績效考核戰(zhàn)略課件

職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬激勵：電梯績效管理：鋼結(jié)構(gòu)職務(wù)描述：地基選材：磚瓦材料人力資源管理在企業(yè)大廈中

作用至關(guān)重要培訓(xùn)：定期維修第一頁，共八十九頁。?模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事 --績效考核戰(zhàn)略正確地做事 --考核的流程與方法績效考核實務(wù)練習(xí)績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理績效結(jié)果統(tǒng)計分析與運用引入績效考核之前的幾個思考總結(jié)：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？第二頁，共八十九頁。?引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—對考核設(shè)置正確的期望值您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火—績效考核方法不同，結(jié)果大不同考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？---職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊合作，達(dá)到共贏第三頁，共八十九頁。?

績效考核戰(zhàn)略模塊一做正確的事DOTHERIGHTTHINGS

第四頁，共八十九頁。?茫盲忙第五頁，共八十九頁。?

績效考核的流程與方法模塊二正確地做事DOTHETHINGSRIGHT第六頁，共八十九頁。?設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理聚焦于昨天？還是明天？第七頁，共八十九頁。?中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法第八頁，共八十九頁。?滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊第九頁，共八十九頁。?平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行第十頁，共八十九頁。?

設(shè)定SMART目標(biāo)設(shè)定SMART行為標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理如何給部門分解指標(biāo)績效目標(biāo)的溝通模塊三績效考核實務(wù)練習(xí)第十一頁，共八十九頁。?目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的第十二頁，共八十九頁。?中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行第十三頁，共八十九頁。?JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的計劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！

—DavidMcClelland第十四頁，共八十九頁。?黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾猓炔患按靥岢鏊娜齻€愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部第十五頁，共八十九頁。?

管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評估員工的績效如何做績效面談模塊四績效管理成敗關(guān)鍵--業(yè)務(wù)部門管理者第十六頁，共八十九頁。?管理者的10個角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位第十七頁，共八十九頁。?“沒有糟糕的士兵，

只有糟糕的將軍。”

---拿破侖

第十八頁，共八十九頁。?

“路線確定以后，

干部是決定因素。”

--毛澤東

第十九頁，共八十九頁。?直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART第二十頁，共八十九頁。?直線經(jīng)理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工 是績效合作伙伴管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

1.員工應(yīng)該做什么工作？

2.工作應(yīng)該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時候應(yīng)該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

對員工負(fù)責(zé)，第二十一頁，共八十九頁。?直線經(jīng)理在績效管理中的角色二

教練coach

業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。第二十二頁，共八十九頁。?各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓(xùn)課程”老鷹是怎樣做兩個小鷹的教練的？找出至少20點當(dāng)教練的關(guān)鍵點，上不封頂！第二十三頁，共八十九頁。?合格的教練育出

高績效的英才設(shè)定訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定計劃挑選合適時機(jī)挑選合適地點傾聽心理解壓愿景激勵講解要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的教練對象增強(qiáng)危機(jī)意識第二十四頁，共八十九頁。?三，記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。 做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

第二十五頁，共八十九頁。?員工績效記錄：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動Result結(jié)果第二十六頁，共八十九頁。?四,公證員績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

第二十七頁，共八十九頁。?如何評估員工的績效

績效評估打分中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點個人偏見/定式近因效應(yīng)（近期行為偏見）趨中趨勢心太軟（寬厚性）心太硬（嚴(yán)厲性）指標(biāo)理解誤差對比誤差政治壓力第二十八頁，共八十九頁。?績效評估打分中的誤差不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應(yīng)主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時的個人因素第二十九頁，共八十九頁。?五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。

因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績效管理的診斷專家

第三十頁，共八十九頁。?回顧一下：

直線經(jīng)理在績效管理中的

5個角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART第三十一頁，共八十九頁。?第三十二頁，共八十九頁。?高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑員工怎樣出績效？第三十三頁，共八十九頁。?第三十四頁，共八十九頁。?第三十五頁，共八十九頁。?第三十六頁，共八十九頁。?第三十七頁，共八十九頁。?第三十八頁，共八十九頁。?第三十九頁，共八十九頁。?第四十頁，共八十九頁。?第四十一頁，共八十九頁。?第四十二頁，共八十九頁。?第四十三頁，共八十九頁。?第四十四頁，共八十九頁。?第四十五頁，共八十九頁。?第四十六頁，共八十九頁。?第四十七頁，共八十九頁。?準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如何做績效面談第四十八頁，共八十九頁。?FAILURETOPREPARE,

ISTHEPREPARATIONFOR

FAILURE!!!準(zhǔn)備工作失敗了，就是準(zhǔn)備著失?。。?！第四十九頁，共八十九頁。?

方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練?！?/p>

方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當(dāng)快，因而，我擔(dān)心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達(dá)的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況?！蹦姆N溝通讓人覺得舒服？第五十頁，共八十九頁。?正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少第五十一頁，共八十九頁。?建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息第五十二頁，共八十九頁。?建設(shè)性反饋方法2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（談些積極的事情）STOP停！第五十三頁，共八十九頁。?仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么接受反饋第五十四頁，共八十九頁。?積極聆聽---你會寫“聽”字嗎？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyes

andtheheart.”第五十五頁，共八十九頁。?傾聽的層次

同理心的聽專注的聽選擇的聽敷衍了事聽而不聞

第五十六頁，共八十九頁。?面談后常見的四種結(jié)果溝通 成功員工不接受評分，并認(rèn)為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)第五十七頁，共八十九頁。?

考評結(jié)果的統(tǒng)計分析績效考評結(jié)果的運用模塊五績效考核的后續(xù)工作第五十八頁，共八十九頁。?

有無心太軟等趨勢？有無刻意壓制員工的趨勢？有無考評后流失率增加趨勢?----預(yù)防性管理！考評結(jié)果的統(tǒng)計分析第五十九頁，共八十九頁。?

績效考評與薪酬績效考評與培訓(xùn)績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃績效考評與綜合激勵績效考評與員工優(yōu)化績效考評結(jié)果的運用第六十頁，共八十九頁。?三個階段：

低保障高激勵的初始階段

保障激勵并重的發(fā)展階段

高保障低激勵的成熟階段績效與薪酬第六十一頁，共八十九頁。?培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司的期望績效與培訓(xùn)第六十二頁，共八十九頁。?培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實第六十三頁，共八十九頁。?培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實第六十四頁，共八十九頁。?一個中心兩個基本點一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點： ---培訓(xùn)需求分析第二個基本點： ---培訓(xùn)效果的追蹤第六十五頁，共八十九頁。?沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時培訓(xùn)在崗幫助給實踐機(jī)會/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵之間的鏈接第六十六頁，共八十九頁。?一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個“業(yè)務(wù)員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲 過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。第六十七頁，共八十九頁。?績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃第六十八頁，共八十九頁。?REALISTIC現(xiàn)實型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測驗

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的！第六十九頁，共八十九頁。?人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機(jī)會替換可考慮掛副職鍛煉）第七十頁，共八十九頁。?CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT績效與綜合激勵第七十一頁，共八十九頁。?第七十二頁，共八十九頁。?其實激勵并不難物質(zhì)激勵精神激勵培訓(xùn)激勵目標(biāo)激勵參與激勵情感激勵信任激勵晉升激勵榮譽(yù)激勵榜樣激勵第七十三頁，共八十九頁。?危機(jī)激勵物質(zhì)激勵精神激勵培訓(xùn)激勵目標(biāo)激勵參與激勵情感激勵信任激勵晉升激勵榮譽(yù)激勵榜樣激勵今天工作不努力明天努力找工作第七十四頁，共八十九頁。?JackWelch

-“中子彈杰克”

NeutronJack

1981年，45歲的威爾奇擊敗群雄接掌擁有百年歷史的GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁員，這帖猛藥讓他贏得“中子彈杰克”的封號，形容他就像中子彈一樣，可以讓建筑物內(nèi)的人消失，卻不損毀建筑物本身“活力曲線”:20:70:10“假慈悲”:讓一個人呆在一個它不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲第七十五頁，共八十九頁。?具有正確的價值觀GE活力曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%第七十六頁，共八十九頁。?Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健因素激勵因素薪金，住房，食堂，工作時間，工作環(huán)境福利，保險，工作保障上司關(guān)懷，同事友善，和諧團(tuán)隊，和睦家庭授權(quán)，獎勵，責(zé)任，榮譽(yù)，上司和同事的認(rèn)可工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權(quán)，決策權(quán)Frederick

Herzberg赫茨伯格雙因素理論1959

第七十七頁，共八十九頁。?雙因素理論要點工作中滿意的對立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個極端。滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點激勵因素保鍵因素第七十八頁，共八十九頁。?企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊/意見參與第七十九頁，共八十九頁。?美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams)的公平理論

又稱社會比較理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

第八十頁，共八十九頁。?如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達(dá)成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋第八十一頁，共八十九頁。?合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格第八十二頁，共八十九頁。?祝你成功！行動計劃？在績效管理過程中，

管理者老板自身可以改善的領(lǐng)域在績效管理過程中，

管理者可以影響的員工可以改善的領(lǐng)域在績效管理過程中，

管理者可以影響的部門可以改善的領(lǐng)域第八十三頁，共八十九頁。?在績效管理過程中，

管理者自身可以改善的領(lǐng)域管理者的個人素質(zhì)管理者的管理風(fēng)格--“情境領(lǐng)導(dǎo)”管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度管理者對員工的了解管理者與員工的關(guān)系科學(xué)管理的理論和方法除工作以外的個人魅力第八十四頁，共八十九頁。?在績效管理過程中，

管理者可以影響的部門可以改善的領(lǐng)域部門內(nèi)部組織氣氛部門內(nèi)部人員配置部門內(nèi)的工作以及合作方式部門內(nèi)工作的重點和先后順序本部門與相關(guān)部門的關(guān)系部門的形象部門內(nèi)部的資源