實達ERPMRPII實施案例咨詢報

ERP/MRPII施行案例施行手記之一：甲方乙方漢普咨詢實達參謀組T50817077-160在面前的，是一份裝訂整齊的文件。甲方：福建實達電腦科技乙方：漢普管理咨詢?yōu)榱耸┬懈＝▽嵾_電腦科技〔以下簡稱“實達電腦〞〕iPro方案，實達電腦方案在“業(yè)務(wù)流程重組〞的根底上，實現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現(xiàn)向“電子商務(wù)〞經(jīng)營形式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組〞、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)〞經(jīng)營形式為核心內(nèi)容的建立工程，繼之實現(xiàn)“客戶關(guān)系管理〞、“電子商務(wù)企業(yè)運營〞等管理內(nèi)容。鑒于漢普管理咨詢在企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組〞、ERP系統(tǒng)施行應(yīng)用和“電子商務(wù)〞應(yīng)用形式等方面提供管理咨詢效勞的才能與經(jīng)歷，甲乙雙方愿意本著互相信任、真誠合作、共同開展的原那么建立長期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的“業(yè)務(wù)流程重組〞、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)〞經(jīng)營形式提供咨詢效勞，雙方達成以下合作協(xié)議。2000年2月21日，實達電腦工程正式啟動，漢普參謀組進駐，工程方案完成時間：2000年12月。問題：浮出水面實達電腦公司成立于1997年9月，當年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。1998年，實達電腦成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。1999年持續(xù)開展，品牌地位上升到國產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六。家用機銷量連續(xù)兩年保持第二。1999年率先在國內(nèi)市場推出了時尚家用電腦“世紀夢〞系列，獲得CCW年度最正確產(chǎn)品獎，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。在實達電腦公司管理層〔組織機構(gòu)圖見下〕看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。實達雖身處國內(nèi)PC時尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國外廠商如INTEL，MICROSOFT手中，國內(nèi)廠商根本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常劇烈的。公司業(yè)務(wù)的開展是把雙刃劍，隨之而來的管理機構(gòu)日益復雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對外的響應(yīng)速度以及對內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開場浮出水面。對此，實達電腦指導和管理層做出了比擬敏銳的反響，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺階，另一方面，那么把如何進步管理程度、提升內(nèi)部營運才能、通過“煉內(nèi)功〞來抵御無序競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化開展夯實根底等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作方案。人員：重中之重“人〞是任何一個工程成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的工程那么更是如此。在實達電腦，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標來表達的。實達電腦的工程總負責人蔡福平先生棗實達電腦副總經(jīng)理，同時任企劃部總監(jiān)，分管財務(wù)部、綜合管理部、信息管理部棗本年度考核結(jié)果的60%就來自于本工程的進展與成果，“考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理〞。于是，如何搭建適宜的班子來進展這個指標的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。而對于咨詢公司來說，那么同樣關(guān)注能否通過建立性的協(xié)同工作，實現(xiàn)“外力推動〞與“內(nèi)力驅(qū)動〞的有機結(jié)合，力圖防止因組織不善、推動不力而造成的工程損失。經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織構(gòu)造：1、工程指導小組小組組長：賈紅兵〔總經(jīng)理〕小組成員：鄧宗煌〔常務(wù)副總，營銷事業(yè)部總監(jiān)〕、高龍〔副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)〕、陳文立〔副總經(jīng)理，消費制造事業(yè)部總監(jiān)〕、蔡福平〔副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)〕、陳建〔研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)〕、張后啟〔漢普咨詢首席參謀，實達工程總監(jiān)〕工程指導小組的主要工作：制定方針策略，指導工程推進小組；審定工程目的、范圍及評價考核標準；批準工程方案、監(jiān)控工程進程；解決工程推進小組不能解決的問題；研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)的優(yōu)化與重組；審批新系統(tǒng)的工作準那么與工作規(guī)程，保證工程可以正常進展；其中，咨詢公司工程總監(jiān)的職責有：對工程中各種意外、困難情況提出咨詢意見，防止工程方向發(fā)生大的偏向，幫助工程得以順利、高效地運行。工程指導小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取工程推進小組的工作匯報；工程指導小組組長還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導工程工作，及時處理各種問題；日常的協(xié)調(diào)工作由蔡福平負責；指導小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建立的必要性與緊要性、投入與效益的關(guān)系。2、工程推進小組小組組長：蔡福平小組成員：王齊勤〔銷售事業(yè)部副總監(jiān)〕、蘇初文〔消費制造事業(yè)部副總監(jiān)〕、林新〔營銷事業(yè)部副總監(jiān)〕、陳世丹〔銷售事業(yè)部總監(jiān)助理〕、陳沈明〔研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理〕、楊慶鑾〔財務(wù)部經(jīng)理〕、陳威〔商務(wù)部經(jīng)理〕、戴志堅〔采購部經(jīng)理〕、傅莉萍〔綜合管理部經(jīng)理〕、林朝〔綜合管理部副經(jīng)理，全程負責業(yè)務(wù)流程重組階段的詳細協(xié)調(diào)工作〕、謝豫川〔信息管理部經(jīng)理，全程負責ERP施行階段的詳細協(xié)調(diào)工作、ERP施行硬件環(huán)境的建立〕、王玉榮(漢普咨詢實達工程組組長)工程推進小組的主要工作有：制定工程方案，保證方案的實現(xiàn)；指導、組織和推動各職能組的工作；組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓、技術(shù)培訓，擔負起教員的工作；主持制定新的工作準那么與工作規(guī)程；提交各階段的工作成果報告，向指導小組負責并匯報工作。工程推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證工程施行，工程推進小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到工程中；日常的協(xié)調(diào)工作由謝豫川負責。3、工程職能小組財務(wù)組銷售組消費組采購組管理組組長：楊慶鑾組長：陳威組長：謝金寶生〔制造部經(jīng)理〕組長：戴志堅組長：傅莉萍組員：相應(yīng)職能的關(guān)鍵崗位業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求；掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準備并錄入數(shù)據(jù)；培訓本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員；參加制定工作準那么與工作規(guī)程；做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。4、咨詢參謀職能組組長：王玉榮成員：彭政策〔BPR咨詢參謀〕、吳寶成〔ERP施行參謀〕、衛(wèi)曉東〔ERP施行參謀〕、董蕊〔ERP施行參謀〕、于筱靜〔ERP施行參謀〕咨詢參謀職能組的主要工作有：主持工程的管理與培訓工作；負責流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作；負責ERP系統(tǒng)的分步施行工作；對推進組、職能組與IT職能組工作進展給出咨詢意見。5、IT職能組組長：謝豫川成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干IT職能組的主要工作有：配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步施行的工作；推動培訓工作；負責數(shù)據(jù)準備，保證導入數(shù)據(jù)的準確、及時和完好；逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護工作做準備。工程推進小組的例會制度為：各職能組應(yīng)隨時研究工作，對工程推進小組負責并匯報工作。值得注意的是，實達工程的一線人員不是來自IT部門。工程啟動一段時間之后，我們會聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：“咦，怎么今天ERP不開會了？〞整個工程在這里被統(tǒng)稱為了“ERP〞，雖不確切，倒也簡單明了。從一開場，整個工程的人員組織構(gòu)造就把業(yè)務(wù)部門“界定〞在了工程的一線，IT部門重在技術(shù)實現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護工作，難怪他們自覺或不自覺地已經(jīng)把工程工作當作了份內(nèi)的一項長期任務(wù)。就我們咨詢參謀的經(jīng)歷來看，這與其他企業(yè)當中普遍存在的以IT部門主導的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當然需要在指導層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。這種“明星陣容〞，本質(zhì)上是從一開場就宣布了“本工程只能成功、不能失敗〞。下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作方案，“按部就班〞地投入工作了。AMT版權(quán)所有ERP/MRPII施行案例施行手記之二：課堂熱鬧開了漢普咨詢實達參謀組T50817077-160一、兩組數(shù)據(jù)關(guān)于工程管理，有這樣兩組研究資料：1.資料來源：GardenResearchGroup1997。研究結(jié)論：在美國，90%的高科技工程未能在規(guī)定的時間和預算內(nèi)完成。圖表數(shù)據(jù)：〔美國高科技工程完成情況統(tǒng)計〕2.資料來源：KPMG1997。研究結(jié)論：工程方案很大程度上決定了工程成功或者失敗。圖表數(shù)據(jù)：〔工程失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計。Y軸：工程失敗的主要原因。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計值〕對于實達電腦管理咨詢工程來說，工程方案自然也應(yīng)當成為“眾矢之的〞?，F(xiàn)實情況是：工程時間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使工程方案兼有指導性和靈敏性呢？這個問題引起了工程雙方的關(guān)注。二、方案構(gòu)造實達電腦工程采取“三級方案、兩級滾動〞的方案體系。三級方案，指工程方案、階段方案、周工作方案。兩級滾動，指階段方案根據(jù)工程方案滾動、周工作方案根據(jù)階段方案滾動。即形成了這樣的方案構(gòu)造：詳細來說，工程方案：以合同為根據(jù)而制定，應(yīng)明確工程各階段的名稱、工作起止時間、工作內(nèi)容、預期目的等等。該方案于工程正式啟動前雙方確認，傳送至工程推進小組成員〔由于實達電腦高度應(yīng)用了OUTLOOK辦公環(huán)境，所以可以做到確認后隨即傳送與接收〕。在整個工程期間，該方案極慎重地變更。階段方案：詳細對應(yīng)于實達電腦工程的三個大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)施行、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細任務(wù)描繪、各任務(wù)起止時間、相關(guān)工作報告、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容〔落實到部門或崗位〕、詳細咨詢參謀、方案工作日或工作小時。該方案于各階段工作正式啟動前雙方確認，傳到達工程推進小組、職能小組。對于各階段的工作關(guān)鍵道路上的任務(wù)起止時間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報告，應(yīng)慎重變更。周工作方案：根據(jù)階段方案的實際執(zhí)行進度而制定，于每周四確認下一周的各項任務(wù)、詳細時間與地點、任務(wù)目的與預期效果的進一步說明、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容〔落實到詳細人〕、詳細咨詢參謀、方案工作小時。周五前，將方案傳送至工程推進小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時間，防止日常業(yè)務(wù)與工程工作的互相沖突。這些方案，其實是給出了整個工程的坐標系，X軸是將來的時間，Y軸是將來應(yīng)完成的工作成果。整個工程期間，每個相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照方案，我“應(yīng)該〞在什么位置？我“實際〞才走到什么位置？假如存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？三、培訓課堂現(xiàn)場根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作方案〞以及相關(guān)周工作方案，第一項任務(wù)開場執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組〔BPR〕與企業(yè)資源方案〔ERP〕理念培訓〞，為期兩天，漢普咨詢張后啟博士、王玉榮授課。作為周工作方案的附件，事前公布了如下的培訓提要：每講主題關(guān)注的問題一、業(yè)務(wù)流程重組：一場新的管理革命企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深化變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競爭對手？美國企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒有到達預期目的，中國企業(yè)20年來在MIS/MRPII上80億的花費也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞〞的親身體驗？如何才能擺脫“IT黑洞〞的宏大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時的管理時尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合〞是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？二、業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和施行方法為了保證“改善〞而不是“改亂〞甚至“改死〞，業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些施行原那么？如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機制？業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成?。咳?、ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進展企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRPII、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？進入ERP系統(tǒng)的各個功能區(qū)，如銷售管理、消費管理、本錢管理、財務(wù)管理等等，企業(yè)希望ERP帶來哪些方面的改良？四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型“知己知彼，百戰(zhàn)不殆〞，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強哪些條件？不同的消費類型對ERP提出了哪些不同要求？實達所在的PC行業(yè)有哪些特點是ERP選型不容無視的？如何選擇合適于企業(yè)現(xiàn)實與將來開展的ERP系統(tǒng)？五、ERP系統(tǒng)施行風險防范、效益評估及典型應(yīng)用案例分析為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進展逐步施行？在整個施行過程中，有哪些經(jīng)歷是可以借鑒的，并指導企業(yè)在實際工作中少走彎路、減少失誤？吃一塹，長一智。結(jié)合我國應(yīng)用MRPII/ERP的歷史，如何才能盡早識別并有效防范各種風險？對ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實在的效益？如何進展評估？這次培訓的對象包括實達電腦全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對于大多數(shù)出席者來說，BPR、ERP都是新穎事物，而且短時間內(nèi)還看不見、摸不著，時不時響起的各種手機鈴聲確實也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動〞起來？首先，還得讓習慣于只用“耳朵〞來聽課的受眾“動〞起來：請上臺來，“看圖說話〞。借助一些形象的漫畫來表達BPR的原那么與思想，說錯了漫畫里的卡通動物是“青蛙〞還是“牛蛙〞不要緊，只要能要緊的來一句：這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改良而變〞。課堂游戲。培訓老師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)〞和“干擾信息〞。怎樣快速而準確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個人都不忘強調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英〞來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其別人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起〞。其實，游戲的答案本身是次要的，培訓學員采取什么樣的方法來找到答案才是關(guān)鍵。這里，強調(diào)的是：“根據(jù)一個目的〔找到游戲題目的答案〕，采取適宜的組織方式，合理分解整個任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終獲得目的的實現(xiàn)〞。培訓最后的案例分析是“A公司某企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗〞，案例詳細資料后面附有兩道分析題目：〔I〕為什么A公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失?。俊睮I〕假如要防止失敗，可以采取哪些措施？工程一開場就討論失敗，好象有點掃興，可課堂里卻熱鬧開了。討論規(guī)那么公布如下：1、參加者分為四個小組，每組選舉組長、發(fā)言人、評論員、計時員各一名。2、分組討論20分鐘，確定組名、標識〔隊歌、隊旗不做要求〕。3、第一組組長介紹組名、標識、組內(nèi)成員。4、第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。第一組計時員注意計時。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。5、第二組評論員對第一組發(fā)言人發(fā)表評論，時間3分鐘，第二組計時員注意計時。6、依次類推，企業(yè)指導評述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓。案例分析的白熱化是在論證“哪個組的標識是最正確標識〞這個問題上，經(jīng)過認真比擬，捧得桂冠的是第二組成員、實達電腦消費制造部經(jīng)理謝金寶生創(chuàng)意的如下標識：取名：“夢想〞寓意：實達1999年率先推出的時尚家用電腦“世紀夢〞系列獲得CCW年度最正確產(chǎn)品獎，榮譽面前再接再勵，新的一年再創(chuàng)新高。在對案例的分析方面，第四組對全面深化的闡述給培訓老師留下了深化印象，發(fā)言人、評論員等多角色一人扮演的“精簡〞作風更是搏得滿場的掌聲。一問，原來是工程指導組主要成員、實達電腦副總經(jīng)理、消費制造事業(yè)部總監(jiān)陳文立先生，有著幾十年的工作經(jīng)歷，并親自指導了實達電腦ISO9000質(zhì)量體系建立的順利通過與深化貫徹。不錯，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是工程馬上要面對和解決的一個問題。〔未完待續(xù)〕ERP/MRPII施行案例施行手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板漢普咨詢實達參謀組T50817077-160美國消費與控制協(xié)會〔APICS〕1998年出版的第九版APICS詞典中〔注：其序言譯稿見于?IT經(jīng)理世界?1999年第*期〕有這樣一段話：“我們眼中所見的APICS知識體系的每個局部，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完好圖畫棗也就是將來拼成的樣子棗我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。〞這個比喻說的是什么呢？所謂APICS知識體系的每個局部，可以是指企業(yè)資源管理領(lǐng)域的各項理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理〔TQM〕、準時制消費〔JIT〕、約束理論〔TOC，其較詳細的介紹見于?IT經(jīng)理世界?2000年第3、4期〕等等。關(guān)于這些單個“拼板〞的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學化、公式化、模型化。而在企業(yè)的實際運營環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運用，企業(yè)越是擅長承受并應(yīng)用新觀念、新技術(shù)，情況就越是如此。所以，一些問題自然涌現(xiàn)出來，比方，MRP的“推式消費〞與JIT的“拉式消費〞如何在不同層次結(jié)合應(yīng)用呢？再比方，TOC強調(diào)，企業(yè)的非瓶頸資源不是改良的要點，哪怕一時閑置浪費也不會影響企業(yè)的“利潤產(chǎn)出率〔Throughput〕〞，這與本錢管理的種種原那么是否矛盾？等等。相對來說，關(guān)于如何才能把這些“拼板〞湊起來棗即怎樣在企業(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理論、方法和技術(shù)棗這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭APICS的關(guān)注和考慮。在實達工程，我們也聽到了類似的疑問：實達電腦公司已通過ISO9000認證，業(yè)務(wù)流程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質(zhì)量標準，對ISO9000復審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描繪〞階段進展業(yè)務(wù)流程描繪方法的培訓時，我們對到會的工程推進小組與職能小組的人員，從以下幾方面答復了上面的問題：1.兩者的聯(lián)絡(luò)ISO9000的文件構(gòu)造包括：質(zhì)量手冊、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。其中，程序文件突出表達了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對某項工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當詳盡的規(guī)定。所以，BPR在業(yè)務(wù)流程描繪階段可以把ISO文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場訪談、調(diào)查問卷等方法所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進展互相映證，從而可以較迅速、全面地理解企業(yè)運作。另一方面，已進展ISO質(zhì)量認證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務(wù)進展描繪的才能比擬強，可以大大方便工程各方之間的溝通。ISO與BPR都強調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動進步企業(yè)的整體效益。從這一點看，二者沒有根本性沖突，可以互相為對方的順利開展鋪平道路。2.兩者的區(qū)別簡言之，ISO與BPR一個重在“標準〞，一個重在“優(yōu)化〞。BPR的根本思路在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進展去除〔Eliminate〕、簡化(Simplify)、整合(Intergrate)、自動化(Automate)，即ESIA來進步流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運營中存在的內(nèi)部往返搬運、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做〞的原那么，在ISO中仍然可以被“標準〞下來，只要不對質(zhì)量產(chǎn)生危害。而用BPR的思想來看，客戶不會因為企業(yè)做了這些活動而愿意額外付費〔即“非增值環(huán)節(jié)〞〕，它們應(yīng)該是流程改良時關(guān)注的要點。3.兩者的結(jié)合從長期來看，ISO與BPR可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)開展。一方面，ISO對質(zhì)量體系的及時維護與更新提出了嚴格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動運作的變化，復審時將考察這些變化是否符合ISO認證的要求。所以，ISO文件是動態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動的持續(xù)開展。另一方面，從對現(xiàn)狀流程進展描繪開場，發(fā)現(xiàn)問題點，找到改良后的目的流程，BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改良給出了方向和手段，它同時關(guān)注如何通過崗位職責的合理設(shè)置、績效考核指標的實在應(yīng)用、管理制度的不斷標準來保證目的業(yè)務(wù)流程的真正實現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺階式開展〞的圖景：通過BPR在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動ISO體系在更有效率的層次進展“標準〞；通過ISO在程度方面的“標準〞，促使目的業(yè)務(wù)流程落到實處，為再一次的“優(yōu)化〞穩(wěn)固根底。在人員安排上，實達工程推進小組與工程職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深化參加了ISO質(zhì)量體系建立工作的人員，比方工程推進小組副組長、銷售事業(yè)部副總監(jiān)王齊勤就曾經(jīng)是ISO建立的重要負責人之一，他們對ISO的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比擬清楚的認識，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板〞的順利結(jié)合。這次業(yè)務(wù)流程描繪方法的培訓會，仍然是制造部經(jīng)理謝金寶生早早地第一個來簽到，這位年輕人認真踏實的工作作風給我們留下了深化印象。他開玩笑地說，“其別人也應(yīng)該早點到嘛，學會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛。〞實達就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被指導聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因為哪句話“犯上〞就給員工穿了小鞋，怪不得蔡福平的下屬喊他“老蔡〞，蘇初文的下級喊他“小蘇〞呢。不過，謝金寶生的這句話也在我們的意料之中，“業(yè)務(wù)流程描繪〞有時就被理解為“畫流程〞，關(guān)于這一點，我們在會上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描繪〞做了以下的說明：首先，“業(yè)務(wù)流程描繪〞的詳細描繪方法、符號體系只是操作層面的問題，是“形而下〞的，終究在“畫流程〞時把一個業(yè)務(wù)活動表示成“矩形〞還是“平行四邊形〞其實并不重要，真正重要、“形而上〞的，是從“業(yè)務(wù)流程描繪〞這個階段，開場從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識轉(zhuǎn)移〞。實達工程總歸是有截止時間的，而實達管理的長期提升卻應(yīng)永遠有高素質(zhì)的人員來開展下去。通過咨詢參謀與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描繪文檔之外，更深遠的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運用“面向流程〞的觀點來考慮問題的企業(yè)骨干，推動他們在“業(yè)務(wù)流程改良〞的階段更主動、更負責地運用流程改良的種種工具來考慮問題、分析問題，成為在長期推動企業(yè)流程運作程度不斷提升的中堅力量。思想上的問題解決了，工作自然會有勁頭。我們把實達現(xiàn)狀流程分為方案、銷售、消費、采購、庫存、財務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“消費總流程〞由假設(shè)干可以繼續(xù)分解的“流程〞和不可繼續(xù)分解的“活動〞組成，其中的“消費任務(wù)下達流程〞又可以繼續(xù)分解為“特殊消費任務(wù)下達子流程〞與“標準消費任務(wù)下達子流程〞等等。看來，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個構(gòu)造上，也不是一件隨意想想的事兒。這不，工程推進小組副組長、消費制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文在對下屬發(fā)話了：“消費和庫存方面的總流程我親自來描繪，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描繪子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交，好，散會！〞〔未完待續(xù)〕ERP/MRPII施行案例施行手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記漢普咨詢實達參謀組T50817077-160在目的流程專案討論會上，工程組人員對目的流程逐漸達成了共識，這些流程涉及方案、采購、消費、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財務(wù)、管理等九個大類。為了更加深化、明晰地表述目的業(yè)務(wù)流程中的各項活動的內(nèi)容、活動的承當者、活動之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動的觸發(fā)條件，每個大類的流程是呈“樹〞狀分解的，即“總流程-多級子流程–根本活動〞的多層次構(gòu)造。以銷售類目的流程為例，它的多層次構(gòu)造為：〔其中，SD表示流程的類別為“銷售〞，“1.3.1〞是流程編號，“訂單評審流程〞是流程名稱〕?福建實達電腦科技管理白皮書?〔下簡稱?管理白皮書?〕是實達工程“業(yè)務(wù)流程重組〞階段的階段性文檔。因為它在整個工程中起到“承上啟下〞的重要作用，所以我們在這里把這份工作成果的構(gòu)造簡述一下。?管理白皮書?分七個局部，分別是：1.綜述。包括?管理白皮書?的組成構(gòu)造、階段目的、階段工作清單、階段文檔清單。2.企業(yè)理念與定位。明確福建實達電腦科技的企業(yè)核心理念與開展定位。3.管理形式。明確福建實達電腦科技的管理架構(gòu)與建立方向。4.業(yè)務(wù)流程描繪。包括目的業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描繪〔含流程圖、必要的文字描繪〕。5.崗位職責描繪。包括崗位職責目錄清單、各崗位指導或參加的主要流程、各崗位職責描繪、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標。6.部門職責描繪。包括部門職責目錄清單、各部門指導或參加的主要流程、各部門職責描繪、績效考核指標。7.管理制度。標準行政、人事、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運作，做到企業(yè)運營有章可循。在開展“業(yè)務(wù)流程重組〞階段各項工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而富有效率的?？偨Y(jié)起