珠寶行業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職能培訓(xùn)教材

第六章領(lǐng)導(dǎo)職能第一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)第五節(jié)激勵(lì)理論第六章領(lǐng)導(dǎo)職能第二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第六節(jié)管理群體和團(tuán)隊(duì)第七節(jié)溝通理論【案例應(yīng)用】友誼卡片公司對(duì)員工的激勵(lì)【錄像案例1】槍支換玩具【錄像案例2】裝配線上的團(tuán)隊(duì)【錄像案例3】環(huán)法自行車賽第三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

每個(gè)士兵都有權(quán)抗拒命令?！烊~利斯愷撒第四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。【開(kāi)篇案例】媒介大亨——泰德特納泰德特納(TedTurner)，美國(guó)的媒介大亨，的座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)；要么服從；別無(wú)它圖?！?4歲,1963年,中止大學(xué)學(xué)業(yè)，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)后，購(gòu)買了亞特蘭大一家獨(dú)立的小型電視臺(tái)，取名“超級(jí)電視臺(tái)”。第五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì)，獲得成功。1981年，特納認(rèn)定24小時(shí)新聞直播必有市場(chǎng)，盡管當(dāng)時(shí)沒(méi)有一個(gè)人贊成他的想法，他還是傾全部財(cái)力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟(jì)效益，并且，由于對(duì)1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的報(bào)道而贏得了無(wú)數(shù)贊譽(yù)。第六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書(shū)館。特納的CNN，因?yàn)樯涎萁?jīng)典影片而獲得了巨大成功。

啟示：發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽追求成功的能力，使TedTurner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。第七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)?！居懻擃}】

1.領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？2.如果你想做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該怎樣做？3.領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來(lái)的，還是后天形成的？第八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。管理的組織職能是對(duì)組織的資源進(jìn)行配置。但如何讓它們運(yùn)作起來(lái)，需要通過(guò)管理的領(lǐng)導(dǎo)職能來(lái)完成。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指通過(guò)管理者實(shí)施影響下屬的領(lǐng)導(dǎo)行為，把組織成員的個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)進(jìn)行有效匹配。

第九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既相關(guān)又有區(qū)別的概念。管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力，其影響力來(lái)自職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，他可以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)。第十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或相反，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具備完成其他管理職能的潛能，因此不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。第十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論研究重點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格或特性上，即特質(zhì)理論。特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天形成的。

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論第十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。到90年代，認(rèn)為某些個(gè)性特點(diǎn)——許多不是天生的而是能夠努力得到的——能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導(dǎo)者與其他人區(qū)別開(kāi)來(lái)。公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者是誰(shuí)呢？請(qǐng)同學(xué)們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子？

第十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。英國(guó)首相：丘吉爾第十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。馬丁?路德?金第十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。撒切爾夫人第十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即努力進(jìn)取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識(shí)。努力進(jìn)?。喊▽?duì)成功的強(qiáng)烈渴望，不斷地努力提高，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，具有高度的主動(dòng)精神。第十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)欲望：他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不是被別人所領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望驅(qū)使他們?cè)噲D去影響別人，并在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中獲得滿足和利益。正直與誠(chéng)實(shí)：言行一致，誠(chéng)實(shí)可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。第十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。

智慧：領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智來(lái)搜集、整理和解釋大量的信息；高的學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)更重要。第十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。工作相關(guān)知識(shí)：一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其公司、行業(yè)和技術(shù)問(wèn)題有清楚的了解，廣博的知識(shí)能使他們作出富有遠(yuǎn)見(jiàn)的決策，并能理解這種決策的意義。第二十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽略了情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)，只能使個(gè)體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，但他還需要采取適合情境的正確的行動(dòng)。而且，在一種情境下正確的活動(dòng)，在另一種情境下未必正確。從上一世紀(jì)的40年代開(kāi)始至60年代，研究工作轉(zhuǎn)向了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者偏好的行為風(fēng)格的研究。第二十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論特質(zhì)理論不能成功地找出有效領(lǐng)導(dǎo)者的特征，管理學(xué)家們轉(zhuǎn)而研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種行為，希望找出成功領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征。第二十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。一、三種極端理論德國(guó)心理學(xué)家萊溫（P.Lewin）通過(guò)實(shí)驗(yàn)研究不同的工作方式對(duì)下屬群體行為的影響，把領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)：即專制作風(fēng)、民主參與作風(fēng)和放任自流作風(fēng)。第二十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。特點(diǎn)：發(fā)號(hào)施令，要求他人依從，為人教條且獨(dú)斷，主要依靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰，偶爾也有獎(jiǎng)勵(lì)。有人統(tǒng)計(jì)，具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者和別人談話時(shí)，有60%左右采取命令和指示的口吻。第二十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。民主參與作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以理服人，以身作則，擬議中的行動(dòng)或決策同下屬磋商，鼓勵(lì)下屬參與。特點(diǎn)：所有政策是領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同討論決定的，是領(lǐng)導(dǎo)者是下級(jí)共同智慧的結(jié)晶。分配工作盡量考慮個(gè)人能力、興趣和愛(ài)好。談話時(shí)用商量、建議和請(qǐng)求的口氣，下命令僅占5%左右。第二十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，工作事先無(wú)不置，事后無(wú)檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽(tīng)尊便，毫無(wú)規(guī)章制度。極少運(yùn)用權(quán)力，給下屬高度的獨(dú)立性，依靠下屬確定他們的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。為下屬提供信息，充當(dāng)群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進(jìn)行。第二十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。萊溫的發(fā)現(xiàn)：只有民主參與型領(lǐng)導(dǎo)效率最高。萊溫提出了參與的概念，并注意到了參與的作用，為以后的“參與管理”理論奠定了基礎(chǔ)。

第二十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國(guó)學(xué)者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式多種多樣，按領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過(guò)渡形式?；谶@種認(rèn)識(shí)，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。第二十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型1234567領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用下屬享有的自由度專制領(lǐng)導(dǎo)方式民主領(lǐng)導(dǎo)方式

第二十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。1.領(lǐng)導(dǎo)者作出決策并予宣布；2.領(lǐng)導(dǎo)者向下屬“推銷”其決策；3.領(lǐng)導(dǎo)者提出想法并征求意見(jiàn)；4.領(lǐng)導(dǎo)者提出初步方案，征求意見(jiàn)后修改；5.領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，接受建議再作決策；6.領(lǐng)導(dǎo)提出限制條件由集體決策；7.領(lǐng)導(dǎo)允許下屬在上級(jí)規(guī)定的范圍內(nèi)作決策。第三十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右，領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用逐漸減少，下屬的自由度逐漸增大，從以工作為重逐漸變?yōu)橐躁P(guān)系為重。從圖中看出，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。第三十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。1973的研究：領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型是在1958年提出的。1973年重新研究他們的模型時(shí)，在其周圍劃了兩個(gè)圈（如下圖所示），以此表示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所具有的開(kāi)放系統(tǒng)的性質(zhì)，并強(qiáng)調(diào)組織外部環(huán)境和社會(huì)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，如，工會(huì)、社會(huì)責(zé)任、公共壓力集團(tuán)、生態(tài)運(yùn)動(dòng)、消費(fèi)者保護(hù)運(yùn)動(dòng)等。這一模型更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)與環(huán)境因素之間的相互依存。第三十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。修正的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型第三十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。三、管理系統(tǒng)理論

密歇根大學(xué)的行為科學(xué)家倫西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了長(zhǎng)達(dá)30年的研究，將領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進(jìn)一步推演，他們以數(shù)百個(gè)機(jī)構(gòu)為對(duì)象，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)方式的研究，發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài):

第三十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。系統(tǒng)1稱為剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權(quán)限于最高層。

系統(tǒng)2稱為仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用獎(jiǎng)賞與懲罰并用的激勵(lì)方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見(jiàn)，授予下屬一定決策權(quán)。

第三十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。系統(tǒng)3稱為協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)下屬報(bào)有相當(dāng)大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時(shí)，允許低層部門做出具體問(wèn)題決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。系統(tǒng)4稱為參與式的民主管理。對(duì)下屬在一切事物上都報(bào)有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見(jiàn)，并積極地加以采納。這是領(lǐng)導(dǎo)群體的最有效的方式。第三十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖:1945年，美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所發(fā)起了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的熱潮。他們對(duì)大型組織的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行了一系列深入的研究，一開(kāi)始，研究人員列出了1000多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過(guò)逐步概括和歸類，最后將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩類:第三十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第一類是關(guān)心下屬的行為;第二類是建立制度的行為。按照這兩方面的內(nèi)容，設(shè)計(jì)了“領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)查問(wèn)卷”，關(guān)于上述兩方面各列舉了15個(gè)問(wèn)題，由下屬對(duì)上司的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個(gè)方面的任意組合。他們把兩維坐標(biāo)平面分為四個(gè)象限，每個(gè)象限代表一種組合，如下圖所示。第三十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第三十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。建立制度指的是為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)心下屬指的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。高-高型領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿意度。但也有足夠的特例表明這一理論還需要加入情境因素。第四十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。幾乎在俄亥俄州立大學(xué)的研究進(jìn)行的同時(shí)，在密歇根大學(xué)調(diào)查研究中心也進(jìn)行著相似性質(zhì)的研究，即確定領(lǐng)導(dǎo)者行為的特點(diǎn)以及它們與工作績(jī)效的關(guān)系。它們也把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。第四十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，它們總會(huì)考慮下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的差別。相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的工具。

第四十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。結(jié)論：?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。第四十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。五、管理方格理論上述兩項(xiàng)研究成果發(fā)表后，人們普遍認(rèn)為一個(gè)理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)既為員工導(dǎo)向又為績(jī)效導(dǎo)向，最有名的研究是美國(guó)得克薩斯州立大學(xué)的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。第四十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。他們用橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，用縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度，將代表兩類行為的坐標(biāo)各劃分為9等分，形成了81個(gè)方格，每個(gè)方各代表一種對(duì)“生產(chǎn)”和“人”關(guān)心的不同程度的組合形成的領(lǐng)導(dǎo)行為。第四十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第四十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1,1型稱為貧乏型管理，領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。1,9型稱為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)心下屬而不關(guān)心生產(chǎn)效率。9,1型稱為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重生產(chǎn)效率而不關(guān)心下屬。第四十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。9,9稱為團(tuán)隊(duì)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)綜合與工作相關(guān)的活動(dòng)而提高工作效率和工作士氣。5,5稱為中庸之道型管理，保持對(duì)生產(chǎn)和員工一定程度的關(guān)心，維持一定的生產(chǎn)率和員工士氣。第四十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。布萊克和莫頓認(rèn)為，9,9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向，因?yàn)檫@會(huì)使組織中的人精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，共同完成目標(biāo)。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。為此，他們提出要對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，以推動(dòng)他們向9，9型管理發(fā)展。第四十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。《管理方格》一書(shū)出版后長(zhǎng)期暢銷，為管理者正確評(píng)價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，掌握合適領(lǐng)導(dǎo)方式提供了有益的指南。但沒(méi)有考慮環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。第五十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論沒(méi)有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過(guò)程。第五十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。這個(gè)觀點(diǎn)可用公式表示如下：領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)因此，沒(méi)有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以實(shí)踐、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)。第五十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。一、菲德勒模型是具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他的個(gè)性，而且也在于各種不同的環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體之間的交互作用，將影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素具體分為三個(gè)方面：第五十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系；職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)。第五十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

菲德勒對(duì)三項(xiàng)環(huán)境因素作了評(píng)估：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系或好或壞，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱。他指出，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系越好，任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度越高，職權(quán)越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)者擁有的控制力和影響力也越高。反之，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力和影響力就越低。第五十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。菲德勒將這三個(gè)環(huán)境變數(shù)組合成8種領(lǐng)導(dǎo)工作情境或類型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置，研究結(jié)果表明：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下圖所示。第五十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第五十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。菲德勒認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或方式與情境不相適應(yīng)時(shí)，解決的辦法是：改變情境，使之與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng)。第五十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。二、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論

此理論首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）進(jìn)一步發(fā)展。這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。他們認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟程度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)成功。

第五十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。每個(gè)人都要經(jīng)歷從不成熟到逐漸成熟的發(fā)展過(guò)程，工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個(gè)發(fā)展過(guò)程，即由不成熟、初步成熟、比較成熟到成熟，分別用M1、M2、M3、M4表示。這就是被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度發(fā)展的“生命周期”。第六十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒(méi)有完成任務(wù)所需的技能。第六十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒(méi)有足夠的動(dòng)機(jī)。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。第六十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論如圖所示。

生命周期理論認(rèn)為，如果被領(lǐng)導(dǎo)者從不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為從指示——推銷——參與——授權(quán)。

第六十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)類型關(guān)系行為低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系高高低任務(wù)行為參與推銷授權(quán)指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2沒(méi)能力但愿意M1沒(méi)能力不愿意中高低成熟不成熟第六十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。三、路徑-目標(biāo)理論

加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯（R.J.House)提出的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的效率以激勵(lì)下級(jí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并在其工作中使下級(jí)得到滿足的能力來(lái)衡量。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并幫助他們清除障礙。

第六十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型：

指導(dǎo)型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo)；支持型：十分友善，關(guān)懷下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；第六十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求下屬有水平的表現(xiàn)。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量。

第六十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

基本的路徑——目標(biāo)理論模型如下圖所示。路徑——目標(biāo)理論提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為——結(jié)果關(guān)系的中間變量。領(lǐng)導(dǎo)人的行為會(huì)影響下屬的工作動(dòng)機(jī)，而個(gè)人和環(huán)境特點(diǎn)也會(huì)影響這種關(guān)系的性質(zhì)。

第六十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。拜權(quán)主義控制點(diǎn)能力第六十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)一、性別與領(lǐng)導(dǎo)近年來(lái)在性別與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面進(jìn)行了大量研究?？傮w的結(jié)論是：男性與女性確實(shí)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第七十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。女性相對(duì)于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風(fēng)格，而較少采用專制型的指導(dǎo)型的風(fēng)格，女性更善于鼓勵(lì)參與，共享權(quán)力與信息，并努力提高下屬的自我價(jià)值。她們通過(guò)包容而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并依賴她們的領(lǐng)袖魅力、專業(yè)知識(shí)、和人際交往技能來(lái)影響他們。第七十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。女性傾向于運(yùn)用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過(guò)將員工的自身利益轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)而激勵(lì)他人。男性則更樂(lè)于使用指導(dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格。他們以自己崗位所賦與的正式權(quán)力作為影響基礎(chǔ)。男性運(yùn)用事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異工作和懲罰不良工作而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。第七十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。有關(guān)上述發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)十分有趣的補(bǔ)充說(shuō)明。在男性主導(dǎo)的工作中，女性領(lǐng)導(dǎo)者更為民主的傾向性減弱了。顯然，此時(shí)群體規(guī)范和男性角色的刻板印象大大超過(guò)了個(gè)人偏好，因而女性在這些工作中放棄了她們本質(zhì)的風(fēng)格而以更為專制的風(fēng)格采取行動(dòng)。第七十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

由于男性在傳統(tǒng)中一直處于組織中的主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，因此人們可能會(huì)認(rèn)為男性與女性的差異必定對(duì)男性更為有利。但是，事實(shí)并不盡然。性別并不必然意味著天生具有差異。并非所有的女性領(lǐng)導(dǎo)者都偏好民主型風(fēng)格，也有不少男性采取變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，當(dāng)我們以性別來(lái)標(biāo)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)應(yīng)十分慎重。

第七十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

一些人比其他人在調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)不同情境方面更為靈活。因此，如果認(rèn)為性別因素在領(lǐng)導(dǎo)中提供了一種行為傾向可能最為恰當(dāng)。比如，一個(gè)人可能偏向于參與型的風(fēng)格卻實(shí)際運(yùn)用了專制型風(fēng)格，因?yàn)榍榫承枰绱?。第七十五?yè)，共二百二十三頁(yè)。二、沖突管理

只要有人的地方，沖突總是難免的，即使是一個(gè)健全的組織沖突也可能在任何時(shí)間和任何地點(diǎn)發(fā)生。如何對(duì)待沖突，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，這也是承擔(dān)管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者所必須掌握的技能之一。管理人員大約有五分之一時(shí)間都花在沖突的處理上。第七十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。對(duì)沖突的看法，歷來(lái)有多種不同的觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)是傳統(tǒng)觀念的沖突觀。第二種觀點(diǎn)是人際關(guān)系沖突觀。第三種觀點(diǎn)是當(dāng)今新型觀點(diǎn)，相互作用的觀點(diǎn)，它比人際關(guān)系觀點(diǎn)又進(jìn)了一層，不僅接納沖突，甚至鼓勵(lì)沖突。第七十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。低

沖突最佳水平低

沖突高高績(jī)效第七十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)在處理沖突時(shí)在肯定性與合作性兩個(gè)主要方面的傾向程度。有效領(lǐng)導(dǎo)在選擇解決沖突的方法時(shí)，應(yīng)根據(jù)特定的情景采取不同的風(fēng)格。各種方式都有其缺點(diǎn)，各有各的適用面。

第七十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。三、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究也發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)新理論。人們通常認(rèn)為事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更適合市場(chǎng)在持續(xù)擴(kuò)大和較少競(jìng)爭(zhēng)的年代。這些管理人員基本上管理他們自己創(chuàng)辦的企業(yè)，并很少做出改變。第八十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

我國(guó)多數(shù)的管理人員似也可以歸入事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)這一類。變革型的領(lǐng)導(dǎo)往往出現(xiàn)在動(dòng)蕩、困難重重和快速變革的時(shí)代。但是變革型領(lǐng)導(dǎo)并非是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的替代物，變革型領(lǐng)導(dǎo)是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步發(fā)展，他們通常更能激勵(lì)員工做出超過(guò)預(yù)期的績(jī)效來(lái)。第八十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。變革型領(lǐng)導(dǎo)注重變革、創(chuàng)新和開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)。其領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是有系統(tǒng)、有目的、有組織地尋求變革和系統(tǒng)分析，以把資源投入生產(chǎn)率更高的領(lǐng)域。他們?cè)噲D通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)他們?yōu)榻M織設(shè)計(jì)的前景，以激發(fā)組織的活力。同時(shí)他們還需承受外界環(huán)境對(duì)組織構(gòu)成的巨大壓力，諸如市場(chǎng)份額的喪失、財(cái)務(wù)上的嚴(yán)重拮據(jù)。第八十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。因此，這些領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的某些特殊素質(zhì)（Tichy,1986）主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。倡導(dǎo)變革。有膽有識(shí)。信任他人。追求價(jià)值。終身學(xué)習(xí)?？b密思考。創(chuàng)造愿景。第八十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。四、領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)

富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者專制且異常自信，對(duì)他們信念的道理正義性有強(qiáng)烈的信心。他們努力為追隨者建立一種富于競(jìng)爭(zhēng)、成功與信任，并傳遞高度期望值的氛圍。第八十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者將多個(gè)理想化目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。馬丁?路德?金有一個(gè)對(duì)更美好世界的夢(mèng)想，肯尼迪宣稱要把人類送上月球。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)憧憬。第八十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者還喚醒了興奮和冒險(xiǎn)意識(shí)。他或她都是富于雄辯的演講者，顯示出高超的語(yǔ)言技巧，而這種技巧能夠幫助他們憧憬，鼓舞群眾。第八十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。五、創(chuàng)造愿景愿景是由組織領(lǐng)導(dǎo)者或其高層領(lǐng)導(dǎo)者班子為其組織創(chuàng)造的。它是用簡(jiǎn)明的文字描述的組織未來(lái)的圖畫(huà)。前景強(qiáng)調(diào)價(jià)值，強(qiáng)調(diào)最終想要的結(jié)果，所以它是成果導(dǎo)向的，但它并不強(qiáng)調(diào)達(dá)到那里的具體手段。有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)組織前景的描繪，為組織成員指明前進(jìn)方向并鼓舞士氣。第八十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

制定前景是一項(xiàng)創(chuàng)造性活動(dòng)，一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者往往能以自身對(duì)愿景的熱情感染周圍的人。管理學(xué)家斯托納—澤曼爾（J.Stoner-Zemel,1990）提出了一個(gè)簡(jiǎn)明公式：

愿景=宗旨+價(jià)值+信仰+形象第八十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。愿景共有四個(gè)基本組成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的結(jié)合，因協(xié)同作用而產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力。宗旨闡明了組織存在的理由。價(jià)值揭示了對(duì)我們真正有意義或重要的事物。信仰是人們對(duì)自己及世界的可能性的一種認(rèn)識(shí)。第八十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

形象是領(lǐng)導(dǎo)者在前景中把人們向往的最終成果用生動(dòng)和語(yǔ)言描述出來(lái)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)描述美好的愿景來(lái)闡明經(jīng)營(yíng)理念、組織目標(biāo)和計(jì)劃。他們能抓住時(shí)機(jī)，打破舊的習(xí)俗，創(chuàng)立新的愿景，并對(duì)愿景反復(fù)強(qiáng)調(diào)以顯示自身的投入和強(qiáng)化人們對(duì)愿景的印象。第九十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

表述良好的愿景通常具備以下基本特征：提供激情，指明方向；簡(jiǎn)明扼要，容易記憶；應(yīng)對(duì)現(xiàn)狀，有所改善；和組織戰(zhàn)略相聯(lián)系；與人們的需要相結(jié)合；反映群體價(jià)值觀和向往。第九十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第五節(jié)激勵(lì)理論一、激勵(lì)的概念所謂激勵(lì)是指通過(guò)一定的手段使員工的需要和動(dòng)機(jī)得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使他們積極主動(dòng)地發(fā)揮個(gè)人潛能從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的。第九十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。需要是指人對(duì)某種目標(biāo)的欲望，是產(chǎn)生行為的原動(dòng)力。當(dāng)人有某種需要而未得到滿足時(shí)，就產(chǎn)生一種緊張、不安的狀態(tài)，這種緊張和不安就成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，促使個(gè)體產(chǎn)生行動(dòng)的沖動(dòng)，這即是心理學(xué)上的動(dòng)機(jī)。人有了動(dòng)機(jī)后就會(huì)產(chǎn)生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理狀態(tài)解除，這時(shí)人又會(huì)產(chǎn)生新的需要，循環(huán)往復(fù)，使人不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)，由此構(gòu)成了人的行為的基本心理過(guò)程，如下圖所示。第九十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。未滿足的需要?jiǎng)訖C(jī)緊張行為需要滿足新的需要引發(fā)人的行為的基本心理過(guò)程產(chǎn)生第九十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。二、早期的激勵(lì)理論:20世紀(jì)50年代是激勵(lì)理論發(fā)展的黃金時(shí)代。出現(xiàn)了三種重要的理論觀點(diǎn)：1.需要層次論；2.X、Y理論；3.激勵(lì)—保健理論。第九十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。1.需要層次論：最著名的激勵(lì)理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論。他假設(shè)每個(gè)人有五個(gè)需要的層次生理需要：衣食住行等。安全需要：保護(hù)自己，免受身體和感情的傷害。社會(huì)需要：友誼、愛(ài)情和歸屬等。尊重需要：自尊、榮譽(yù)、地位等。自我實(shí)現(xiàn)需要：成就感。第九十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國(guó)心理學(xué)家，生日1908/1/4

“在我看來(lái)很明顯的是,在一個(gè)企業(yè)中,如果每個(gè)人所關(guān)心的事是絕對(duì)清楚的有關(guān)目標(biāo)和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的,從實(shí)踐上說(shuō)所有其他問(wèn)題就會(huì)隨之成為對(duì)其余事情的適當(dāng)含義的簡(jiǎn)單技術(shù)問(wèn)題.但下述問(wèn)題也是事實(shí),即對(duì)于程度來(lái)說(shuō),這些長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)在相互抵觸、相互矛盾或被部分理解時(shí)是混亂的,從而對(duì)世界中的技術(shù)\方法和含義的所有爭(zhēng)論都將變成幾乎沒(méi)用的東西.”——亞伯拉罕·馬斯洛第九十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。自我實(shí)現(xiàn)需要自尊需要社會(huì)需要安全需要生理需要Maslow的需要層次自我實(shí)現(xiàn)人社會(huì)人經(jīng)濟(jì)人第九十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。馬斯洛把這五種需要分為高低兩級(jí)：較低級(jí)的需要是生理和安全需要。較高級(jí)的需要是社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。第九十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。高級(jí)需要是從內(nèi)部使人得到滿足，低級(jí)需要是從外部使人得到滿足。按照馬斯洛的這一理論，在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級(jí)需要都得到了滿足。在管理中的應(yīng)用：該理論簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，得到了實(shí)踐中管理者的普遍認(rèn)可。第一百頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。滿足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵(lì)方法。滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵(lì)的對(duì)象，針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的不同需要采取激勵(lì)措施。第一百零一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。2.人性假設(shè)理論道格拉斯麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn):一種是基本上消極的X理論;另一種是基本上積極的Y理論。第一百零二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。(1)X理論員工天生不喜歡工作，只要可能，就會(huì)逃避工作。由于員工不喜歡工作，因此必須對(duì)他們采取強(qiáng)制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。第一百零三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志。(2)Y理論員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。第一百零四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。如果員工對(duì)某項(xiàng)工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。第一百零五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。(3)對(duì)于激勵(lì)問(wèn)題分析的意義：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人行為。Y理論假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人行為。第一百零六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第一百零七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論比X理論更實(shí)際有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。沒(méi)有證據(jù)證實(shí)哪一種假設(shè)更為有效。

第一百零八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。3.激勵(lì)-保健理論（雙因素理論)：由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出，這一理論的研究重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問(wèn)題，他認(rèn)為個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。為此，在上世紀(jì)的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個(gè)工商機(jī)構(gòu)中，向2000多名白領(lǐng)工作者進(jìn)行了調(diào)查。第一百零九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國(guó)行為科學(xué)家

生日1923/18/4

“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.”

——福雷德里克.赫茲伯格第一百一十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是那些和人們的不滿情緒有關(guān)的因素。

激勵(lì)因素和工作內(nèi)容有關(guān)。這兩類因素與員工對(duì)工作的滿意度之間的關(guān)系如下圖：第一百一十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。Herzberg激勵(lì)-保健理論激勵(lì)因素

保健因素非常滿意 中等滿意非常不滿意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策工作條件工資人際關(guān)系第一百一十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。赫茲伯格雙因素理論的意義：

把傳統(tǒng)的滿意——不滿意（認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意）的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解：滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意。第一百一十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。對(duì)企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來(lái)平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工，它們得到充分改善時(shí)，人們就沒(méi)有不滿意感了，但也不會(huì)感到滿意。第一百一十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。滿意—不滿意觀點(diǎn)的對(duì)比滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意不滿意

激勵(lì)因素保健因素第一百一十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。三、當(dāng)代激勵(lì)理論1.三種需要理論

大衛(wèi).麥克蘭等人提出了三種需要理論，他們認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要；權(quán)力需要；歸屬需要。第一百一十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。高成就需要者和工作的匹配個(gè)人的責(zé)任反饋中等程度的風(fēng)險(xiǎn)高成就需要者更喜歡這樣的工作第一百一十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。麥克蘭對(duì)成就需要和工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷。高程就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵(lì)。不少證據(jù)表明，高成就需要者在企業(yè)中頗有建樹(shù)。第一百一十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其在規(guī)模較大的組織中；同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者未必就是高成就需要者。歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。員工可以通過(guò)訓(xùn)練來(lái)激發(fā)它的成就需要。第一百一十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。2.公平理論：這一理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來(lái)的，也稱為社會(huì)比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。舉例說(shuō)明。第一百二十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。公平理論認(rèn)為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比率與相關(guān)他人的收入與付出比率進(jìn)行比較，被比較的人可能是同學(xué)、同事、老板或行業(yè)平均薪酬水平，如下圖所示。

第一百二十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。公平理論覺(jué)察到的比率比較a雇員的評(píng)價(jià)所得A付出A所得A付出A所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B<=>不公平(報(bào)酬過(guò)低)公平不公平(報(bào)酬過(guò)高)a

A是一個(gè)員工,B是參照對(duì)象第一百二十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

付出指一個(gè)人對(duì)組織所作的貢獻(xiàn)，它包括努力、時(shí)間、才能、額外的投入和良好的品格等。所得指在工作中所得到的，包括工資、福利、滿意度、安全感、工作分配、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰等。

第一百二十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，公平使得人們對(duì)他們的獲得感到滿意；否則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感引起人們的不滿，人們就會(huì)產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復(fù)平衡的企圖。第一百二十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示：工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對(duì)工資提出增加的要求，說(shuō)明組織對(duì)他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時(shí)，說(shuō)明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。第一百二十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。因?yàn)樗馕吨私M織的激勵(lì)措施不當(dāng)外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。公平理論的不足之處在于，員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了較大的壓力。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過(guò)高估計(jì)自我的付出，而過(guò)低估計(jì)自己所得的報(bào)酬，而對(duì)他人的估計(jì)則剛好相反。第一百二十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。3.期望理論:這一理論主要是由美國(guó)心理學(xué)家V弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成的。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。第一百二十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。根據(jù)這一理論，員工對(duì)待工作的態(tài)度，依賴于對(duì)下列三種聯(lián)系的判斷：(1)努力—績(jī)效的聯(lián)系。(2)績(jī)效—獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。(3)獎(jiǎng)賞—個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。第一百二十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。簡(jiǎn)化的期望理論模型個(gè)人努力取得績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足需要ABCCBA=努力-績(jī)效的聯(lián)系=績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系=獎(jiǎng)勵(lì)—滿足個(gè)人需要聯(lián)關(guān)系第一百二十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

更詳細(xì)地說(shuō)，弗魯姆認(rèn)為，員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵(lì)力）是效價(jià)與期望值的乘積：式中M表示激勵(lì)力，指一個(gè)人受到激勵(lì)的強(qiáng)度；第一百三十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。V表示效價(jià)，指一個(gè)人對(duì)這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)價(jià)值的評(píng)價(jià)；E表示期望值，是人們對(duì)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)概率的估計(jì)。第一百三十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。期望理論對(duì)管理者的啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第一百三十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

第六節(jié)管理群體和團(tuán)隊(duì)

紐柯公司以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織模式的實(shí)例。近年來(lái)，大量公司開(kāi)始采用這種以群體而非個(gè)體為基礎(chǔ)的重組運(yùn)動(dòng)。20世紀(jì)90年代，工作團(tuán)隊(duì)?wèi)騽⌒缘馗淖兞斯具\(yùn)作的方式，從事不同職能的人組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，他們成功地徹底改造了組織的結(jié)構(gòu)。

第一百三十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團(tuán)隊(duì)來(lái)提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、完成計(jì)劃、制定決策、運(yùn)作公司。《財(cái)富》雜志：團(tuán)隊(duì)為“20世紀(jì)90年代的生產(chǎn)力的突破”。德州儀器公司的首席執(zhí)行官：“不管你做什么生意，團(tuán)隊(duì)是未來(lái)的推動(dòng)力”。第一百三十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？這種團(tuán)隊(duì)到底是什么樣的？管理者如何建立高效的團(tuán)隊(duì)？本節(jié)我們將回答這些問(wèn)題。第一百三十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。一.群體和團(tuán)隊(duì)群體（Group）是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)、滿足特定需求而組成的集合體。團(tuán)隊(duì)（Team）也是群體，其成員間緊密合作以實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的、共同的目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但群體并不一定是團(tuán)隊(duì)。第一百三十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。團(tuán)隊(duì)區(qū)別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無(wú)上的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常有利的，他們有助于組織取得優(yōu)良的業(yè)績(jī)、加快對(duì)客戶的響應(yīng)、促進(jìn)創(chuàng)新、增加成員的激勵(lì)和滿意度。第一百三十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。1.群體和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)（Synergy）采用群體和團(tuán)隊(duì)形式可以取得協(xié)同效應(yīng)，即在群體中工作的成員產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量比單獨(dú)工作的成員產(chǎn)出的總和更高更多，這就是整體大于部分之和。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的主要原因是:群體成員相互啟發(fā)、糾正彼此的錯(cuò)誤、出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決、提供與問(wèn)題有關(guān)的多種多樣的知識(shí)。第一百三十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。因此，管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)要確保團(tuán)隊(duì)成員具有與工作相關(guān)的互補(bǔ)專業(yè)技能和知識(shí)。管理者還應(yīng)授權(quán)給下屬，并成為他們的教練、指導(dǎo)和后盾。第一百三十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。2.群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的響應(yīng)對(duì)客戶保持積極的響應(yīng)是不容易的。例如，在制造業(yè)中，客戶對(duì)新的、改進(jìn)的產(chǎn)品的需求和愿望必須與技術(shù)的限制、生產(chǎn)成本、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等相平衡。在服務(wù)業(yè)中，病人對(duì)及時(shí)的高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)的需求與滿足醫(yī)生的需求、控制醫(yī)療成本保持平衡。第一百四十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。對(duì)客戶的響應(yīng)還常常需要不同部門、不同水平的廣泛的專業(yè)知識(shí)和技能。因此，管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要確保團(tuán)隊(duì)中擁有對(duì)客戶作出響應(yīng)所需要的各種各樣的專業(yè)技術(shù)和知識(shí)，即組織跨職能團(tuán)隊(duì)。在跨職能團(tuán)隊(duì)中，匯集了不同部門的專業(yè)知識(shí)和技能成為團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和技能，可以加強(qiáng)對(duì)客戶的響應(yīng)。第一百四十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。3.團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新一般來(lái)說(shuō)，單獨(dú)工作的個(gè)人不具有成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識(shí)和專業(yè)技術(shù)。將具有創(chuàng)新所需相關(guān)知識(shí)的個(gè)人組建成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作，比依靠個(gè)人獨(dú)立工作更能創(chuàng)新。為了促進(jìn)創(chuàng)新，管理者必須授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員并使其對(duì)創(chuàng)新過(guò)程全權(quán)負(fù)責(zé)，管理者只給團(tuán)隊(duì)成員以指導(dǎo)、協(xié)助、培訓(xùn)和提供資源。第一百四十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。為了加速創(chuàng)新，管理者組建的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)成員都能帶來(lái)一些特殊的資源。成功的創(chuàng)新有時(shí)要求管理者組建的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的國(guó)家，具有不同的文化背景。

第一百四十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。4.作為激勵(lì)因素的群體和團(tuán)隊(duì)群體和團(tuán)隊(duì)的成員常常比他們單獨(dú)工作時(shí)得到更多的激勵(lì)和滿意度。團(tuán)隊(duì)成員很容易地看到自己的努力和專業(yè)技術(shù)為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，他們會(huì)切身感受到對(duì)工作成果的責(zé)任感。伴隨著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用，它所帶來(lái)的必然是激勵(lì)度和滿意度的第一百四十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。增加，同時(shí)還可以滿足團(tuán)隊(duì)成員間社會(huì)交往、與他人保持聯(lián)系的情感需求，也減少了組織成員的離職率。

第一百四十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。二.群體和團(tuán)隊(duì)的類型為了實(shí)現(xiàn)高績(jī)效、響應(yīng)客戶、增加創(chuàng)新和激勵(lì)員工的目標(biāo)，管理者可以建立各種各樣的群體和團(tuán)隊(duì)。正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體，它有著明確的工作任務(wù)和工作分工，個(gè)體的行為是由組織目標(biāo)規(guī)定好的，并直接指向組織的目標(biāo)。第一百四十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。非正式群體具有社會(huì)屬性，它是為了滿足人們社會(huì)交往的需要，在工作環(huán)境中出現(xiàn)的一種自發(fā)形式，往往在友誼和共同愛(ài)好的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。例如，幾個(gè)在醫(yī)院工作的醫(yī)生，每隔兩周共進(jìn)一次午餐，便構(gòu)成了一個(gè)非正式群體。下面介紹幾種正式的群體。

第一百四十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。1.高層管理團(tuán)隊(duì)（Top-managementteam）組織的高層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定使組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略，一般由5∽7人組成。建設(shè)的重點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的多元化，成員來(lái)自不同部門，具有不同的專業(yè)技術(shù)、技能和經(jīng)驗(yàn)。多元化有助于確保高層管理團(tuán)隊(duì)第一百四十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。作出良好決策所需要的技術(shù)背景和資源，還有助于防止盲目從眾思想的出現(xiàn)。

2.跨職能團(tuán)隊(duì)(Cross-functionalteam)跨職能團(tuán)隊(duì)是由來(lái)自不同工作領(lǐng)域的、有專門知識(shí)和技能的人員組成的群體，目的是共同解決工作中出現(xiàn)的某些問(wèn)題，也包括經(jīng)過(guò)培訓(xùn)使成員之間能相互替代工作的群體。

第一百四十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。3.自我管理團(tuán)隊(duì)（Self-managedworkteam）這是一種基本上獨(dú)立的群體。它除了完成本職工作之外，還承擔(dān)著一些傳統(tǒng)的管理職責(zé)，如雇用、計(jì)劃、生產(chǎn)排程和績(jī)效評(píng)估等工作。

第一百五十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。4.特別任務(wù)小組(Taskforces)這是為了完成某一特定任務(wù)而臨時(shí)組建的群體，一旦任務(wù)完成，即行解散。5.虛擬團(tuán)隊(duì)(Virtualteam)虛擬團(tuán)隊(duì)是這樣一種團(tuán)隊(duì)：成員很少或從不見(jiàn)面，通過(guò)使用各種信息技術(shù)進(jìn)行溝通的團(tuán)隊(duì)。第一百五十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。其優(yōu)勢(shì)在于管理者可以不考慮空間距離的因素，組建一個(gè)由具有全面的知識(shí)、專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)的成員所構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)去解決特殊問(wèn)題和利用各種機(jī)會(huì)，它也可以包含組織以外的成員。

第一百五十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。三.群體動(dòng)力群體運(yùn)作的方式及最終體現(xiàn)的群體效率都取決于一系列的群體特征和過(guò)程，這些特征和過(guò)程統(tǒng)稱為群體動(dòng)力。群體動(dòng)力的五個(gè)關(guān)鍵要素：群體規(guī)模、任務(wù)和角色、群體領(lǐng)導(dǎo)、群體的發(fā)展、群體規(guī)范和群體的凝聚力。第一百五十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。1.群體規(guī)模、任務(wù)和角色群體規(guī)模的大小會(huì)影響整個(gè)群體行為。在完成任務(wù)方面，小群體比大群體更快；對(duì)解決問(wèn)題來(lái)說(shuō)，則大群體比小群體做得更好。群體運(yùn)行過(guò)程對(duì)群體績(jī)效和員工滿意度的影響取決于群體所承擔(dān)的任務(wù)性質(zhì)，即任務(wù)的復(fù)雜程度和需要成員相互幫助的程度影響著群體的績(jī)效。第一百五十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。任務(wù)可分為簡(jiǎn)單任務(wù)和復(fù)雜任務(wù)。常規(guī)的、規(guī)范化的任務(wù)，是簡(jiǎn)單任務(wù)，而復(fù)雜任務(wù)是新的、非常規(guī)的。如果任務(wù)很簡(jiǎn)單，只需要按照標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去做就可以了。任務(wù)越復(fù)雜越需要成員間的討論、溝通、合作及更多的相互作用，對(duì)群體越有利。第一百五十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。群體角色指根據(jù)群體成員在群體中的位置，期望由他來(lái)執(zhí)行的一系列的行為和任務(wù)。在跨職能團(tuán)隊(duì)中的成員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)與他們特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)知識(shí)相關(guān)的角色。在組建群體和團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理者必須與群體成員對(duì)以下問(wèn)題進(jìn)行清楚的溝通：對(duì)成員在群體中的角色期望，如群體對(duì)成員的要求；群體成員組合第一百五十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。在一起如何實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。管理者必須認(rèn)識(shí)到，在群體任務(wù)和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，群體成員的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)增長(zhǎng)時(shí)，群體內(nèi)部的角色也會(huì)發(fā)生變化。管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)成員主動(dòng)承擔(dān)適合自己的附加責(zé)任并改變?nèi)后w賦予的角色，這被稱為角色延伸，它有助于提高個(gè)人和群體的績(jī)效。

第一百五十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。2.群體領(lǐng)導(dǎo)所有群體和團(tuán)隊(duì)都需要領(lǐng)導(dǎo)。有效的管理是實(shí)現(xiàn)群體、團(tuán)隊(duì)和組織高效的關(guān)鍵要素。有時(shí)管理者也擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者角色，如在高層管理團(tuán)隊(duì)中；管理者也可以指定團(tuán)隊(duì)中的非管理者作為群體的領(lǐng)導(dǎo)，如在特別任務(wù)小組中；第一百五十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。群體或團(tuán)隊(duì)成員也可以選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也可以在群體成員為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)一起工作的過(guò)程中產(chǎn)生；在授權(quán)的自我管理團(tuán)隊(duì)中，管理者常常讓成員自己選擇領(lǐng)導(dǎo)。無(wú)論群體和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否管理者，也無(wú)論他是管理者指定的還是在群體中產(chǎn)生的，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)群體和團(tuán)隊(duì)成員全力以赴的工作是至關(guān)重要的。

第一百五十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。3.群體的發(fā)展過(guò)程群體的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，大多數(shù)群體都處在一個(gè)不斷變化的狀態(tài)，但是，我們可以用一個(gè)一般的模式來(lái)描述群體的發(fā)展歷程。一般來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)的群體的發(fā)展過(guò)程經(jīng)歷5個(gè)發(fā)展階段：形成、振蕩、規(guī)范、執(zhí)行和解體。第一百六十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第一個(gè)階段是形成階段，在此時(shí)期，群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系尚未確定，成員設(shè)法相互了解并在群體的任務(wù)和成員角色的理解上達(dá)成共識(shí)，各個(gè)成員都在摸索何種行為能能夠被接受。在這個(gè)時(shí)期，管理者應(yīng)當(dāng)努力使每一個(gè)成員都感覺(jué)到自己是群體中有價(jià)值的一員。

第一百六十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第二個(gè)階段是震蕩階段，群體內(nèi)激烈沖突的階段。這時(shí)，群體成員會(huì)面臨因意見(jiàn)不一致而產(chǎn)生的沖突和爭(zhēng)論，爭(zhēng)論可能由誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任群體領(lǐng)導(dǎo)、誰(shuí)來(lái)控制群體引發(fā)。管理者在這個(gè)階段應(yīng)密切注視團(tuán)隊(duì)以確保沖突不會(huì)失控。該階段結(jié)束，群體內(nèi)出現(xiàn)明確的領(lǐng)導(dǎo)等級(jí)。

第一百六十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第三個(gè)階段是規(guī)范階段，這時(shí)群體內(nèi)成員間親密的關(guān)系開(kāi)始形成，群體成員間產(chǎn)生了友誼和友愛(ài)之情。群體成員在群體目標(biāo)和群體角色的認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)，開(kāi)始表現(xiàn)出內(nèi)聚力，群體成員有了一種強(qiáng)烈的群體身份感和認(rèn)同感。第四個(gè)階段是執(zhí)行階段，在此階段，群體結(jié)構(gòu)完全功能化，并得到認(rèn)同。第一百六十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。群體內(nèi)部致力于從相互了解和理解到共同完成當(dāng)前工作等一系列問(wèn)題上，群體的真正任務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。對(duì)永久性群體來(lái)說(shuō)，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個(gè)階段。最后一個(gè)是解體階段，僅存在于需要解散的群體，比如臨時(shí)委員會(huì)、特別任務(wù)小組或有較少工作可作的群體，它們存在一個(gè)解體階段。

第一百六十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。

管理者需要一個(gè)靈活的群體發(fā)展的方法，在群體發(fā)展的不同階段與群體的不同需要保持協(xié)調(diào)。最重要的是，在群體的發(fā)展過(guò)程中始終作為群體的后盾，因此，管理者應(yīng)當(dāng)致力于尋找?guī)椭后w和團(tuán)隊(duì)更有效運(yùn)行的途徑。

第一百六十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。4.群體規(guī)范所有的群體都需要規(guī)范成員的行為以確保群體良好運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。為群體的每一位成員分配角色是控制成員行為的一種方式，另外一個(gè)重要的方式是形成和遵從群體規(guī)范。群體規(guī)范(GroupNorms)是群體成員所共同遵守的行為方針和規(guī)則。規(guī)范包括成員必須遵守工作時(shí)間、共享信息、某些群體任務(wù)應(yīng)該如何第一百六十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。執(zhí)行，甚至群體成員應(yīng)該如何著裝等。群體規(guī)范規(guī)定了該群體的產(chǎn)出水平、缺勤率、工作節(jié)奏、工作中相互幫助的程度。個(gè)體都希望被其所屬的群體接納，他們對(duì)遵從規(guī)范的壓力非常敏感。群體規(guī)范迫使人們遵從于它，人們希望成為群體的一員并力圖避免與大家的不一致。

第一百六十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。管理者應(yīng)鼓勵(lì)群體成員發(fā)展有助于實(shí)現(xiàn)群體績(jī)效和群體目標(biāo)的規(guī)范。5．群體凝聚力群體凝聚力是指群體成員相互吸引及共同參與群體目標(biāo)的程度。成員之間的相互吸引力越強(qiáng)，群體目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)越一致，這個(gè)群體的凝聚力程度越強(qiáng)。高凝聚力群體的工作效率勝過(guò)低凝聚力群體。第一百六十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。管理者應(yīng)努力使他們管理的群體具有適度的凝聚力，已取得和保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四．建立高效群體和團(tuán)隊(duì)群體和團(tuán)隊(duì)并不能自動(dòng)地提高生產(chǎn)率，近來(lái)一些研究揭示了高效群體和團(tuán)隊(duì)具有的特征：1.清晰的目標(biāo)

第一百六十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。高效的群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。2.相關(guān)的技能

高效的群體和團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的專員技術(shù)、技能和知識(shí)，具有相互間良好合作的品格，從而可以出色地完成任務(wù)。3.相互的信任

第一百七十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。成員間相互信任是有效群體和團(tuán)隊(duì)的顯著特征。每個(gè)成員對(duì)他人的品行和能力確信不疑。4.一致的承諾高效群體和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使群體成功，他們?cè)敢馊プ鋈魏问虑?。這種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)被稱為一致的承諾。5.良好的溝通第一百七十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。這是一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)必不可少的特征。群體和團(tuán)隊(duì)成員間通過(guò)暢通的渠道交流信息，包括語(yǔ)言的和非語(yǔ)言的。管理層和團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法，消除誤解。6.談判技能高效團(tuán)隊(duì)成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整，這就需要第一百七十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。成員具有充分的談判技能，以面對(duì)和應(yīng)付這種情況。7.恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)在高效群體和團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制它，這是一種領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)化。

第一百七十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。8.內(nèi)部和外部支持成為高效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)必要條件是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合適的評(píng)估員工績(jī)效的系統(tǒng)，以及起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。

第一百七十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。第七節(jié)溝通理論管理工作的各個(gè)方面都要溝通，在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，溝通尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的感情聯(lián)絡(luò)、領(lǐng)導(dǎo)意圖的實(shí)現(xiàn)、激勵(lì)作用的達(dá)成等，都要借助信息進(jìn)行溝通。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該高度重視開(kāi)發(fā)與周圍人的有效溝通技能。第一百七十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。一、溝通的一般過(guò)程

1.良好溝通的重要性組織為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理者應(yīng)致力于提高效率、質(zhì)量、對(duì)顧客的關(guān)心和創(chuàng)新。

第一百七十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。良好的溝通對(duì)管理者采用新技術(shù)，在組織中實(shí)施新技術(shù)和訓(xùn)練員工運(yùn)用新技術(shù)是必要的。有效的溝通也是改進(jìn)質(zhì)量的途徑。為提高質(zhì)量，下屬需要與他們的主管就存在的問(wèn)題與建議進(jìn)行溝通。自我管理工作團(tuán)隊(duì)的成員們?yōu)樘岣哔|(zhì)量也需要互相交流思想。第一百七十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。良好的溝通對(duì)提高顧客需求的響應(yīng)度也是有幫助的?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新也需要有效的溝通。

企業(yè)通過(guò)提高效率、質(zhì)量、對(duì)顧客的響應(yīng)度和創(chuàng)新以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有效的溝通對(duì)組織的管理者、成員是十分重要的。為此，要實(shí)現(xiàn)有效的溝通，管理者很有必要了解溝通。

第一百七十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。2.什么是溝通?它是信息交流并被兩個(gè)或兩個(gè)以上的人理解的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程通常伴有激勵(lì)或影響行為的意圖。第一百七十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。溝通的實(shí)質(zhì)：“分享”而不是“說(shuō)”和“寫”。溝通一般有四個(gè)基本要素：信息的發(fā)送者（信源）、信息的內(nèi)容、信息的流動(dòng)渠道和信息地接收者（信宿）。溝通有兩個(gè)基本條件，即要有信息的傳遞與信息的理解。

第一百八十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。3.溝通過(guò)程發(fā)送者接收者編碼解碼編碼解碼信息反饋信息噪音第一百八十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。噪音

噪音指的是阻礙溝通過(guò)程的任何狀況。

第一百八十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。4.溝通的類別按方法劃分工具式溝通情感式溝通口頭溝通書(shū)面溝通非語(yǔ)言溝通電子媒介溝通按功能劃分按方法劃分第一百八十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。4.溝通的類別按組織系統(tǒng)劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝通下行溝通按反饋與否劃分雙向溝通單向溝通按溝通方向劃分第一百八十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。二、溝通的方式1.口頭溝通:以口語(yǔ)形式傳遞信息。

主要形式：面談、會(huì)議、小組討論、演說(shuō)、非正式的討論以及傳聞、小道消息的傳播等。優(yōu)點(diǎn)：比較靈活、速度快、雙方可以自由討論、有親切感,便于雙向溝通。第一百八十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。缺點(diǎn)：個(gè)人表的能力要求較高;口頭溝通具有時(shí)效性，有一過(guò)即逝的特點(diǎn);由于種種原因（如自身口頭表達(dá)能力差，對(duì)信息發(fā)送者權(quán)威的敬畏等），許多信息接收者提不出應(yīng)提的問(wèn)題，因而只得到一些囫圇吞棗的或斷章取義的信息，從而可能導(dǎo)致代價(jià)高昂的錯(cuò)誤;有信息失真的可能性。第一百八十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。2.書(shū)面溝通:用文字作為信息媒介來(lái)傳遞信息

。形式：備忘錄、報(bào)告書(shū)、通知、內(nèi)部刊物和公司手冊(cè)、信函等。優(yōu)點(diǎn)：可以長(zhǎng)期保存;使許多人同時(shí)了解信息，提高信息傳播速度和范圍;不易失真。第一百八十七頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。缺點(diǎn)：比較呆板，不易隨客觀情況的改變而及時(shí)修正，不能象口頭溝通那樣隨機(jī)應(yīng)變，不能得到及時(shí)反饋。書(shū)面溝通文字比較規(guī)范，溝通效果也會(huì)受到接收者文化水平的限制。書(shū)面溝通無(wú)法確知信息是否送達(dá)。書(shū)面溝通費(fèi)時(shí)較多。第一百八十八頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。3.非語(yǔ)言溝通

形式：體態(tài)、表情、聲調(diào)、手勢(shì)、物體的運(yùn)用等

優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)化語(yǔ)言溝通

缺點(diǎn)：易產(chǎn)生誤解；因個(gè)人風(fēng)格不同；只能在面對(duì)面溝通重使用。第一百八十九頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。4.電子媒介溝通形式：傳真、閉路電視、互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件等優(yōu)點(diǎn)：方便、廉價(jià)、快捷、信息容量大、應(yīng)用范圍廣缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)安全；虛假信息第一百九十頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。三、溝通渠道1.正式溝通渠道按由組織內(nèi)部明文規(guī)定的途經(jīng)進(jìn)行信息傳遞和交流。

特點(diǎn)：組織中的溝通主渠道帶有強(qiáng)制性比較規(guī)范，約束力強(qiáng)第一百九十一頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。溝通模式溝通模式：信息在不同人之間以不同方向流動(dòng)類型： 輪型 鏈型 環(huán)型 全通道型第一百九十二頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。輪型：在輪型網(wǎng)絡(luò)中，信息流向或來(lái)自于組織的一個(gè)中心成員，其余成員沒(méi)有必要相互溝通，所有成員通過(guò)與中心成員溝通來(lái)完成群體目標(biāo)。第一百九十三頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。鏈型:在鏈型網(wǎng)絡(luò)中，成員們按照原先設(shè)定的順序互相溝通，鏈型一般出現(xiàn)在流水線群體這樣任務(wù)有先后順序、相互依賴的群體中。第一百九十四頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。環(huán)型在環(huán)型中，群體成員與他們具有同樣經(jīng)歷、信仰、專門技術(shù)、背景、辦公場(chǎng)所，甚至聚會(huì)時(shí)坐在一起的人們進(jìn)行溝通。圖示第一百九十五頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。全通道型每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與其余成員進(jìn)行交流。高層管理團(tuán)隊(duì)、跨職能管理團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常有全通道型應(yīng)用第一百九十六頁(yè)，共二百二十三頁(yè)。2。非正式溝通渠道非正式溝通渠道指的是以社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明文規(guī)章制度無(wú)關(guān)系的溝通渠道。