金海灣-中國民營企業(yè)診斷評價體系框架

金海灣-中國民營企業(yè)診斷評價體系框架第一頁，共55頁。目錄前言一、法人治理P7二、戰(zhàn)略定位P12三、組織流程P19四、財務(wù)評價P22五、外部環(huán)境P39團隊簡介特別聲明：本課件為深圳市金海灣企業(yè)管理咨詢有限公司獨立研發(fā)制作，相關(guān)案例均為本公司實際操作項目本課件僅供公司內(nèi)部人員和服務(wù)客戶培訓(xùn)使用，未經(jīng)授權(quán)，其他任何個人或機構(gòu)均不得擅自使用第二頁，共55頁。一、法人治理1.1法人治理的基本概念1.2法人治理的國際比較1.3法人治理的改良方式1.4某彩印集團案例第三頁，共55頁。股東會董事會監(jiān)事會執(zhí)行機構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)信任托管代理委托信任托管監(jiān)督監(jiān)督法人治理結(jié)構(gòu)由股東會、董事會和監(jiān)事會構(gòu)成，但執(zhí)行機構(gòu)不可忽視，其本質(zhì)是決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)與執(zhí)行權(quán)的“三權(quán)分立、相互制衡”沒有股份制的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)就不可能有法人治理結(jié)構(gòu)家族企業(yè)如同國營企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)封閉，不存在法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1.1法人治理的基本概念法人治理就是關(guān)于公司這一法人組織是如何治理、管控的第四頁，共55頁。國別

資本結(jié)構(gòu)監(jiān)事會董事會執(zhí)行機構(gòu)總體特點美國

證券市場發(fā)達股權(quán)高度分散基金持股較多無；董事會下設(shè)審計委員會設(shè)附屬委員會：執(zhí)行、審計、人事考核、公關(guān)和財務(wù)等；有獨立董事制度與董事會重疊：首席執(zhí)行官（CEO）為執(zhí)行委員會首腦，多由董事長兼任效率至上重激勵；決策、監(jiān)控和執(zhí)行“三合一”德國銀行持股比例高；企業(yè)交叉持股；證券市場不發(fā)達合議制，并負責聘任、考核董事又稱管理委員會（理事會），為業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)；無獨立董事制度地位不重要；董事長不得是現(xiàn)任總裁，多由退任總裁出任安全第一重監(jiān)控；決策與執(zhí)行重疊日本證券市場發(fā)達企業(yè)交叉持股銀行影響力大獨立監(jiān)察人制度內(nèi)部董事為主無獨立董事制度業(yè)務(wù)執(zhí)行與決策機構(gòu)—常務(wù)委員會，掌握企業(yè)控制權(quán)，提名董事會成員決策與執(zhí)行重疊；重奉獻中國證券市場管制多；國企“一股獨大”；禁止銀行持股合議制；職責不清、不對稱上市公司有獨立董事制度，且要求設(shè)附屬委員會地位由公司法規(guī)定；國企多內(nèi)部人控制，民企經(jīng)理人空間小三權(quán)分離難操作；漏洞百出“大雜匯”1.2法人治理的國際比較不同國家的法人治理結(jié)構(gòu)各有千秋第五頁，共55頁。1.3法人治理的改良方式優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)充實董事會強化監(jiān)事會規(guī)范經(jīng)理人決策風險是最大的風險決策資源是最稀缺的資源應(yīng)逐步設(shè)立各專業(yè)委員會含董事、高管和外部專家“一股獨大”風險大“平分秋色”效率低“三足鼎立”最微妙“天女散花”無責任——保留相對大股東激勵與約束相平衡建立經(jīng)理人道德信用體系明確經(jīng)理向董事會負責內(nèi)部培養(yǎng)提拔為主一是提升其地位二是賦予實際監(jiān)控權(quán)三是要有“腿”如直接領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)審部沒有盡職的董事會，就不會有盡職的經(jīng)理人第六頁，共55頁。名稱構(gòu)成主要問題股東會5名股東，其中前兩名大股東持股極為接近，合計持股比例約88%，占絕對控股地位股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于“生態(tài)平衡”，相互制約上缺乏彈性空間監(jiān)事會3名監(jiān)事：生產(chǎn)調(diào)度（副經(jīng)理）1人、融資經(jīng)理（副經(jīng)理）1人、某卷煙廠1人僅為應(yīng)付上市要求而設(shè)立，并沒有賦予和承擔相應(yīng)職能，對企業(yè)經(jīng)濟、財務(wù)活動的監(jiān)控仍依靠傳統(tǒng)手段（現(xiàn)場“抓問題”）董事會9名董事：以股東身份出任者3人，經(jīng)理人員3人，另有3位獨立董事董事會每周一次例會成了“碰頭會”，集團戰(zhàn)略層面的討論、溝通不多；部分董事或不參與決策活動，或決策能力有限，導(dǎo)致決策資源不足；獨立董事均為外部專家或知名人士，精力受限，難以發(fā)揮實質(zhì)性作用執(zhí)行機構(gòu)總經(jīng)理由副董事長兼任，董事兼常務(wù)副總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理3人（分管營銷、財務(wù)、生產(chǎn)和技術(shù)），行政、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)和柔印各設(shè)總監(jiān)1人大量股東、董事身兼高管職位，決策與執(zhí)行不分，不僅弱化了決策職能，而且影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運作（事事等老板“拍板”）；層級明顯過多1.4某彩印集團案例“四會合一”是民營企業(yè)常見的原始混沌狀態(tài)第七頁，共55頁。二、戰(zhàn)略定位2.1戰(zhàn)略定位的重要意義2.2戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略管理2.3競爭地位分類方法2.4行業(yè)關(guān)鍵成功因素2.5某家私集團案例第八頁，共55頁。2.1戰(zhàn)略定位的重要意義

金海灣學派——對企業(yè)所處的外部環(huán)境、市場地位和資源動員、開發(fā)與利用能力作出正確判斷，強化企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，建立戰(zhàn)略管理的必要基礎(chǔ)。定位分析定量分析定性分析你是干什么的？你算老幾？你能干什么？你不能干什么？戰(zhàn)略成敗在定位企業(yè)成敗在戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略定位就猶如沒有航標第九頁，共55頁。分析工具：五力模型、GE和通用矩陣關(guān)鍵點：資源配置、核心競爭力在產(chǎn)業(yè)間移植舉例：GE做不到行業(yè)前兩名就退出分析工具：競爭理論，核心競爭力，企業(yè)價值鏈關(guān)鍵點：行業(yè)地位與競爭策略舉例：日本企業(yè)不做領(lǐng)先者，英特爾只做芯片產(chǎn)業(yè)定位競爭定位戰(zhàn)略定位有不同的分析層次商業(yè)定位分析工具：產(chǎn)業(yè)價值鏈制造商/流通商、提供商/運營商、設(shè)備商/集成商---關(guān)鍵點：關(guān)鍵成功因素舉例：華為永遠不做通信運營商做什么產(chǎn)業(yè)？進什么領(lǐng)域？采取何種商業(yè)形態(tài)？如何取得競爭優(yōu)勢？

公司級定位

業(yè)務(wù)級定位

職能級定位定位三層次公司級定位第十頁，共55頁。

以資本運作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，成為有世界級影響力的戰(zhàn)略投資公司。誤導(dǎo)性的戰(zhàn)略定位我們希望在遍及全球的所有顧客細分市場上，成為個人計算機和個人計算機服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商。我們計劃通過在開發(fā)新產(chǎn)品、競爭性定價、控制成本、支持顧客和擴大分銷等方面引導(dǎo)這個行業(yè)，實現(xiàn)這一目標。德?。憾ㄎ贿^寬（2003年）康柏：定位過窄（1993年）土崩瓦解被惠普合并第十一頁，共55頁。2.2戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略調(diào)整

你準備采取什么樣的競爭策略？如何對內(nèi)外部資源進行戰(zhàn)略整合？如何強化自身核心競爭力？你是誰？你是干什么的？你算老幾？有何競爭優(yōu)勢？你的競爭對手如何？你希望成為什么樣的公司？企業(yè)文化（價值理念）如何？企業(yè)要達到什么樣的戰(zhàn)略目標？是否要檢討定位與愿景？戰(zhàn)略實施（階段性）效果如何？是否達到既定或合理目標？資源投入產(chǎn)出率如何？是否可持續(xù)發(fā)展？大小企業(yè)均須有定位，大企業(yè)必須有愿景第十二頁，共55頁。2.3競爭地位分類方法排序行業(yè)地位市場占有率行業(yè)作用實例說明1壟斷地位50%以上定游戲規(guī)則中國電信在國內(nèi)固話市場格蘭士在國際微波爐市場2主導(dǎo)地位30—49%定產(chǎn)品價格中石化、中石油3領(lǐng)先地位第一位（15%以上）定行業(yè)趨勢美國的IBM中國的海爾4優(yōu)勢地位第一梯隊（8%以上）定行業(yè)格局一汽、二汽、上汽、廣本和長安汽車等5維持地位二流企業(yè)定競爭烈度神舟電腦、七喜電腦6掙扎地位不入流定行業(yè)生態(tài)小印刷廠、小五金廠在國內(nèi)原油市場上，中石化和中石油分別占22%和67%；在成品油市場上分別占31%和12%。2003年，中石油業(yè)績暴漲187%（被視為全球第六大石油公司），中石化勁升155%競爭地位首先表現(xiàn)為、但不完全等同于市場份額第十三頁，共55頁。2.4行業(yè)關(guān)鍵成功因素五大汽車商關(guān)鍵成功因素分析（不加權(quán)評分）——麥肯錫公司關(guān)鍵成功因素通用福特戴姆勒—克萊斯勒豐田大眾制造能力108654質(zhì)量879106技術(shù)能力96587相對成本地位77889分銷能力85779新產(chǎn)品開發(fā)能力98668財務(wù)資源107887聲譽與形象877106客戶服務(wù)能力68799不加權(quán)評分總和7563637165最后得分排序14423只看市場份額或銷售額是有問題的第十四頁，共55頁。五大汽車商關(guān)鍵成功因素分析（加權(quán)評分）——麥肯錫公司關(guān)鍵成功因素權(quán)重通用福特戴姆勒—克萊斯勒豐田大眾制造能力20%21.61.210.8質(zhì)量10%0.80.70.910.6技術(shù)能力5%0.450.30.250.40.35相對成本地位20%1.41.41.61.61.8分銷能力5%0.40.250.350.350.45新產(chǎn)品開發(fā)能力10%0.90.80.60.60.8財務(wù)資源5%0.50.350.40.40.35聲譽與形象5%0.80.70.710.6客戶服務(wù)能力15%0.91.21.051.351.35加權(quán)評分總和100%8.157.37.057.77.1最后得分排序13524各項指標的權(quán)重應(yīng)有所不同第十五頁，共55頁。主要特征關(guān)鍵成功因素代表企業(yè)加工商沒有品牌或貼牌生產(chǎn)，無獨立的銷售渠道（依靠定貨）物料采購及生產(chǎn)成本控制，工藝技術(shù)改進，品質(zhì)保證，規(guī)?；圃焐套杂衅放啤⒆援a(chǎn)自銷（前店后廠）；銷售渠道有零售（自營）及批發(fā)（分銷）兩類商業(yè)及產(chǎn)品品牌建設(shè)，產(chǎn)品設(shè)計，渠道管理大豪興利提供商自產(chǎn)產(chǎn)品占相當比重，外協(xié)采購為輔；銷售方式在海外市場為批發(fā)（貿(mào)易商），國內(nèi)市場主要是分銷，還有適當?shù)牧闶郏o連鎖）商業(yè)及產(chǎn)品品牌建設(shè)，渠道管理，自產(chǎn)產(chǎn)品占相當比重，外協(xié)采購有一定規(guī)模優(yōu)勢，產(chǎn)品性價比突出花為媒零售商有商業(yè)品牌而無產(chǎn)品品牌（貨品主要外購）；單一網(wǎng)點的傳統(tǒng)零售商逐步消亡，連鎖賣場占主流貨品選擇，采購、配送及管理成本控制，商業(yè)品牌建設(shè)，信息化管理，資金/資本運作能力廈門莊氏金海馬攤位商通過物業(yè)經(jīng)營和管理，為廠商提供統(tǒng)一的交易場所；深化統(tǒng)一服務(wù)層次,出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)前向移動的趨勢商業(yè)品牌建設(shè)，品質(zhì)保證，地產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)經(jīng)營，規(guī)模效應(yīng)，信息化管理能力（連鎖化經(jīng)營）吉盛偉邦好百年集成商通過設(shè)計、零售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)（兩個端點），而拉動、整合整個行業(yè)價值鏈產(chǎn)品設(shè)計，廠商控制力，集團采購，連鎖經(jīng)營，資金/資本運作能力宜家家居生產(chǎn)商流通商產(chǎn)品品牌漸弱，商業(yè)品牌漸強，最終合一3．5某家私集團案例要定位必須先提煉行業(yè)的商業(yè)形態(tài)第十六頁，共55頁。有待實踐檢驗的定位抉擇定位層次范疇區(qū)域定位國內(nèi)/國際/業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)定位家具/家私/家居商業(yè)定位制造商/提供商/流通商/集成商競爭定位壟斷/主導(dǎo)/領(lǐng)先/優(yōu)勢/跟隨/掙扎產(chǎn)品定位高檔/中檔/低檔業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的家私產(chǎn)品提供商第十七頁，共55頁。三、組織流程3.1主要組織模式3.2價值鏈分析3.3價值鏈應(yīng)用3.4某石材集團案例第十八頁，共55頁。組織模式直線職能制事業(yè)部制控股制產(chǎn)生時代19世紀末、20世紀初20世紀20年代20世紀五六十年代適用范疇中小型企業(yè)大型專業(yè)化公司多元化集團公司使用環(huán)境單一產(chǎn)品或項目市場環(huán)境供不應(yīng)求多元化產(chǎn)品或業(yè)務(wù)市場環(huán)境供過于求多元化業(yè)務(wù)/產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)市場環(huán)境壟斷競爭主要特點“軍隊式”管理，企業(yè)最高層集經(jīng)營決策、生產(chǎn)指揮于一身，高度集權(quán)，下屬單位沒有經(jīng)營自主權(quán)按產(chǎn)品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務(wù)單元，獨立核算，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署指導(dǎo)下自主經(jīng)營設(shè)立若干（控股）子公司和參股企業(yè)，母公司靠控股權(quán)進行管控，分為”單純性“和”混合型“兩種主要優(yōu)勢命令統(tǒng)一，運行高效，便于資源高度集中配置下屬單位自主權(quán)加大，高層領(lǐng)導(dǎo)得以考慮戰(zhàn)略問題，集權(quán)與分權(quán)有機統(tǒng)一便于不同產(chǎn)業(yè)或市場領(lǐng)域進出、風險規(guī)避和控制更多的資源主要弊端業(yè)務(wù)單位沒有積極性，市場反映遲鈍，“大企業(yè)病”蔓延，高層陷入具體事務(wù)，無力于戰(zhàn)略決策各事業(yè)部本位主義傾向，最終經(jīng)營風險無法回避母公司有可能對子公司“失控”，過度多元化放大經(jīng)營風險關(guān)鍵因素組織變革組織變革+戰(zhàn)略管理組織變革+戰(zhàn)略管理+企業(yè)文化3.1主要組織模式三種組織模式的適用基礎(chǔ)不同第十九頁，共55頁。3.2價值鏈分析資源代表企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的投入投入或占用資源可分為三類信息資源財金資源人力資源主要活動：直接創(chuàng)造價值以使資源增殖的活動，業(yè)務(wù)單位即資源使用、利用單位輔助活動：為創(chuàng)造價值提供資源配置服務(wù)的活動，職能部門即資源配置與綜合開發(fā)部門無形資產(chǎn)：專利技術(shù)、商譽、網(wǎng)絡(luò)人力資源支持財金資源支持信息資源支持產(chǎn)品設(shè)計材料采購生產(chǎn)制造售后服務(wù)市場銷售物流配送技術(shù)資源支持企業(yè)價值鏈我們對價值鏈工具進行了重大改進第二十頁，共55頁。3.3價值鏈應(yīng)用含義舉例精簡刪除不必要的多余環(huán)節(jié)或機構(gòu)政工干部集成將若干相關(guān)價值環(huán)節(jié)進行集成合并，簡化管理與運作成本將客戶維修登記與維修服務(wù)合并為一個部門外包對自身不具備競爭優(yōu)勢的價值環(huán)節(jié)，通過外部委托方式進行OEM；第三方物流；中華汽車的設(shè)計委托意大利公司完成重組對價值鏈各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)的重新設(shè)計流程再造該公司曾長期穿梭于大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳后另辟歧徑：在中小城市間提供短程廉價服務(wù)，停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度；機上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節(jié)省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將化妝品打入中國，但進展甚微。后來，資生堂在上海浦東搞合資，直接在中國產(chǎn)銷。這一重構(gòu)價值鏈舉措，大幅降低了關(guān)稅、運費和人工成本日本資生堂美國西南航空公司優(yōu)化、整合價值鏈有以下常見方式第二十一頁，共55頁。某系統(tǒng)集成公司價值鏈評估支持活動主要活動技術(shù)資源配置效率3.56信息資源配置效率3.34市場資源配置效率3.27財金資源配置效率3.16人力資源配置效率3.07物流采購3.11市場銷售3.13產(chǎn)品制造3.26研究開發(fā)3.42系統(tǒng)集成3.53工程設(shè)計3.69售后服務(wù)3.69利潤利潤第二十二頁，共55頁。1、人力資源管理方面（1企業(yè)凝聚力、對企業(yè)文化的認同度、團隊穩(wěn)定性；對培訓(xùn)、考核、薪酬體系的滿意度；對個人晉級、升職和職業(yè)發(fā)展是否看好2、財務(wù)資金管理方面融資渠道拓展、融資成本控制、資金支持力度；資金使用效率、分配合理程度；稅負平衡、合理避稅措施3、信息資源管理方面內(nèi)部溝通是否有效、及時、正常；外部信息是否準確、靈敏、全面；信息資源共享、相互支持方面4、技術(shù)資源管理方面（1）技術(shù)管理制度是否完善有效；技術(shù)資源共享程度、基礎(chǔ)工具是否健全；對技術(shù)發(fā)展動態(tài)的把握能力5、市場資源管理方面（1）企業(yè)形象統(tǒng)一良好；市場推廣人員素質(zhì)較高；市場推廣投入產(chǎn)出效果理想1、市場銷售方面（1）銷售成本有效控制；2）銷售人員素質(zhì)有效提高（3）新市場、新客戶拓展得力2、研發(fā)方面研發(fā)投入得到有效保證；研發(fā)人員待遇合理；研發(fā)成果令人滿意3、工程設(shè)計方面質(zhì)量穩(wěn)定可靠；效率提高、周期有效控制；技術(shù)先進性不斷提高4、物流采購方面采購成本有效控制并合理下降；采購渠道公開、透明；采購品優(yōu)良率有保證5、產(chǎn)品制造/外包方面比較成本優(yōu)勢明顯；交貨期和合格率有效保證；外包商關(guān)系穩(wěn)定6、系統(tǒng)集成方面核心競爭力日益明顯；利潤空間有效保證；系統(tǒng)故障率有效控制7、售后服務(wù)方面跟蹤處理及時、有效；資源共享、維護成本控制理想；客戶投訴率在合理范圍內(nèi)對輔助活動的評價對主要活動的評價第二十三頁，共55頁。董事會總裁監(jiān)事會人事行政部副總裁、總裁助理海外部銷售部生產(chǎn)總廠美國分公司香港分公司（國外采購）市場部北京分公司上海分公司計劃財務(wù)部山東分公司一部二部三部審計室異型廠大板廠（薄板廠）拼花廠物資部（國內(nèi)采購）原組織架構(gòu)是典型的直線職能制（2002年初）3.4某石材集團案例第二十四頁，共55頁。主要問題：沿用傳統(tǒng)直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴重。項目合作：2002年3月引入金海灣咨詢公司，進行組織變革，推出“以事業(yè)部制為重心的組織變革系統(tǒng)解決方案”。初步成效：2003年全面推行新體制，在市場競爭加劇、產(chǎn)品價格不斷下滑的環(huán)境下，當年銷售收入增長36%，凈利潤增長220%，行業(yè)排名大幅度上升。組織變革帶來了意想不到的實效深圳市金海灣企業(yè)管理咨詢有限公司高屋建瓴實效卓著XXXX石材集團公司二零零四年元月第二十五頁，共55頁。工程事業(yè)部海外事業(yè)部物流事業(yè)部集團執(zhí)行機構(gòu)北京公司上海公司職能管理部門美國公司山東工廠馬賽克廠薄板事業(yè)部薄板車間銷售三部大板事業(yè)部銷售二部大板廠異型廠界石車間銷售一部香港公司組織變革的重心是推行事業(yè)部制（2003年）第二十六頁，共55頁。四、財務(wù)分析4.1財務(wù)分析工具4.2平衡記分卡4.3某地產(chǎn)集團案例第二十七頁，共55頁。成長能力資產(chǎn)負債能力盈利能力現(xiàn)金流量償債能力五大能力123454.1財務(wù)分析工具財務(wù)評價離不開五大通用模塊第二十八頁，共55頁。指標意義分解常用指標盈利能力獲取利潤的能力是公司得以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵動因永久性盈余暫時性盈余不相關(guān)盈余

凈資產(chǎn)收益率每股收益主營業(yè)務(wù)比例/毛利率現(xiàn)金流量贏利質(zhì)量表現(xiàn)為現(xiàn)金流量，通常與企業(yè)或產(chǎn)品所處的生命周期有關(guān)

經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量融資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金比例經(jīng)營現(xiàn)金穩(wěn)定率經(jīng)營現(xiàn)金流動率償債能力償債能力是關(guān)系企業(yè)財務(wù)安全的保證需當期立即償還的短期負債不需要當期償還的長期負債速動比流動比資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債能力不同來源的資金要求權(quán)不同，不同資產(chǎn)變現(xiàn)能力也不同，資金來源與運用之間的配比很重要有嚴格償還條件的債務(wù)沒有定期償還條件的債務(wù)變現(xiàn)能力強的資產(chǎn)變現(xiàn)能力弱的資產(chǎn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率負債結(jié)構(gòu)率成長能力成長空間、成長質(zhì)量如何，是否健康、持續(xù)，是公司估值重要因素

各項財務(wù)指標與往年相比的縱向分析

主營業(yè)務(wù)收入增長率凈利潤增長率固定資產(chǎn)投資擴張增長率五大模塊細解一覽表第二十九頁，共55頁。愿景與戰(zhàn)略客戶角度學習與成長內(nèi)部流程財務(wù)角度如何更好地滿足客戶我們?nèi)绾位貓蠊蓶|如何培養(yǎng)和引導(dǎo)員工我們的經(jīng)營效率如何4.2平衡記分卡“平衡記分卡”是一種戰(zhàn)略性的考核評價體系第三十頁，共55頁。財務(wù)性指標非財務(wù)性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx客戶面內(nèi)部流程學習與成長面結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向?qū)W習和成長面員工生產(chǎn)力、滿意度內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度、品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率員工內(nèi)部流程股東客戶過去與未來的平衡因果關(guān)系的平衡內(nèi)部和外部的平衡各指標存有機聯(lián)系，相互支撐、相互配合，通過員工的成長與內(nèi)部流程的不斷完善，滿足客戶需求、提高企業(yè)盈利能力，更好地回報股東強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶、內(nèi)部營運、學習與成長方面評估指標的完成，而達到最終的財務(wù)目標，防止了次優(yōu)化行為，提高了整體協(xié)調(diào)發(fā)展通過非財務(wù)指標的提煉分析，對財務(wù)數(shù)據(jù)變動的根本原因進行深入分析，改善整體績效，防止過于注重短期財務(wù)結(jié)果的行為發(fā)生平衡記分卡的平衡性體現(xiàn)在三個方面第三十一頁，共55頁。我們對考核評價體系的優(yōu)化平衡記分卡財務(wù)指標運營指標客戶指標組織指標考核體系對應(yīng)指標經(jīng)營業(yè)績考核（凈資產(chǎn)收益率）管理業(yè)績考核之業(yè)務(wù)管理（年度計劃完成率）經(jīng)營業(yè)績考核+管理業(yè)績考核之業(yè)務(wù)管理（客戶穩(wěn)定率）管理業(yè)績考核之組織管理（培訓(xùn)、人員穩(wěn)定率）考核指標分解經(jīng)營業(yè)績指標管理業(yè)績指標滿意度指標外部客戶內(nèi)部客戶組織管理業(yè)務(wù)管理資產(chǎn)經(jīng)營責任制凈資產(chǎn)收益率對部門業(yè)務(wù)定位相關(guān)職責的考核對部門內(nèi)部管理水平的考核（A類）上下級滿意度（B類）上級滿意度（C類）合作滿意度修正平衡根據(jù)被考核者的崗位級別劃分不同的類別，其考核維度各有不同第三十二頁，共55頁。4.3某地產(chǎn)集團案例項目內(nèi)容集團置業(yè)公司物業(yè)公司揚子公司桐梓公司年度2002年2003年2002年2003年2002年2003年2002年2003年2002年2003年總資產(chǎn)55,10461,8037,6956088134,1014,5605923,049總負債50,20755,3026,182972952,5602,7443942,854所有者權(quán)益4,8976,5011,5135115181,5411,816198195營業(yè)收入10,43420,2935,0062702131449858凈利潤1,6761,4069762177274-2-2資產(chǎn)負債率91%89%80%16%36%62%60%67%94%凈資產(chǎn)收益率34%22%65%4.1%1.3%0.4%15%

流動比率1.441.40速動比率0.510.31資本金利潤率56%47%2002年/2003年財務(wù)結(jié)構(gòu)分析(1)第三十三頁，共55頁。2002年/2003年財務(wù)結(jié)構(gòu)分析(2)項目內(nèi)容集團本部裝飾公司泥塘公司慶隆公司金臺公司陽光年度2002年2003年2002年2003年2002年2003年2002年2003年2002年2003年2002年2003年總資產(chǎn)44,10449,5781,1861,4741,6054,5455,86456118,831總負債40,99045,1464861,3431,4683,4214,65045015,833所有者權(quán)益3,1144,4327001311371,1241,2141112,998營業(yè)收入6,05111,4721,58343293368785786凈利潤1,8061,40612030710819033資產(chǎn)負債率93%91%41%91%91%75%79%80%84%凈資產(chǎn)收益率58%32%17%23%5.1%9.6%15.7%30%

第三十四頁，共55頁。超負荷運轉(zhuǎn)的財務(wù)體系資產(chǎn)負債率高居不下2002年底，集團資產(chǎn)負債率高達91%，2003年降低為89%，短期償債能力不足，仍處于高危險區(qū)域尚能維持正常運轉(zhuǎn)的原因：一是都市經(jīng)典樓盤資金回籠狀態(tài)好；二是負債多由市電力公司擔保向中國電力財務(wù)公司的長期舉債。統(tǒng)一結(jié)算資金的資金體系下屬企業(yè)數(shù)量多、賬戶雜集團所有下屬企業(yè)（全資及控股，包括有實際控制權(quán)的水電企業(yè)）的資金往來均由集團結(jié)算中心統(tǒng)一辦理，資金進出高度集中，以緩解現(xiàn)金流壓力，并防范財務(wù)風險。集團現(xiàn)有下屬企業(yè)合計15家，其中正常運營企業(yè)11家，名存實亡企業(yè)4家（金臺電力、裝飾公司、揚子電力和華洋）；另有未注冊成立的電力代建公司和物業(yè)公司（靜園）各1家以上企業(yè)的財務(wù)管理工作量極大，工商、稅務(wù)和銀行等麻煩不斷。高負債原因:金臺大廈巨額虧損1個億，需多年消化與北京公司合作，獨自承擔融資拆借1個億取得較多項目的土地儲備資本金有限第三十五頁，共55頁。五、外部環(huán)境5.1PEST分析5.2波特五力模型5.3通用矩陣分析5.4某研究設(shè)計院案例5.5SWOT分析5.6某火力發(fā)電廠案例第三十六頁，共55頁。5.1PEST分析政治、法律環(huán)境（P）與中央政府及地方政府的關(guān)系政策走向海峽兩岸關(guān)系公司法、稅法、知識產(chǎn)權(quán)保護文化環(huán)境(S)人口、地理生活方式的改變生態(tài)環(huán)境社會價值經(jīng)濟環(huán)境(E)經(jīng)濟增長、GDP的變化通貨膨脹率以及銀行利率變化就業(yè)人均收入與人均儲蓄的變化加入WTO技術(shù)環(huán)境(T)新技術(shù)的發(fā)展制造業(yè)的進步新能源、新材料的使用電子商務(wù)、IT時代到來PEST分析是一種投資經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析第三十七頁，共55頁。行業(yè)內(nèi)對手現(xiàn)有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟/資本要求產(chǎn)品差異化程度轉(zhuǎn)移成本政府關(guān)系預(yù)期報復(fù)措施進入渠道供應(yīng)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有替代品顧客對供應(yīng)商不重要供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異后向一體化的能力潛在進入者新對手的威脅顧客購買對供應(yīng)商是大宗交易購買對供應(yīng)商非常重要產(chǎn)品本身沒有差異顧客沒有什么轉(zhuǎn)移成本顧客可向上垂直一體化產(chǎn)品質(zhì)量不太重要5.2波特五力模型具有相似功能的產(chǎn)品可抑制價格，如電子保安系統(tǒng)替代人力保安；電子郵件替代傳統(tǒng)郵件進行價格戰(zhàn)，展開廣告競爭，增強對顧客保修保用等服務(wù)，引進新產(chǎn)品五力模型的實用價值更大第三十八頁，共55頁。盈利能力管理能力內(nèi)外部資源營銷能力員工素質(zhì)

市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元競爭力行業(yè)吸引力退出成長高低低高根據(jù)所處的不同位置，采取不同策略5.3通用矩陣分析企業(yè)制訂競爭策略離不開通用矩陣第三十九頁，共55頁。

對該院各業(yè)務(wù)所競爭能力的綜合評價：4個指標（5分制）指標含義權(quán)重主要產(chǎn)品市場占有率反映產(chǎn)品的市場競爭能力35%毛利潤增長率反映企業(yè)的綜合贏利能力30%技術(shù)能力反映企業(yè)的技術(shù)水平20%品牌影響力反映企業(yè)在客戶中的接受能力15%市場占有率占有率很高（超過50%）占有率較高（超過30%）占有率一般（超過15%）占有率較低（超過5%）占有率很低（不超過5%）毛利潤增長率增長率很高（超過50%）增長率較高（超過30%）增長率一般（超過15%）增長率較低（超過5%）增長率很低（不足5%）技術(shù)能力很高，具引導(dǎo)能力較高，居領(lǐng)先地位一般，無明顯優(yōu)勢較低，處于落后地位很低，有被淘汰危險品牌影響力影響力很高，客戶無談判能力影響力較高，客戶選擇空間不大影響力一般，客戶有一定選擇能力影響力較低，客戶有多種選擇影響力很低，對客戶基本無影響力5.4某研究設(shè)計院案例第四十頁，共55頁。行業(yè)吸引力取決于外部市場競爭環(huán)境：影響指標4個（5分制）指標含義權(quán)重市場規(guī)模市場規(guī)模=主要產(chǎn)品產(chǎn)值/主要產(chǎn)品市場占有率反映行業(yè)總市場容量30%市場增長率未來市場的可能增長空間30%競爭強度以競爭對手相對數(shù)量表示，反映競爭激烈程度20%利潤率反映行業(yè)吸引力和投資回報情況20%市場規(guī)模大小很大（行業(yè)產(chǎn)值上億元）較大（行業(yè)產(chǎn)值三千萬元以上）一般（行業(yè)產(chǎn)值上千萬元）較小（行業(yè)產(chǎn)值上五百萬元）很?。ㄐ袠I(yè)產(chǎn)值不足五百萬元）市場增長率很快（超過50%）較快（超過30%）一般（超過15%）較低（超過5%）基本飽和（不足5%）競爭程度基本無競爭（3家以內(nèi)）競爭較低（5家以內(nèi)）市場競爭一般（10家以上）競爭較激烈（15家以內(nèi)）競爭很激烈（數(shù)十家）利潤率很高（超過40%）較高（超過30%）一般（超過15%）較低（超過5%）很低（不足5%）第四十一頁，共55頁。項目權(quán)重通信所信號所計算所無線所城交所建電分院駝峰所行業(yè)吸引力市場規(guī)模0.34554333市場增長率0.33443433競爭程度0.23343425利潤率0.25443323小計13.74.14.33.33.52.63.4自身競爭力產(chǎn)品市場占有率0.353443325毛利潤增長率0.34443223技術(shù)能力0.23454534品牌影響力0.153443525小計13.344.23.23.42.554.2依據(jù)各業(yè)務(wù)所綜合評分得出組合矩陣第四十二頁，共55頁。5.5SWOT分析要站在潛在用戶而非企業(yè)自身角度進行綜合分析第四十三頁，共55頁。優(yōu)勢：煤炭資源豐富，輸送成本低生產(chǎn)技術(shù)、安全管理經(jīng)驗豐富企業(yè)歷史久、凝聚力強機會：電力改革投資強勁三期擴建工程上馬電力供需缺口極大威脅：電力生產(chǎn)市場競爭加劇環(huán)保要求日益苛刻新舊機組不同體制劣勢：冗員多、負擔重設(shè)備老化、折舊期快到觀念陳舊、體制僵化5.6某火力發(fā)電廠案例該發(fā)電廠優(yōu)劣勢并存、機會與威脅同在第四十四頁，共55頁。SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會抓住三期擴建機會，積極籌建，利用新機組增強競爭實力、創(chuàng)造就業(yè)機會WO戰(zhàn)略：利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢借助電力改革，完善企業(yè)管理，強化執(zhí)行控制競爭上崗、適當分流ST戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅面對電力改革走勢，改革組織架構(gòu)、優(yōu)化運營流程WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅認識成本的戰(zhàn)略意義，極力降低運營成本加強員工教育，轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)和技能優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）威脅（T）審時度勢、揚長避短才是市場競爭之道第四十五頁，共55頁。團隊簡介關(guān)于金海灣公司專家陣容第四十六頁，共55頁。公司性質(zhì)：誕生于深圳經(jīng)濟特區(qū)的專業(yè)化、民營化的企業(yè)管理咨詢公司業(yè)務(wù)定位：為集團化公司的資源戰(zhàn)略整合，提供決策支持和系統(tǒng)解決方案服務(wù)方式：以咨詢項目為主、相關(guān)培訓(xùn)和專業(yè)顧問為輔競爭優(yōu)勢：理論創(chuàng)新與實戰(zhàn)經(jīng)驗相結(jié)合、專業(yè)團隊與社會資源相結(jié)合、管理改進與業(yè)績提升相結(jié)合關(guān)于金海灣公司簽訂合作協(xié)議項目正式啟動企業(yè)診斷行業(yè)研究戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)流程制訂總體解決方案溝通培訓(xùn)測試修訂制訂實施方案方案未通過評審?fù)ㄟ^評審售后服務(wù)推進實施調(diào)整完善第四十七頁，共55頁。主要作用關(guān)鍵控制點相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略定位明確資源整合的指導(dǎo)思想和總體思路企業(yè)關(guān)鍵制約因素行業(yè)關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略定位三層次《企業(yè)診斷報告》《行業(yè)研究報告》《企業(yè)戰(zhàn)略定位》組織變革建立支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、資源優(yōu)化配置的組織平臺組織模式適用環(huán)境組織模式關(guān)鍵因素《組織變革總體方案》《組織變革實施方案》流程優(yōu)化對主要管理流程和業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化、固化、模板化公司權(quán)則規(guī)定業(yè)務(wù)邊界劃分內(nèi)部市場交易原則《權(quán)則規(guī)定和業(yè)務(wù)邊界劃分》《法人治理結(jié)構(gòu)運作規(guī)程》《各職能部門運作規(guī)程》《各業(yè)務(wù)單元運作規(guī)程》績效管理對薪酬考核體系進行優(yōu)化、簡化，建立激勵與約束相平衡的動力機制薪點表組織績效考核導(dǎo)向《崗位描述與工作分析》《薪酬體系設(shè)計》《組織績效考核管理規(guī)程》《績效考核實施方案》管理大綱對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與運作機制，進行總體性、原則性的闡釋界定，是企業(yè)“根本大法”戰(zhàn)略目標與愿景使命組織流程與管控原則激勵考核與企業(yè)文化《企業(yè)管理大綱》主要工作模塊說明第四十八頁，共55頁。部分服務(wù)客戶名單1、中國鐵路通信信號總公司

——集團化改制評估方案（2000年7-9月）2、廣州華美英語實驗學校

——資源戰(zhàn)略整合實施方案（2001年1-3月）

3、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司

——投資管理