人力管理人力資源管理PPT課件教材講義

人力資源管理12-1學(xué)習(xí)目標(biāo)你應(yīng)該能夠：解釋人力資源管理的戰(zhàn)略意義描述人力資源管理的過程區(qū)分職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范對比招聘與解聘的各種方案描述各種不同職務(wù)所適用的人員甄選手段識別各種類別的培訓(xùn)解釋績效評估的各種方法描述組織的報酬制度應(yīng)包含的內(nèi)容討論人力資源管理的新課題12-2為什么人力資源管理很重要所有管理者必須介入某些人力資源管理活動中對應(yīng)聘者進(jìn)行面試引導(dǎo)新員工上崗評估員工的工作績效人力資源管理政策及實(shí)踐對績效有正面作用高績效工作實(shí)務(wù)改善員工知識和能力提高工作動力留住高素質(zhì)員工淘汰不良者12-3高績效工作實(shí)務(wù)的實(shí)例12-4自我管理團(tuán)隊(duì)職務(wù)輪換高級技能培訓(xùn)解決問題小組全面質(zhì)量管理活動鼓勵創(chuàng)造和創(chuàng)新行為廣泛的員工參與和培訓(xùn)員工建議制度的推行按績效付酬教練與導(dǎo)師指導(dǎo)大范圍信息共享進(jìn)行員工態(tài)度調(diào)查跨職能整合員工招聘與甄選綜合方案人力資源管理過程人力資源管理過程是組織選配到合格的員工并使之保持高績效水平所不可或缺的識別和選聘到有能力的員工更新員工的知識和技能留住高績效水平的杰出員工受到外部環(huán)境的影響工會

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代表工人，通過集體討價還價談判保護(hù)工人的利益許多人力資源管理決策都受到集體討價還價后的協(xié)議規(guī)定的限制12-5人力資源管理過程職業(yè)發(fā)展薪酬和福利績效管理人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工上崗引導(dǎo)培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能和知識的能干員工能長期保持高績效水平的能干和杰出的員工環(huán)境環(huán)境12-6人力資源管理過程(續(xù))人力資源管理過程（續(xù)）聯(lián)邦法律和條例擴(kuò)大了它對人力資源管理決策的影響反優(yōu)先雇傭行動計(jì)劃

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確保組織的決策和實(shí)踐能有助于增強(qiáng)受保護(hù)團(tuán)體成員在就業(yè)、提升和留職方面的地位組織:清除歧視行為主動尋找辦法提高受保護(hù)團(tuán)體成員的地位12-7美國聯(lián)邦政府頒布的與人力資源管理有關(guān)的主要法律和條例12-8人力資源規(guī)劃確保：在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員他們能夠有效地完成所分配任務(wù)當(dāng)前評價人力資源投資

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對組織人力資源狀況的考察先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫保存了每個員工的信息12-9人力資源規(guī)劃（續(xù)）當(dāng)前評價（續(xù)）職務(wù)分析

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定義組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為職務(wù)分析應(yīng)報告的內(nèi)容：職務(wù)說明書

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對任職者需做什么、怎么做和為什么要做的書面說明反映職務(wù)的內(nèi)容、環(huán)境和從業(yè)條件職務(wù)規(guī)范

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任職者要成功開展某項(xiàng)工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)反映知識、技能和態(tài)度等12-10員工日記職務(wù)“專家”識別主要的職務(wù)特征職務(wù)分析直接觀察結(jié)構(gòu)化問卷將員工與工作匹配群體訪談單獨(dú)訪談職務(wù)分析過程的方式12-11人力資源規(guī)劃（續(xù)）滿足未來人力資源的需要由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的是產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映在對現(xiàn)有能力和未來需要做評估之后，可：

估計(jì)人力資源的短缺程度，數(shù)量及結(jié)構(gòu)兩方面發(fā)現(xiàn)哪些是超員配置的區(qū)域12-12招聘與解聘招聘安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程招聘受三方面因素影響：當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鏊渲霉ぷ髀毼坏念愋突驅(qū)蛹壗M織的規(guī)模員工推薦一般會產(chǎn)生更好的候選人候選人經(jīng)過了現(xiàn)有員工的篩選會影響現(xiàn)有員工的聲譽(yù)12-13職務(wù)潛在候選人的主要來源12-14來源渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況供應(yīng)有限；不能增加受保護(hù)團(tuán)體類中的員工比例廣告應(yīng)征輻射廣；可以有目標(biāo)地針對某一特定群體有許多不合格的應(yīng)聘者員工推薦可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認(rèn)識；基于推薦者的認(rèn)真推薦可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人可能不會增加員工的類別和結(jié)構(gòu)公共就業(yè)機(jī)構(gòu)正常費(fèi)用或免費(fèi)通常為非熟練或受過很少訓(xùn)練的候選人；花費(fèi)大私人就業(yè)機(jī)構(gòu)廣泛接觸；仔細(xì)甄別；通常給予短期的擔(dān)保費(fèi)用高學(xué)校分配大量、集中的候選人僅限于初入者級別的職位臨時性支援服務(wù)僅滿足臨時需要成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作員工租賃機(jī)構(gòu)及獨(dú)立承包商滿足臨時需要，通常適用于特殊的、為期較長的項(xiàng)目人員承諾于當(dāng)前的項(xiàng)目而不是整個組織互聯(lián)網(wǎng)上的廣告可觸及大量的人，并立即得到反饋產(chǎn)生許多不合格的應(yīng)聘者招聘與解聘（續(xù)）解聘緊縮員工規(guī)?；?qū)ζ浼寄軜?gòu)成進(jìn)行重組的行動用以滿足滿足動態(tài)環(huán)境的需要解雇

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永久性、非自愿地終止合同暫時解雇

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臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年自然減員

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對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)調(diào)換崗位

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橫向或向下調(diào)換員工崗位縮短工作周

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讓員工每周少工作一些時間提前退休

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為提前退休提供激勵工作分擔(dān)

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幾個員工分擔(dān)某一全時職位12-15甄選甄選過程對申請者進(jìn)行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位什么是甄選？一種預(yù)測行為，設(shè)法預(yù)見聘用哪一位申請者會確保工作成功“成功”是指按照組織用以評價人員績效的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，能把工作做好甄選結(jié)果可能是正確的也可能是不正確的

決絕錯誤

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拒絕了一位將在后來工作中有成功表現(xiàn)的候選人接受錯誤

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雇傭了后來表現(xiàn)極差的候選人12-16正確的決策錯誤的接受正確的決策錯誤的拒絕甄選決策的后果接受拒絕人員甄選決策后來工作績效表現(xiàn)不成功成功12-17甄選

(續(xù))效度在甄選手段和有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在能被證明的相關(guān)關(guān)系法律禁止管理當(dāng)局將測試成績作為甄選的一種依據(jù)，除非有明確的證據(jù)證明，這次測試得分高者一旦走上工作崗位，其表現(xiàn)將超過得分低者管理當(dāng)局在提供效度證據(jù)上面臨壓力信度一種手段是否能對同一事物作出持續(xù)一致的測量任何一種甄選手段，如果其信度很低，那么就不可是有效的12-18甄選

(續(xù))甄選手段類別每種手段各有優(yōu)缺點(diǎn)參見表１２．５筆試

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測試智商、悟性、能力和興趣會帶來法律方面的問題績效模擬測試

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由實(shí)際工作行為組成工作抽樣

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提供一項(xiàng)職務(wù)的縮樣復(fù)制物申請者完成該項(xiàng)職務(wù)的一種或多種核心任務(wù)評價中心

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用以測評職務(wù)應(yīng)聘者管理潛能的另一種方式的績效模擬測試法發(fā)生的場所12-19面談的建議對所有應(yīng)聘者涉及一些固定的問題取得對應(yīng)聘者面談的工作有關(guān)的更相信的信息盡量減少對應(yīng)聘者簡歷、經(jīng)驗(yàn)、興趣、測試成績或其他方面的先前認(rèn)識４．多提問那些要求應(yīng)聘者對實(shí)際做法給予詳盡描述的行為問題５．采用標(biāo)準(zhǔn)的評價格式６．面談中要做筆記７．避免短時間面談，防止過早形成決策12-20各種甄別手段作為績效預(yù)測器的功用12-21甄選(續(xù))真實(shí)工作預(yù)覽包括關(guān)于公司和工作的有利和不利兩方面的信息有意減少在接收夸張的信息之后可能產(chǎn)生的問題產(chǎn)生更現(xiàn)實(shí)的工作期望增加工作滿意度并降低流失率12-22上崗引導(dǎo)工作單位的上崗引導(dǎo)讓新員工熟悉工作單位的目標(biāo)弄清楚他的職務(wù)如何為工作單位的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)介紹給現(xiàn)在的同事們組織的上崗引導(dǎo)使員工了解組織的目標(biāo)、歷史、經(jīng)營宗旨和程序規(guī)則等成功的上崗引導(dǎo)可以是正式的或非正式的使新員工感到舒適和易于適應(yīng)，以降低日后發(fā)生不良績效表現(xiàn)的可能12-23員工培訓(xùn)技能分類隨著職務(wù)轉(zhuǎn)變，員工技能需要升級技術(shù)的技能

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基本的具體工作的能力資格人際關(guān)系技能

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有效相互作用的能力傾聽的能力表達(dá)的能力減少沖突摩擦的能力解決問題的能力

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在非常規(guī)性工作中非常重要邏輯、推理和確定問題對因果關(guān)系作出評價，制定解決問題的可行方案分析評價方案，選定最終的解決辦法12-24培訓(xùn)方法典型的在職培訓(xùn)方法職務(wù)輪換–

通過橫向交換，使員工從事另一些職位的工作預(yù)備實(shí)習(xí)

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跟隨富有經(jīng)驗(yàn)的人、教練或?qū)煿ぷ饕欢螘r間，由其提供支持、指導(dǎo)和鼓勵典型的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法課堂講座

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用來傳授特定的技術(shù)、人際關(guān)系及解決問題的能力電視錄像

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展示技術(shù)技能模擬練習(xí)

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通過做實(shí)際的或模擬的工作的學(xué)習(xí)技能仿真訓(xùn)練

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在一個模擬現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境中，通過工作中將實(shí)際使用的同類設(shè)備學(xué)習(xí)操作12-25員工績效管理績效管理系統(tǒng)建立績效標(biāo)準(zhǔn)、評價員工績效的過程績效評估方法每種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)參見表１２．１０書面描述

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以書面的形式描述一個員工的所長與所短討論員工的潛能，并提出改進(jìn)建議關(guān)鍵時間法

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將注意力集中在那些區(qū)分有效的和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面12-26員工績效管理（續(xù)）績效評估方法(續(xù)）評分表法

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列出一系列績效因素針對表中的每一項(xiàng)，按增量尺度對員工進(jìn)行評分行為定位評分法

(BARS)

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關(guān)鍵事件法與評分法的綜合使用多人比較法

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將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較是一種相對的而不是絕對的衡量方法分類排序法個體排序法配對比較法

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每個員工都一一與比較組中的其他每一位員工結(jié)對進(jìn)行比較12-27員工績效管理（續(xù)）績效評估方法(續(xù)）目標(biāo)

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按照員工實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)程度進(jìn)行評價目標(biāo)管理(MBO)

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對管理人員和專門職業(yè)人員進(jìn)行績效評估的首選方法360度反饋

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利用從上司、員工本人及其同時處得來的反饋意見進(jìn)行績效評估的一種方法12-28薪酬和福利薪酬的目標(biāo)吸引和保持有能力的、能干的員工對組織戰(zhàn)略績效有重要的影響反映工作性質(zhì)的變化以及工作的環(huán)境基于技能的薪酬按員工的工作技巧和能力確定報酬水平職務(wù)頭銜不決定其薪酬的高低與工作性質(zhì)的多變以及當(dāng)今的工作環(huán)境非常吻合薪酬的發(fā)展趨勢

薪酬制度更有靈活性使薪酬級次數(shù)減少

12-29影響薪酬和福利的因素工會薪酬和福利級次員工的工齡和表現(xiàn)工作類別企業(yè)規(guī)模管理理念業(yè)務(wù)類型地理位置勞動密集還是資本密集企業(yè)盈利性12-30職業(yè)發(fā)展職業(yè)一個人在其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程慣常的方式員工在一特定的組織中使其職業(yè)生涯得到發(fā)展而設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展是組織吸引和保留住技能嫻熟人才的一種手段傳統(tǒng)意義上的在特定組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展概念面臨極大的不確定性12-31你和你現(xiàn)今的職業(yè)無邊界職業(yè)

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是由個人而不是組織決定的員工決定職業(yè)的進(jìn)展、對組織的忠誠度、重要技能理想化的職業(yè)選擇，能使你再想要從生活中的道德以及你的興趣、能力等與市場的機(jī)會保持最佳的匹配職業(yè)發(fā)展

(續(xù))12-32管理者職業(yè)成功要領(lǐng)12-33人力資源管理當(dāng)前面臨的問題員工隊(duì)伍多樣性招聘-拓寬管理渠道轉(zhuǎn)向非傳統(tǒng)的人員招聘來源組織可拓展其多樣性申請者的來源甄選

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確保過程不存在歧視必須滿足他們的要求上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)

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對某些群體而言，轉(zhuǎn)變更有挑戰(zhàn)性落實(shí)組織對日益提升的員工構(gòu)成多樣性高度重視的價值觀12-34人力資源管理當(dāng)前面臨的問題(續(xù))性騷擾一種不期望的帶有性色彩的行為，會影響到一個人的就業(yè)性騷擾使人感到工作環(huán)境的不