崗位分析的綜合論述

崗位分析——分析事、分析人、分析方法第一頁，共二十頁。第一講

崗位分析概論崗位分析是一門定崗、定員、定編的技術，更是一門人力資源管理藝術作為基于組織總體戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)術層實踐，定崗、定員、定編最常用也是最科學的一門技術就是崗位分析崗位分析同時從三個維度分析，即分析事、分析人、分析方法。具體從組織戰(zhàn)略層次、目標層次、工作內容與流程、人員素質、人事匹配技術五個關鍵成功因素進行分析第二頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（一）一、分析事是指分析組織戰(zhàn)略、組織目標以及組織戰(zhàn)略目標下的工作內容與工作流程1、組織存在是組織使命使然，組織戰(zhàn)略規(guī)劃是兌現(xiàn)組織使命的第一步2、組織戰(zhàn)略下的目標制定與分解實施是組織戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的基礎3、工作內容與工作流程是實現(xiàn)組織目標的充分必要條件第三頁，共二十頁。二、組織戰(zhàn)略分析1、組織戰(zhàn)略定位

營利性組織的使命是為組織成員產出利潤、創(chuàng)造財富、謀求幸福，戰(zhàn)略規(guī)劃作為兌現(xiàn)使命的第一步，必須有明確的定位才不至于迷失方向。從市場角度分析，組織發(fā)展的定位三到五年可以是國內市場，而五到十年的定位可以是歐美市場。從產品/服務角度分析，考慮國際國內行業(yè)環(huán)境和組織自身實際情況，在一個較長時期內實現(xiàn)國內外成熟產品代工、合作與自主知識產權的比重結構的合理調整。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（二）第四頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（三）從技術研發(fā)角度分析，可以考慮“五年規(guī)劃”模式的研發(fā)投入遞進。從人才角度分析，考慮組織發(fā)發(fā)展需要，從全球范圍內招聘錄用人才突圍國內高尖端科技人才與高級經營管理人才短缺。

2、組織戰(zhàn)略制定從市場、產品/服務、研發(fā)、人才等諸多角度考慮、制訂、評審、最終確定組織一個較長時期（比如五年）的戰(zhàn)略規(guī)劃。第五頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（四）3、組織戰(zhàn)略實施將組織市場戰(zhàn)略、產品/服務戰(zhàn)略、技術研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略按年度逐一制定戰(zhàn)略實施目標。三、組織戰(zhàn)略下目標設定、分解與組織實施1、市場戰(zhàn)略下目標設定、分解與組織實施根據(jù)市場戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度目標，設定國內外市場占有率、高中低檔產品市場占有率、新開拓哪些市場、穩(wěn)定哪些市場、放棄哪市場。年度目標設定了還要按季度、月份分解，制訂年度、季度、月度、周乃至日工作計劃，排出輕重緩急和時間進度，以便組織實施。第六頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（五）計劃的推進，必須建立在組織資源（對生產型企業(yè)是：人、機、料、法、環(huán)、制）支持的基礎上，否則多漂亮的目標和計劃都只能是空中樓閣。組織資源支持必須按計劃的輕重緩爭和時間進度有效整合與分配，以期少投入多產出、充分利用稀缺資源，最大限度降低成本。2、產品/服務戰(zhàn)略下目標設定、分解與組織實施根據(jù)產品/服務戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度目標，對國內外成熟產品代工、合作和自主知識產權產品的比重設定具體的調整比例。第七頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（六）年度目標設定了還要按季度、月份分解，制訂年度、季度、月度、周乃至日工作計劃，排出輕重緩急和時間進度，以便組織實施。

計劃的推進，必須建立在組織資源（對生產型企業(yè)是：人、機、料、法、環(huán)、制）支持的基礎上，否則多漂亮的目標和計劃都只能是空中樓閣。組織資源支持必須按計劃的輕重緩爭和時間進度有效整合與分配，以期少投入多產出、充分利用稀缺資源，最大限度降低成本。3、技術研發(fā)戰(zhàn)略下目標設定、分解與組織實施根據(jù)技術研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度目標，針對自身弱項和戰(zhàn)略規(guī)劃進入的領域敲定技術研發(fā)經費投入。第八頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（七）年度目標設定了還要按季度、月份分解，制訂年度、季度、月度、周乃至日工作計劃，排出輕重緩急和時間進度，以便組織實施。

計劃的推進，必須建立在組織資源（對生產型企業(yè)是：人、機、料、法、環(huán)、制）支持的基礎上，否則多漂亮的目標和計劃都只能是空中樓閣。組織資源支持必須按計劃的輕重緩爭和時間進度有效整合與分配，以期少投入多產出、充分利用稀缺資源，最大限度降低成本。4、人才戰(zhàn)略下目標設定、分解與組織實施根據(jù)人才戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度目標，明確一般科第九頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（八）技和管理人才與高尖端科技和中高級管理人才的具體比例結構，并設定具體的年度調整比例。年度目標設定了還要按季度、月份分解，制訂年度、季度、月度、周乃至日工作計劃，排出輕重緩急和時間進度，以便組織實施。

計劃的推進，必須建立在組織資源（對生產型企業(yè)是：人、機、料、法、環(huán)、制）支持的基礎上，否則多漂亮的目標和計劃都只能是空中樓閣。組織資源支持必須按計劃的輕重緩爭和時間進度有效整合與分配，以期少投入多產出、充分利用稀缺資源，最大限度降低成本。第十頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（九）四、各目標層次下工作內容與工作/業(yè)務流程分析1、各目標層次下工作內容確認、歸類、重要度頻度評價和資源支持要求a、工作內容確認：一般按投融資、組織發(fā)展、管理、技術、生產、質量、物流、營銷、服務和社會責任十個維度展開工作。我們需要確認每一個維度都有哪些工作要做，以便組織開展。b、工作內容歸類：可以按上述十個維度歸大類，然后每一個維度內可以按“計劃、組織、人事、領導和控制”五個層面進行歸小類。第十一頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（十）c、工作內容重要度、頻度評價

重要度評價可以用“總經理班子辦公會議討論打分法”，設計一個評價表，評價項目包括：資金占用、時間占用、對外關聯(lián)度、投資回報貢獻度、對顧客滿意度的影響、對其他工作項目的成功影響度、對人員資質要求和硬軟件環(huán)境要求等。先分別由總經理班子各成員打分，然后按評價表的每個評價項目逐一由各成員對自己的打分作解釋，聽取他人的意見，以便作調整。事先設定幾個分數(shù)段，最后按人數(shù)最多的分數(shù)段內成員的平均打分作為該評價項目的最后得分。直到評價完所有項目、所有工作內容，最終按分數(shù)高低排出重要度隊列為止。此外還可以用“專家評價法”、“經驗模糊評價法”、“行業(yè)調查問卷法”、“兩兩比較打分法”、“工作現(xiàn)場觀察、訪談法”。第十二頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（十一）頻度評價大體上可以用重要度評價的方法，不過評價項目有很大區(qū)別，頻度評價的評價項目可以考慮以下幾個：重復性、突發(fā)性、臨時性、周期性等。d、資源支持要求考慮工作內容對資金、人員、硬件、軟件、專業(yè)/技術、制度的數(shù)量、質量、水準要求。2、工作/業(yè)務流程梳理、設計與整合為更科學、合理、有效地定崗、定員、定編，必須對工作/業(yè)務流程實施梳理、設計和整合。第十三頁，共二十頁。第二講

崗位分析的第一個維度

——分析事（十二）

梳理工作/業(yè)務流程的一個很有效的方法是對工作/業(yè)務流程的現(xiàn)狀進行普查。設計一張表格，對現(xiàn)有部門、崗位的工作/業(yè)務流程摸底調查，表格的主要內容包括崗位的工作內容、完成該項工作涉及的相關領導相關部門和相關崗位、與相關領導相關部門相關崗位交涉的序次和所需要的時間、完成該項工作可能遇到的阻滯等等。完成梳理工作之后的工作就是設計和整合工作。通過對工作/業(yè)務流程現(xiàn)狀的充分了解把握，我們就可從節(jié)約時間、資金，提高工作效率、降成本出發(fā)，重新設計工作/業(yè)務流程，能幾件事一起辦的就幾件事一起辦，不值得幾件事一起辦的就分開辦，對應的工作/業(yè)務流程就必須做相應設計和整合。設計和整合過的工作/業(yè)務流程按排一個1~3個月的驗證期，以便達到提高效率降低成本的預期目的。第十四頁，共二十頁。第三講

崗位分析的第二個維度

——分析人（一）分析人是指分析組織成員的素質、能力、性格、氣質、智力。通常是經由組織的評價中心（一般由專家組、相關主管領導和人力資源總監(jiān)組成），通過量表、案例分析、角色扮演、小組討論、答辯、辯論等測評技術，測量評價組織成員或新加入組織者的素質、能力、性格、氣質和智力，最后給出測評對象的綜合評價結果。1、素質、能力的綜合評價分優(yōu)秀、良好、一般、差四個等次；六種典型的性格：傳統(tǒng)型、社會型、企業(yè)型、藝術型、研究型、現(xiàn)實型；四種典型氣質：膽汁質、多血質、粘液質、抑郁質；智力測試不拘于西方的智商測試，達到測試測評對象智力水平的目的即可。2、分析人以素質、能力測評為主，性格、氣質、智力為輔。第十五頁，共二十頁。第三講

崗位分析的第二個維度

——分析人（二）3、素質測評從體力、知識面、專業(yè)技能、職業(yè)道德四個方面測評人員的綜合素質；能力測評主要從計劃、組織、人事、領導和控制五個維度測評人員的業(yè)務能力，從書面、口頭兩個維度測評人員的溝通表達能力，從人際關系、工作熱情、勞動紀律三個維度測評人員的環(huán)境與文化適應能力，從對突發(fā)性臨時性任務的熱情、完成突發(fā)性臨時性任務的時間、解決突發(fā)性臨時性問題的方法三個維度測評人員處理突發(fā)性、臨時性問題的能力，從上司的指導、同事的合作、下屬工作的分攤三個維度測評人員獨事的能力。第十六頁，共二十頁。第四講

崗位分析的第三個維度

——分析方法（一）分析方法是指探索一種最優(yōu)的人事匹配技術，人事匹配技術是一門通過“分析事、分析人”尋求一種崗位設置與人員配備匹配即人事匹配最優(yōu)狀態(tài)的崗位分析技術。一、三種常見的人事匹配技術1、因事設崗、按崗配人通過分析事，全盤了解、把握、整合優(yōu)化了組織的工作內容與工作/業(yè)務流程，并明確了工作對人員的資質要求，設定崗位，再通過分析人，清楚掌握了組織現(xiàn)有人員和物色到的人員的素質、能力及其他影響工作的相關因素，最后將符合崗位要求的人配置到相應的崗位便可。第十七頁，共二十頁。第四講

崗位分析的第三個維度

——分析方法（二）2、崗隨人“變”，因事用人

通過人員素質、能力測評，發(fā)現(xiàn)綜合素質和能力有較大提升的人員，及時將之晉升到更高的職位或素質能力要求更高的崗位，同時從該職位或崗位淘汰素質能力不再符合崗位要求的人員，將之調整到更合適他（她）的崗位，或整合職位/崗位，讓一個優(yōu)秀的人做更多的事，以降低用工成本、提高工作效率；并通過分析事，重新確認工作內容和整合優(yōu)化工作/業(yè)務流程，裁減冗員。3、因事設崗、崗隨人“變”、按崗配人、因事用人即前兩種人事匹配技術的結使用。不偏離因事設崗原則的同時，又充分考慮到了人員素質能力的因素對工作效率和組織、個人共同成長發(fā)展的需要。第十八頁，共二十頁。第四講

崗位分析的第三個維度

——分析方法（三）二、從分析工作方法的角度探尋一種全新的更有效的人事匹配技術1、工作/業(yè)務流程再造2、自上而下的流程動態(tài)優(yōu)化整合3、自下而上的毛遂自薦包攬業(yè)務，競