非人力資源的人力資源管理

內(nèi)部資料注意保密《非人力資源的人力資源管理》黃飛宏Widson咨詢出品黃老師介紹Widson咨詢副總裁/資深顧問清華大學(xué)特聘講師商學(xué)院聯(lián)盟高級(jí)顧問研究方向：產(chǎn)品戰(zhàn)略管理項(xiàng)目管理任職資格體系建設(shè)（人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃）ＩＰＤ（集成產(chǎn)品開發(fā)管理）市場(chǎng)管理營(yíng)銷管理服務(wù)企業(yè)：三星集團(tuán)、蒙牛集團(tuán)、sohu、用友軟件、清華同方、北方奔馳、傳神信息、環(huán)球互易、津城集團(tuán)、北大方正、中華英才網(wǎng)、金山軟件、中科軟、百度、長(zhǎng)城集團(tuán)、天元網(wǎng)絡(luò)、加拿大漢維、中和天地、空中網(wǎng)、中華英才網(wǎng)、中國(guó)人壽、中國(guó)移動(dòng)、中軟萬維網(wǎng)絡(luò)等等。幫助各級(jí)管理者系統(tǒng)地了解人力資源體系框架、理念及基本方法，為理解人力資源管理政策及管理者的實(shí)踐操作以及績(jī)效管理提供理論基礎(chǔ)和相關(guān)的操作技巧和案例。課程目的請(qǐng)大家思考：人力資源管理只是人力資源部門的工作嗎？部門經(jīng)理承擔(dān)的人力資源管理工作有哪些？各級(jí)經(jīng)理在人力資源管理中承擔(dān)的責(zé)任是什么？項(xiàng)目經(jīng)理需要承擔(dān)人力資源管理的工作嗎？某公司一部門經(jīng)理的人力資源管理工作的實(shí)際案例1、查看員工的所有檔案，根據(jù)任職資格確定其職業(yè)發(fā)展方向并經(jīng)常與之交流；2、每年年初制定或修改下屬的職位說明書，簽定PBC；3、每個(gè)月初確定員工的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)，并交流和談話；4、每個(gè)季度初績(jī)效測(cè)評(píng)同時(shí)上交績(jī)效測(cè)評(píng)報(bào)告給人力資源部；5、每周二小時(shí)面試本部門或相關(guān)部門應(yīng)聘的員工；6、每年年初根據(jù)公司人力資源規(guī)劃制定本部門人力資源規(guī)劃；7、了解業(yè)界相關(guān)薪酬體系及任職資格管理體系，給公司人力資源提供相關(guān)建議；

………各級(jí)管理者是公司人力資源管理的主體案例總結(jié)：各級(jí)管理者都承擔(dān)著人力資源管理的職責(zé)；職業(yè)經(jīng)理人必須是稱職的人力資源管理者；人力資源的開發(fā)與管理，是各級(jí)管理者所面臨的挑戰(zhàn)；人力資源部是人力資源的制定和指導(dǎo)及監(jiān)控者,各級(jí)經(jīng)理是人力資源的實(shí)施者。案例：某公司項(xiàng)目經(jīng)理的人力資源工作項(xiàng)目經(jīng)理的人力資源工作：根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展確定各階段所需人員的技能；通過查閱檔案及相關(guān)資料確定項(xiàng)目的人員；給項(xiàng)目人員進(jìn)行項(xiàng)目培訓(xùn)，包括知識(shí)培訓(xùn)，項(xiàng)目要求培訓(xùn)等；根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度確定項(xiàng)目人員的任務(wù)書，確定績(jī)效計(jì)劃不斷與項(xiàng)目人員溝通，提高工作效率查看項(xiàng)目周報(bào)和月報(bào)，進(jìn)行績(jī)效管理和績(jī)效考核及績(jī)效溝通必要時(shí)與資源部門經(jīng)理溝通必要時(shí)確定項(xiàng)目的職位及薪酬，對(duì)項(xiàng)目人員設(shè)計(jì)并進(jìn)行激勵(lì)問題：您日常工作中做哪些與人力資源有關(guān)的工作？覺得應(yīng)該做哪些工作？應(yīng)該掌握哪些人力資源的基礎(chǔ)知識(shí)？目錄一、人力資源管理理念二、職位分析與職位評(píng)估三、績(jī)效管理四、激勵(lì)管理五、總結(jié)與交流問題人力資源的內(nèi)容是什么？2人力資源的總體架構(gòu)是什么？人力資源與公司戰(zhàn)略及規(guī)劃的關(guān)系是什么？各級(jí)管理者在人力資源中的責(zé)任是什么？案例：某公司如何通過人力資源的規(guī)劃和管理，確保公司

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的路徑人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃招聘調(diào)配勞動(dòng)合同管理內(nèi)部晉升與崗位調(diào)整素質(zhì)模型組織結(jié)構(gòu)及人事調(diào)整員工培訓(xùn)人員結(jié)構(gòu)合理度提高工作效率人力資源效益員工滿意度員工關(guān)系管理績(jī)效管理薪酬與福利管理業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源管理體系總體構(gòu)架公司戰(zhàn)略（使命/愿景/目標(biāo)）組織架構(gòu)職位分析KPI指標(biāo)體系職位評(píng)估績(jī)效考核方案績(jī)效考核制度及程序激勵(lì)體系設(shè)計(jì)業(yè)界激勵(lì)調(diào)查任職資格設(shè)計(jì)任職資格評(píng)估程序培訓(xùn)開發(fā)體系招聘選拔體系公司激勵(lì)機(jī)制（核心價(jià)值觀提煉）整合、完善人力資源政策公司人力資源規(guī)劃職位說明書面向產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程體系企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理的內(nèi)容愿景和使命企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)

及關(guān)鍵領(lǐng)域業(yè)務(wù)策略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

KPI績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)招聘與篩選素質(zhì)曲線職位評(píng)估與職級(jí)結(jié)構(gòu)職位分析

核心業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)工作文化及價(jià)值觀定位任職資格考察人力資源管理范圍▼▼▼▼案例：某公司的愿景使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系愿景成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)KPI2008年1000億，世界500強(qiáng)2005年，收入500億，海外50%使命在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)愿景人力資源研究人力資源管理人力資源計(jì)劃招聘與選擇溝通與關(guān)系人力資源開發(fā)報(bào)酬與福利安全與健康人力資源管理系統(tǒng)是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)以及環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析企業(yè)在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，人力資源規(guī)劃目前人力資源狀況的評(píng)估企業(yè)的目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃崗位職務(wù)規(guī)劃崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題人員補(bǔ)充規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃是在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員人力分配規(guī)劃等人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員公司人力規(guī)劃選人發(fā)展?jié)摿?，學(xué)習(xí)能力，創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)精神，與人相處的能力忠誠(chéng)度、踏實(shí)與責(zé)任健康心態(tài)人力資源管理的招聘職能育人提升專業(yè)技能個(gè)人素質(zhì)/文化訂立員工發(fā)展規(guī)劃組織發(fā)展理念技能素質(zhì)人力資源管理的培訓(xùn)職能評(píng)人評(píng)估考核體系根據(jù)職位說明書，按公平公開原則定期不定期評(píng)估員工，作為員工晉升依據(jù)。執(zhí)行“有能者委以職，有功者授以祿”的職祿分離政策，能力、資力、潛力、合作性四者平衡。其他配套制度人力資源管理的評(píng)估職能留人根據(jù)個(gè)人與公司同時(shí)成長(zhǎng)的原則。完善及推進(jìn)工資福利政策公司文化公司營(yíng)運(yùn)及前景個(gè)人發(fā)展空間（培訓(xùn)）企業(yè)人與公司共同成長(zhǎng)，公司發(fā)展的核心與靈魂人力資源管理的保持與發(fā)展職能人力資源管理的主要活動(dòng)

活動(dòng)細(xì)項(xiàng)職能部門職責(zé)人力資源管理部門職責(zé)選才工作分析、人力預(yù)測(cè)、人力招募、面談遴選、人力規(guī)劃整合策略計(jì)劃與人力計(jì)劃，協(xié)助提供分析之資料及甄才資格條件，并參與人員雇用決策。進(jìn)行各項(xiàng)選才活動(dòng)之規(guī)劃及跟蹤，并協(xié)助招募、面談與測(cè)試等工作。用才工作指派、溝通領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)協(xié)調(diào)、人力運(yùn)用、指導(dǎo)咨詢實(shí)質(zhì)進(jìn)行工作指派、溝通協(xié)商、授權(quán)等工作。協(xié)助建立企業(yè)內(nèi)分層負(fù)責(zé)及溝通協(xié)調(diào)之規(guī)則與制度育才始業(yè)訓(xùn)練、職內(nèi)訓(xùn)練、職外訓(xùn)練、教育研習(xí)、管理發(fā)展實(shí)際負(fù)責(zé)職內(nèi)訓(xùn)練及教導(dǎo)等活動(dòng)負(fù)責(zé)職外訓(xùn)練活動(dòng)及與其它活動(dòng)之配套設(shè)計(jì)。晉才調(diào)遷晉升、員工輔導(dǎo)、前程發(fā)展、職務(wù)歷練、績(jī)效考評(píng)評(píng)估員工實(shí)際表現(xiàn)及歷練調(diào)動(dòng)等工作。建立各種與員工晉升及考績(jī)有關(guān)之制度與協(xié)調(diào)。

留才薪酬福利、勞資協(xié)商、任免資遣、紀(jì)律管理、內(nèi)在激勵(lì)公平等待員工解決沖突，并實(shí)質(zhì)建請(qǐng)薪資調(diào)整。研議薪資福利及紀(jì)律管理之體制及檢視修正。其他人事行政研究、人力統(tǒng)計(jì)分析、人事信息系統(tǒng)參與提供信息及實(shí)質(zhì)凝聚共識(shí)，提供愿景。協(xié)助進(jìn)行人力管理研究并進(jìn)行變革之前置宣導(dǎo)作業(yè)。人力資源管理理念人力資源管理的基本原則：人力資源管理理念共同的價(jià)值觀是公正評(píng)價(jià)員工的準(zhǔn)則挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評(píng)價(jià)能力的標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理理念奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵(lì)員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上,展開競(jìng)爭(zhēng)從根本上否定短視、攀比和平均主義人力資源管理理念抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個(gè)人主義行為

人力資源體系是與公司戰(zhàn)略、組織構(gòu)架及流程和外部環(huán)境密切相關(guān)的業(yè)務(wù)流程人力資源管理/績(jī)效管理組織架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)信息技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境行業(yè)環(huán)境產(chǎn)品/市場(chǎng)規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃1提高員工工作效率和團(tuán)隊(duì)整體水平建立績(jī)效考核薪酬體系2提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展建立文化體系3以業(yè)務(wù)規(guī)劃為導(dǎo)向的人力資源體系4以業(yè)務(wù)規(guī)劃為基礎(chǔ)的人力資源體系的關(guān)聯(lián)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略聯(lián)盟總體目標(biāo)和年度計(jì)劃更多的具體目標(biāo)部門目標(biāo)單元目標(biāo)業(yè)績(jī)個(gè)人目標(biāo)決策層高層主管中層主管基層主管組織層級(jí)體系目標(biāo)層級(jí)體系操作層人員人力資源的層次構(gòu)架人力資源管理與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)角色模型愿景、宗旨與戰(zhàn)略及價(jià)值觀績(jī)效管理報(bào)酬與認(rèn)可招聘培訓(xùn)與發(fā)展管理開發(fā)繼任計(jì)劃職位變更與工作調(diào)動(dòng)組織與工作設(shè)計(jì)可運(yùn)作遠(yuǎn)景關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)公司宏觀組織模型業(yè)務(wù)流程-溝通-溝通案例：從愿景到戰(zhàn)略目標(biāo)到KPI到公司行動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)KPI銷售收入增長(zhǎng)率新業(yè)務(wù)收入占比例人均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)降低人均成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高年度的KPI銷售收入新產(chǎn)品收入新客戶收入利潤(rùn)空間項(xiàng)目實(shí)施周期員工人數(shù)增長(zhǎng)銷售費(fèi)用成本管理成本任職資格提高產(chǎn)品開發(fā)周期員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間具體目標(biāo)8億15%10%33000下降10%10%23%10%一級(jí)降低10%提高到80%40小時(shí)公司級(jí)行動(dòng)發(fā)展新業(yè)務(wù)構(gòu)造品牌爭(zhēng)取新客戶加強(qiáng)項(xiàng)目管理加強(qiáng)銷售手段優(yōu)化銷售渠道提高客戶價(jià)值改進(jìn)服務(wù)計(jì)劃增加合作提高管理效益管理者的人力資源管理責(zé)任各級(jí)管理者在人力資源管理中的責(zé)任及角色高層領(lǐng)導(dǎo)－－設(shè)計(jì)師 制定人力資本增值目標(biāo)、政策、法規(guī) 設(shè)計(jì)人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)中基層管理者－－督導(dǎo)與執(zhí)行記錄 指導(dǎo) 支持 激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬的工作 幫助下屬人員成長(zhǎng) 舉薦優(yōu)秀人才 營(yíng)造良好的組織氣氛總結(jié)與回顧：人力資源管理體系總體構(gòu)架公司戰(zhàn)略（使命/愿景/目標(biāo)）組織架構(gòu)職位分析KPI指標(biāo)體系職位評(píng)估績(jī)效考核方案績(jī)效考核制度及程序激勵(lì)體系設(shè)計(jì)業(yè)界激勵(lì)調(diào)查任職資格設(shè)計(jì)任職資格評(píng)估程序培訓(xùn)開發(fā)體系招聘選拔體系公司激勵(lì)機(jī)制（核心價(jià)值觀提煉）整合、完善人力資源政策公司人力資源規(guī)劃職位說明書面向產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程體系企業(yè)文化建設(shè)案例練習(xí)選定一個(gè)部門，列舉出你作為部門主管應(yīng)該進(jìn)行的人力資源管理工作。目錄一、人力資源管理理念二、職位分析與職位評(píng)估三、績(jī)效管理四、激勵(lì)管理五、總結(jié)與交流問題：一：什么是職位？二：組織與職位與什么關(guān)系？三：如何進(jìn)行職位評(píng)估？四：如何編寫職位說明書？五：項(xiàng)目中如何設(shè)立職位？如何評(píng)估項(xiàng)目中的職位？sales研發(fā)行政工作難度是否創(chuàng)新有有無存在不可控因素有有無管理幅度人數(shù)高高低預(yù)算高高低工作態(tài)度低低高職位系統(tǒng)在人力資源管理體系總體構(gòu)架的位置公司戰(zhàn)略（使命/愿景/目標(biāo)）組織架構(gòu)職位分析KPI指標(biāo)體系職位評(píng)估績(jī)效考核方案績(jī)效考核制度及程序激勵(lì)體系設(shè)計(jì)業(yè)界激勵(lì)調(diào)查任職資格設(shè)計(jì)任職資格評(píng)估程序培訓(xùn)開發(fā)體系招聘選拔體系公司激勵(lì)機(jī)制（核心價(jià)值觀提煉）整合、完善人力資源政策公司人力資源規(guī)劃職位說明書面向產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程體系企業(yè)文化建設(shè)什么是職位什么是職位？職位的英文為“JOB”職位在任何時(shí)候都應(yīng)根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和流程而設(shè)置，不能因人設(shè)崗，也不能因任職者調(diào)離而舍棄該職位，它是組織機(jī)構(gòu)的基本單位；職位面向結(jié)果，每個(gè)職位都對(duì)組織有獨(dú)特的價(jià)值和貢獻(xiàn)；職位是動(dòng)態(tài)的，隨組織機(jī)構(gòu)的變化而變化；職位是機(jī)構(gòu)與個(gè)人之間聯(lián)系的橋梁與紐帶；職位是任職者正從事任務(wù)及活動(dòng)的組合。人力資源管理要形成梯隊(duì)化，整個(gè)平臺(tái)以“3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績(jī)效考核體系、報(bào)酬激勵(lì)體系、任職資格體系、招聘、培訓(xùn)、管理隊(duì)伍培養(yǎng)以及上述七個(gè)方面的人力資源流程和制度。任職資格職位說明績(jī)效目標(biāo)資格考察績(jī)效考核職位評(píng)估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)PersonPositionPerformance職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)職位分析與人力資源管理職位分析的輸出結(jié)果--------職位說明書職位分析組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)招聘管理者崗位任職者職位評(píng)估培訓(xùn)需求選擇合適的人員績(jī)效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計(jì)劃職類劃分定崗定編職位是如何產(chǎn)生的？某公司銷售人員素質(zhì)模型庫(kù)素質(zhì)模型組織建設(shè)能力企業(yè)文化貫徹能力組織氛圍營(yíng)造能力人才培養(yǎng)能力制度、流程建設(shè)及優(yōu)化能力基本素質(zhì)績(jī)效管理能力信息分析及決策建議能力決策建議能力信息收集能力市場(chǎng)策劃能力流程及制度文件熟悉程度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定及監(jiān)控能力任務(wù)分解能力銷售管理能力渠道管理能力掌握全產(chǎn)品銷售工具包行業(yè)背景知識(shí)和發(fā)展歷史專業(yè)技術(shù)能力掌握產(chǎn)品基本技術(shù)基本禮儀技巧渠道及終端關(guān)系維護(hù)能力公共關(guān)系維護(hù)能力市場(chǎng)推廣能力危機(jī)處理能力推廣活動(dòng)組織能力成就導(dǎo)向開拓性、堅(jiān)韌性人際關(guān)系處理能力領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)能力預(yù)算管理能力終端管理能力商務(wù)談判能力掌握醫(yī)藥基本知識(shí)職位與組織設(shè)計(jì)息息相關(guān)：組織設(shè)計(jì)的模式：一：直線制二：職能制三：矩陣制案例分析：在矩陣制下如何設(shè)計(jì)職位？項(xiàng)目組織中的職位如何設(shè)計(jì)？案例：某公司以產(chǎn)出為中心的組織構(gòu)架研發(fā)管理辦公室中間試驗(yàn)部技術(shù)支援部預(yù)研部蜂窩產(chǎn)品線其他產(chǎn)品線電氣事業(yè)部生產(chǎn)

研發(fā)與行銷管理委員會(huì)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)營(yíng)銷管理委員會(huì)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部國(guó)際營(yíng)銷部產(chǎn)品行銷部面向顧客需求研究管理部產(chǎn)品線管理辦公室如何寫職位說明書及如何進(jìn)行職位分析職位分析的方法有很多：觀察法、問卷調(diào)查、訪談法；一般采用訪談法，訪談時(shí)的問題主要包括：部門概況該職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置主要活動(dòng)領(lǐng)域及應(yīng)付責(zé)任所取得的指導(dǎo)及幫助的內(nèi)容決策權(quán)限對(duì)決策的重要貢獻(xiàn)內(nèi)部貢獻(xiàn)工作中的主要挑戰(zhàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)職位說明書的組成與范例案例：職位說明書思考:怎樣建立一個(gè)合理的職位管理體系?職位管理與維護(hù)體系薪酬框架職位分析職類劃分職位清理職位評(píng)估設(shè)立級(jí)別結(jié)構(gòu)職位名稱規(guī)范崗位與人對(duì)應(yīng)對(duì)應(yīng)薪酬范圍如何進(jìn)行職位評(píng)估

技術(shù)知識(shí)管理范圍人際關(guān)系技巧

思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)

采取行動(dòng)的自由影響范圍影響性質(zhì)（投入）（過程）（結(jié)果）職位評(píng)估的要素應(yīng)負(fù)責(zé)任解決問題知能

職位評(píng)估的主要依據(jù)--------職位說明書職位說明書案例分析：某公司新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的職位評(píng)估

技術(shù)知識(shí)與業(yè)務(wù)知識(shí)市場(chǎng)知識(shí)與推廣技巧溝通與處理沖突的能力項(xiàng)目管理和計(jì)劃能力質(zhì)量與成本管理知識(shí)

全成本考慮全過程考慮

對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的合過程負(fù)責(zé)（投入）（過程）（結(jié)果）職位評(píng)估的要素應(yīng)負(fù)責(zé)任解決問題知能

面試考試筆試情景測(cè)試IQ測(cè)試EQ測(cè)試AQ測(cè)試測(cè)試效果分析問題：任職資格確定后選擇什么樣的人擔(dān)任此職位？這個(gè)人應(yīng)有什么樣的素質(zhì)？應(yīng)有什么樣的技能和經(jīng)歷？案例練習(xí)選定一個(gè)你部門的職務(wù)，進(jìn)行崗位分析和并制定簡(jiǎn)單的職位評(píng)估。目錄一、人力資源管理理念二、職位分析與職位評(píng)估三、績(jī)效管理四、激勵(lì)管理五、總結(jié)與交流目錄一、績(jī)效管理的定義及管理過程二、如何制定和分解KPI？三、如何進(jìn)行績(jī)效考核和溝通管理者運(yùn)用績(jī)效管理追求什么？績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別？問題與思考績(jī)效管理的含義—績(jī)效管理重在溝通的過程績(jī)效管理就是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。管理者和員工要就績(jī)效達(dá)成共識(shí)績(jī)效管理的過程--PDCA績(jī)效管理不僅僅是一個(gè)績(jī)效的評(píng)價(jià)，而是立足于績(jī)效改進(jìn)的PDCA循環(huán)制定績(jī)效計(jì)劃持續(xù)的績(jī)效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)新的績(jī)效計(jì)劃PlanDoCheckAction個(gè)人績(jī)效承諾（KPI或PBC）例會(huì)，周報(bào)月報(bào)非正式溝通例會(huì)和溝通紀(jì)要，報(bào)告及項(xiàng)目文檔自評(píng)，民主評(píng)議和雙向溝通找出差距與不足，制定改進(jìn)計(jì)劃案例分析案例分析（IBM）績(jī)效管理的基本程序－－三步曲績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段考核反饋及改進(jìn)階段（明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)＋衡量指標(biāo)KPI）（設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集、反饋渠道）（對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)）績(jī)效計(jì)劃階段－－主管作什么？？主管和員工：

1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。績(jī)效考核目標(biāo)＝績(jī)效目標(biāo)＋衡量指標(biāo)KPI＋改進(jìn)點(diǎn)！

2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則。

3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。 針對(duì)不同的層次采用述職報(bào)告、KPI或PBC和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃等方式來制訂績(jī)效計(jì)劃。如何設(shè)立績(jī)效考核目標(biāo)？

如何將績(jī)效目標(biāo)變成KPI？問題與思考目錄一、績(jī)效管理的定義及管理過程二、如何制定和分解KPI？三、如何進(jìn)行績(jī)效考核和溝通？問題:一:什么是KPI？二：KPI怎么分類和分層?三:KPI由什么得來？四:KPI的關(guān)聯(lián)怎樣建立?五:KPI制定的注意要素?六：KPI與任職資格與流程是什么關(guān)系？什么是KPI？案例分析：業(yè)界成熟公司的KPI案例分析KPI的定義及主要類別KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是將執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的一套工具，同時(shí)也是績(jī)效管理的一種手段。KPI的指標(biāo)從內(nèi)容上一般分為五類：直接經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解的指標(biāo)，如銷售收入等市場(chǎng)和客戶的指標(biāo)，客戶包括內(nèi)部和外部的客戶內(nèi)部運(yùn)作流程及管理的指標(biāo)技術(shù)發(fā)展指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展的指標(biāo)員工發(fā)展及組織指標(biāo)KPI的定義及主要類別（續(xù)）KPI的指標(biāo)從數(shù)據(jù)來源上一般分為四類：從財(cái)務(wù)直接得出數(shù)據(jù)的指標(biāo)，如銷售收入，凈利潤(rùn)等通過直接數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算得出的指標(biāo)，如人均收入＝收入÷人數(shù)從關(guān)聯(lián)的KPI設(shè)置權(quán)數(shù)得出的指標(biāo)，如產(chǎn)品成熟度等等調(diào)研得出的指標(biāo)，如員工滿意度、企業(yè)文化認(rèn)可度等示例：核心競(jìng)爭(zhēng)力提升新員工培訓(xùn)覆蓋率企業(yè)文化認(rèn)可度技術(shù)體系成熟度員工滿意度技術(shù)儲(chǔ)備先進(jìn)性良好的企業(yè)文化氛圍一流水平的員工隊(duì)伍可持續(xù)性發(fā)展的技術(shù)儲(chǔ)備技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升員工素質(zhì)合理性員工收入滿意度工作氛圍滿意度骨干員工流失率員工職業(yè)生涯規(guī)劃任職資格提升率職位評(píng)估準(zhǔn)確性管理優(yōu)化機(jī)制有效性組織合理性流程合理性KPI的指標(biāo)從行政級(jí)別上一般分為四級(jí)：公司級(jí)的KPI為一級(jí)事業(yè)部級(jí)、產(chǎn)品級(jí)的KPI為二級(jí)部門級(jí)、項(xiàng)目級(jí)的KPI為三級(jí)員工級(jí)的KPI為四級(jí)KPI的定義及主要類別（續(xù)）研討：KPI分為幾級(jí)，每級(jí)的對(duì)象是誰？KPI是怎樣產(chǎn)生的？長(zhǎng)期規(guī)劃/年度計(jì)劃公司價(jià)值導(dǎo)向年度ＫＰＩ業(yè)績(jī)指標(biāo)年度ＫＰＩ過程指標(biāo)要解決的問題各部門要解決的問題各部門要解決的問題各部門要解決的問題研發(fā)中心核心競(jìng)爭(zhēng)力提高要求核心競(jìng)爭(zhēng)力KPI指標(biāo)來源1、來源于公司總目標(biāo)，體現(xiàn)出該部門對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)2、來源于部門應(yīng)負(fù)責(zé)任3、來源于同級(jí)部門對(duì)流程上下游的支持要求4、來源于部門的關(guān)鍵事件以及部門要解決的重點(diǎn)問題5、各部門的KPI指標(biāo)不要超過6個(gè)，如果指標(biāo)較細(xì)，可以把幾個(gè)指標(biāo)合并為一個(gè)指標(biāo)，通過權(quán)重來顯示某公司KPI產(chǎn)生的程序案例分析公司目標(biāo)和KPI設(shè)計(jì)工作程序1、現(xiàn)狀分析3、年度總目標(biāo)2、3年目標(biāo)4、分體系目標(biāo)5、目標(biāo)實(shí)施公司成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)總結(jié)公司研發(fā)分析公司市場(chǎng)分析其他業(yè)務(wù)分析戰(zhàn)略框架銷售額增長(zhǎng)人均利潤(rùn)成本降低公司總體目標(biāo)機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)威脅劣勢(shì)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析公司目標(biāo)體系關(guān)鍵成功因素機(jī)會(huì)之窗價(jià)值市場(chǎng)分析資源計(jì)劃研發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)及采購(gòu)目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施監(jiān)控預(yù)研目標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)平臺(tái)研發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品市場(chǎng)目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)客戶群目標(biāo)新產(chǎn)品目標(biāo)……年度計(jì)劃由上往下制定（70%）年度計(jì)劃由下往上修改（30%）新產(chǎn)品及新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)公司決策層關(guān)注四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略目標(biāo)第一層KPI:1、銷售收入及增長(zhǎng)率：

評(píng)價(jià)公司的規(guī)模2、新業(yè)務(wù)銷售中的所占的比例(含老業(yè)務(wù)的改動(dòng)帶來的新客戶)： 評(píng)價(jià)公司的的可持續(xù)發(fā)展3、人均創(chuàng)利：

評(píng)價(jià)公司的利潤(rùn)和效益4、人均成本降低：

評(píng)價(jià)公司的管理水平

以上四個(gè)指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互制約的，指標(biāo)體系中內(nèi)含擴(kuò)張機(jī)制和制約機(jī)制，不能為一個(gè)指標(biāo)的增長(zhǎng)而過于犧牲其他指標(biāo)。從戰(zhàn)略到活動(dòng)建立公司分級(jí)分層的活動(dòng)和KPI體系總行遠(yuǎn)景/戰(zhàn)略KPI公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略財(cái)務(wù)客戶網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部運(yùn)作公司整體KPI產(chǎn)品KPI員工KPI及活動(dòng)指標(biāo)分配績(jī)效體現(xiàn)指標(biāo)關(guān)系區(qū)域KPI部門KPI第一層KPI第二層KPI第三層KPI基于平衡記分卡的分解只要建立了公司活動(dòng)的關(guān)聯(lián),無論組織怎樣變化,都不會(huì)影響公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),活動(dòng)是一切基礎(chǔ)監(jiān)控預(yù)警調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)（StrategicObjective）

基于擴(kuò)張和制約機(jī)制關(guān)注結(jié)果而非過程關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)聯(lián)及KPI基于平衡記分卡關(guān)注結(jié)果和過程具體目標(biāo)關(guān)聯(lián)活動(dòng)基于部門、區(qū)域、產(chǎn)品分解，落實(shí)到組織最基礎(chǔ)活動(dòng)（Initiatives）由組織落實(shí)到個(gè)人基于公司，無部門概念企業(yè)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)及數(shù)據(jù)庫(kù)支撐基于組織或個(gè)人一級(jí)目標(biāo)二級(jí)目標(biāo)三級(jí)目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)的要點(diǎn)與預(yù)期效果、主要活動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)：在財(cái)務(wù)取得什么目標(biāo)，向股東展示什么客戶目標(biāo)：要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，向顧客展示什么內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：要股東和顧客滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該有所長(zhǎng)發(fā)展目標(biāo)：要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何提高和改變我們的能力平衡計(jì)分卡的測(cè)評(píng)方法利用平衡積分卡將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)按照時(shí)間和空間分解。目標(biāo)評(píng)估手段指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃公司級(jí)KPI指標(biāo)制定思路業(yè)界公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)界典型戰(zhàn)略指標(biāo)一、業(yè)績(jī)指標(biāo)（四個(gè)指標(biāo)相互制約，根據(jù)公司發(fā)展階段，每年的權(quán)重不同）?

擴(kuò)大公司規(guī)模?

銷售收入及增長(zhǎng)率?

提高可持續(xù)發(fā)展能力?

新產(chǎn)品、新客戶在銷售中所占比例?

提高公司利潤(rùn)和效益?

人均創(chuàng)利及增長(zhǎng)率?

增強(qiáng)公司管理水平，提高內(nèi)部運(yùn)作效率?

人均成本及降低率二、核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)?

提升隊(duì)伍能力?

提高員工滿意度?

營(yíng)造良好的企業(yè)文化?

員工滿意度指標(biāo)?

企業(yè)文化建設(shè)指標(biāo)?

任職資格提升率三、公司價(jià)值導(dǎo)向和存在問題產(chǎn)生的指標(biāo)?

根據(jù)公司年度價(jià)值導(dǎo)向和以往存在問題制定具體指標(biāo)，一般為該年的工作重點(diǎn)?

重大事件和關(guān)鍵項(xiàng)目管理指標(biāo)?

執(zhí)行力指標(biāo)?

銷售渠道管理指標(biāo)?

研發(fā)產(chǎn)品線隊(duì)伍建設(shè)?

品牌及戰(zhàn)略地位?

國(guó)際化指標(biāo)?

變革管理指標(biāo)案例：研發(fā)部策略收入：330億新產(chǎn)品收入：85億重點(diǎn)產(chǎn)品份額70％收入增長(zhǎng)率（30%）員工人數(shù)(+)老產(chǎn)品毛利提高10％及時(shí)答復(fù)率100%及時(shí)解決率70%產(chǎn)品計(jì)劃完成率70%CBB達(dá)到50預(yù)算準(zhǔn)確率70%服務(wù)費(fèi)用降低2%增長(zhǎng)5％培訓(xùn)人均4000元因研發(fā)而帶來的回款小于10％研發(fā)目標(biāo)提高老產(chǎn)品的利潤(rùn)提高新產(chǎn)品的收入降低研發(fā)成本提高共享和CBB提高客戶滿意度提高員工滿意度和任職資格關(guān)鍵績(jī)效KPI市場(chǎng)規(guī)模（銷售收入）新業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品規(guī)劃準(zhǔn)確度產(chǎn)品計(jì)劃完成率客戶滿意度成本降低員工人數(shù)增長(zhǎng)版本發(fā)布周期研發(fā)及服務(wù)成本CBB員工收入發(fā)展培訓(xùn)具體指標(biāo)具體活動(dòng)

績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——銷售收入增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)率老產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售……老產(chǎn)品毛利老產(chǎn)品銷售營(yíng)業(yè)外收益……新產(chǎn)品毛利新產(chǎn)品銷售……毛利率（％）主要業(yè)務(wù)收入比例（％）廢品廢料率（％）……毛利率（％）回款天數(shù)……戰(zhàn)略對(duì)象成功的關(guān)鍵因素常規(guī)的績(jī)效指標(biāo)可測(cè)量的績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——客戶滿意度客戶滿意度業(yè)務(wù)執(zhí)行效率業(yè)務(wù)處理速度……及時(shí)交易數(shù)量精確度失誤率……交易周期……及時(shí)完成訂單率（％）發(fā)貨齊套率（％）失誤占總交易的比例（％）……從輸入交易到完成的周期……戰(zhàn)略對(duì)象成功的關(guān)鍵因素常規(guī)的績(jī)效指標(biāo)可測(cè)量的績(jī)效指標(biāo)案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計(jì)算規(guī)則1. 銷售收入(年總收入)及增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)的五院的整個(gè)收入及增長(zhǎng)率。計(jì)算公式1：銷售收入=總體部收入+研發(fā)收入+投資收入+其他收入

=研發(fā)收入+投資收入+其他收入計(jì)算公式2：銷售收入增長(zhǎng)率=（今年銷售收入—去年的銷售收入）/去年的銷售收入*100%指標(biāo)說明：簽定合同并以外部的回款為主。設(shè)立目的：評(píng)價(jià)公司是否具有一定的規(guī)模及規(guī)模是否增長(zhǎng)。2. 凈利潤(rùn)及增長(zhǎng)率(結(jié)余)指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)的凈利潤(rùn)及增長(zhǎng)率。計(jì)算公式：凈利潤(rùn)=銷售收入-銷售成本凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率=（今年的凈利潤(rùn)-去年的凈利潤(rùn)）/去年的凈利潤(rùn)*100%指標(biāo)說明：設(shè)立目的：評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)獲利能力。KPI制定應(yīng)注意的問題KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合的過程。KPI是一個(gè)逐步完善的過程，在建立之初KPI有些指標(biāo)的來源數(shù)據(jù)不全面，隨著管理水平的逐漸提升和內(nèi)部數(shù)據(jù)的完善，KPI必將發(fā)揮越來越重要的作用。KPI指標(biāo)對(duì)一個(gè)部門來說可能很多，要根據(jù)公司的價(jià)值導(dǎo)向和部門的職能和目標(biāo)，一般來說只能選擇不超過7項(xiàng)，其中最重要的3－5項(xiàng)應(yīng)占到80％的比重。案例:KPI制定項(xiàng)目流程分析資料形成公司級(jí)KPI初稿

溝通、完善公司級(jí)KPI

制定研發(fā)級(jí)KPI模版

中心和本部級(jí)KPI研討會(huì)

形成中心和本部級(jí)KPI初稿

溝通、完善中心和本部級(jí)KPI

制定項(xiàng)目經(jīng)理KPI模版

選擇重點(diǎn)本部定項(xiàng)目級(jí)KPI選擇部分員工進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)KPI確認(rèn)和歸檔KPI項(xiàng)目總結(jié)及輔導(dǎo)完善案例:KPI分解示例綜合計(jì)劃完成率（一級(jí)）規(guī)劃完成率預(yù)研計(jì)劃完成率產(chǎn)品計(jì)劃完成率開發(fā)周期產(chǎn)品線平均計(jì)劃完成率R1版本計(jì)劃完成率模塊計(jì)劃完成率開發(fā)部經(jīng)理本部經(jīng)理周報(bào)及時(shí)上交率員工項(xiàng)目經(jīng)理周報(bào)任務(wù)完成率Rn版本計(jì)劃完成率平臺(tái)計(jì)劃完成率目錄一、績(jī)效管理的定義及管理過程二、如何制定和分解KPI？三、如何進(jìn)行績(jī)效考核和溝通績(jī)效考核的分類形式一、按管理層次考核高層管理：述職報(bào)告年度（平衡計(jì)分卡方式）中層管理：軟指標(biāo)（管理改進(jìn)）+硬指標(biāo)（績(jī)效），直線制＋平衡計(jì)分卡的方式相結(jié)合；基層員工：分幾類，直線制和矩陣制相結(jié)合二、按團(tuán)隊(duì)考核高層管理和中層管理可以采用團(tuán)隊(duì)考核和個(gè)人考核相結(jié)合；三、按崗位考核：技術(shù)類：預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)文檔管理營(yíng)銷類：產(chǎn)品銷售類、技術(shù)支持類、Marketing

專業(yè)類：人力資源、財(cái)務(wù)管理、秘書、行政 研討：績(jī)效考核形式一、公司中高層干部采用述職報(bào)告的形式進(jìn)行考核，考核頻度適合以年度或半年度周期為宜

二、中基層主管采用KPI形式進(jìn)行考核，考核頻度適合以季度，月度預(yù)警三：基層員工采用任務(wù)與計(jì)劃，按PBC方式，可以按月或季度進(jìn)行

各類人員的考核公司均有詳細(xì)的規(guī)定?？?jī)效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會(huì)/總結(jié)制度；非正式的如工作之中經(jīng)常性肯定和鼓勵(lì)、工作之余的各種交流活動(dòng)等。3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。考核及反饋階段：主管怎么辦？1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。2、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？己私Y(jié)果的定義和比例等級(jí)摘要參考比例杰出A實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10％良好B實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)。35％正常C實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。40％需改進(jìn)D實(shí)際績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在一些方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。10％淘汰E未達(dá)到考核/預(yù)期要求，相差很多，有很多方面有不足之處或者有明顯的過失或者錯(cuò)誤5％績(jī)效改進(jìn)考核工具及技巧介紹診斷績(jī)效問題工具箱介紹案例分析準(zhǔn)備階段：解決策略及方法(I)解決策略及方法(II)要領(lǐng)（續(xù)）：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先解決知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)問題。解決策略及方法(III)績(jī)效考核的誤區(qū)（一）光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個(gè)人印象考核下屬。寬容化/嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。或評(píng)價(jià)過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長(zhǎng)的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長(zhǎng)的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。績(jī)效考核的誤區(qū)（二）邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績(jī)效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行為偏見：實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。但是，評(píng)價(jià)者要清楚，考評(píng)貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，工作績(jī)效應(yīng)考慮整個(gè)時(shí)期的工作成績(jī)。案例：由于研發(fā)人員一人多任務(wù),

所以采用按角色考核模式按角色考核:比如系統(tǒng)工程師,同一考核期內(nèi)可能同時(shí)擔(dān)任如下角色:分別對(duì)各角色進(jìn)行考核，考核結(jié)果根據(jù)各角色的權(quán)重加權(quán)計(jì)算后得出該員工的考核結(jié)果如何設(shè)定個(gè)人的KPI指標(biāo)系統(tǒng)工程師規(guī)劃組長(zhǎng)評(píng)審人項(xiàng)目經(jīng)理國(guó)際論壇參與權(quán)重：20％權(quán)重：20％權(quán)重：30％權(quán)重：30％如何確定績(jī)效管理者與部門績(jī)效的關(guān)系？問題與思考管理者的績(jī)效觀念對(duì)于管理者而言，績(jī)效包括三方面的含義：

1、管理者本人的績(jī)效

2、管理者所轄員工的績(jī)效

3、管理者所轄部門的績(jī)效

其核心是部門的績(jī)效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效改進(jìn)。管理者的績(jī)效包括三個(gè)方面，您知道嗎？績(jī)效管理中的各部門的角色定位考核制度的制定考核制度的細(xì)化（考核部門特色）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到每個(gè)職位）績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）公司人力資源部各大部門人力資源管理接口人HR及管理者共同的責(zé)任各級(jí)管理者案例練習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效管理？制定KPI分解計(jì)劃。目錄一、人力資源管理理念二、職位分析與職位評(píng)估三、績(jī)效管理四、激勵(lì)管理五、總結(jié)與交流價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制公司的核心價(jià)值觀？公司的使命、愿景？公司的價(jià)值是誰創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（KRA）？哪些職位對(duì)公司貢獻(xiàn)最大？如何衡量公司的價(jià)值？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是什么？如何進(jìn)行績(jī)效考核？如何衡量員工的行為是否符合公司的價(jià)值觀？公司有哪些價(jià)值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價(jià)值分配和長(zhǎng)期價(jià)值分配？報(bào)酬如何與責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度掛鉤？?jī)r(jià)值鏈人力資源管理的價(jià)值鏈管理激勵(lì)過程圖需要、欲望、期望（內(nèi)在動(dòng)力）需要、欲望、期望（內(nèi)在動(dòng)力）滿意程度強(qiáng)化動(dòng)力任務(wù)與目標(biāo)行為表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)力影響激勵(lì)效果的因素1、個(gè)人必須了解現(xiàn)有的制度，而且感到有吸引力2、個(gè)人必須準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望3、個(gè)人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為4、個(gè)人必須看到行為與報(bào)酬之間有直接的關(guān)系5、個(gè)人必須看