知識(shí)工作者需要更好地管理-畢業(yè)論文外文文獻(xiàn)翻譯畢業(yè)論文

淺析企業(yè)中知識(shí)型員工的激勵(lì)/文獻(xiàn)翻譯PAGE29知識(shí)工作者需要更好地管理AllanAlter知識(shí)工作者可以發(fā)揮更好，如果我們只知道如何管理他們，托馬斯說，達(dá)文波特。他的建議：不要對(duì)待他們的所有相同的，他們巧妙的措施。他們不喜歡被告知該怎么做。他們享有更多的自主權(quán)比其他工人。他們的大部分工作是無形的，難以衡量，因?yàn)樗鼉?nèi)部的負(fù)責(zé)人或辦公室以外的地方。他們?cè)絹碓蕉嗟拿绹鴦趧?dòng)力，他們的技能是難以替代。他們是知識(shí)型工人，他們的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它們的潛力，因?yàn)楣救匀徊恢廊绾喂芾硭麄?，達(dá)文波特說，托馬斯教授的信息技術(shù)和管理Babson學(xué)院，在韋爾斯利，馬薩諸塞州與研究部主管為巴布森的行政教育課程?！爸R(shí)工人將成為主要力量確定哪些經(jīng)濟(jì)是成功的，哪些是沒有，”他說?！八麄兊闹饕鲩L源在大多數(shù)組織。新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的辦法，市場營銷，新的商業(yè)模式，所有這些來自于知識(shí)型工人。所以，如果你想你的經(jīng)濟(jì)增長，您的知識(shí)工作者最好做了搞好?！比欢?，在研究100多個(gè)公司和600名個(gè)人的知識(shí)型工人，達(dá)文波特已經(jīng)得出的結(jié)論是，舊的格言雇用聰明的人，使他們本身的最佳途徑獲得最大的知識(shí)型工人。正如他寫在他的最新著作“思考的生活：如何獲取更好的性能，結(jié)果知識(shí)工人”（哈佛商學(xué)院出版社，2005年7月），但知識(shí)型工人“不能被管理的傳統(tǒng)意義上的總之，你可以進(jìn)行干預(yù)，但是你不能這樣做了繁重的手，分層的方式?！眻?zhí)行編輯阿蘭隨后改變了達(dá)文波特的職業(yè)生涯從他的天，是一項(xiàng)開創(chuàng)性的思想家的業(yè)務(wù)流程重組和知識(shí)管理。他會(huì)見了達(dá)文波特在他的辦公室在巴布森學(xué)院的學(xué)校執(zhí)行教育，以了解如何管理人員，CIO們尤其可以提高性能的這一關(guān)鍵部分的勞動(dòng)力。經(jīng)過編輯的討論如下。CIO的洞察：你如何定義知識(shí)型員工？達(dá)文波特：人民，其主要工作是做一些知識(shí)：創(chuàng)建，分發(fā)，適用于它。大多數(shù)時(shí)候，他們也有高度的教育或?qū)I(yè)知識(shí)。它們包括從地方四分之一到三分之一的勞動(dòng)力，但不是每個(gè)人都誰使用知識(shí)。如果您是挖溝渠，你可能有一些知識(shí)的工作，但不是主要目的，你怎么做。是企業(yè)搞好管理和改善性能的知識(shí)工作者？他們不是。大多數(shù)組織是什么做的是HSPALTA：租用聰明的人并讓他們獨(dú)立。我們已經(jīng)花了很多努力招募知識(shí)型工人和評(píng)估能力，他們?nèi)绾慰赡茉谖覀兤刚?qǐng)他們。但是，一旦他們雇用我們不會(huì)做許多事情來提高它們的性能。工藝改進(jìn)主要是對(duì)其他工人：交易工人，生產(chǎn)工人，人民的呼叫中心。所有這些嚴(yán)重的辦法，改進(jìn)工作基本上逃脫知識(shí)的工作。我們讓知識(shí)工作者逃脫說，沒有進(jìn)程，他們的工作，每天是不同的。我們沒有衡量的事情很多知識(shí)的工作。如果我們不這樣做衡量知識(shí)的工作，你為什么認(rèn)為有改善的空間知識(shí)工作者的生產(chǎn)力和業(yè)績？這是非常明智的預(yù)感。人民改善流程的時(shí)候，他們只是還沒有做到與知識(shí)的工作流程多。這是一個(gè)推斷同樣的邏輯在其他的工作，這過程可以得到改善。這是一個(gè)數(shù)字，顯示業(yè)績和生產(chǎn)力可提高：IDC公司發(fā)現(xiàn)，1000個(gè)知識(shí)工作者會(huì)失去多達(dá)600萬美元的一年剛剛尋找不存在的數(shù)據(jù)，或重復(fù)的工作，已經(jīng)做了大量工作。是否有可能每一個(gè)知識(shí)工作者正在努力他或她的潛力？這有可能，但可能性不大。我們能夠做很多更好的改善他們的業(yè)績。為什么沒有更多的企業(yè)獲得更好的性能從知識(shí)工作者？其中一個(gè)問題是我們對(duì)待所有知識(shí)工作者一樣。顯然，這是更方便和有效的實(shí)施同樣的解決辦法大家。當(dāng)然，在IT，廣泛意義上來講，我們嘗試。這是棘手的，如果每個(gè)人都希望不同的軟件和計(jì)算環(huán)境，所以我們創(chuàng)造共同的環(huán)境。但是，人們的工作方式不同。在政治上，我們不想承認(rèn)，一些知識(shí)型工人均優(yōu)于其他國家，而且有些人可能會(huì)得到不同的辦公環(huán)境和技術(shù)。我們不介意治療的C-套件不同，我們?yōu)槭裁床荒茏罡挥谐尚У闹R(shí)工作者？這些人決定未來的公司。公司已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)十億的IT來幫助知識(shí)工作者。為什么不是我們的知識(shí)型工人越來越多從所有這些投資？大多數(shù)人覺得更有成效，并在它們的一部分。但是，我們花了大量的時(shí)間與futzing周圍的東西。大多數(shù)組織沒有任何培訓(xùn)或教育就如何使用這些工具有效的工作。呼叫某人在一個(gè)大的組織和說，“我轉(zhuǎn)讓給您的同事布魯斯在會(huì)計(jì)，”和百分之九十的人會(huì)說：“哎呀，我不相信我還記得如何轉(zhuǎn)移。這里的布魯斯的一些以防萬一?！蔽覀円呀?jīng)呼叫轉(zhuǎn)移能力，40年的組織。為什么我們還沒有使用它們？同樣的事情是真的所有這些其他設(shè)備，筆記本電腦，臺(tái)式機(jī)，PDA，移動(dòng)電話。即使當(dāng)人們對(duì)知識(shí)的培訓(xùn)注重應(yīng)用，例如Excel，PowerPoint中，計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)或客戶關(guān)系管理，培訓(xùn)的重點(diǎn)是如何運(yùn)作的軟件包，而不是它如何融入方面的工作。絕大多數(shù)的組織，實(shí)施的CRM并沒有真正幫助他們的推銷員弄清楚如何使用該系統(tǒng)有效地幫助他們銷售更好。它的原因之一了客戶關(guān)系管理的問題有過。人不舒服利用它與客戶周圍。有沒有好的例子，說明他們的銷售工作，所以很多CRM系統(tǒng)沒有有效地在所有。為什么沒有知識(shí)管理幫助更多的努力來改善知識(shí)工作者的性能和生產(chǎn)力？知識(shí)管理是一個(gè)早期企圖干預(yù)知識(shí)的工作。在大多數(shù)情況下，它不是特別成功，因?yàn)槲覀儾]有仔細(xì)考慮如何知識(shí)型工人沒有他們的工作。我們?cè)噲D過于寬泛的重點(diǎn)。大多數(shù)組織僅僅創(chuàng)建一個(gè)大倉庫的所有知識(shí)和所有工人。只有這樣，我們可以讓人們利用知識(shí)的工作是了解它們?nèi)绾巫鏊麄兊墓ぷ?，然后找出某種方式注入知識(shí)轉(zhuǎn)化的過程中他們的日常工作，而不是使它成為一個(gè)單獨(dú)的你已進(jìn)行磋商時(shí)，你需要的知識(shí)。我們必須更加有針對(duì)性的在處理知識(shí)管理。我們的目標(biāo)的具體工作。而最好的辦法是使用技術(shù)來烘烤的知識(shí)融入工作。一個(gè)例子我喜歡，我希望我能找到更多的，是醫(yī)療系統(tǒng)的合作伙伴，一個(gè)組織哈佛大學(xué)的教學(xué)醫(yī)院在波士頓地區(qū)。由于有很多的就業(yè)機(jī)會(huì)，但只是知識(shí)太多了合作伙伴的醫(yī)生掌握。大約有26.0萬條增加了生物醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)，每年。因此，每當(dāng)醫(yī)囑測試，藥物或轉(zhuǎn)診，該命令進(jìn)入系統(tǒng)檢查出來，并詢問如果是符合最佳的醫(yī)療實(shí)踐。該系統(tǒng)可能會(huì)回來，說：“很抱歉文件，但這是錯(cuò)誤的藥物，這種背景下，根據(jù)合作伙伴委員會(huì)的藥物治療。”它的主要工作活動(dòng)和知識(shí)注入到無的過程，醫(yī)生不得不去尋找的東西了。這個(gè)工程非常好。這是減少藥物不良事件，他們稱之為藥物的錯(cuò)誤，由百分之五十五。這也是導(dǎo)致醫(yī)療事故的發(fā)生較少，更少的醫(yī)療事故訴訟，以及更快的響應(yīng)，引入新的知識(shí)，以醫(yī)生。你如何獲得醫(yī)生的處方一個(gè)新的藥物？你把它變成制度，并且說，輝瑞你不得不采取一天兩次現(xiàn)提供每天一次的版本。醫(yī)生們可能不知道，如果他們掌握的知識(shí)個(gè)別。我們?nèi)绾翁岣咧R(shí)工作者的效能？人們應(yīng)該更多的實(shí)驗(yàn)。我們現(xiàn)在的實(shí)驗(yàn)，但我們不衡量什么，所以我們就沒有學(xué)到任何東西。如果我們說我們要建立人民房間，改善通訊，那么，我們應(yīng)該至少測量一些主觀方面的溝通之前和之后。我們應(yīng)該看到，如果房間的工作以及與一小群之前，我們把整個(gè)公司納入其中。什么是最激進(jìn)的變革，需要在管理知識(shí)工作者？我們需要開始關(guān)注更多的特定的職業(yè)知識(shí)和信息的環(huán)境，至少從IT的觀點(diǎn)。這就是為什么我很喜歡的合作伙伴，健康的例子。另一個(gè)例子是第一資本，他們正在建立一個(gè)信息和知識(shí)的環(huán)境，人誰設(shè)計(jì)的信用卡提供。他們的信用卡分析師，誰做實(shí)驗(yàn)30000一年什么作品獲得答復(fù)信用卡招標(biāo)，找出率，他們應(yīng)該提供針對(duì)特定客戶的部分，并決定什么屬性的產(chǎn)品將是，誰最可能還清他們的帳單，等等。他們不會(huì)很大份額，但想法是，當(dāng)他們?cè)O(shè)計(jì)出新產(chǎn)品，該系統(tǒng)告訴他們，藍(lán)色的信封不工作的這觀眾，或利益的最佳平衡率為轉(zhuǎn)移的觀眾是1比總理。它允許分析家學(xué)習(xí)大量的試驗(yàn)，資本的一個(gè)工作。資本的一個(gè)適用于一些相同的實(shí)驗(yàn)方法技術(shù)。做自己的知識(shí)體系真正的工作？它是否提高生產(chǎn)力？它是否改善溝通？所有的東西，人們談?wù)摚珡膩頉]有真正的措施。設(shè)計(jì)這些知識(shí)的環(huán)境，知識(shí)型工人非常昂貴，而且很難做到。但是，如果我們很認(rèn)真地對(duì)待決策知識(shí)工作者變得更有效率，我們將不得不把重點(diǎn)放在特定的工作，有時(shí)甚至是特定的個(gè)人。有一整套的可能性鑒別知識(shí)型工人，使我們不把他們都不盡相同。我不認(rèn)為你應(yīng)該使用任何一個(gè)分割的辦法，但我最喜歡的是一個(gè)2×2矩陣的基礎(chǔ)上多少協(xié)作參與的工作，有多少知識(shí)是參與這項(xiàng)工作。英特爾五個(gè)或六個(gè)類別，不同知識(shí)型工人的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)和如何積極，他們通過技術(shù)。有“立方體隊(duì)長”誰不走動(dòng)了，和“游牧民族”誰移動(dòng)了很多，需要攜帶技術(shù)。有些涉及到工廠工人和其他人誰也沒有大量的個(gè)人技術(shù)。這聽起來仿佛是該公司的工作向知識(shí)型工人是什么在起作用。不要知識(shí)工作者更了解彼此？大概。我認(rèn)為，一個(gè)良好的學(xué)習(xí)計(jì)劃，知識(shí)工作者將結(jié)合課堂學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)他們的工作站。我們大家都希望僅僅是在時(shí)間的學(xué)習(xí)，在那里當(dāng)我們有一個(gè)問題我們會(huì)按下一個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)劃，它會(huì)告訴我們?nèi)绾谓鉀Q這一問題。但它很難做到，我們很長的路要走它。知識(shí)工人有很多的權(quán)力，你不想強(qiáng)加的東西他們不想這樣做，因?yàn)樗麄儾幌矚g被告知該怎么做。他們可以忍受它了一段時(shí)間，但最終他們會(huì)找工作，使他們的自主性，他們認(rèn)為他們應(yīng)該得到的。此外，管理人員不能輕易執(zhí)行的命令時(shí)，工作是在人民的頭上。你必須以方便知識(shí)工作者做你想要他們做什么。但是，一些組織已經(jīng)開始授權(quán)使用生產(chǎn)力工具。從歷史上看，制藥公司已要求科學(xué)家使用電子實(shí)驗(yàn)室筆記本，但從未要求。因此，他們沒有辦法，以確保實(shí)驗(yàn)室結(jié)果收集同樣的方式在整個(gè)組織。無限制藥公司，該公司在美國馬薩諸塞州劍橋，取得了用電子實(shí)驗(yàn)室筆記本聘用的一個(gè)條件。您想要脫穎而出如果您沒有回答你的電子郵件或語音郵件今天，它的半強(qiáng)制性的。我們也可能使它成為一個(gè)多一點(diǎn)強(qiáng)制性，并幫助人們使用的東西更有效。您一直在使用類似措施的話，程序，規(guī)定。隨著輕觸摸。任務(wù)與輕觸摸聽起來像是某種矛盾。我們有一個(gè)選擇這里。我們可以得到更多的生產(chǎn)知識(shí)與我們的工作，或者我們可以失去的就業(yè)機(jī)會(huì)。有世界其他地區(qū)的人民是非常嚴(yán)重的更富有成效，并做了很多更少的錢比我們收費(fèi)。兩倍，許多印度軟件供應(yīng)商認(rèn)證的第5級(jí)的能力成熟度模型是美國公司。人們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，除非他們這樣做的知識(shí)更好地工作，他們不會(huì)是這樣做的。我還沒有滿足知識(shí)工作者誰不是有意讓他或她更好。知識(shí)工人引以自豪的他們所做的事情，他們想成為生產(chǎn)力。沒有人喜歡苦工。大多數(shù)的干預(yù)措施涉及擺脫工作沒有人喜歡做反正。賣出的人，“你覺得可以做的工作嗎？”當(dāng)你重新設(shè)計(jì)工作流程的知識(shí)，這是必須要參與更比它在這些自上而下的重組努力。人們看到的好處是給他們。了解員工的積極性JamesR.Lindner介紹動(dòng)機(jī)有一段時(shí)間，員工被視為另一種投入生產(chǎn)的貨物和服務(wù)。也許是什么改變了這種思維方式對(duì)雇員的研究，被稱為霍桑研究，進(jìn)行了埃爾頓梅奧1924年至1932年（迪克森，1973年）。這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)員工動(dòng)機(jī)不是完全由金錢和雇員的行為是與他們的態(tài)度（迪克森，1973年）。霍桑研究的開始了人與人之間的關(guān)系管理辦法，即需要和動(dòng)機(jī)的員工成為首要重點(diǎn)管理人員（Bedeian，1993年）。動(dòng)機(jī)理論了解員工以及他們?nèi)绾蔚膭?dòng)機(jī)是重點(diǎn)，許多研究人員發(fā)表后的霍桑研究結(jié)果（特普斯特拉，1979年）。五個(gè)主要途徑，導(dǎo)致我們的理解動(dòng)機(jī)是馬斯洛的需要層次理論，赫茲伯格的兩因子理論，隆的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論，斯金納的強(qiáng)化理論。根據(jù)馬斯洛，員工有五個(gè)層次的需求（馬斯洛，1943年）：生理，安全，社會(huì)，自我，以及自我實(shí)現(xiàn)的。馬斯洛認(rèn)為，較低水平的需求已得到滿足之前，未來需要更高水平將激勵(lì)員工。赫茲伯格的工作動(dòng)機(jī)歸類到兩個(gè)因素：動(dòng)機(jī)和hygienes（赫茲伯格，Mausner，＆斯奈德曼，1959年）。動(dòng)力或內(nèi)在因素，如成就和認(rèn)識(shí)，產(chǎn)生工作的滿意程度。生或外在因素，如工資和就業(yè)保障，生產(chǎn)工作的不滿。隆的理論是基于相信，員工的努力將導(dǎo)致性能和將導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)（隆，1964年）。獎(jiǎng)勵(lì)可以是積極的還是消極的。更積極的獎(jiǎng)勵(lì)就越有可能員工將積極性很高。相反，更多的負(fù)面的回報(bào)不太可能的雇員將動(dòng)機(jī)。亞當(dāng)斯的理論指出，員工努力爭取公平的本身和其他工作人員。實(shí)現(xiàn)公平時(shí)，員工的比例超過投入的結(jié)果等于向其他雇員超過投入的結(jié)果（亞當(dāng)斯，1965年）。斯金納的理論只是指出這些員工的行為，導(dǎo)致積極的結(jié)果將重復(fù)和行為，導(dǎo)致消極的結(jié)果將不會(huì)重復(fù)（斯金納，1953年）。管理者應(yīng)積極加強(qiáng)員工的行為，導(dǎo)致積極的結(jié)果。管理人員應(yīng)加強(qiáng)員工的消極行為，導(dǎo)致消極的結(jié)果。動(dòng)機(jī)定義當(dāng)代許多作者還確定了概念的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)已被界定為：心理過程，行為的目的和方向（Kreitner，1995年），一個(gè)傾向表現(xiàn)在立意，以實(shí)現(xiàn)具體的，未得到滿足的需求（布福德，Bedeian，＆林德納，1995年）;一個(gè)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)器滿足需要不滿意（希金斯，1994年）;和將要實(shí)現(xiàn)（Bedeian，1993年）。對(duì)于本文的動(dòng)機(jī)是業(yè)務(wù)界定為內(nèi)部動(dòng)力的個(gè)人來完成的個(gè)人和組織的目標(biāo)。動(dòng)機(jī)的作用為什么我們需要員工？答案是生存（史密斯，1994年）。員工需要在迅速變化的工作場所。員工幫助企業(yè)生存。動(dòng)機(jī)的員工更富有成果。要有效，管理人員需要了解激勵(lì)員工的范圍內(nèi)，他們的作用發(fā)揮。所有的職能經(jīng)理執(zhí)行，激勵(lì)員工無疑是最復(fù)雜的。這是因?yàn)?，一部分這一事實(shí)，即如何激勵(lì)員工不斷變化（鮑文＆Radhakrishna，1991年）。例如，研究表明，作為員工的收入增加，資金不足成為一個(gè)動(dòng)力（Kovach，1987年）。此外，由于上了年紀(jì)的員工，有趣的工作變得更加的動(dòng)力。目的本研究的目的是為了描述的重要性，在某些因素激發(fā)員工的Piketon研究與推廣中心和企業(yè)中心。具體來說，研究的目的來形容排名的重要性下列10個(gè)激勵(lì)因素：（一）工作安全，（b）有同情心的幫助與個(gè)人的問題，（三）個(gè)人的忠誠員工，（四）有趣的工作，（英文）良好工作條件，（F）的委婉紀(jì)律，（g）項(xiàng)良好的工資，（高）晉升和成長的組織，（一）感覺上的東西，和（j）充分認(rèn)識(shí)所做的工作。第二個(gè)研究目的是比較本研究結(jié)果與研究成果從其他人口。方法論該研究設(shè)計(jì)的這項(xiàng)研究采用了描述性統(tǒng)計(jì)調(diào)查方法。目標(biāo)人口的這項(xiàng)研究包括雇員在Piketon研究與推廣中心和企業(yè)中心（中心）。樣本大小包括所有25名員工的目標(biāo)人口。23名25名員工參與了此次調(diào)查的參與率達(dá)92％。該中心設(shè)在Piketon，俄亥俄州人。的使命企業(yè)中心是促進(jìn)個(gè)人和社區(qū)領(lǐng)袖的認(rèn)識(shí)和提供援助的準(zhǔn)備和使用的經(jīng)濟(jì)機(jī)遇，俄亥俄州南部。企業(yè)中心有三個(gè)程序：選擇在農(nóng)業(yè)，小企業(yè)的發(fā)展，婦女的業(yè)務(wù)發(fā)展。的使命Piketon研究與推廣中心進(jìn)行研究和教育項(xiàng)目，旨在提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展的南部俄亥俄州。該P(yáng)iketon研究與推廣中心有五個(gè)程序：水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)，社區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，園藝，林業(yè)，土壤和水資源。從文獻(xiàn)復(fù)習(xí)，一項(xiàng)調(diào)查問卷，開發(fā)收集數(shù)據(jù)的研究（鮑文＆Radhakrishna，1991年;Harpaz，1990年;Kovach，1987年）。數(shù)據(jù)收集通過使用書面問卷手交付給參與者。問卷所填寫的參與者和返回部門內(nèi)的信箱。調(diào)查問卷要求參加排名的重要性十動(dòng)機(jī)因素，他們?cè)谧鏊麄兊墓ぷ鳎?=最重要的。。。10=最重要的。臉和內(nèi)容效度的儀器使用設(shè)立了兩個(gè)行政與專業(yè)雇員在美國俄亥俄州立大學(xué)。該儀器是試行有三個(gè)類似情況的員工在大學(xué)。由于試驗(yàn)，小的變化詞的選擇和指示，進(jìn)行了調(diào)查問卷。結(jié)果與討論排名順序的激勵(lì)因素有：（一）有趣的工作，（二）良好的工資，（三）充分認(rèn)識(shí)完成的工作，（四）職業(yè)安全，（英文）良好的工作條件，（F）的升級(jí)和增長組織和（g）感覺上的東西，（h）作出個(gè)人的忠誠員工，（一）委婉的紀(jì)律，和（j）有同情心的幫助與個(gè)人的問題。比較這些結(jié)果，以馬斯洛的需要層次理論提供了一些有趣的洞察員工的積極性。數(shù)位動(dòng)力之一，有趣的工作，是一種自我實(shí)現(xiàn)的因素。排名第二位的動(dòng)力，良好的工資，是生理因素。3號(hào)位的動(dòng)力，充分認(rèn)識(shí)所做的工作，是一個(gè)自尊的因素。四個(gè)數(shù)位的動(dòng)力，工作保障，是一項(xiàng)安全系數(shù)。因此，根據(jù)馬斯洛（1943年），如果管理人員要解決的最重要的激勵(lì)因素，中心的雇員，有趣的工作，生理，安全，社會(huì)和自尊因素，必須首先得到滿足。如果管理者希望解決的第二個(gè)最重要的激勵(lì)因素，中心的員工，良好的支付，增加工資就足夠了。相反的是馬斯洛的理論認(rèn)為，在一系列的激勵(lì)因素有好有壞這項(xiàng)研究。馬斯洛的結(jié)論，即較低水平的激勵(lì)因素，必須得到滿足之前，遞增到一個(gè)新的水平并沒有證實(shí)了這項(xiàng)研究。下面的例子比較排名最高的激勵(lì)因子（有趣的工作），以隆的期望理論。假設(shè)中心員工剛剛參加工作人員會(huì)議上，他/她學(xué)到了重大的重點(diǎn)將放在爭取更多的外部資金計(jì)劃。此外，員工誰是成功的保障資金將給予更多的機(jī)會(huì)去探索自己的研究和推廣的利益（有趣的工作）。員工誰不爭取更多的資金將被要求工作的研究和推廣計(jì)劃所確定的董事。員工認(rèn)識(shí)到更多的研究，他/她就沒有資金來源和更多的提案，他/她寫道，更大的可能性，他/她將獲得外部資金。由于該州議會(huì)并沒有增加撥款給中心，在未來兩年內(nèi)（經(jīng)費(fèi)獨(dú)立的研究和推廣項(xiàng)目將縮減），雇員將有直接的關(guān)系表現(xiàn)（獲得外部資金）和獎(jiǎng)勵(lì)（獨(dú)立的研究與推廣項(xiàng)目）。此外，雇員去工作的中心，部分原因是因?yàn)檫@個(gè)機(jī)會(huì)，進(jìn)行獨(dú)立的研究和推廣項(xiàng)目。這名雇員將被動(dòng)機(jī)，如果他/她是成功地獲得外部資金和機(jī)會(huì)進(jìn)行獨(dú)立的研究和推廣項(xiàng)目。另一方面，動(dòng)機(jī)將被削弱，如果雇員是在取得成功的外部資金和導(dǎo)演否認(rèn)的要求進(jìn)行獨(dú)立的研究和推廣項(xiàng)目。下面的例子比較第三排名最高的激勵(lì)因子（充分了解所做的工作），以亞當(dāng)斯的公平理論。如果員工在中心認(rèn)為，是缺乏贊賞的工作，因?yàn)檫^低相對(duì)另一名雇員，一個(gè)可能存在的不平等和雇員將病動(dòng)機(jī)。此外，如果所有的員工在中心認(rèn)為，是缺乏贊賞完成的工作，可能存在的不平等。亞當(dāng)斯（1965）指出員工將試圖恢復(fù)股權(quán)通過各種手段，其中有些可能會(huì)適得其反組織的目的和目標(biāo)。例如，員工誰也感受到他們的工作是沒有可能的工作表示贊賞不到或低估工作的其他雇員。這最后一個(gè)例子比較了兩個(gè)最高的激勵(lì)因素，赫茲伯格的雙因素理論。排名最高的動(dòng)力，有趣的工作，是一個(gè)激勵(lì)因素。第二位的動(dòng)力，良好的工資是一個(gè)衛(wèi)生的因素。赫茲伯格，Mausner，＆斯奈德曼（1959）指出的程度，刺激目前在就業(yè)，將發(fā)生的動(dòng)機(jī)。由于缺乏刺激因素不會(huì)導(dǎo)致不滿。此外，他們指出，向hygienes程度，也沒有從就業(yè)，不滿會(huì)發(fā)生。當(dāng)本，hygienes防止不滿，但不會(huì)導(dǎo)致滿意。在我們的例子中，由于缺乏有趣的工作（動(dòng)力）為中心的雇員將不會(huì)導(dǎo)致不滿。交費(fèi)中心員工的工資較低（生）比他們認(rèn)為是公平可能導(dǎo)致工作的不滿。相反，公司員工將動(dòng)機(jī)時(shí)，他們正在做的工作和有趣，但不一定是出于更高的薪金。上述討論，對(duì)排名的重要性激勵(lì)因素有關(guān)的激勵(lì)理論，是只有部分圖片。另一部分是如何使這些排名比較相關(guān)的研究。研究工業(yè)的雇員，進(jìn)行Kovach（1987年），取得了以下排名順序動(dòng)機(jī)因素：（a）有趣的工作，（二）充分認(rèn)識(shí)所做的工作，以及（c）感覺上的東西。另一項(xiàng)研究的雇員，進(jìn)行Harpaz（1990年），取得了以下排名順序動(dòng)機(jī)因素：（a）有趣的工作，（二）良好的工資，以及（c）工作保障。在這項(xiàng)研究中和上述兩個(gè)有趣的工作列為最重要的激勵(lì)因素。薪酬沒有排名的一個(gè)最重要的激勵(lì)因素的Kovach（1987年），但排在第二位在這項(xiàng)研究和Harpaz（1990年）。充分認(rèn)識(shí)所做的工作并不列為最重要的一個(gè)動(dòng)機(jī)因素Harpaz（1990年），但排在第二位在這項(xiàng)研究和Kovach（1987年）。差異在這些研究結(jié)果支持的想法是激勵(lì)員工給予不同的背景，雇員工程。什么是明確的，但是，雇員排名有意思的工作作為最重要的激勵(lì)因素。影響中心和延期該排名的重要性激勵(lì)因素的員工在中心提供了有用的信息中心的主管和員工。知道如何使用此信息中心在推動(dòng)員工是復(fù)雜的。該戰(zhàn)略的中心，激勵(lì)員工取決于它的動(dòng)機(jī)理論是用來作為參考點(diǎn)。如果赫茲伯格的理論之后，管理從一開始就應(yīng)該把重點(diǎn)放在工資和就業(yè)保障（衛(wèi)生因素），然后把重點(diǎn)放在感興趣的工作，并充分了解所做的工作（動(dòng)力因素）。如果亞當(dāng)斯的公平理論是其次，管理從一開始就應(yīng)該把重點(diǎn)放在地區(qū)，可能被認(rèn)為不公平（報(bào)酬和充分了解所做的工作），然后把重點(diǎn)放在感興趣的工作和就業(yè)保障。如果隆的理論之后，管理從一開始就應(yīng)該把重點(diǎn)放在獎(jiǎng)勵(lì)（工資和有趣的工作）的雇員努力實(shí)現(xiàn)組織的目的和目標(biāo)。不管哪種理論是其次，有趣的工作和員工的工資似乎是重要環(huán)節(jié)，以更高的動(dòng)力中心的員工。選擇，如擴(kuò)大就業(yè)，就業(yè)致富，促銷，內(nèi)部和外部的津貼，貨幣與非貨幣補(bǔ)償應(yīng)予以考慮。擴(kuò)大就業(yè)可以使用（管理人員），使工作更有趣（雇員）通過增加數(shù)量和種類的活動(dòng)。工作鈾濃縮可以用來制造更有趣的工作和增加工資，增加更高水平的責(zé)任，一份工作，并提供金錢賠償（提高或津貼）的員工接受這個(gè)責(zé)任。這只是兩個(gè)例子，一個(gè)無限多的方法，以提高員工積極性的中心。關(guān)鍵動(dòng)力中心的員工知道他們的動(dòng)機(jī)和設(shè)計(jì)的動(dòng)機(jī)計(jì)劃的基礎(chǔ)上滿足這些需求。結(jié)果在本文件還影響到整個(gè)合作推廣Sysyem。的有效性延期取決于動(dòng)機(jī)，其雇員（切斯尼，1992年;布福德，1990年;史密斯，1990年）。知道什么激勵(lì)員工，將這一知識(shí)納入獎(jiǎng)勵(lì)制度，將有助于擴(kuò)展查明，招募，雇用，培訓(xùn)，并保留一個(gè)生產(chǎn)的勞動(dòng)力。延期激勵(lì)員工既需要管理人員和雇員共同努力（布福德，1993年）。延期員工必須愿意讓管理人員知道他們的動(dòng)機(jī)，人員和管理人員必須愿意設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，激勵(lì)員工。調(diào)查結(jié)果一樣，在這里，是有用的，幫助推廣經(jīng)理確定哪些激勵(lì)員工（鮑文＆Radhakrishna，1991年）。如果設(shè)計(jì)得當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)制度沒有得到執(zhí)行，但員工不會(huì)被動(dòng)機(jī)。外文資料來源：TheOhioStateUniversityPiketonResearchandExtensionCenter李麒譯KnowledgeWorkersNeedBetterManagementByAllanAlterKnowledgeworkerscouldperformmuchbetterifweonlyknewhowtomanagethem,saysThomasDavenport.Hissuggestion:Don'ttreatthemtheallsame,andmeasurethemtactfully.Theydon'tliketobetoldwhattodo.Theyenjoymoreautonomythanotherworkers.Muchoftheirworkisinvisibleandhardtomeasure,becauseitgoesoninsidetheirheadsoroutsidetheoffice.TheyareagrowingpartoftheU.S.workforce,andtheirskillsarehardtoreplace.They'reknowledgeworkers,andtheyareperformingwellbelowtheirpotentialbecausecompaniesstilldon'tknowhowtomanagethem,saysThomasDavenport,professorofinformationtechnologyandmanagementatBabsonCollege,inWellesley,Mass.,anddirectorofresearchforBabson'sexecutiveeducationprogram."Knowledgeworkersaregoingtobetheprimaryforcedeterminingwhicheconomiesaresuccessfulandwhicharen't,"hesays."Theyarethekeysourceofgrowthinmostorganizations.Newproductsandservices,newapproachestomarketing,newbusinessmodels—allthesecomefromknowledgeworkers.Soifyouwantyoureconomytogrow,yourknowledgeworkershadbetterbedoingagoodjob."Yetafterstudyingmorethan100companiesand600individualknowledgeworkers,Davenporthascometotheconclusionthattheolddictumofhiringsmartpeopleandleavingthemaloneisn'tthebestwaytogetthemostoutofknowledgeworkers.Ashewritesinhislatestbook,"ThinkingforaLiving:HowtoGetBetterPerformanceandResultsfromKnowledgeWorkers"(HarvardBusinessSchoolPress,July2005),althoughknowledgeworkers"can'tbemanagedinthetraditionalsenseoftheword,youcanintervene,butyoucan'tdoitinaheavy-handed,hierarchicalway."ExecutiveEditorAllanAlterhasfollowedDavenport'scareerfromhisdaysasapioneeringthinkeronbusinessprocessreengineeringandknowledgemanagement.HemetwithDavenportinhisofficeatBabsonCollege'sSchoolofExecutiveEducationinordertolearnhowmanagers,andCIOsinparticular,canimprovetheperformanceofthiscriticalsegmentoftheworkforce.Aneditedversionoftheirdiscussionfollows.CIOInsight:Howdoyoudefineknowledgeworkers?DAVENPORT:Peoplewhoseprimaryjobistodosomethingwithknowledge:tocreateit,distributeit,applyit.Mostofthetimetheyalsohaveahighdegreeofeducationorexpertise.Theyincludeanywherefromaquartertoathirdoftheworkforce,butnoteveryonewhousesknowledge.Ifyouarediggingditches,youmayhavesomeknowledgeonthejob,butit'snottheprimarypurposeofwhatyoudo.Arecompaniesdoingagoodjobofmanagingandimprovingtheperformanceofknowledgeworkers?They'renot.WhatmostorganizationsdoisHSPALTA:Hiresmartpeopleandleavethemalone.We'vespentalotofeffortrecruitingknowledgeworkersandassessinghowcapabletheymightbebeforewehirethem.Butoncethey'rehiredwedon'tdoalottoimprovetheirperformance.Processimprovementhasmostlybeenforotherworkers:transactionalworkers,manufacturingworkers,peopleincallcenters.Alltheseriousapproachestoimprovingworkhavelargelyescapedknowledgework.Weletknowledgeworkersgetawaywithsayingthere'snoprocesstotheirwork,thateverydayisdifferent.Wedon'tmeasuremuchofanythingaboutknowledgework.Ifwedon'tmeasureknowledgework,whydoyouthinkthere'sroomtoimproveknowledgeworkerproductivityandperformance?It'saprettywell-informedhunch.Peopleimproveprocessesallthetime;theyjusthaven'tdoneitwithknowledge-workprocessesasmuch.It'sanextrapolationofthesamelogicinotherwork,thatprocessescanbeimproved.Hereisonenumberthatindicatesperformanceandproductivitycanbeimproved:IDCfoundthat1,000knowledgeworkerscanloseasmuchas$6millionayearjustsearchingfornonexistentdata,orrepeatingworkthathasalreadybeendone.Isitpossibleeveryknowledgeworkerisworkingtohisorherpotential?It'spossible,butunlikely.Wecangetalotbetteratimprovingtheirperformance.Whyaren'tmorecompaniesgettingbetterperformancefromknowledgeworkers?Oneoftheproblemsiswetreatallknowledgeworkersalike.Obviouslyit'smoreconvenientandefficienttoimposethesamesolutiononeverybody.CertainlyinIT,broadlyspeaking,wetryto.It'stroublesomeifeveryonewantsdifferentsoftwareandcomputingenvironments,sowecreatecommonenvironments.Butpeopleworkindifferentways.Andpolitically,wedon'twanttoadmitthatsomeknowledgeworkersarebetterthanothers,andthatsomemightdeservedifferentofficeenvironmentsandtechnologies.Wedon'tmindtreatingtheC-suitedifferently—whynotourmostproductiveknowledgeworkers?Thesearethepeopledeterminingthefutureofyourcompany.CompanieshavespentbillionsonITtohelpknowledgeworkers.Whyaren'tourknowledgeworkersgettingmorefromalltheseinvestments?Mostpeoplefeelmoreproductive,andinparttheyare.Butwespendahugeamountoftimefutzingaroundwithstuff.Mostorganizationshavenotrainingoreducationonhowtousethesetoolseffectivelyintheirwork.Callsomebodyinabigorganizationandsay,"TransfermetoyourcolleagueBrucedowninaccounting,"and90percentofpeoplewillsay,"Gee,I'mnotreallysureIrememberhowtotransfer.Here'sBruce'snumberjustincase."We'vehadcalltransfercapabilitiesfor40yearsinorganizations.Whycanwestillnotusethem?Thesamethingistrueofalltheseotherdevices—laptops,desktops,PDAs,cellphones.Evenwhenpeoplearetrainedonknowledge-orientedapplications,suchasExcel,PowerPoint,CADorCRM,thetrainingfocusesonhowthesoftwarepackageworks,notonhowitfitsintothecontextofthejob.ThevastmajorityoforganizationsthatimplementedCRMdidn'treallyhelptheirsalespeoplefigureouthowtousethesystemeffectivelytohelpthemsellbetter.It'soneofthereasonsCRMhashadtheproblemsithashad.Peoplewerenotcomfortableusingitwiththecustomeraround.Andthereweren'tanygoodexamplesofhowsalespeopledidtheirwork,soalotofCRMsystemswerenoteffectiveatall.Whyhasn'tknowledgemanagementhelpedmoreintheefforttoimproveknowledge-workerperformanceandproductivity?Knowledgemanagementwasanearlyattempttointerveneinknowledgework.Forthemostpart,itwasn'tparticularlysuccessful,becausewedidn'tlookcloselyathowknowledgeworkersdidtheirwork.Wetriedtobetoobroadinourfocus.Mostorganizationssimplycreatedonebigrepositoryforallknowledgeandallworkers.Theonlywaywecangetpeopletouseknowledgeonthejobistounderstandhowtheydotheirjobs,andthenfigureoutsomewaytoinjectknowledgeintothecourseoftheirday-to-daywork,notmakeitaseparatethingyouhavetoconsultwhenyouneedknowledge.Wehavetobemuchmoretargetedinapproachingknowledgemanagement.Wehavetotargetaspecificjob.Andthebestwayistousetechnologytobaketheknowledgeintothejob.OneexampleI'mfondof—IwishIcouldfindalotmore—isPartnersHealthCareSystem,anorganizationofHarvardteachinghospitalsintheBostonarea.Aswithalotofjobs,there'sjusttoomuchknowledgeforaPartnersphysiciantomaster.About260,000articlesareaddedtothebiomedicalliteratureeveryyear.Soeverytimeadoctorordersatest,adrugorareferral,theorder-entrysystemchecksitoutandasksifit'sconsistentwithbestmedicalpractice.Thesystemmightcomebackandsay,"Sorrydoc,butthat'sthewrongdrugforthissetting,accordingtothePartnersdrugtherapycommittee."Ittakesakeyworkactivityandinjectsknowledgeintotheprocesswithoutthedoctorhavingtogolookthingsup.Thisworksextremelywell.It'sreducedadversedrugevents,astheycalldrugmistakes,by55percent.It'salsoresultedinfewermedicalerrors,fewermalpracticesuits,andmuchfasterresponseintermsofintroducingnewknowledgetodoctors.Howdoyougetphysicianstoprescribeanewdrug?Youputitintothesystem,anditsaysthattheLipitoryouhadtotaketwiceadayisnowavailableinaonce-a-dayversion.Doctorsmightnotknowaboutitiftheyhadtomasterthatknowledgeindividually.Howdoweimproveknowledgeworkerperformance?Thereoughttobealotmoreexperiments.Wehaveexperimentsnow,butwedon'tmeasureanything,sowedon'tlearnanything.Ifwesaywe'regoingtoputpeopleincubiclestoimprovecommunication,thenweoughttoatleastmeasuresomesubjectiveaspectsofcommunicationbeforeandafter.Weoughttoseeifcubiclesworkwellwithasmallgroupbeforeweputawholecompanyintothem.Whatisthemostradicalchangethat'sneededinthemanagementofknowledgeworkers?Weneedtostartfocusingmuchmoreonjob-specificknowledgeandinformationenvironments,atleastfromanITperspective.That'swhyI'msofondofthePartnersHealthcareexample.AnotherexampleisCapitalOne,wherethey'recreatinganinformationandknowledgeenvironmentforpeoplewhodesigncreditcardoffers.Theircreditcardanalysts,whodo30,000experimentsayearonwhatworksingettingresponsestocreditcardsolicitations,figureoutwhatratetheyshouldofferforaparticularcustomersegment,anddecidewhattheattributesoftheproductaregoingtobe,who'smostlikelytopayofftheirbills,andsoforth.Theywon'tsharemuch,buttheideaisthatwhentheydesignanewoffering,thesystemtellsthemthatblueenvelopesdon'tworkforthisaudience,ortheoptimuminterestrateforbalancetransfersforthataudienceis1percentoverprime.ItallowstheanalyststolearnfromthevastamountofexperimentationthatCapitalOnehasdone.CapitalOneappliessomeofthesameexperimentalapproachestotechnology.Dotheirknowledgesystemsreallywork?Doesitimproveproductivity?Doesitimprovecommunication?Allthethingsthatpeopletalkaboutbutneverreallymeasure.Designingtheseknowledgeenvironmentsforknowledgeworkersisexpensiveandhardtodo.Butifwe'reseriousaboutmakingknowledgeworkersmoreproductive,we'regoingtohavetofocusonparticularjobsandsometimesevenparticularindividuals.Thereareawholerangeofpossibilitiesfordifferentiatingknowledgeworkerssothatwedon'ttreatthemallthesame.Idon'tthinkyoushoulduseanyonesegmentationapproach,buttheoneIlikebestisa2-by-2matrixthat'sbasedonhowmuchcollaborationisinvolvedinthejob,andhowmuchexpertiseisinvolvedinthejob.Intelhasfiveorsixcategoriesthatdifferentiateknowledgeworkersonthebasisofmobilityandhowaggressivelytheyadopttechnology.Thereare"cubecaptains"whodon'tmovearoundmuch,and"nomads"whomovearoundalotandneedportabletechnology.Someinvolvefactoryworkersandotherswhodon'thavealotofpersonaltechnologyavailable.Thissoundsasifit'sthecompany'sjobtotellknowledgeworkerswhatworks.Don'tknowledgeworkersprefertolearnfromoneanother?Maybe.Ithinkagoodlearningprogramforknowledgeworkerswouldcombineclassroomlearningandlearningattheirworkstations.Whatweallwantisjust-in-timelearning,wherewhenwehaveaproblemwe'llclickonalearningprogramandit'lltellushowtoaddressthatproblem.Butit'shardtodoandwe'realongwayfromit.Knowledgeworkershavealotofpower,andyoudon'twanttoimposethingsonthemtheydon'twanttodo,becausetheydon'tliketobetoldwhattodo.Theymayputupwithitforawhile,buteventuallythey'lllookforajobthatgivesthemtheautonomytheythinktheydeserve.Besides,managerscan'teasilyenforceanorderwhenworktakesplaceinpeople'sheads.Youhavetomakeiteasyforknowledgeworkerstodowhatyouwantthemtodo.Butsomeorganizationsarestartingtomandatetheuseofproductivitytools.Historically,pharmaceuticalcompanieshaveaskedscientiststouseelectroniclabnotebooks,butnevermadeitarequirement.Hence,theyhadnowaytoensurethatlabresultswerecollectedinasimilarwayacrosstheorganization.InfinityPharmaceuticals,acompanyinCambridge,Mass.,hasmadeusinganelectroniclabnotebookaconditionofemployment.You'dstandoutifyoudidn'tansweryourelectronicmailorvoicemailmessagestoday—it'ssemi-mandatory.Wemightaswellmakeitalittlemoremandatoryandhelppeopleusethestuffmoreeffectively.You'vebeenusingwordslikemeasure,process,mandating.Withalighttouch.Mandatingwithalighttouchsoundslikesomethingofacontradictioninterms.Wehaveachoicehere.Wecangetmoreproductivewithourknowledgeworkorwecanloseourjobs.Thereareotherpartsoftheworldwherepeopleareveryseriousaboutbeingmoreproductive,andaredoingitforalotlessmoneythanwecharge.TwiceasmanyIndiansoftwareprovidersarecertifiedatlevel5ontheCapabilityMaturityModelasU.S.companies.Peopleshouldrealizethatunlesstheydoknowledgeworkbetter,they'renotgoingtobedoingitatall.Ihaveyettomeetaknowledgeworkerwhoisn'tinterestedinmakinghimorherselfbetter.Knowledgeworkerstakeprideinwhattheydo,andtheywanttobeproductive.Andnoonelikesdrudgery.Mostoftheinterventionsinvolvegettingridofworknoonelikestodoanyway.Askpeople,"Whatdoyouthinkcanbedonetothejob?"Whenyouredesignknowledgeworkprocesses,it'sgottobemuchmoreparticipativethanitwasinthesetop-downreengineeringefforts.Peoplehavetoseewhatthebenefitistothem.UnderstandingEmployeeMotivationJamesR.LindnerIntroductiontoMotivationAtonetime,employeeswereconsideredjustanotherinputintotheproductionofgoodsandservices.Whatperhapschangedthiswayofthinkingaboutemployeeswasresearch,referredtoastheHawthorneStudies,conductedbyEltonMayofrom1924to1932(Dickson,1973).Thisstudyfoundemployeesarenotmotivatedsolelybymoneyandemployeebehaviorislinkedtotheirattitudes(Dickson,1973).TheHawthorneStudiesbeganthehumanrelationsapproachtomanagement,wherebytheneedsandmotivationofemployeesbecometheprimaryfocusofmanagers(Bedeian,1993).MotivationTheoriesUnderstandingwhatmotivatedemployeesandhowtheyweremotivatedwasthefocusofmanyresearchersfollowingthepublicationoftheHawthorneStudyresults(Terpstra,1979).FivemajorapproachesthathaveledtoourunderstandingofmotivationareMaslow'sneed-hierarchytheory,Herzberg'stwo-factortheory,Vroom'sexpectancytheory,Adams'equitytheory,andSkinner'sreinforcementtheory.AccordingtoMaslow,employeeshavefivelevelsofneeds(Maslow,1943):physiological,safety,social,ego,andself-actualizing.Maslowarguedthatlowerlevelneedshadtobesatisfiedbeforethenexthigherlevelneedwouldmotivateemployees.Herzberg'sworkcategorizedmotivationintotwofactors:motivatorsandhygienes(Herzberg,Mausner,&Snyderman,1959).Motivatororintrinsicfactors,suchasachievementandrecognition,producejobsatisfaction.Hygieneorextrinsicfactors,suchaspayandjobsecurity,producejobdissatisfaction.Vroom'stheoryisbasedonthebeliefthatemployeeeffortwillleadtoperformanceandperformancewillleadtorewards(Vroom,1964).Rewardsmaybeeitherpositiveornegative.Themorepositivetherewardthemorelikelytheemployeewillbehighlymotivated.Conversely,themorenegativetherewardthelesslikelytheemployeewillbemotivated.Adams'theorystatesthatemployeesstriveforequitybetweenthemselvesandotherworkers.Equityisachievedwhentheratioofemployeeoutcomesoverinputsisequaltootheremployeeoutcomesoverinputs(Adams,1965).Skinner'stheorysimplystatesthoseemployees'behaviorsthatleadtopositiveoutcomeswillberepeatedandbehaviorsthatleadtonegativeoutcomeswillnotberepeated(Skinner,1953).Managersshouldpositivelyreinforceemployeebehaviorsthatleadtopositiveoutcomes.Managersshouldnegativelyreinforceemployeebehaviorthatleadstonegativeoutcomes.MotivationDefinedManycontemporaryauthorshavealsodefinedtheconceptofmotivation.Motivationhasbeendefinedas:thepsychologicalprocessthatgivesbehaviorpurposeanddirection(Kreitner,1995);apredispositiontobehaveinapurposivemannertoachievespecific,unmetneeds(Buford,Bedeian,&Lindner,1995);aninternaldrivetosatisfyanunsatisfiedneed(Higgins,1994);andthewilltoachieve(Bedeian,1993).Forthispaper,motivationisoperationallydefinedastheinnerforcethatdrivesindividualstoaccomplishpersonalandorganizationalgoals.TheRoleofMotivationWhydoweneedmotivatedemployees?Theanswerissurvival(Smith,1994).Motivatedemployeesareneededinourrapidlychangingworkplaces.Motivatedemployeeshelporganizationssurvive.Motivatedemployeesaremoreproductive.Tobeeffective,managersneedtounderstandwhatmotivatesemployeeswithinthecontextoftherolestheyperform.Ofallthefunctionsamanagerperforms,motivatingemployeesisarguablythemostcomplex.Thisisdue,inpart,tothefactthatwhatmotivatesemployeeschangesconstantly(Bowen&Radhakrishna,1991).Forexample,researchsuggeststhatasemployees'incomeincreases,moneybecomeslessofamotivator(Kovach,1987).Also,asemployeesgetolder,interestingwork