房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

第六章房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

第六章房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

第一頁，共八十三頁。【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

1.房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵；2.各類型市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略；3.房地產(chǎn)市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；4.不同類型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第二頁，共八十三頁?！皯?zhàn)略”一詞原本是軍事俗語，意指將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)，是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的謀劃和方略。20世紀(jì)60年代，“戰(zhàn)略”被引入企業(yè)，出現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略。菲利普?科特勒對(duì)出現(xiàn)在企業(yè)中的“戰(zhàn)略”做了非常清楚的描述：“當(dāng)一個(gè)組織搞清楚其目的和目標(biāo)時(shí)，它就知道今后要往何處去。問題是如何通過最好的路線到達(dá)那里。公司需要一個(gè)到達(dá)其目標(biāo)的全盤的、總的計(jì)劃，這就叫戰(zhàn)略?！钡谌?，共八十三頁?？梢?，企業(yè)戰(zhàn)略可以理解為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，是指為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，企業(yè)所制定的長(zhǎng)期性、全局性的行動(dòng)綱領(lǐng)和方案。在房地產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，“戰(zhàn)略”問題首先體現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)商的市場(chǎng)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)中。第四頁，共八十三頁。第一節(jié)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略第五頁，共八十三頁。房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略

即房地產(chǎn)開發(fā)商在房地產(chǎn)市場(chǎng)上為了謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而制定的長(zhǎng)期性、全局性的行動(dòng)綱領(lǐng)和方案，包括密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多樣化發(fā)展戰(zhàn)略三種基本類型，每一種戰(zhàn)略類型又有各自的細(xì)分戰(zhàn)略，如表6-1。第六頁，共八十三頁。通常房地產(chǎn)開發(fā)商選擇市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的一般思路是：首先，選擇密集型發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；其次，選擇一體化發(fā)展戰(zhàn)略，增加某些與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的新業(yè)務(wù)；再次，選擇多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，考慮開發(fā)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)但有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。第七頁，共八十三頁。一、密集型發(fā)展戰(zhàn)略所謂密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是指房地產(chǎn)開發(fā)商在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行深層次開發(fā)，以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，它適用于現(xiàn)有產(chǎn)品或現(xiàn)有市場(chǎng)尚存在營(yíng)銷機(jī)會(huì)的情況。第八頁，共八十三頁。即當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備發(fā)展壯大時(shí)，應(yīng)該首先考慮企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品是否有改進(jìn)的可能，或者是否存在尚未發(fā)掘的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)為基礎(chǔ)，從中挖掘更大的市場(chǎng)潛力。密集型發(fā)展戰(zhàn)略又包括三種類型的細(xì)分戰(zhàn)略。第九頁，共八十三頁。（一）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)開發(fā)商借助在市場(chǎng)上已經(jīng)形成的優(yōu)勢(shì)，積極擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售額，提高其市場(chǎng)占有率。主要可通過降低產(chǎn)品價(jià)格、拓寬銷售渠道、增加廣告宣傳等途徑爭(zhēng)取顧客。第十頁，共八十三頁。通過市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略有可能爭(zhēng)取到以下兩種顧客：①原有顧客，促使原有顧客再次購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客其引過來，轉(zhuǎn)而購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品。第十一頁，共八十三頁。（二）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略就是以現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場(chǎng)，即為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找一些新的、有可能進(jìn)入但還未進(jìn)入的市場(chǎng)。每類房地產(chǎn)產(chǎn)品都有吸引新的消費(fèi)者的潛能，這些消費(fèi)者可能因?yàn)椴涣私庠擃惍a(chǎn)品的功能、或者因?yàn)閮r(jià)格不當(dāng)、或者其他原因等而拒絕購(gòu)買該類產(chǎn)品。此時(shí)，開發(fā)商可以根據(jù)不同情況采取相應(yīng)措施，解決潛在購(gòu)買問題，最終將其轉(zhuǎn)化為新的實(shí)際購(gòu)買者。第十二頁，共八十三頁。例如，前幾年，躍層式住宅對(duì)廣大城市居民來說還只是一個(gè)新事物，購(gòu)買者寥寥無幾，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)其功能、質(zhì)量、定價(jià)等方面知之甚少或持有疑問。開發(fā)商通過樣品展示、廣告宣傳等促銷措施，并在房?jī)r(jià)上給予一定的優(yōu)惠，使廣大消費(fèi)者逐漸對(duì)躍層式住宅有了一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，購(gòu)買者日益增多，擴(kuò)大了市場(chǎng)需求量，也開辟了一個(gè)新的廣闊的房地產(chǎn)市場(chǎng)。第十三頁，共八十三頁。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略主要途徑有：①在當(dāng)前銷售區(qū)域中尋找尚未購(gòu)買此產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者，他們或是由于支付能力的限制，或是產(chǎn)品設(shè)計(jì)與其需求不相符等原因，因而還沒有使用該種產(chǎn)品，但是這類顧客具有購(gòu)買意愿。②增加銷售渠道，如原先采用代理商銷售模式，現(xiàn)在可增加網(wǎng)上銷售模式；③在區(qū)外設(shè)立新的分銷網(wǎng)點(diǎn)，尤其是目標(biāo)客戶群不僅僅限于本地時(shí)，此種途徑被開發(fā)商廣泛采用。第十四頁，共八十三頁。（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略就是房地產(chǎn)開發(fā)商通過挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途或開發(fā)新產(chǎn)品，來擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售額。第十五頁，共八十三頁。拿“爛尾樓”來說，它就像繁華都市里的一道傷疤，影響了城市的整體規(guī)劃布局，還占用了大量的資金，浪費(fèi)了大量的土地，但許多“爛尾樓”開發(fā)較早，基本位于市中心繁華地段，交通便捷，商業(yè)氛圍濃厚，有些甚至成了黃金地段，如今在這些地段上想找到一塊閑置土地已非易事。開發(fā)商若能成功收購(gòu)這類“爛尾樓”，并加以改良或者重新賦予它新的用途，不僅能規(guī)避拍地、設(shè)計(jì)、籌款等麻煩，還可以加快企業(yè)進(jìn)入此類市場(chǎng)的進(jìn)程。第十六頁，共八十三頁。2009年8月SOHO中國(guó)以24.5億元的價(jià)格收購(gòu)了“上海第一爛尾樓”——-上海東海廣場(chǎng)一期。在過去6年里，SOHO中國(guó)做過的12個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目中，有6個(gè)在接手前是空置、爛尾。潘石屹可以稱的上地產(chǎn)界“破爛王”，他在自己的博客中稱“收購(gòu)東海廣場(chǎng)邁出了我們進(jìn)入上海市場(chǎng)的第一步”。第十七頁，共八十三頁。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略主要有兩種實(shí)現(xiàn)途徑：①利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)品；②在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加更多的花色品種或更多的規(guī)格。第十八頁，共八十三頁。從一定意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)是房地產(chǎn)開發(fā)商發(fā)展戰(zhàn)略的核心，因?yàn)閷?duì)企業(yè)來說，市場(chǎng)瞬息萬變，屬于企業(yè)不可控因素，而產(chǎn)品創(chuàng)新卻是企業(yè)可以把控的和企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。第十九頁，共八十三頁。二、一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指房地產(chǎn)開發(fā)商將其基本業(yè)務(wù)范圍向“業(yè)務(wù)鏈”上供和（或）銷領(lǐng)域擴(kuò)展。第二十頁，共八十三頁。開發(fā)商實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，可以使企業(yè)對(duì)“業(yè)務(wù)鏈”上供、產(chǎn)、銷進(jìn)行自我獨(dú)立控制，借此可建立起較為穩(wěn)定的營(yíng)銷環(huán)境。但企業(yè)實(shí)施一體化戰(zhàn)略后，為了達(dá)到同樣的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入量，需要占用更多的資金和精力。因此，該戰(zhàn)略往往是在企業(yè)財(cái)力較為富裕時(shí)，或者“業(yè)務(wù)鏈”上供（或銷）對(duì)該企業(yè)營(yíng)銷有較大影響的情況下才考慮采用。第二十一頁，共八十三頁。根據(jù)在“業(yè)務(wù)鏈”上延伸方向的不同，可將一體化戰(zhàn)略分為后向一體化、水平一體化和前向一體化三種類型，如圖6-1所示。第二十二頁，共八十三頁。（一）后向一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略就是通過收購(gòu)或兼并建筑材料供應(yīng)商，形成可靠的建筑材料供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供、產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的實(shí)施，可使房地產(chǎn)開發(fā)商對(duì)生產(chǎn)過程所需建筑材料的成本、質(zhì)量和供應(yīng)情況等進(jìn)行有效控制，從而保證了生產(chǎn)活動(dòng)正常、穩(wěn)定地進(jìn)行。第二十三頁，共八十三頁。（二）前向一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略，就是通過收購(gòu)或兼并代理商，或自設(shè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，達(dá)到擁有或控制分銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的目的。該戰(zhàn)略的實(shí)施，使房地產(chǎn)開發(fā)商能夠控制分銷系統(tǒng)，有利于更好地掌握市場(chǎng)信息和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品，使其更加符合目標(biāo)消費(fèi)者的需求。第二十四頁，共八十三頁。（三）水平一體化

房地產(chǎn)開發(fā)商實(shí)施水平一體化戰(zhàn)略，就是通過收購(gòu)或兼并同類型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者與同類型企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)等方式，以獲得更大的發(fā)展空間。該戰(zhàn)略的實(shí)施，可以使房地產(chǎn)開發(fā)商迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增加產(chǎn)品品種和產(chǎn)品銷售額，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高市場(chǎng)占有率。第二十五頁，共八十三頁。三、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，就是房地產(chǎn)開發(fā)商涉足目前所未涉足的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或其他業(yè)務(wù)范圍，即企業(yè)采取跨行業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)的財(cái)力富裕，但是在目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域又沒有更多或更好的發(fā)展機(jī)會(huì)；或者如果在目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)過于集中，可考慮采取多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。第二十六頁，共八十三頁。（一）同心多樣化所謂同心多樣化，是指房地產(chǎn)開發(fā)商基于現(xiàn)有的技術(shù)、特長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)，不斷向外拓展業(yè)務(wù)范圍。如某房地產(chǎn)開發(fā)商原來專營(yíng)民用住宅，現(xiàn)在參與工業(yè)用房和商業(yè)用房的開發(fā)經(jīng)營(yíng)，此即為同心多樣化戰(zhàn)略。第二十七頁，共八十三頁。（二）水平多樣化所謂水平多樣化，就是房地產(chǎn)開發(fā)商發(fā)展與現(xiàn)有技術(shù)或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)無多少關(guān)聯(lián)，但在市場(chǎng)和分銷渠道上具有相同性的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。如某房地產(chǎn)開發(fā)商在開發(fā)經(jīng)營(yíng)民用住宅的同時(shí)，又開展室內(nèi)裝修業(yè)務(wù)，就屬于水平多樣化的做法。第二十八頁，共八十三頁。（三）集團(tuán)多樣化集團(tuán)多樣化，又稱為復(fù)合多樣化，是指房地產(chǎn)開發(fā)商將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的范圍擴(kuò)展到與現(xiàn)有市場(chǎng)、現(xiàn)有技術(shù)和現(xiàn)有分銷渠道完全無關(guān)的其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中去。如某房地產(chǎn)開發(fā)商在經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，又經(jīng)營(yíng)家用電器、家具或從事其他商貿(mào)活動(dòng)等。第二十九頁，共八十三頁。值得注意的是：實(shí)施集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略，正如“不把雞蛋放進(jìn)同一個(gè)籃子里”，擴(kuò)大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，也在某種程度上分散了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但集團(tuán)多樣化是一把典型的“雙刃劍”，在分散原有風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，另一種風(fēng)險(xiǎn)卻產(chǎn)生了：企業(yè)要觸及過去從未接觸過的領(lǐng)域，一切要重新開始，“各行如隔山”，實(shí)施難度顯然要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩種多樣化戰(zhàn)略。第三十頁，共八十三頁。案例：大連萬達(dá)集團(tuán)

大連萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，經(jīng)過20年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)已成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。萬達(dá)集團(tuán)的目標(biāo)是到2010年，企業(yè)資產(chǎn)超過600億元，年銷售額超過400億元，年利潤(rùn)超過60億元，年納稅超過30億元，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的龍頭企業(yè)。已經(jīng)建成北京、上海、寧波、長(zhǎng)春、青島、濟(jì)南、南京、南昌、長(zhǎng)沙、天津、沈陽、南寧、武漢、哈爾濱和大連15個(gè)購(gòu)物中心，在建7個(gè)。第三十一頁，共八十三頁。首度廣廈獎(jiǎng)萬達(dá)三折桂

由國(guó)家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)主辦的首屆廣廈獎(jiǎng)評(píng)選2008年3月21日在北京落下帷幕，大連萬達(dá)集團(tuán)在全國(guó)的3個(gè)項(xiàng)目獲得該獎(jiǎng)，成為中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)獲獎(jiǎng)項(xiàng)目最多的企業(yè)之一，萬達(dá)的獲獎(jiǎng)項(xiàng)目中北京萬達(dá)廣場(chǎng)、武漢萬達(dá)廣場(chǎng)是商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，大連萬達(dá)華府是住宅地產(chǎn)項(xiàng)目。首屆廣廈獎(jiǎng)入圍項(xiàng)目?jī)H109個(gè)，其中廉租房項(xiàng)目2個(gè)，經(jīng)濟(jì)適用房項(xiàng)目8個(gè)，商業(yè)地產(chǎn)類項(xiàng)目7個(gè)，其他住宅類項(xiàng)目92個(gè)。

第三十二頁，共八十三頁。第三十三頁，共八十三頁。萬達(dá)集團(tuán)獲評(píng)中國(guó)房地產(chǎn)

綜合實(shí)力前十名

3月29日上午，2008年中國(guó)房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)研究報(bào)告在釣魚臺(tái)國(guó)賓館隆重發(fā)布，來自全國(guó)各地的名企囊括了各大榜單。萬達(dá)集團(tuán)獲評(píng)中國(guó)房地產(chǎn)綜合實(shí)力前十名、規(guī)模性前十名及年度社會(huì)責(zé)任感企業(yè)。第三十四頁，共八十三頁。第三十五頁，共八十三頁。王健林，中共黨員，高級(jí)工程師，現(xiàn)任大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)兼總裁。1954年生，1970年15歲到沈陽軍區(qū)服兵役，28歲被任命為正團(tuán)職干部，1986年遼寧大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入大連市西崗區(qū)人民政府任辦公室主任。1989年涉足住宅地產(chǎn)。1993年3月起任大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)兼總裁。并當(dāng)選全國(guó)人大代表、政協(xié)委員。

王健林簡(jiǎn)介第三十六頁，共八十三頁。寧波萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)

第三十七頁，共八十三頁。第三十八頁，共八十三頁。

寧波萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)位于寧波市鄞州中心區(qū)，是寧波新的商業(yè)中心，是寧波迄今為止投資額最大、占地面積最大、停車位最多的商業(yè)項(xiàng)目，是寧波萬達(dá)廣場(chǎng)這個(gè)大型城市綜合體的主要組成部分。寧波萬達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目總占地面積21萬平方米，總建筑面積55萬平方米，其中商業(yè)廣場(chǎng)面積27萬平方米，引入沃爾瑪、百安居、HOLA特力屋、喜百度、蘇寧電器、石浦酒樓、神采飛揚(yáng)電玩城、大歌星KTV、萬達(dá)國(guó)際影城、銀泰百貨等11家主力店和近二百家中小型商家，包括有百貨、超市、餐飲、娛樂、建材、家具家居等業(yè)態(tài)，是寧波市最大的一站式購(gòu)物休閑中心。將為社會(huì)新增近萬就業(yè)機(jī)會(huì)，每年貢獻(xiàn)超億元的稅收。

2006年12月22日寧波萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)開業(yè)，并舉行了隆重的開業(yè)典禮。

第三十九頁，共八十三頁。

寧波萬達(dá)廣場(chǎng)是萬達(dá)集團(tuán)在長(zhǎng)三角腹地的旗艦項(xiàng)目，是萬達(dá)集團(tuán)城市綜合體的經(jīng)典之作，同時(shí)也是寧波歷史上最大投資額、最大占地面積、最多停車位的商業(yè)項(xiàng)目。項(xiàng)目位于寧波鄞州區(qū)，總投資超過30億元，商業(yè)部分由7棟單體建筑及連接主體部分的2層商業(yè)步行街構(gòu)成。此外，這個(gè)城市綜合體還包括一個(gè)白金五星級(jí)酒店，高度150米的5A級(jí)高檔寫字樓、高級(jí)公寓等設(shè)施。寧波萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)是這個(gè)城市綜合體的靈魂。寧波萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)由世界著名商業(yè)設(shè)計(jì)專家——澳大利亞拜肯集團(tuán)設(shè)計(jì)。同月內(nèi)還上海萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)、北京萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)二個(gè)大型購(gòu)物中心開業(yè)，這三個(gè)項(xiàng)目形成的自有商業(yè)面積已超過70萬平方米，年租金收入達(dá)8億元。第四十頁，共八十三頁。第四十一頁，共八十三頁。第二節(jié)房地產(chǎn)市場(chǎng)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第四十二頁，共八十三頁。1980年，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中是這樣描述競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的：“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)采取進(jìn)攻或防御性活動(dòng)，在行業(yè)內(nèi)建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，從而為公司贏得超常的投資收益。”第四十三頁，共八十三頁。

他將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略劃分為三種基本類型，即:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（又稱別具一格戰(zhàn)略）專一化戰(zhàn)略（又稱集中一點(diǎn)戰(zhàn)略）第四十四頁，共八十三頁。一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

所謂總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等領(lǐng)域最大限度地降低成本，從而以成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。第四十五頁，共八十三頁。該戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過降低產(chǎn)品成本使其低于行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，從而獲得成本上的優(yōu)勢(shì)，這樣，盡管存在著激烈競(jìng)爭(zhēng)，但處在低成本情況下的企業(yè)仍然可以獲得行業(yè)內(nèi)平均水平以上的利潤(rùn)。第四十六頁，共八十三頁。實(shí)踐過程中，房地產(chǎn)開發(fā)全過程的每個(gè)環(huán)節(jié)均可作為實(shí)施低成本的切入點(diǎn)，例如可通過擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模降低成本，還可通過降低設(shè)計(jì)成本、工藝成本、采購(gòu)成本、資金運(yùn)用成本、銷售成本等使產(chǎn)品成本降低。第四十七頁，共八十三頁。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該是一種價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第四十八頁，共八十三頁。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺陷首先，成本不能無限度地降低，否則會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。其次，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，消費(fèi)觀念的改變，促使各個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商不斷創(chuàng)新，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，倘若本企業(yè)無視這種變化，只是一味地將注意力集中在降低成本上，那么有可能使開發(fā)出的產(chǎn)品因不能滿足市場(chǎng)需求而滯銷。第四十九頁，共八十三頁。第三，建筑材料、人工費(fèi)等成本的上漲，會(huì)使成本優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。第四，房地產(chǎn)產(chǎn)品是極易被模仿的產(chǎn)品，本企業(yè)的低成本技術(shù)很容易被其它企業(yè)學(xué)習(xí)和掌握。第五十頁，共八十三頁。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，又稱別具一格戰(zhàn)略，是指企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其它企業(yè)，在全行業(yè)樹立起別具一格的特色，從而在競(jìng)爭(zhēng)獲取有利地位。第五十一頁，共八十三頁。對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商來說，這種別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，可以通過開發(fā)出與眾不同的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)，即在開發(fā)區(qū)位、產(chǎn)品性能、設(shè)計(jì)、質(zhì)量及服務(wù)、良好的品牌形象等內(nèi)在因素方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異；或者通過充分利用定價(jià)、銷售渠道、促銷手段等外在因素方面的不同與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異化。第五十二頁，共八十三頁。與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所不同的是，差異化戰(zhàn)略是非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的一種主要形式，也是房地產(chǎn)開發(fā)商保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。第五十三頁，共八十三頁。實(shí)現(xiàn)差異化的風(fēng)險(xiǎn)首先，差異化可能不被消費(fèi)者認(rèn)可，尤其當(dāng)消費(fèi)者需要的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就可能極易擊敗差異化戰(zhàn)略。其次，差異化有可能導(dǎo)致市場(chǎng)占有率的喪失。該戰(zhàn)略的實(shí)施，可能使產(chǎn)品的成本加大，這樣一來，就要失去部分對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者，所以推行這一戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)占有率相矛盾。第三，差異化有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速模仿。第五十四頁，共八十三頁。因此，房地產(chǎn)開發(fā)商只有在競(jìng)爭(zhēng)者難以迅速或廉價(jià)模仿的獨(dú)特性上實(shí)施差異化時(shí)，采取這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方能取得成功。第五十五頁，共八十三頁。三、專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略，又稱聚焦戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)將經(jīng)營(yíng)范圍集中于某個(gè)特殊的消費(fèi)群體、某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。即集中所有資源為某一特殊的市場(chǎng)提供服務(wù)結(jié)果是通過滿足特殊市場(chǎng)的需求實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在服務(wù)過程中實(shí)現(xiàn)了低成本，甚至二者兼得，所以專一化戰(zhàn)略往往是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略在某特殊市場(chǎng)內(nèi)的體現(xiàn)。

第五十六頁，共八十三頁。在房地產(chǎn)市場(chǎng)上，專一化戰(zhàn)略可體現(xiàn)在產(chǎn)品專一化和區(qū)域?qū)Ｒ换瘍蓚€(gè)方面。在產(chǎn)品專一化方面，萬科最為成功地實(shí)施了該戰(zhàn)略。經(jīng)過十余年調(diào)整，萬科成為一家專做房地產(chǎn)的企業(yè)，并被譽(yù)為“中國(guó)房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者”。第五十七頁，共八十三頁?！鹃喿x案例6-1】?jī)煞N戰(zhàn)略兩種命運(yùn)萬科和金田這個(gè)例子告訴我們，企業(yè)走多樣化的道路不一定能成功，而走專業(yè)化的道路勝算可能會(huì)更大一些。正如諾基亞總裁約瑪?奧利拉所說的那樣：“一個(gè)企業(yè)不可能在方方面面都領(lǐng)先，因此，你必須學(xué)會(huì)專注?！敝Z基亞與摩托羅拉、愛立信相比，實(shí)力并不占優(yōu)勢(shì)，而諾基亞能后來居上，短短6年內(nèi)就在手機(jī)生產(chǎn)上超過兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很重要的一點(diǎn)就是，諾基亞的戰(zhàn)線相對(duì)較短，走專業(yè)化道路。第五十八頁，共八十三頁。在區(qū)域?qū)Ｒ换矫?，根?jù)中國(guó)房地產(chǎn)TOP10研究組對(duì)2005年中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)百?gòu)?qiáng)之星企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是專注于特定區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)的開發(fā)，并成為區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)的領(lǐng)先者。福建正榮、河南蠢苑、廣西東方航洋、天地源等區(qū)域性房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，立足于本區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)的開發(fā)優(yōu)勢(shì)，形成區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，它們的銷售額分別占本地市場(chǎng)占有率的3％～5％，占據(jù)了區(qū)域市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。第五十九頁，共八十三頁。第三節(jié)不同類型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第六十頁，共八十三頁。一般來說，任何開發(fā)商的市場(chǎng)角色不外乎四種類型，即市場(chǎng)領(lǐng)先者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者。角色不同，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略存在較大差別第六十一頁，共八十三頁。一、房地產(chǎn)市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇房地產(chǎn)市場(chǎng)領(lǐng)先者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上，市場(chǎng)占有率最高的房地產(chǎn)開發(fā)商，它經(jīng)常在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品引入、營(yíng)銷覆蓋率及促銷密集度上領(lǐng)先于其他開發(fā)商。第六十二頁，共八十三頁。由于房地產(chǎn)市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位是在競(jìng)爭(zhēng)中形成的，這種地位并不是一成不變的，隨時(shí)有被其他競(jìng)爭(zhēng)者取代的危險(xiǎn)，所以為保持市場(chǎng)第一的地位，領(lǐng)先者必須時(shí)刻保持警惕，并采取強(qiáng)有力的措施。措施如下：第六十三頁，共八十三頁。（一）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量當(dāng)某類房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求總量擴(kuò)大時(shí)，受益最大的是處于該類產(chǎn)品領(lǐng)先者地位的開發(fā)商。道理顯而易見，因?yàn)轭I(lǐng)先者所占的市場(chǎng)占有率最高，所以新增市場(chǎng)需求的相當(dāng)部分屬于該類企業(yè)。通常，開發(fā)商可以通過實(shí)施密集型發(fā)展戰(zhàn)略來達(dá)到這一目的。第六十四頁，共八十三頁。（二）保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率領(lǐng)先者在努力擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量的同時(shí)，還必須時(shí)刻保護(hù)好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，防范競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的挑戰(zhàn)、攻擊和對(duì)本企業(yè)市場(chǎng)占有率的侵蝕。第六十五頁，共八十三頁。保護(hù)市場(chǎng)占有率最根本的辦法還在于企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)新產(chǎn)品、降低產(chǎn)品成本、開辟新的銷售渠道、樹立起良好的品牌形象，從而使自己真正處于領(lǐng)先者地位。此外，軍事上的防御戰(zhàn)略也可運(yùn)用到這里。領(lǐng)先者常采用以下六種防御戰(zhàn)略：

第六十六頁，共八十三頁。1．陣地防御即企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)范圍內(nèi)，利用企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力，構(gòu)筑起一個(gè)牢固的防御工事，防止競(jìng)爭(zhēng)者入侵。這種戰(zhàn)略被認(rèn)為是一種消極、被動(dòng)的防御戰(zhàn)略，在短期內(nèi)和特定市場(chǎng)范圍內(nèi)是有效的。第六十七頁，共八十三頁。例如，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛以不同方式調(diào)整價(jià)格時(shí)，處于領(lǐng)先者地位的可以憑借品牌、信譽(yù)、服務(wù)、質(zhì)量等方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，仍以不變的價(jià)格固守市場(chǎng)。第六十八頁，共八十三頁。2．側(cè)翼防御

側(cè)翼，可理解為企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或次要業(yè)務(wù)。側(cè)翼防御，就是企業(yè)通過治理薄弱環(huán)節(jié)來預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而入，或者建立一些次要業(yè)務(wù)作為防御的前沿陣地。進(jìn)攻者在發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)，往往是以被攻擊者的薄弱環(huán)節(jié)作為突破點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中都可能存在這樣或那樣的薄弱環(huán)節(jié)：或營(yíng)銷策劃方案存在缺陷，或產(chǎn)品存在質(zhì)量缺陷，或銷售力量不足，或價(jià)格過高過低，或宣傳不到位等等。這些薄弱環(huán)節(jié)往往決定了營(yíng)銷的成敗，加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的防御，將有效地保護(hù)原有市場(chǎng)，這也正是“木桶原理”所揭示的道理。第六十九頁，共八十三頁。3．以攻為守這是一種“先發(fā)制人”的防御戰(zhàn)略，即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來攻擊之前，就利用對(duì)方的弱點(diǎn)，主動(dòng)出擊。以攻為守的戰(zhàn)略思想非常明確：進(jìn)攻是最好的防御，先下手為強(qiáng)。第七十頁，共八十三頁。例如，某大型房地產(chǎn)公司是某地區(qū)高檔寫字樓的領(lǐng)先者，當(dāng)獲悉競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)有意進(jìn)軍本細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，它通過廣告、公共事件等方式宣傳：公司未來五年戰(zhàn)略重點(diǎn)依然是高檔寫字樓市場(chǎng)，并且已在考慮降低產(chǎn)品的價(jià)格，希望借此消息在心理上威嚇競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，使其不敢冒然進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域。不過，這種“虛張聲勢(shì)”的做法有如“狼來了”，只能偶爾為之。第七十一頁，共八十三頁。4．反擊式防御

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無視領(lǐng)先者的地位而對(duì)其發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)，領(lǐng)先者采取的反擊措施。第七十二頁，共八十三頁。例如，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)促銷或者進(jìn)入領(lǐng)先者的銷售領(lǐng)域時(shí)，若領(lǐng)先者不采取措施進(jìn)行反擊，它的市場(chǎng)份額可能很快失去，或者雖然暫時(shí)丟失不多，但將來反攻很難，因此現(xiàn)在必須進(jìn)行反擊。反擊的方式可以是正面回?fù)鬧1]，可以是側(cè)翼反擊[2]，還可以是鉗形反擊。

[1]

對(duì)方降價(jià)，你的降價(jià)幅度更大[2]

抓住對(duì)方的弱點(diǎn)進(jìn)行攻擊第七十三頁，共八十三頁。鉗形反擊這個(gè)例子說的是霍爾布某因公司（簡(jiǎn)稱霍公司）對(duì)付沃爾夫施密特公司（簡(jiǎn)稱沃公司）進(jìn)攻所進(jìn)行的防御。20世紀(jì)60年代，沃公司對(duì)霍公司的斯米羅夫伏特加酒展開進(jìn)攻，宣布它的伏特加酒與斯米羅夫酒質(zhì)量相同而每瓶定價(jià)少1美元?；艄镜姆磻?yīng)是將斯米羅夫酒的價(jià)格提高1美元，并增加了兩個(gè)其它品牌，其中一個(gè)品牌以同樣價(jià)格與沃公司相對(duì)抗，另一個(gè)則以較低的價(jià)格做側(cè)翼進(jìn)攻，從而有效地保衛(wèi)了斯米羅夫酒的市場(chǎng)地位。第七十四頁，共八十三頁。5．運(yùn)動(dòng)防御運(yùn)動(dòng)防御是指領(lǐng)先者在積極防守現(xiàn)有市場(chǎng)的同時(shí)，還將經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到新的領(lǐng)域中去。這樣做實(shí)際上是未雨綢繆，可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地，同時(shí)也為今后的競(jìng)爭(zhēng)做好前期的鋪墊。運(yùn)動(dòng)防御可通過市場(chǎng)擴(kuò)