重慶某公司薪酬體系診斷與設(shè)計(jì)

重慶長安福特公司薪酬體系診斷與設(shè)計(jì)引言隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)管理從強(qiáng)調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?。人才的?shù)量和質(zhì)量決定了企業(yè)未來的發(fā)展。按照舒爾茨的觀點(diǎn)，人力資本與物質(zhì)的不同之處就在其邊際收益不會遞減反而遞增。企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。誰擁有優(yōu)秀的人才，并且能夠充分調(diào)動人才的積極性，誰就會在未來的競爭中勝出。薪酬管理是人力資源管理的核心，是企業(yè)重塑自我，高效運(yùn)營的有效途徑。通過薪酬制度和薪酬結(jié)構(gòu)的改革設(shè)計(jì)，有助于清除一些無效甚至阻礙企業(yè)正常有效運(yùn)行的環(huán)節(jié)，提高員工積極性，提高工作效率和工作效益，為企業(yè)帶來利潤，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。對一個(gè)企業(yè)而言，不同的發(fā)展階段，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，都需要不同的薪酬體系，企業(yè)要根據(jù)自身的所處的發(fā)展階段、經(jīng)營模式以及競爭戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際并能夠有效支撐其戰(zhàn)略的薪酬體系，尤其是在企業(yè)高速成長期，科學(xué)合理的薪酬體系尤為重要。1薪酬體系設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)1.1薪酬的涵義與功能1.1.1薪酬的涵義傳統(tǒng)的薪酬理論只對貨幣性薪酬感興趣，隨著薪酬理論與管理實(shí)踐的不斷相互推動與發(fā)展，薪酬的內(nèi)涵發(fā)生了很大變化。本文中所指的薪酬(compensation)是廣義上的薪酬，是指員工因?qū)M織提供勞動或勞務(wù)而得到的報(bào)償，是員工因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)。它不但包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式(間接薪酬)。1.1.2薪酬的功能A補(bǔ)償功能勞動是員工腦力與體力的支出，員工在勞動過程中腦力與體力的消耗必須得到補(bǔ)償，勞動才能得以繼續(xù)。B激勵(lì)功能薪酬是一項(xiàng)影響員工工作態(tài)度、工作方式和組織業(yè)績的重要因素，企業(yè)的薪酬決策和員工得到薪酬的方式將影響員工的工作質(zhì)量、對客戶需求的關(guān)注程度及學(xué)習(xí)新技能的積極性。C調(diào)節(jié)功能薪酬的調(diào)節(jié)功能主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即勞動力的合理配置和勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。D效益功能薪酬對企業(yè)來說首先是一項(xiàng)費(fèi)用，它更是資本金投入的特定形式，可以為企業(yè)帶來預(yù)期大于成本的收益。1.2全面薪酬體系1.2.1全面薪酬體系涵義全面薪酬(totalcompensation)體系是以員工為導(dǎo)向的整體性的系統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，它認(rèn)為：從激勵(lì)的角度來看，薪酬是員工個(gè)人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動機(jī)產(chǎn)生的源泉，有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導(dǎo)的。因此，全面薪酬體系通過將幾個(gè)主要的薪酬部分匯攏在一起，從基本工資到反映員工個(gè)人需求的私人因素一一俱全，既包含了外在薪酬又包含了內(nèi)在薪酬，而外在薪酬又包含了貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬，是薪酬體系能夠成為組織績效期望的信號。全面薪酬體系可以用一個(gè)等式表達(dá)出來，即：全面薪酬=外在薪酬+內(nèi)在薪酬=貨幣性薪酬+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬=直接薪酬+間接薪酬+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬=(基本工資+可變薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬1.2.2全面薪酬體系的主要內(nèi)容A基本工資基本工資是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬，其數(shù)額相對固定。也就是說，員工只要在崗就可以持續(xù)得到的部分。企業(yè)通常是基于組織中崗位的相對價(jià)值來為特定職位確定相對價(jià)值，并根據(jù)工作或員工的技術(shù)水平、付出的努力程度、工作的復(fù)雜程度、完成工作所承擔(dān)的責(zé)任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。它具有定期性和保障性的特點(diǎn)，可以為員工提供一個(gè)較為穩(wěn)定的收入來源，用來維持員工的基本生活需求；同時(shí)也為企業(yè)薪酬體系符合國家或當(dāng)?shù)卣F(xiàn)行的最低工資保障法規(guī)提供了制度保障?；竟べY是全面薪酬體系中最基本的薪酬方式。它反映了整個(gè)組織的文化和氛圍，是員工對工資制度的公平性、合理性的衡量基礎(chǔ)。B可變薪酬可變薪酬是指員工因部分或完全達(dá)到某一事先制定的工作目標(biāo)來給予獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，這個(gè)目標(biāo)是以個(gè)人業(yè)績或者團(tuán)隊(duì)業(yè)績或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來制定的，其實(shí)質(zhì)就是將薪酬與績效緊密結(jié)合，可以看作是對基本工資的調(diào)整。不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風(fēng)險(xiǎn)是并存的。C福利薪酬福利薪酬是指員工作為企業(yè)成員所享有的、企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經(jīng)濟(jì)保障，其費(fèi)用部分或全部由企業(yè)承擔(dān)。福利薪酬中有一部分是具有政府強(qiáng)制性的法定福利，如：失業(yè)保險(xiǎn)、社會保險(xiǎn)等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業(yè)自行設(shè)置福利項(xiàng)目以作為對法定福利的補(bǔ)充，如：各種員工服務(wù)以及企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)之類的福利項(xiàng)目。福利薪酬通常與員工個(gè)人的工作績效不直接掛鉤或根本無關(guān)，企業(yè)福利薪酬計(jì)劃的直接目標(biāo)不是提高員工個(gè)人的工作績效。而是希望以此為手段達(dá)到吸引、保留和凝聚員工，從而提高企業(yè)整體和長期績效水平的目的。福利薪酬的內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：（1）法定福利法定福利是指政府頒布的法律法規(guī)規(guī)定的企業(yè)必須為員工提供的具體的配套福利，用以保障和改善員工的安全和健康、維持家庭收入和幫助家庭渡過難關(guān)。法定福利適用于所有企業(yè)，它不會直接使一個(gè)公司的競爭優(yōu)勢高于其他公司。（2）非固定福利大型企業(yè)一般都額外提供一套符合自己實(shí)際的非固定福利方案，作為對國家社會福利保障項(xiàng)目的必要補(bǔ)充。保障計(jì)劃：包括補(bǔ)充的退休金計(jì)劃、健康保障計(jì)劃等。非工作時(shí)間報(bào)酬：指企業(yè)為員工提供帶薪假期，休假、病假、事假、其他假期等。服務(wù)：指的是企業(yè)為員工及其家庭提供補(bǔ)助或幫助。包括：報(bào)銷學(xué)費(fèi)(非公司培訓(xùn)項(xiàng)目)、交通服務(wù)(支付交通費(fèi)用或提供班車)、住房福利(提供宿舍或住房補(bǔ)貼或公積金計(jì)劃)、飲食福利(免費(fèi)午餐、午餐補(bǔ)貼)、健康防護(hù)計(jì)劃(例如體檢、資助員工運(yùn)動健身活動的舉辦等)、家庭援助計(jì)劃、靈活的工作時(shí)間和請假制度(如彈性工作制)等。企業(yè)所提供的服務(wù)實(shí)際上是為了幫助員工更好地平衡工作和生活之間的關(guān)系。D非貨幣性外在薪酬非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氛圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。這些工作設(shè)施包羅萬象，大到整個(gè)企業(yè)的整體環(huán)境，小到工作區(qū)域內(nèi)的設(shè)施，如復(fù)印機(jī)、會議通訊設(shè)備、辦公桌椅、個(gè)人工作用品等。工作環(huán)境著重關(guān)注的是安全性、舒適感和高效性以及員工在這樣的環(huán)境下是否會產(chǎn)生壓抑感等。而企業(yè)塑造良好的工作氛圍、工作關(guān)系和體現(xiàn)企業(yè)的認(rèn)可和尊重等的常用形式包括：通過社交(如：員工的交談、組織員工業(yè)余活動等)增進(jìn)感情、旅游獎(jiǎng)勵(lì)、象征性獎(jiǎng)勵(lì)(如：勛章、獎(jiǎng)杯、照片、紀(jì)念品、T恤衫)等。E內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬相對于外在薪酬而言，實(shí)際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責(zé)任感、成就感、勝任感、富有價(jià)值的貢獻(xiàn)和影響力等。企業(yè)可以通過工作設(shè)計(jì)、制度、人力資本流動政策等來執(zhí)行內(nèi)在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。例如：(1)使工作更富吸引力：通過工作豐富化、崗位輪調(diào)、工作擴(kuò)大化等工作設(shè)計(jì)的手段使工作更具有趣味，從而滿足員工的成就感需求。(2)提供員工個(gè)人成長的機(jī)會：一是為員工提供在職培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會，使員工能夠掌握新技術(shù)、新知識，并保持較高的“就業(yè)能力”；二是提供雙軌制的晉升機(jī)會，隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，企業(yè)管理層級逐漸減少，員工的晉升機(jī)會也相應(yīng)變少，企業(yè)可以將縱向晉升的機(jī)會轉(zhuǎn)向橫向的發(fā)展機(jī)會。對員工來說，有些人可能以職業(yè)晉升作為自己成功的標(biāo)準(zhǔn)，但另一些人則可能只想成為本領(lǐng)域內(nèi)的專家或權(quán)威人士，因此雙軌制的晉升制度為員工的多元化職業(yè)生涯發(fā)展提供了多種渠道和可能。(3)擴(kuò)大工作自主權(quán)：組織在工作中適當(dāng)授權(quán)，賦予員工較大的責(zé)任及參與決策的機(jī)會，讓員工承擔(dān)更重要的工作。對于高層次的人才，內(nèi)在薪酬很大程度上左右著工作滿意度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工、加薪、再加薪的循環(huán)中擺脫出來。2重慶長安福特公司薪酬管理現(xiàn)狀及問題診斷作為中外合資的長安福特公司雖然比較重視薪酬的問題，但是在HYPERLINK""傳統(tǒng)的等級工資制、崗位工資制等的基礎(chǔ)上，雖然工資收入在同級不同檔次，或不同級別之間存在差別，這種差別也能HYPERLINK""激勵(lì)HYPERLINK""勞動者在組織內(nèi)部沿著一種縱向的結(jié)構(gòu)向上爬，但這種HYPERLINK""激勵(lì)機(jī)制存在明顯的缺陷，表現(xiàn)在：它只注意了物質(zhì)HYPERLINK""激勵(lì)，忽視了精神HYPERLINK""激勵(lì)；只考慮了一個(gè)組織內(nèi)的HYPERLINK""薪酬差別，沒有考慮外部環(huán)境變化對HYPERLINK""勞動者HYPERLINK""薪酬多少的影響；只考慮了雇主和HYPERLINK""管理者的需要，沒有考慮雇員和被HYPERLINK""管理者的行為方式。特別是在HYPERLINK""執(zhí)行的若干年中，由于將工資視為保障HYPERLINK""勞動者基本生活水平的工具，HYPERLINK""勞動與報(bào)酬之間的關(guān)系日益淡化，HYPERLINK""激勵(lì)機(jī)制也日益喪失。重慶長安福特公司概況2.1.1公司歷史沿革重慶長安福特汽車公司成立于2001年4月25日，公司采用合資經(jīng)營方式，注冊資本為9800萬美元，由中國主要的汽車公司之一的長安集團(tuán)和美國福特汽車公司共同出資成立，中外雙方各持股情況為:長安集團(tuán)24%、長安汽車26%、福特汽車50%。長安和福特雙方各持50%的股權(quán)。長安福特公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。長安福特的核心價(jià)值觀是：“我們的業(yè)務(wù)動力源于我們對消費(fèi)者的關(guān)注以及我們的改造力、智慧和創(chuàng)業(yè)精神。我們尊重差異、重視每個(gè)人的貢獻(xiàn)、堅(jiān)持誠信、積極為社會做出貢獻(xiàn)，持續(xù)改進(jìn)我們所做的每一件事”。主要車型有HYPERLINK""\o"車系：蒙迪歐"蒙迪歐、嘉年華、福克斯、沃爾沃S40、致勝、福特S-MAX、馬自達(dá)2等。2.1.2公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)公司下設(shè)銷售部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、行政部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)檢部、人力資源部、技術(shù)部等部門，部門下設(shè)班組，共有員工1415人。組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副副總經(jīng)理副總經(jīng)理行政部技術(shù)部人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷售部質(zhì)檢部供應(yīng)部行政部技術(shù)部人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷售部質(zhì)檢部供應(yīng)部圖2-1組織結(jié)構(gòu)圖2.2重慶長安福特公司薪酬管理現(xiàn)狀2.2.1薪酬水平長安福特汽車有限公司由中國最大的汽車公司之一長安汽車集團(tuán)和世界領(lǐng)先的福特汽車公司共同出資成立。坐落于重慶市北部新區(qū)。公司內(nèi)部薪酬差距比較大，作為車身車間、涂裝車間、總裝車間等的一線工人，平均月工資在1800元人民幣左右，而作為車間主任以及經(jīng)理等中高層管理者月工資在5000元人民幣甚至更高。2.2.2職能部門的員工的薪酬結(jié)構(gòu)職能部門員工薪酬結(jié)構(gòu)的計(jì)算公式為：月收入總額=職工月工資福利總額月收入總額=職工月工資福利總額×績效考核分?jǐn)?shù)+浮動工資資工資福利津貼崗資周日+值班+安全醫(yī)、獨(dú)、幼、伙工齡、雜項(xiàng)附加學(xué)歷、證書、職稱特殊工種圖2-2職能部門薪酬結(jié)構(gòu)圖2.2.3生產(chǎn)部門員工的薪酬結(jié)構(gòu)生產(chǎn)部門員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下：員工收入總額=（工資福利總額×40%+計(jì)件工資×60%）×績效考核分?jǐn)?shù)+浮動工資這種員工薪酬結(jié)構(gòu)，除了在績效考核分?jǐn)?shù)上有上述分析的問題外，考核的基本思路是正確的，但在權(quán)數(shù)的比重設(shè)置上，應(yīng)該以公司的總體收益為基礎(chǔ)，體現(xiàn)出權(quán)重設(shè)置的科學(xué)性。2.2.4部門主管的薪酬結(jié)構(gòu)部門主管的薪酬結(jié)構(gòu)：當(dāng)月的收入總額=福利工資總額×績效考核分?jǐn)?shù)+浮動工資部門主管的年收入總額=各月收入總額+年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司為各部門制定的部門年度目標(biāo)。主管的薪資激勵(lì)作用主管的薪資激勵(lì)作用績效考核分?jǐn)?shù)的準(zhǔn)確性年度目標(biāo)制定的科學(xué)性績效考核指標(biāo)的科學(xué)性績效考核機(jī)制的合理性圖2-3部門主管薪酬結(jié)構(gòu)圖2.3重慶長安福特公司薪酬體系問題診斷企業(yè)的發(fā)展離不開員工積極有效的工作，而企業(yè)的薪酬制度是決定員工工作效率的主要因素之一。長安福特公司正處在高速發(fā)展的時(shí)期，如果不處理好薪酬體系中存在的問題將會阻礙著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。2.3.1薪酬滿意度診斷圖2-4滿意度診斷資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果上圖表明，有一部分員工（15％不太滿意，10％不滿意）對目前的年收入水平不太滿意，有45％的員工對目前的年收入水平比較認(rèn)可。雖然不太滿意的員工所占比例不太大，但是會導(dǎo)致一定程度的員工流失，影響生產(chǎn)。進(jìn)一步對各層次人員滿意度分析如下：表2-1員工整體薪酬滿意度表員工整體薪酬滿意度高層領(lǐng)導(dǎo)中層干部一般員工4.02.72.0 資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果通過上表分類分析，我們可以發(fā)現(xiàn)滿意度較高的主要是高層領(lǐng)導(dǎo)，而員工的滿意程度相對要低。2.3.2薪酬外部競爭性診斷圖2-5外部競爭性診斷資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果上圖顯示，員工所反映的平均收入在當(dāng)?shù)靥幱谥械人?，可見，長安福特公司員工的平均收入水平在重慶市的競爭力一般。但是相對于沿海的東部城市來說就缺乏競爭力了，特別對于汽車行業(yè)。對員工來說，工資比較的外部公平性（即企業(yè)工資率不大幅度偏離市場工資率）對吸引、保留員工是一項(xiàng)起碼的要求。由于員工對薪酬水平的滿意度在很大程度上取決于社會平均比較（員工將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較），所以如果一個(gè)企業(yè)在勞動力市場上不具有競爭力，它不但對求職者缺乏吸引力，也會對在職者產(chǎn)生負(fù)面影響。（2）進(jìn)一步對外部公平性分析如下：表2-2員工整體收入外部公平分析表員工整體收入的外部公平度高層領(lǐng)導(dǎo)中層干部一般員工3.62.51.7資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果從分類分析的結(jié)果來看，一般員工的收入與當(dāng)?shù)赝惞ぷ飨啾容^低，而管理層的公平程度就要高很多。2.3.3薪酬內(nèi)部公平性診斷圖2-6薪酬內(nèi)部公平性診斷資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果從上圖可以看出，員工大多數(shù)認(rèn)為努力能在收入方面得到明顯體現(xiàn).其中50%認(rèn)為有所體現(xiàn)，20％認(rèn)為沒有得到體現(xiàn)。這揭示出還存在一些員工有一種不平衡心理，根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，當(dāng)員工產(chǎn)生這種不平衡心理時(shí)，傾向于降低努力付出的程度以獲取心理平衡，這將導(dǎo)致整體工作效率下降，使公司陷入非正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。2.3.4薪酬科學(xué)性診斷圖2-7薪酬科學(xué)性診斷資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果絕大多數(shù)員工（87%）認(rèn)為現(xiàn)行的分配制度需要改進(jìn)，并且做法上集中在“增加收入水平透明度”（65％）、“增加指標(biāo)科學(xué)化”（68%）和“與業(yè)績掛鉤”（70％）三個(gè)方面，實(shí)質(zhì)上突出了對分配的公平性及合理性的強(qiáng)烈要求。企業(yè)應(yīng)該在具體執(zhí)行過程中努力避免暗箱操作、加強(qiáng)對員工的反饋，跟進(jìn)分配制度的宣傳，使更多員工充分了解企業(yè)的分配政策。2.3.5薪酬合理性診斷圖2-8薪酬合理性診斷資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果從上圖中我們可以看出工作業(yè)績（63%）、工作能力（59%）、工作量（36%）、崗位責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)（35%）是員工認(rèn)為確定收入最主要的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)查結(jié)果說明，崗位技能績效工資制度可能會比較符合公司員工的要求和現(xiàn)在公司的情況，即根據(jù)員工的工作責(zé)任、工作能力和工作業(yè)績來確定收入，而且浮動的績效工資所占比例還不能少于40%，同時(shí)根據(jù)工作性質(zhì)的不同，綜合考慮工作量、工齡、工作態(tài)度、學(xué)歷等多方面因素，為員工提供合理而且有競爭力的薪酬。2.3.6可變薪酬診斷圖2-9可變薪酬診斷資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果上圖顯示，員工對獎(jiǎng)金的發(fā)放方式?jīng)]有明顯的意見傾向。從總體上看，無論是年底一次性發(fā)放（34％），還是按月平均發(fā)放（38％），都對員工有一定影響。如果要兼顧員工的不同需求，月度和年終獎(jiǎng)金的分配比例不能差異太大。2.4薪酬體系再設(shè)計(jì)的必要性分析長安福特公司的原薪酬體系由于存在以上諸多問題，已嚴(yán)重影響公司的進(jìn)一步發(fā)展，在原薪酬體系下，從公司高層到普通員工存在工作積極性不高，工作推委的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響公司的發(fā)展速度，甚至于普通員工的流失率明顯偏高；由于公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工的需求量不斷增多，但由于公司目前的薪酬體系沒有競爭性，難以招聘到公司所需員工。因此，改革公司的原有薪酬體系，建立一套科學(xué)合理的薪酬體系，為公司的發(fā)展消除人力資源上的障礙，已勢在必行。企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，就是運(yùn)用工作分析、崗位評價(jià)等技術(shù)和方法，對企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)等進(jìn)行確定、分配和調(diào)整，制定出科學(xué)合理的薪酬體系，下面就重慶長安福特公司的薪酬體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)。薪酬體系設(shè)計(jì)原則3.1.1公平原則公平原則是制定薪酬系統(tǒng)首要考慮的一個(gè)重要原則，因?yàn)檫@是一個(gè)心理原則，也是一個(gè)感受原則。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)作用。員工對公平的感受通常包括五個(gè)方面的內(nèi)容，第一是與外部其他類似企業(yè)(或類似崗位)相比較所產(chǎn)生的感受。第二是員工對本企業(yè)薪酬系統(tǒng)分配機(jī)制和人力價(jià)值取向的感受。第三是將個(gè)人薪酬與其他類似職位(或類似工作職位)的薪酬相比較所產(chǎn)生的感受。第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程的嚴(yán)格性、公正公開性所產(chǎn)生的感受。第五是對最終獲得薪酬多少的感受。為體現(xiàn)公開公平性原則，在崗位分類、崗位評估階段召開由管理層代表、工會代表、基層單位代表、員工代表參加的聽證會，由人力資源部把工作中使用的工具、涉及到的理論知識以及工作進(jìn)展情況展示給大家。在人員定崗階段采用各職能經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源部和管理層討論的方式確定崗位。另外，在項(xiàng)目的各個(gè)階段，都及時(shí)通過公司內(nèi)網(wǎng)、郵件系統(tǒng)通告欄和各種管理例會向大家通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況，接受員工監(jiān)督，及時(shí)得到反饋，盡量避免不公平事件的發(fā)生。3.1.2競爭原則企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀入才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)，如果企業(yè)制定的薪資水平太低，那么必然在與其他企業(yè)的入才競爭中處于劣勢地位，甚至連本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。3.1.3激勵(lì)原則對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見和最常運(yùn)用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵(lì)是最持久也是最根本的激勵(lì)，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題，一個(gè)能讓員工(或團(tuán)隊(duì))有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機(jī)制、一個(gè)能讓企業(yè)業(yè)績在員工努力之下變得欣欣向榮的機(jī)制、一個(gè)努力得越多，回報(bào)就越多的機(jī)制、一個(gè)不努力就只有很少回報(bào)甚至沒有回報(bào)的機(jī)制、一個(gè)按“績效”分配而不是按“勞動”分配的機(jī)制，才能有效地激勵(lì)員工。也只有建立在這種機(jī)制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵(lì)問題。3.1.4經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則在表面上與競爭原則和激勵(lì)原則是相互對立和矛盾的——競爭原則和激勵(lì)原則提倡較高的薪資水平，而經(jīng)濟(jì)原則提倡較低的薪資水平，但實(shí)際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當(dāng)三個(gè)原則同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí)，競爭原則和激勵(lì)原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約。這時(shí)企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵(lì)性了，還要考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。近年來公司受汽車行業(yè)降價(jià)大氣候的影響，利潤空間越來越小，因而經(jīng)濟(jì)原則就更加重要。3.1.5合法原則薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符合，則企業(yè)應(yīng)該迅速地進(jìn)行改進(jìn)使其具有合法性。3.2薪酬體系設(shè)計(jì)方案工作分析與職群劃分A工作分析首先采用問卷調(diào)查等方法，進(jìn)行全面的工作分析，形成各個(gè)崗位的崗位說明書和崗位能力素質(zhì)要求，做好薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作。工作分析的主要內(nèi)容有：崗位基礎(chǔ)信息分析、工作任務(wù)分析、崗位職責(zé)分析、崗位關(guān)系分析、勞動環(huán)境分析、結(jié)果領(lǐng)域分析和素質(zhì)要求分析等（見表3－1）。表3－1員工工作分析表內(nèi)容說明基礎(chǔ)信息分析分析崗位存在意義及崗位基本信息，如崗位名稱、崗位類別、所在部門、直接上級、下屬人數(shù)等工作任務(wù)分析分析崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、形式、步驟、方法、使用的設(shè)備以及工作影響的對象等崗位職責(zé)分析分析崗位責(zé)任大小、重要程度、對公司的貢獻(xiàn)崗位關(guān)系分析與其他崗位關(guān)系進(jìn)行分析勞動環(huán)境分析關(guān)注企業(yè)及員工安全健康衛(wèi)生結(jié)果領(lǐng)域分析分析崗位工作所形成的結(jié)果領(lǐng)域素質(zhì)要求分析分析完成該崗位工作所要求的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)素養(yǎng)、身體狀況等的要求B職群劃分在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行職位族劃分，為下步員工的職業(yè)通路和薪酬通路設(shè)計(jì)提供指引。在對公司的職位進(jìn)行梳理后，我們打破原來對員工劃分方法，消除原來同工不同酬的身份觀念，將所有職位歸納為管理、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、工勤職群等四大職群系列，實(shí)現(xiàn)員工待遇與崗位價(jià)值和工作績效掛鉤的分配機(jī)制（見表3－2）。表3-2公司各職群的分類標(biāo)準(zhǔn)及歸類情況表職群代碼分類標(biāo)準(zhǔn)包含崗位管理職群A擔(dān)任公司主管以上職務(wù)，指揮領(lǐng)導(dǎo)部署，并根據(jù)工作目標(biāo)進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)等管理工作總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)副主管財(cái)務(wù)職群B擔(dān)任公司具體財(cái)務(wù)工作會計(jì)、出納生產(chǎn)職群C從事汽車生產(chǎn)的一線員工各類車間普通工人工勤職群D為確保生產(chǎn)正常進(jìn)行而為生產(chǎn)管理提供支持工作的人員夜間值班經(jīng)理、各類班長、各類管理員、翻譯、文員、廣播員、調(diào)研員、消控值班員、內(nèi)勤、保安3.2.2崗位價(jià)值評估為解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性問題,我們通過設(shè)計(jì)評價(jià)模型,包括設(shè)計(jì)崗位評價(jià)指標(biāo)體系和崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對公司各崗位完成工作所作的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評估,并對各崗位的評估值統(tǒng)計(jì)整理后進(jìn)行排序,來評估各個(gè)崗位價(jià)值的高低。在評估中，我們采用因素評價(jià)法，其依據(jù)是崗位工作說明書。崗位評價(jià)首先是確定各崗位中共同包含的付酬因素，即與履行職責(zé)有關(guān)的、公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并且愿意為之支付報(bào)酬的因素；其次，對所選定的付酬因素進(jìn)行準(zhǔn)確的定義、做出確切的表述，并按照因素的重要程度將之進(jìn)行排列，用百分比來確定每一因素的重要程度，權(quán)重越大表示因素越重要；再次，為了提高評定的準(zhǔn)確度，我們將各付酬因素區(qū)分出若干等級，等級的多少取決于該因素的相對權(quán)重及各等級界定與相互區(qū)分的難易，因素越重要，權(quán)重越大，等級越容易界定，則級數(shù)應(yīng)該越多；最后，使用最大權(quán)重法對最高等級配分，然后再按等差級數(shù)給各級配分。對公司而言，付酬因素對不同職群的影響和重要性差別很大，即各付酬因素在不同職群中權(quán)重的分配應(yīng)該是不同的，因此我們的崗位評價(jià)是分別在每個(gè)職群內(nèi)進(jìn)行的。下面我們以管理職群為例說明長安福特公司的崗位評價(jià)方法（見表3-3）：表3-3長安福特公司崗位價(jià)值評估模型（部分）評價(jià)因素最高分?jǐn)?shù)合計(jì)數(shù)百分比（%）責(zé)任1．風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任；2．成本控制的責(zé)任；3．指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任；4．內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任；5．外部協(xié)調(diào)的責(zé)任；6．工作結(jié)果的責(zé)任；7.組織人事的責(zé)任；8．法律上的責(zé)任；9．決策上的層次80；4040；3030；4040；703040040％知識技能1．最低學(xué)歷要求；2．知識多樣性；3．熟練期；4．工作復(fù)雜性；5．工作靈活性；6．工作經(jīng)驗(yàn)；7．語文知識；8．?dāng)?shù)學(xué)知識；9．綜合能力30；3020；4040；4025；255030030％努力程度1．工作壓力；2．精力集中程度；3．體力要求；4．創(chuàng)新與開拓；5.工作緊張程度；6．工作均衡性40；4010；4040；3020020％工作環(huán)境1．工作時(shí)間特征；2．工作危險(xiǎn)性；3．環(huán)境舒適性30；304010010％合計(jì)1000100%1、因素名稱：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任因素定義：指在不確定條件下，為保證貿(mào)易、投資及其他項(xiàng)目順利進(jìn)行，并維持我方合法權(quán)益所承擔(dān)的責(zé)任。該責(zé)任的大小由失敗后損失影響的大小為判斷基準(zhǔn)等級界限說明評分0無任何風(fēng)險(xiǎn)O1僅有一些小的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響202有一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到403有較大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴(yán)重的損害604有極大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會導(dǎo)致公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)乃至倒閉802、因素名稱：環(huán)境舒適性因素定義：指工作時(shí)環(huán)境對任職者身體、心理健康影響的程度等級界限說明評分O非常舒適，沒有不良感覺01不舒適時(shí)間占全部時(shí)間的10％一15％52不舒適時(shí)間占16％一25％或極不舒適占10％～15％lO3不舒適占26％—50％或極不舒適占16％～25％154不舒適占51％以上或極不舒適占26％一50％205極不舒適占51％以上25根據(jù)以上方法，我們對公司各崗位進(jìn)行評估、審核和統(tǒng)計(jì)，可以形成崗位價(jià)值評估值的匯總表。3.2.3薪酬層級設(shè)計(jì)為了體現(xiàn)各崗位的薪酬水平用不同的等級體現(xiàn)出來,我們根據(jù)崗位價(jià)值評估結(jié)果和公司薪酬政策進(jìn)行薪酬層級設(shè)計(jì)。A層級劃分按照公司的組織結(jié)構(gòu)，我們將薪酬層級設(shè)計(jì)為4級（A、B、C、D），即總經(jīng)理、副總經(jīng)理為A層級，部門經(jīng)理、副經(jīng)理為B層級，主管、副主管、班長為C層級，一般員工為D層級。每個(gè)層級分為6個(gè)梯級數(shù)。B年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬及薪酬幅度為了確定每個(gè)層級、梯級的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬及薪酬幅度，我們確定各層級系數(shù)及層級K值。薪酬層級系數(shù)代表每個(gè)梯級在崗位價(jià)值上的平均差異程度，由崗位價(jià)值計(jì)算而來。如：A層級崗位的最高分與最低分值分別為932及707，由于A層內(nèi)的梯級數(shù)為6，則計(jì)算出A層級內(nèi)各梯級和平均分差（932－707）÷5＝37.5，同樣可以計(jì)算出其它層級內(nèi)的平均梯級差分值（B層級內(nèi)平均分差為26，C層級內(nèi)平均分差為25，D層級內(nèi)平均分差為15）。在此基礎(chǔ)上，我們設(shè)定D6的層級系數(shù)為1，則用各梯級得分?jǐn)?shù)去除以D6的得分?jǐn)?shù)，得到各梯級的層級系數(shù)，如A1層級系數(shù)為932÷155＝6.02。得出公司層級系數(shù)和薪酬層級表。C薪酬等級區(qū)間在完成了薪酬層級設(shè)計(jì)后，我們進(jìn)行崗位薪酬等級區(qū)間的確定，即確定每個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬等級及最高薪酬級別與最低薪酬級別，由此來確定每個(gè)崗位的薪酬等級區(qū)間——崗位的薪酬通道。由各崗位價(jià)值的評估分值在薪酬層級表中找到各崗位所對應(yīng)的崗位層級（如銷售部經(jīng)理的崗位價(jià)值的評估分值為576分，則對應(yīng)的崗位層級為B2），這個(gè)對應(yīng)的崗位層級就是該崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別，在同一層級內(nèi)，我們把比標(biāo)準(zhǔn)級別高或低兩個(gè)梯級的梯級設(shè)定為該崗位的最高或最低級別，但最高薪酬級別不高于同一層級的最高級別，最低薪酬級別也不能低于同一層級的最低級別（如銷售部經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別為B2，則最高薪酬級別為B1，最低薪酬級別為B4）。D薪酬調(diào)查與薪酬策略為了改變原來一些崗位工資偏低的狀況，提高公司的人力資源競爭力，我們首先進(jìn)行薪酬調(diào)查，調(diào)查對象是其它市場公司以及相關(guān)企業(yè)、雇傭同類員工的企業(yè)，摸清公司各崗位的市場薪酬水平。然后根據(jù)公司的承受能力和發(fā)展?fàn)顩r，以市場化水平為參考坐標(biāo)，采取高位的薪酬策略，做出相應(yīng)的薪酬調(diào)整，使公司薪酬與市場薪酬接軌，并確立競爭優(yōu)勢。根據(jù)公司年度總體薪酬策略和市場薪資水平、外部薪酬競爭性以及內(nèi)部薪酬的激勵(lì)性，我們確定了K值，不同的層級有不同的K值，如A層級的薪酬基準(zhǔn)K1為20000元，B層級的薪酬基準(zhǔn)K2為17500元，C層級的薪酬基準(zhǔn)K3為15500元，D層級的薪酬基準(zhǔn)K4為10000元。3.2.4員工能力評估與定位A根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求，設(shè)計(jì)能力素質(zhì)評估模型，即建立任職能力評估表。表中每項(xiàng)評估項(xiàng)目根據(jù)對崗位的重要性程度分為三個(gè)層次，分別為：絕對重要3分、重要2分、一般1分。表中設(shè)0、1、2、3、4、5級，分別取值為0、1、2、3、4、5分，0級與5級分別表示該項(xiàng)評估結(jié)果為完全達(dá)不到或完全超過該崗位的要求。各評估項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)分值與實(shí)際評估分值為級別數(shù)×重要性系數(shù)。B根據(jù)公司崗位薪酬等級區(qū)間圖，確定某崗位的薪酬梯級與標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分，然后對照某員工任職能力的標(biāo)準(zhǔn)分，通過轉(zhuǎn)換，形成某崗位薪酬層級定位表，最后將某員工的實(shí)際評估分對照定位。如銷售部洪經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)薪酬等級為B2，薪酬等級區(qū)間為B4-B1，標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分別為112，實(shí)際評估分為122，通過轉(zhuǎn)換得出洪經(jīng)理如下薪酬層級定位表，其所對應(yīng)的薪酬層級為B1，由此完成了對洪經(jīng)理的薪酬層級定位。銷售部經(jīng)理薪酬層級定位（表3－4）：表3－4銷售部經(jīng)理薪酬層級定位表銷售部經(jīng)理的薪酬層級區(qū)間B4B3B2B1對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值518549580611任職能力標(biāo)準(zhǔn)分轉(zhuǎn)換值1001061121183.2.5薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)A基本薪酬與績效薪酬為了實(shí)現(xiàn)對不同崗位員工的有效激勵(lì)，將原來的基礎(chǔ)工資、崗位工資和獎(jiǎng)金捆綁成年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬，并將其劃分為崗位工資和績效工資，對不同層級及同職種的薪酬結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行不同的設(shè)定。也就是說崗位層級越高，薪酬結(jié)構(gòu)的比例體現(xiàn)更強(qiáng)的激勵(lì)性，而崗位層級越低，薪酬結(jié)構(gòu)的比例體現(xiàn)更強(qiáng)的保健性；管理類、財(cái)務(wù)類、工勤類比生產(chǎn)類體現(xiàn)更強(qiáng)的保健性。按照這些薪酬結(jié)構(gòu)比例劃分原則，我們制定出以下公司薪酬結(jié)構(gòu)比例表，并引入績效考核管理體系來配套績效工資制度（見表3-5）。表3-5長安福特公司薪酬結(jié)構(gòu)比例表崗位級別管理職群（包括財(cái)務(wù)類和工勤類）生產(chǎn)職群薪酬比例：崗位工資/績效工資高層40：6040：60中層50：5045：55一般管理層60：4040：60普通員工75：2530：70B福利與津貼公司的福利開支不斷增加,在企業(yè)支出比重中也比較高,2007年公司工資支出與福利支出的比例是10:3.5。同時(shí)由于缺乏有效管理，福利項(xiàng)目的效率低下，員工普遍存在福利待遇的平均主義意識。所以，在薪酬設(shè)計(jì)中，實(shí)行彈性福利計(jì)劃，克服以往福利只提高員工收入的目的，體現(xiàn)對員工的績效激勵(lì)。(1)彈性福利計(jì)劃的內(nèi)容彈性福利計(jì)劃由核心福利和自助式福利兩部分組成，是一種核心加選擇型的福利計(jì)劃。核心福利是指每個(gè)員工都可以享有的基本福利(主要是法定福利)，其福利項(xiàng)目的種類、金額的變動僅與國家及地方的福利法規(guī)等的變動相關(guān)，而不由員工自由選擇；可由員工隨意選擇的福利項(xiàng)目則全部放在自助式福利之中，員工可以在福利限額的范圍內(nèi)根據(jù)自己的需要自主選購福利項(xiàng)目。確定員工福利限額的過程實(shí)際上也就是確定員工福利購買力的過程，這里的購買力指的是點(diǎn)數(shù)購買力。即將員工的福利等級與員工的薪酬等級相對應(yīng)，員工所能獲得的標(biāo)準(zhǔn)福利點(diǎn)數(shù)是其標(biāo)準(zhǔn)薪酬的一定百分比的對應(yīng)值，該百分比一般沿用上年度水平，例如2007年度福利費(fèi)用與工資（包括基本工資與可變薪酬）比為17％(不包括固定福利費(fèi)用及相關(guān)福利設(shè)施的固定資產(chǎn)投入)，則2008年可將12.3%作為該年度的福利預(yù)算額度。而員工實(shí)際可獲得的福利點(diǎn)數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)福利點(diǎn)數(shù)、公司上年度的經(jīng)營業(yè)績、員工上年度的績效考核三者的乘積，其計(jì)算公式如下：標(biāo)準(zhǔn)福利點(diǎn)數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)薪酬×RW=標(biāo)準(zhǔn)福利點(diǎn)數(shù)×P×（L/12）×K式中：R——標(biāo)準(zhǔn)福利占標(biāo)準(zhǔn)薪酬的百分比W——員工當(dāng)年可獲福利點(diǎn)數(shù)(個(gè)位數(shù)按四舍五入方式計(jì)算)P——員工上年度考核系數(shù)L——當(dāng)年服務(wù)月份(指日歷年)K——年度經(jīng)營業(yè)績浮動系數(shù)其中，P值是公司辦公室根據(jù)員工個(gè)人上年度四個(gè)季度的績效考核總分所對應(yīng)的浮動系數(shù)，可通過管理信息系統(tǒng)將已存儲的員工績效考核記錄轉(zhuǎn)化計(jì)算得到；L是指員工當(dāng)年服務(wù)月份；K值是由公司在每年根據(jù)上年度經(jīng)營業(yè)績來確定下年度的浮動系數(shù)，以此來調(diào)整全公司的福利總額度。這樣，公司可通過管理信息系統(tǒng)，測算得每位員工的福利額度及當(dāng)年的福利總預(yù)算。員工當(dāng)年可獲得的福利點(diǎn)數(shù)額度，舉例如下：如銷售部經(jīng)理洪文華的薪酬等級為B1，標(biāo)準(zhǔn)薪酬為5833元，則對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)福利點(diǎn)數(shù)為5833×12×12．3％＝8609點(diǎn)，同時(shí)假設(shè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績浮動系數(shù)為1．1(K=1.1),則其當(dāng)年可獲得的福利點(diǎn)數(shù)額度為：w=8609×1×(12／12)×1.1＝9470。員工所獲得的福利點(diǎn)數(shù)可用于認(rèn)購公司公布的所有自助式福利項(xiàng)目，即員工在福利限額內(nèi)可選擇任何已公布的福利項(xiàng)目。除已公布的福利項(xiàng)目之外，公司還將在每季度增加新的福利項(xiàng)目，同時(shí)員工也可以通過各種渠道提供新福利項(xiàng)目的需求和建議。當(dāng)員工手里有了“福利購買力”——福利點(diǎn)數(shù)，為了能夠進(jìn)行交易，我們還必須對每個(gè)自助式福利項(xiàng)目進(jìn)行定價(jià)。一般來說，對于可直接衡量價(jià)值的福利項(xiàng)目，其定價(jià)與以前未采用這種方法時(shí)配發(fā)的福利品的現(xiàn)實(shí)價(jià)值是一致的；而對于那些不能直接用貨幣衡量價(jià)值的物品，如帶薪假期等則需要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)折算成現(xiàn)值進(jìn)行定價(jià)。然后，我們將這些福利項(xiàng)目的價(jià)格折算成相應(yīng)的福利點(diǎn)數(shù)，為了簡便起見，我們規(guī)定1元人民幣對應(yīng)1個(gè)福利點(diǎn)數(shù)。4結(jié)論本論文通過薪酬相關(guān)理論的研究，對重慶長安福特公司薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，得出以下問題：員工整體薪酬滿意度較低，尤其是一線生產(chǎn)員工的收入水平與員工期望差距過大；收入與當(dāng)?shù)赝悕徫坏氖杖胂啾绕?，缺乏外部競爭力；?nèi)部分配缺乏公平性；收入差距過大；年終獎(jiǎng)比重過大；員工福利缺乏透明度，發(fā)放缺乏公平性；員工收入與公司發(fā)展的緊密度較低；工資、獎(jiǎng)金、福利發(fā)放與工作績效脫鉤，分配不公等，針對以上問題，并結(jié)合公司的具體實(shí)際情況，我們對重慶長安福特公司薪酬進(jìn)行再設(shè)計(jì)，希望能增強(qiáng)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)而進(jìn)一步提高重慶長安福特公司在整個(gè)汽車行業(yè)中的競爭力。致謝語經(jīng)過幾個(gè)月的查資料、整理材料、寫作論文，終于把論文完成了，在這里，首先要感謝的是樊智勇老師對我的悉心指導(dǎo)。樊老師指導(dǎo)我