項目管理概述人員溝通資料

項目管理概述人員溝通資料第一頁，共51頁。8.1人力資源管理的概念

一、人力資源管理的概念

1．人力資源的定義：定義1：人力資源（HumanResource）是能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的體力和腦力勞動者的能力。 定義2：與項目有關(guān)的人及其能力的總和。

2．人力資源的基本特點⑴能動性⑵再生性⑶智能性⑷社會性第二頁，共51頁。

二、項目人力資源管理定義1：項目人力資源管理是指對于項目的人力資源的有效應(yīng)用(項目的所有相關(guān)利益主體都屬于項目人力資源的范疇),這包括開展有效規(guī)劃、積極開發(fā)、合理配置、準(zhǔn)確評估、適當(dāng)激勵等方面的管理工作。

定義2：通過不斷獲得項目所需的人員，并將其整合到項目團隊中而融為一體，使其與項目團隊緊密結(jié)合，激勵并保持它們對項目的忠誠和奉獻精神。8.1人力資源管理的概念注意：1.人是項目實施的動力

2.管人是藝術(shù)，而不是科學(xué)

3.對于信息技術(shù)員工來說最重要的技能是人際關(guān)系技巧。第三頁，共51頁。三、項目人力資源管理的特點⑴項目人力資源管理強調(diào)團隊建設(shè)（一次性、臨時性）⑵項目人力資源管理強調(diào)高效快捷（漸進性、開放性）

(3)項目人力資源管理也要使用一般管理中的人力資源管理方法.這包括:領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、授權(quán)、激勵、沖突解決、績效度量與確認(rèn)、人員招聘等。8.1人力資源管理的概念第四頁，共51頁。組織設(shè)計及規(guī)劃人員獲得與配備項目團隊開發(fā)工作設(shè)計內(nèi)部招聘崗位分析外部招聘團隊建設(shè)團隊管理人員培訓(xùn)人員激勵人員評估團隊精神問題解決沖突協(xié)調(diào)項目人力資源管理工作的主要內(nèi)容項目人力資源管理的內(nèi)容：績效考評第五頁，共51頁。8.2項目組織的設(shè)計與規(guī)劃一、組織架構(gòu)與工作流程組織形態(tài)的核心問題：分工、授權(quán)、合作1.組織的分工合作模式：職能部門化地區(qū)部門化過程部門化產(chǎn)品部門化客戶部門化項目的組織形態(tài)第六頁，共51頁。8.2項目組織的設(shè)計與規(guī)劃二、組織管理的架構(gòu)垂直型（職能型）組織架構(gòu)矩陣型組織架構(gòu)項目型組織架構(gòu)第七頁，共51頁。8.2項目組織的設(shè)計與規(guī)劃三、項目組織規(guī)劃的概念項目組織規(guī)劃是識別、記錄和安排項目角色/崗位、責(zé)任和報告關(guān)系的項目管理工作。其最主要的工作是識別、安排項目組織中個人和小組，其次是確定組織的角色、責(zé)任和報告關(guān)系。

第八頁，共51頁。8.2項目組織的設(shè)計與規(guī)劃四、崗位設(shè)計即明確項目所需的崗位/角色及其職責(zé)，設(shè)計的流程如下：設(shè)定工作目標(biāo)目標(biāo)工作分解職位關(guān)聯(lián)分析上崗能力要求設(shè)定薪酬待遇第九頁，共51頁。

五、項目組織規(guī)劃中的工作設(shè)計

工作設(shè)計是指為了有效地實現(xiàn)項目目標(biāo)和滿足項目工作者的需要而開展的有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。工作設(shè)計需要利用組織規(guī)劃分析所得到的信息，對項目的各個崗位工作任務(wù)進行細(xì)化和安排。工作設(shè)計的主要內(nèi)容見下頁圖。8.2項目組織的設(shè)計與規(guī)劃第十頁，共51頁。8.2項目組織的設(shè)計與規(guī)劃第十一頁，共51頁。六、項目組織規(guī)劃的結(jié)果項目團隊各角色和責(zé)任的安排項目人員雇用計劃（何時雇用那些人的計劃以及何時那些人離開項目團隊）項目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS)項目組織的崗位工作設(shè)計8.2項目組織的設(shè)計與規(guī)劃第十二頁，共51頁。組織設(shè)計及規(guī)劃人員獲得與配備項目團隊開發(fā)工作設(shè)計內(nèi)部招聘崗位分析外部招聘團隊建設(shè)團隊管理人員培訓(xùn)人員激勵人員評估團隊精神問題解決沖突協(xié)調(diào)項目人力資源管理工作的主要內(nèi)容項目人力資源管理的內(nèi)容：績效考評第十三頁，共51頁。8.3項目人才的獲得與評估一、獲得人才的五種途徑租賃、挖取、培訓(xùn)、舉薦、招聘二、獲得人才的三道門檻面試、筆試、試用三、人才獲取的基本原則適用（包括質(zhì)量和能力）、適量、特長第十四頁，共51頁。8.3項目人才的獲得與評估四、人才的綜合評估

人才價值取向評估能力強能力弱態(tài)度好態(tài)度差能力：知識、技能、經(jīng)驗、辦事效率、判斷力、表達力、學(xué)習(xí)能力等態(tài)度：是否認(rèn)同組織的共同目標(biāo)、是否巨有團隊合作精神、責(zé)任心等第十五頁，共51頁。8.3項目人才的獲得與評估四、人才的綜合評估

人才性價比取向價值高價值低稀缺性普遍性內(nèi)部培養(yǎng)，穩(wěn)定聘用骨干人才內(nèi)部選拔，鎖定重用核心人才外部聘用，短期合作獨特人才外部聘用，臨時雇用輔助人才組織目標(biāo)第十六頁，共51頁。8.3項目人才的獲得與評估四、人才的綜合評估

人才功能取向探索區(qū)感性區(qū)謹(jǐn)慎區(qū)理性區(qū)第十七頁，共51頁。8.3項目人才的獲得與評估四、人才的綜合評估

人才結(jié)構(gòu)取向帥才—決策者將才—管理者謀士—參謀士兵—執(zhí)行者或操作者第十八頁，共51頁。8.3項目人才的獲得與評估四、人才的綜合評估

人才境遇階段取向順境中—成功人士逆境中—失敗者走上坡路的人—剛畢業(yè)的學(xué)生走下坡路的人—抱著老經(jīng)驗不放的人第十九頁，共51頁。組織設(shè)計及規(guī)劃人員獲得與配備項目團隊開發(fā)工作設(shè)計內(nèi)部招聘崗位分析外部招聘團隊建設(shè)團隊管理人員培訓(xùn)人員激勵人員評估團隊文化問題解決沖突協(xié)調(diào)項目人力資源管理工作的主要內(nèi)容項目人力資源管理的內(nèi)容：績效考評第二十頁，共51頁。8.4團隊建設(shè)與項目經(jīng)理一、項目團隊項目團隊概念 一組為實現(xiàn)一個目標(biāo)而協(xié)同工作的個體成員。特點：全體人員有共同的目標(biāo)需要協(xié)同工作成功團隊的特點 目標(biāo)確定、組織結(jié)構(gòu)清晰、崗位明確、工作流程規(guī)范、有明確的考評標(biāo)準(zhǔn)、獎懲分明、紀(jì)律嚴(yán)明、互相信任、良好的信息溝通、高度的凝聚力、善于學(xué)習(xí)和總結(jié)。第二十一頁，共51頁。二、團隊建設(shè)的指標(biāo)體系8.4團隊建設(shè)與項目經(jīng)理團隊構(gòu)成指標(biāo)：人數(shù)適量、人員稱職、人才配套團隊經(jīng)營指標(biāo)：目標(biāo)一致、責(zé)權(quán)清晰、獎懲分明團隊文化指標(biāo)：信任理解、光明磊落、精誠團結(jié)第二十二頁，共51頁。三、團隊成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應(yīng)具有與原有員工相融的個性候選人應(yīng)不反對項目工作的各種約束8.4團隊建設(shè)與項目經(jīng)理第二十三頁，共51頁。五、團隊建設(shè)四階段模型---塔克曼模型形成階段(Forming)（蜜月期）疑問階段(Storming)（震蕩階段，關(guān)鍵期，常發(fā)生分歧、猜疑、沖突）規(guī)范階段(Norming)（對工作方法達成共識，合作替代矛盾）執(zhí)行階段(Performing)（成熟期，默契，統(tǒng)一的目標(biāo)、價值觀，在同一的概念、術(shù)語、指標(biāo)下有效溝通，完善的章程和工作程序。此階段關(guān)注實現(xiàn)團隊目標(biāo)）8.4團隊建設(shè)與項目經(jīng)理第二十四頁，共51頁。“團隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)-------指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directivestyle)疑問階段(Storming)------影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participativestyle)執(zhí)行階段(Performing)---授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegativestyle)第二十五頁，共51頁。例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認(rèn)為既然項目團隊成員有共同的目標(biāo)，而且具有項目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權(quán)，讓團隊成員們獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。問題：項目經(jīng)理的問題出在哪？第二十六頁，共51頁。六、項目經(jīng)理----在團隊中起核心作用8.4團隊建設(shè)與項目經(jīng)理通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動使項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的責(zé)任第二十七頁，共51頁。項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所屬上級組織的責(zé)任保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通第二十八頁，共51頁。項目經(jīng)理的責(zé)任

對于所管項目的責(zé)任明確項目目標(biāo)及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構(gòu)招募項目組成員，建設(shè)項目團隊獲取項目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系項目考評與項目報告第二十九頁，共51頁。六、項目經(jīng)理----在團隊中起核心作用8.4團隊建設(shè)與項目經(jīng)理影響力與權(quán)力理論項目經(jīng)理的權(quán)力：合法權(quán)力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、感召的權(quán)力9種項目經(jīng)理可以使用的影響因素：權(quán)威、任務(wù)、預(yù)算、提升、金錢、處罰、工作挑戰(zhàn)、專門技術(shù)、友誼第三十頁，共51頁。案例1：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實行CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔(dān)任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？第三十一頁，共51頁。案例2Nettle是一個新部門的領(lǐng)導(dǎo)人，在第一次部門會議上，他查看了他的雇員，并為部門的運作設(shè)置了一些基本原則。幾星期后，參加會議的雇員回憶起Nettle最著名的一句話：“按照我說得做，而不要按照我做得做”。在會議上，他宣布將單獨會見每一個人，已決定他們在項目中的任務(wù)及地位。他安排每個人會見30分鐘。第一個人會見花了40分鐘，第二個花了1個小時。在兩天中的最后階段他還有六個雇員要會面，其時間只夠會見一個人，他向其他人表示歉意，并再三安排和他們會面的時間。兩周后，他已經(jīng)會見了所有的人。 一個月后，他委托的事項僅有25%被實現(xiàn)。第三十二頁，共51頁。Holstein做一個部門的管理者將近一年了。他曾擔(dān)任過幾個項目的領(lǐng)導(dǎo)人。作為一個管理者，Holstein認(rèn)為他能夠領(lǐng)導(dǎo)部門圓滿地完成每一件事情。他把自己放在所有活動的焦點上。他啟動并執(zhí)行大多數(shù)計劃。他徹底評審部門的所有文檔及其他部門要求他們評審的所有文檔。他接受來自部門內(nèi)部的任何意見，并親自創(chuàng)建他所簽名的回復(fù)備忘錄。他不僅參加部門內(nèi)重要的會議，而且親自主持。他參與部門的任何事情。他注意到他通常是唯一加班的人，他無法走出辦公室，應(yīng)為那樣會有太多的工作完不成。案例3第三十三頁，共51頁。

新項目剛剛開始，而從其他項目轉(zhuǎn)來的程序員立即組成了該項目組。項目領(lǐng)導(dǎo)人Springer看到了由新人組成的有才華的項目組全體成員完成重大事情的美好前景。他宣布了必須滿足的進度。項目組成員很快認(rèn)識到難以達到這些有挑戰(zhàn)性的進度，但Springer卻固執(zhí)地認(rèn)為進度已提交給高程管理人員，所以必須執(zhí)行。項目組成員向他指出可能發(fā)生的后果，并希望他有“暗中保留的王牌”。一個月后，實際進度晚了一個星期，第二個月又晚了一個星期。以這種速度項目將比預(yù)期進度晚25%。而Springer不愿調(diào)整進度，他試圖通過命令加班、增加加班費用來補償延期的后果。4個月過去了，項目比進度延期了一個月。奇跡出現(xiàn)的希望很快就破滅了。案例4第三十四頁，共51頁。沖突的來源工作內(nèi)容資源分配進度計劃項目成本組織問題個體差異2.沖突的處理

1）回避

2）競爭

3）調(diào)停

4）折衷

5）合作、正視和解決8.5團隊沖突管理第三十五頁，共51頁。8.6團隊激勵

影響員工工作的社會心理問題包括動機、影響力、權(quán)力、及有效性。1激勵理論（1）馬斯洛的需求層次理論高５．自我實現(xiàn)需求４．尊重需求３．社交需求２．安全需求低1．生理需求匱乏性需求ＩＴ項目成員的通常需求一般都能滿足新成員、年輕成員有幾年工作經(jīng)驗第三十六頁，共51頁。8.6團隊激勵（2）赫茨伯格的保健因素理論激勵因素：影響工作滿意的因素。保健因素：導(dǎo)致不滿的因素。保健因素激勵因素高薪水工作成就感嚴(yán)格的監(jiān)管工作得到認(rèn)可和贊賞活躍的工作環(huán)境工作本身的內(nèi)容電腦或其它設(shè)備責(zé)任感健康福利工作的晉升機會工作培訓(xùn)工作的成長發(fā)展第三十七頁，共51頁。8.6團隊激勵（3）麥克萊蘭的后天需要論個人的特定需求是通過后天培養(yǎng)或者長期學(xué)習(xí)、有生活經(jīng)驗形成的。成就需求喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，希望被承認(rèn)親和需求追求被周圍人接受，喜歡交流性的工作權(quán)力需求想指揮他人，喜歡展示領(lǐng)導(dǎo)才能項目經(jīng)理應(yīng)該怎樣對待各類人？第三十八頁，共51頁。8.6團隊激勵（4）麥格雷戈的X理論與Y理論X理論：員工普遍不喜工作，需加強監(jiān)督、威脅及制度控制Y理論：人非懶惰，不喜工作，只是有時需放松及休息。最重要的獎勵應(yīng)是尊重及自我實現(xiàn)。經(jīng)理們應(yīng)該怎樣激勵員工呢？第三十九頁，共51頁。8.6團隊激勵物資精神參與感發(fā)展機遇工作樂趣榮譽感成就感第四十頁，共51頁。Barret是一個工作勤勞的雇員，畢業(yè)于一所名牌大學(xué)。她喜歡在通過獎賞激勵職員的公司上班，她覺得這樣的公司會為她準(zhǔn)備一個主管的職位。但她對自己公司感到失望，在公司中幾乎沒有人對她和其他項目組成員進行指導(dǎo)、忠告、鼓勵，相反，每個職員都承受著由于錯誤而在公開場合受批評的風(fēng)險。大多數(shù)人按時按量地完成所分配的任務(wù)，但受到忽視。

Barret在日常工作中觀察到，她的項目經(jīng)理經(jīng)常在沒有聽取事實的情況下就對人員和各種情況做出反應(yīng)，且常作出矛盾的決策，項目進展顯著的慢于行業(yè)內(nèi)普遍期望的值。最終，Barret帶著個人的遺憾遞交了辭職書。案例5第四十一頁，共51頁。不同人員動機比較

開發(fā)人員項目管理人員普通人1成就感責(zé)任感成就感2發(fā)展機遇成就感受認(rèn)可程度3工作樂趣工作樂趣工作樂趣4個人生活受認(rèn)可程度責(zé)任感5成為技術(shù)主管的機會發(fā)展機遇領(lǐng)先6領(lǐng)先與下屬關(guān)系工資7同事間人際關(guān)系同事間人際關(guān)系發(fā)展機遇8受認(rèn)可程度領(lǐng)先與上屬關(guān)系9工資工資地位10責(zé)任感操控能力操控能力11操控能力公司政策和經(jīng)營同事間人際關(guān)系12工作保障工作保障成為主管的機會13與下屬關(guān)系成為主管的機會公司政策和經(jīng)營14公司政策和經(jīng)營地位工作條件15工作條件個人生活個人生活16地位工作條件工作保障數(shù)據(jù)來源：《軟件工程經(jīng)濟學(xué)》（Boehm,1981）第四十二頁，共51頁。與一般人相比，開發(fā)人員更容易受發(fā)展機遇、個人生活、成為技術(shù)主管的機會以及同事間人際關(guān)系等因素的影響；而不容易受地位、受尊敬、責(zé)任感、與下屬關(guān)系及受認(rèn)可程度的影響與管理員相比，開發(fā)人員易受發(fā)展機遇，個人生活及成為技術(shù)主管的機會等因素影響，而不容易受責(zé)任感，受認(rèn)可程度及與下屬關(guān)系等因素的影響。如果一個管理者以對自己有效的方式來激勵開發(fā)人員，則很可能會遭到挫折。第四十三頁，共51頁。一個有趣的實驗：對于5個小組，安排他們完成同樣的任務(wù)，該項任務(wù)中每個小組都需要完成5個相同的目標(biāo)，但是對每一組分別給出了不同的目標(biāo)優(yōu)先順序。結(jié)果5個小組中4個最先完成了要求他們實現(xiàn)的第一目標(biāo)，另外一個小組第二個完成。每個小組都設(shè)定了第2目標(biāo)，有3個小組第2個實現(xiàn)了第2個目標(biāo)，1個小組最先完成，1個小組最后完成。沒有一