工資和評價制度

××汽車有限公司工資和評價制度簡介1第一頁，共五十三頁。演講分三個部分：·第一部分：工資制度簡介·第二部分：高管人員績效考評思路·第三部分：專業(yè)崗位工資分配實施指導意見2第二頁，共五十三頁。第一部分工資制度簡介一、工資制度改革的要求二、工資制度改革目的三、工資制度理念四、工資制度框架·工資規(guī)則·總量管理辦法·工資分配辦法·高級管理人員的工資分配辦法·專業(yè)崗位人才工資分配實施意見3第三頁，共五十三頁。一、工資制度改革的背景經(jīng)營需要·公司“持續(xù)贏利性成長”·乘用車成為中國最有價值的品牌之一·商用車擠身全球前三位，中國第一員工需求·合資公司員工工資要有一定的保障性·關鍵崗位員工要求工資收入的體現(xiàn)崗位價值·現(xiàn)制度不能有效激活每個人的潛能組織結構變化·公司組織結構由合資前的集中管理，分散自主經(jīng)營模式下的板塊責任制組織模式變?yōu)楹腺Y后的矩陣式結構競爭對手動向工資制度、工資水平、工資分配·對內具有激勵性，對外具有競爭力·透明、公平構筑東風—日產融合的有特色的人事體系4第四頁，共五十三頁。二、工資制度改革的目的分配原則公司業(yè)績工資激勵—認真工作—努力學習—不斷提高知識、技能與崗位的適配性5第五頁，共五十三頁。三、工資制度理念有競爭力略高于有競爭力最低工資標準本地水平行業(yè)水平國內水平國際水平薪酬水平一般員工專業(yè)崗位人才高管人員員工類別發(fā)展趨勢三類員工薪酬水平發(fā)展趨勢6第六頁，共五十三頁。高管（40%）中層（60%）一般員工（70%）高管（60%）中層（40%）一般員工（30%）固定部分變動部分7第七頁，共五十三頁。一般員工：對崗位負責專業(yè)崗位員工：對項目和崗位負責中干：對部門和團隊負責高管：對組織負責8第八頁，共五十三頁。崗位評價根據(jù)崗位分析與崗位測評，確定崗位等級，設定每個職位的KPI值崗位KPI能力發(fā)揮業(yè)績考評根據(jù)KPI必達目標以及挑戰(zhàn)目標評價工作業(yè)績財務視點用戶視點內部流程視點學習與成長視點KPIkey固定部分變動部分9第九頁，共五十三頁。個人業(yè)績單位業(yè)績公司業(yè)績個人工資收入KPI/EVA

目標體系10第十頁，共五十三頁。四、新工資制度的框架工資規(guī)則工資總量管理辦法工資分配辦法高管工資分配辦法專業(yè)崗位人才工資分配實施意見11第十一頁，共五十三頁。工資制度整體框架示意圖1、工資規(guī)則2、工資總量管理辦法3、工資分配辦法測算分解預算外預算內支付事業(yè)部總部職能（1）職責分工（2）工資制度（3）工資管理3-1高級管理人員工資管理辦法3-2專業(yè)崗位人才工資分配辦法s=s0+△s*K1+M*K2s=s0+△s*K1+M*K212第十二頁，共五十三頁。2、工資總量管理辦法公司J△E*AJ（公司）挑戰(zhàn)Wn-1*KWn-1

預算內預算外公司根據(jù)事業(yè)計劃確定的工資增量（K為公司事業(yè)計劃確定的工資增長比率）上一年度公司預算工資總量（起始年為2002年）各事業(yè)部、職能部門達到挑戰(zhàn)目標之上時，按超額EVA的30%提取獎勵工資之和。（職能部依據(jù)公司口徑按比率計算）各事業(yè)部、職能部門達到必達目標之上，挑戰(zhàn)目標之內，按息稅前利潤超額部分的20%提取獎勵工資之和。（職能部門依據(jù)公司口徑按比率計算挑戰(zhàn)目標（是否達到挑戰(zhàn)目標應在提取獎勵工資后進行判斷）公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎勵13第十三頁，共五十三頁。事業(yè)部、研發(fā)、職能部門總量J△E*AJ挑戰(zhàn)W0*KW0

注：對研發(fā)和職能部門的挑戰(zhàn)目標獎、△E*A獎按公司口徑計算年△E*A獎：挑戰(zhàn)目標之提取，A為30%季KPI目標獎K為依據(jù)事業(yè)部KPI的考核結果，最高取值為10%（對應必達目標值）年效益獎：公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎勵年挑戰(zhàn)目標獎當KPI完成必達目標之上、挑戰(zhàn)目標之內時，按息稅前利潤超額部分的20%提取獎勵工資月保障工資：1、年功工資（N）2、基礎工資（U）3、績效工資（V±△V）隨產銷量浮動4、加班工資（△U）5、津貼14第十四頁，共五十三頁。工廠、子公司總量JJ挑戰(zhàn)及△E*AW0*KW0

季KPI目標獎K為依據(jù)工廠、子公司KPI的考核結果確定，K最大取值為10%（對應必達目標值）年效益獎：公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎勵年挑戰(zhàn)目標獎及△E*A獎：按所在事業(yè)部確定辦法進行分配月保障工資：1、年功工資（N）2、基礎工資（U）3、績效工資（V±△V）隨產量浮動4、加班工資（△U）5、津貼15第十五頁，共五十三頁。工資管理流程16第十六頁，共五十三頁。3、工資分配辦法分配原則：*與市場接軌*以崗定薪、薪隨崗變*工資收入與公司、單位、崗位績效評價掛鉤17第十七頁，共五十三頁。18第十八頁，共五十三頁。4、高管工資分配方法19第十九頁，共五十三頁?？冃гu價20第二十頁，共五十三頁。5、專業(yè)崗位人才21第二十一頁，共五十三頁?？冃гu價評價結果應用2崗級升降次年KPI調整培訓22第二十二頁，共五十三頁。·總部職能部門、事業(yè)部職能部門及各單位管理人員的工資分配辦法參照專業(yè)崗位工資分配模式及KPI評價精神制定——總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部牽頭——事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定23第二十三頁，共五十三頁。第二部分高級管理人員績效考評思路高管評價整體構架圖薪酬評價內容職務升降M*K2△S*K1S0誠信、法理勤奮意識客戶意識共同目標和跨職能溝通適應變革和創(chuàng)新挑戰(zhàn)高目標個人KPI部門KPI公司KPIEVA考核評價分類A、B、C、C、E行為考核業(yè)績考核A、重點關注B、嘉勉C、留任或交流D、誡勉或降級E、免職24第二十四頁，共五十三頁。一、評價目的二、評價原則三、評價內容四、評價形式五、評價得分（標準）六、評價結果的運用

25第二十五頁，共五十三頁。一、評價目的建立高管人員的有效激勵機制→實現(xiàn)對工作計劃、過程和達成結果的全面控制→促進公司各項事業(yè)計劃的順利完成。26第二十六頁，共五十三頁。二、評價原則·業(yè)績評價和行為評價相結合·評價與高管人員薪酬、職務升降掛鉤27第二十七頁，共五十三頁。三、評價內容1、業(yè)績評價個人KPI指標：個人KPI指標細分為若干項具體指標，并分別賦予不同的分值、權重。直接引用公司KPI、部門KPI指標和EVA指標的完成結果。28第二十八頁，共五十三頁。2、行為評價29第二十九頁，共五十三頁。四、評價形式

1、評價周期（1）KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整體達成情況。（2）EVA考核：按年度考核（3）行為評價：按年度評價30第三十頁，共五十三頁。2、評價項目及評價者評價項目評價者備注KPI考核公司KPI指標公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結果部門KPI指標公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結果個人KPI指標直接上級、隔級主管或相關上級高管主管部門組織EVA公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結果行為直接上級、隔級主管或相關上級高管主管部門組織特別說明：個人KPI指標評價和行為評價由直接上級評價、隔級主管或相關上級確認。若直接上級為總裁或副總裁，則直接上級（總裁或副總裁）的評價即為最終評價結果，不再進行相應的確認。31第三十一頁，共五十三頁。3、評價對象、評價組織者評價對象為公司所有高級管理人員，評價采用統(tǒng)一制度、模式，分級實施。由事業(yè)部評價的高管，其評價結果報人事總部備案。評價對象評價組織者部上級以上高管、職能部門副部長級高管公司人事總部事業(yè)部副部長級高管事業(yè)部人事部注：薪酬兌現(xiàn)只適用于非派駐類高管32第三十二頁，共五十三頁。五、評價結果的運用評價結果分五類，與高管年薪、職務升降掛鉤。（一）評價結果與薪酬的關系S0（年薪）=S0+△S*K1+M*K2季度評價、年度評價與K1、K2掛鉤。33第三十三頁，共五十三頁。1、評價得分與K1的關系（1）季度評價直接領導評價隔級主管確認部門KPI50%個人KPI50%綜合得分值X1季X1季所處區(qū)間X1季≥115105≤X1季＜11595≤X1季＜10585≤X1季＜95X1季＜85X1季1.21.11.00.90.834第三十四頁，共五十三頁。2、年度評價

直接領導評價隔級主管確認X1所處區(qū)間X1≥115105≤X1＜11595≤X1＜10585≤X1＜95X1＜85X11.21.11.00.90.8公司職能部門高管部門KPI30%公司KPI50%事業(yè)部和直屬子公司總（副總）經(jīng)理公司KPI30%事業(yè)部KPI50%事業(yè)部職能部門高管事業(yè)部KPI50%部門KPI30%事業(yè)部專業(yè)廠、子公司高管事業(yè)部KPI30%部門KPI50%綜合得分值X1個人KPI20%個人KPI20%個人KPI20%個人KPI20%35第三十五頁，共五十三頁。說明：“△S*K1”部分：季度評價與年度評價相結合前3季度按“（△S/4）*K1季*70%”發(fā)放，K1季由當季的KPI評價確定。第4季度評價全年KPI，其結果K14不僅為第4季度獎金發(fā)放系數(shù)，同時還將成為前3季度未發(fā)放的30%獎金的發(fā)放系數(shù)，即第四季度按“｛（△S/4）+∑〔（△S/4）*K1季*30%〕｝*K14”發(fā)放。第4季度KPI評價結果K14還將以70%的權重決定K2的取值。36第三十六頁，共五十三頁。2、評價得分與K2的關系

X2所處區(qū)間X2≥115105≤X2＜11595≤X2＜10585≤X2＜95X2＜85K21.21.11.00.50KPI評價全年KPI評價70%直接領導評價隔級主管確認行為評價30%綜合得分值X237第三十七頁，共五十三頁。（二）評價結果與職務升降關系

行為評價和全年個人KPI評價綜合情況將決定高管人員的年度最終評價分類（進入個人考績檔案、派駐人員的考核結果還要反饋至母公司），并與高管職務升降掛鉤。直接領導評價隔級主管確認行為評價30%直接領導評價隔級主管確認全年個人KPI考核70%綜合得分值X3X3年處區(qū)間X3≥110100≤X3＜11090≤X3＜10080≤X3＜90X2＜80年度最終考核分區(qū)ABCDE職務升降考慮級可列入上一級后備高管可列入上一級后備高管免職38第三十八頁，共五十三頁。第三部分專業(yè)崗位工資分配實施指導意見一、試點總結二、背景三、目的四、基本原則五、工作流程六、工資模式七、評價要點八、期望

39第三十九頁，共五十三頁。一、試點總結

·專業(yè)崗位工資試點工作自2004年3月1日開始，歷時近2個月，取得了非常成功的經(jīng)驗，取得了非常有價值的相關數(shù)據(jù)，達到了預期的目的；·研發(fā)中心、三個事業(yè)部及分別選定的試點單位，各級領導重視、工作組成員辛勤工作，主動放棄了許多休息日，專業(yè)崗位工資制度試點工作成效顯著，未辜負公司的重托；本次專業(yè)崗位試點單位，充分體現(xiàn)了各自板塊的特點，展示了各自的人事管理水平，為全公司專業(yè)崗位薪酬制度的全面實施作出了積極的貢獻；·通過專業(yè)崗位薪酬試點工作，建立了專業(yè)崗位確定流程、專業(yè)崗位人才確定流程和專業(yè)崗位人崗匹配工作流程，并形成了較為科學的評價標準；建立了專業(yè)崗位工資制定的工資模式，制定了工資分配辦法和績效評價辦法，形成了專業(yè)崗位設備、崗位測評、人崗匹配、人才評價、工資兌現(xiàn)的一套完整的體系。40第四十頁，共五十三頁。二、背景◆東風-日產合資簽訂勞動人事協(xié)議約定：2004年1月執(zhí)行新的薪酬制度?！羰摺⑾宸貙I(yè)崗位薪酬滿意度偏低?！T工對現(xiàn)收入水平普遍不滿意，期望有一個較大增長?！I(yè)崗位人才外流傾向的壓力，吸引專業(yè)崗位人才缺乏競爭力?！魧崿F(xiàn)公司中期事業(yè)計劃需要。◆公司各級領導及員工對薪酬非常關注。41第四十一頁，共五十三頁。三、目的◆激勵現(xiàn)有專業(yè)崗位人才，吸引更多人才加入公司事業(yè)，促進員工崗位成才?！魸M足專業(yè)崗位人才薪酬水平發(fā)展趨勢，如右圖?！籼岣邌T工滿意度42第四十二頁，共五十三頁。四、基本原則1、專業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資制。2、用于提高專業(yè)崗位人員工資的工資增量，計入當年單位的人工成本，并納入考核。3、專業(yè)崗位不包含各單位高級管理、科級管理和業(yè)務員崗位。4、根據(jù)各單位的特點確定專業(yè)崗位·商用車公司所屬前方專業(yè)廠應主要側重生產制造與管理崗位；·零部件事業(yè)部所屬子公司除生產制造與管理崗位外，還應考慮產品設計和銷售等崗位；·裝備公司所屬后方專業(yè)廠，以單件小批量生產為主，技術復雜程度、技能水平均較高，還應考慮生產技能崗位；·總部及事業(yè)部職能部門，分兩條渠道，一是按行政職務系列（科長、副科長、業(yè)務主管、業(yè)務員）展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主要包括翻譯、法律事務、商品規(guī)劃、制造技術、財務、IS、QCD、PD等部門的專業(yè)崗位。43第四十三頁，共五十三頁。五、工作流程

項目策劃成立領導小組制定行動計劃附表一◆專業(yè)崗位確定流程（附圖1）◆專業(yè)崗位人才確定流程（附圖2）◆人崗匹配流程（附圖3）依據(jù)工作流程制訂實施細則組織實施申報審批人事總部備案44第四十四頁，共五十三頁。45第四十五頁，共五十三頁。附圖1：專業(yè)崗位確定流程圖專業(yè)崗位確定流程崗位調查崗位分析崗位排序人事部門初步核定專業(yè)崗位推進小組審核廠辦工會討論事業(yè)部人事部人事總部審核專業(yè)崗位確定否否否是是是DFL專業(yè)崗位確定的參考辦法1、通過崗位職責，形成本單位的崗位目錄。2、根據(jù)中期事業(yè)計劃和本單位的情況對崗級進行專業(yè)分類。3、換崗位的勞動強度、復雜程度、勞動環(huán)境、勞動責任、勞動技能、效益貢獻4、確定專業(yè)崗級，完成了崗級職能5、46第四十六頁，共五十三頁。附圖2：專業(yè)崗位人才確定流程圖專業(yè)崗位人才確定流程制定人才選拔標準現(xiàn)有人才調查、分析現(xiàn)有人才排序人事部門初步核定專業(yè)崗位人才推進小組審核廠辦工會討論事業(yè)部人事部人事總部審核專業(yè)崗位人才確定否否否是是是DFL選拔人才的參考標準1、2、具備對客戶有良好的服務態(tài)度，3、具有基本的能力（1）能力（2）能力（3）能力（4）能力（5）解決實際問題的能力4、對公司的貢獻度5、實際工作的績效與成果（1）公司級科技、管理成果二等獎（2）國家或公司科技競賽（）（3）科技（4）公司一級人才47第四十七頁，共五十三頁。附圖3：人匹配工作流程圖專業(yè)崗位人崗匹配工作流程下達專業(yè)崗位、職數(shù)、薪酬基層單位推薦工作小組評價審核廠辦工會討論公示聘用上崗試用公示崗位要求、價位、職數(shù)個人報名筆試、面試、技能操作經(jīng)歷、能力、業(yè)績考察是否是是否否否是48第四十八頁，共五十三頁。六、工資模式

S0（年薪）=S0+△S*K1+M*K2◆S0按月考核發(fā)放，S0按當月考勤情況計發(fā)；◆△S按季考核發(fā)放，根據(jù)崗位季度KPI完成情況，當季按考核結果的70%計發(fā)，30%年底根據(jù)全年KPI考核情況清算；K1的取值是0.8~1.2；◆M按年考核發(fā)放，季度未發(fā)的30%的KPI目標工資，根據(jù)崗位年度KPI完成情況及行為評價結果對K2進行取值，按M*K2計發(fā)；K2的取值是0~1.2?？冃гu價結果ABCDEK1值1.21.11.00.90.8K2值1.21.11.00.5049第四十九頁，共五十三頁。七、評價要點1、直接上級評價，隔級主管確認；評價結果不一致時，直接上級和隔級主管進行充分溝通，并達成一致。最終評價結果由直接上級反饋給被考核者。2、評價周期分為季度評價、年度評價。評價分業(yè)績評價、行為評價。3、評價方式：業(yè)績評價兌現(xiàn)薪酬，年終業(yè)績評價和行為評價進行綜合評價，對年終薪酬清算和職位變動產生影響。4、評價結果運用：季度業(yè)績評價兌現(xiàn)△S的70%，年度業(yè)績評價兌現(xiàn)△S的30%，綜合評價中業(yè)績評價占70%，行為評價占30%。5、員工行為評價包括：A、誠信、法理；B、利益意識；C、客戶意識；D、跨職能溝通和團隊意識；E、適應變革和創(chuàng)新；F、追求高目標。50第五十頁，共五十三頁。八、期望1、推進要求◆各單位