管理學(xué)科學(xué)決策的理論與方法

管理學(xué)科學(xué)決策的理論與方法第1頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三巨人集團(tuán)的興衰。史玉柱早先畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，后在深圳大學(xué)讀軟科學(xué)管理研究生，畢業(yè)后到安徽省統(tǒng)計(jì)局工作，因不安于機(jī)關(guān)平靜的生活，1989年帶著4000元錢及他耗費(fèi)9個(gè)月心血研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)南下深圳，承包下了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，史玉柱的創(chuàng)業(yè)之路從此開(kāi)始。第2頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三史玉柱的第一次成功在于他的第一次賭注，利用《計(jì)算機(jī)世界》先打廣告、后收錢的時(shí)間差，用全部的4000元做一個(gè)8400元的廣告“M-6401，歷史性的突破”，13天后，來(lái)10萬(wàn)元回報(bào)。面對(duì)這第一筆利潤(rùn)，史玉柱索性把其全部變成廣告，四個(gè)月后，M-6401為他賺回100萬(wàn)。后來(lái)，史玉柱又潛心研究，研制出了M-6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。這樣史玉柱憑著這些資金和技術(shù)，創(chuàng)立了自己的公司——珠海巨人新技術(shù)公司。。第3頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三為了進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，史玉柱又下了其第二次賭注，以凡只要訂購(gòu)10塊巨人漢卡就提供往返路費(fèi)的優(yōu)惠條件，邀來(lái)了全國(guó)各地200多名電腦銷售商，參加全國(guó)電腦漢卡連鎖銷售會(huì)，為了這次會(huì)議史玉柱把能動(dòng)用的幾十萬(wàn)元全部投入進(jìn)去，錢花光了卻得到了一個(gè)全國(guó)性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。此后，巨人集團(tuán)取得快速發(fā)展，創(chuàng)出了年發(fā)展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)，史玉柱也一年成為百萬(wàn)富翁，兩年成為千萬(wàn)富翁，三年成為億萬(wàn)富翁第4頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三史玉柱的成功反映出了民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)：

即民營(yíng)企業(yè)的成功在于民營(yíng)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機(jī)遇、敢于冒險(xiǎn)的精神。第5頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三兩“敗筆”從輝煌走向低谷

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，巨人集團(tuán)自1993年開(kāi)始走下坡路。隨著西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等國(guó)際電腦公司開(kāi)始圍剿中國(guó)的電腦公司，電腦業(yè)于1993年走入低谷，史玉柱的老本行受到重創(chuàng)。在這種情況下，巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路，決定進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域和生物工程領(lǐng)域。但是進(jìn)入這兩個(gè)領(lǐng)域恰恰成為史玉柱的兩個(gè)敗筆。

第6頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域主要是開(kāi)發(fā)建造巨人大廈，起初，史玉柱是打算蓋一個(gè)18層的辦公用樓。后來(lái)有人建議巨人集團(tuán)已經(jīng)有1億元的資產(chǎn)規(guī)模，理應(yīng)建個(gè)規(guī)模更大的大廈，于是由原來(lái)的18層增至38層，后來(lái)當(dāng)?shù)卣囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)建議巨人集團(tuán)為珠海建一座標(biāo)志性大廈，因此，巨人大廈又由原來(lái)的38層改至54層、64層，最后決定蓋個(gè)70層的大廈，預(yù)算也因此從2億元增至12億元。第7頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三對(duì)于這個(gè)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，我們先不看其后果，先分析一下其決策過(guò)程。建樓方案的一改再改完全是史玉柱一人決定的，這種具有浪漫主義色彩的投資決策過(guò)程根源在于巨人集團(tuán)過(guò)于集中的決策機(jī)制。在巨人集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，90%的股權(quán)由史玉柱個(gè)人持有，他不僅擁有所有權(quán)也擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，這樣，其他人就很難干預(yù)其作出的決策。第8頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三這種不足造成了這個(gè)非理性決策，反映出了民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)之二：由于民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng)始人往往在公司中處于獨(dú)一無(wú)二的地位，他的素質(zhì)直接決定著企業(yè)興衰，當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大后，這種過(guò)于集中的決策機(jī)制往往使企業(yè)處于危險(xiǎn)境地。

第9頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三巨人大廈的開(kāi)發(fā)是一個(gè)個(gè)人狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過(guò)一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。稍微懂點(diǎn)經(jīng)濟(jì)的人都知道，房地產(chǎn)必須有金融資本作后盾，可史玉柱竟將銀行擱置一邊。后來(lái)，由于資金的不足，巨人大廈能如期完工，已買樓花的人要求退款并賠償，巨人集團(tuán)無(wú)錢賠償，成為了巨人財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。第10頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。對(duì)巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，生物工程是一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，在對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)拓中，由于不了解該領(lǐng)域的消費(fèi)者特性，尤其是不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運(yùn)作和營(yíng)銷策略，巨人集團(tuán)越陷越深。雖然1994年至1996年，巨人集團(tuán)在保健品方面異軍突起，但整個(gè)生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬(wàn)元。第11頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三生物工程領(lǐng)域萎縮的一個(gè)重要原因還包括受巨人大廈的拖累。在決定進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域之前，史玉柱曾設(shè)想了一個(gè)絕紗的財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制：先用開(kāi)發(fā)巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤(rùn)后過(guò)來(lái)支持巨人大廈。但是，實(shí)際的運(yùn)作出現(xiàn)了偏差，由于巨人大廈預(yù)算的不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢，結(jié)果是巨人大廈沒(méi)能撐起，反例賠進(jìn)了生物工程。第12頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三巨人集團(tuán)在生物工程方面的虧損主要集中在其下屬子公司——康元公司的虧損，房地產(chǎn)領(lǐng)域的虧損也主要集中在其下屬公司——巨人大廈公司的虧損。那么，為什以這兩個(gè)子公司的虧損卻拖垮了整個(gè)集團(tuán)呢?原因在于巨人集團(tuán)對(duì)這兩個(gè)子公司沒(méi)有建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。第13頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三比如，史玉柱作為巨人集團(tuán)的總裁，同時(shí)也兼任全資子公司巨人大廈公司的總裁。這樣，一旦巨人大廈陷入危機(jī)，整個(gè)集團(tuán)也被拖入深淵。而康元公司名為有限責(zé)任公司，但由于改制進(jìn)沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行債權(quán)債務(wù)清盤，而是順沿了以前的財(cái)務(wù)關(guān)務(wù)。這種改制的不徹底使得有限責(zé)任制度不能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，也使得康元公司得以拖垮整個(gè)集團(tuán)。這又反映出了民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)之五：民營(yíng)企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)上往往缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，更多地表現(xiàn)為家族式企業(yè)，這種非現(xiàn)代企業(yè)制度不能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的要求。第14頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三關(guān)于決策方法的案例第15頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三第16頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三第17頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三拿鐵咖啡19（普通）23（中）26（大）

卡布奇諾19（普通）23（中）26（大）

摩卡咖啡23（普通）26（中）29（大）

美式咖啡16（普通）19（中）23（大）

焦糖馬奇朵24（普通）27（中）30（大）

熱飲：

花茶12（普通）15（中）18（大）

熱巧克力14（普通）17（中）20（大）

熱牛奶12（普通）14（中）16（大）

第18頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三小杯容量是8盎司（240ml)，中杯容量是12盎司(360ML)，大杯容量是16盎司(480ml)第19頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三麥當(dāng)勞可口可樂(lè)（小杯/中杯/大杯）

3.5元/4.5元/5.5元

雪碧同上

芬達(dá)同上

第20頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三一、實(shí)際工作中存在的問(wèn)題在實(shí)際工作中，人們通常采用的決策方法是基于個(gè)人信息的個(gè)人決策?；趥€(gè)人信息的個(gè)人決策的特點(diǎn)是：決策速度快、責(zé)任清楚、依賴個(gè)人信息。在組織創(chuàng)業(yè)初期，基于個(gè)人信息的個(gè)人決策具有較大的優(yōu)勢(shì)，但隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，組織管理出現(xiàn)了許多以前所沒(méi)有遇到過(guò)的新問(wèn)題，面對(duì)這些新問(wèn)題，若仍采用基于個(gè)人信息的個(gè)人決策方式，就會(huì)產(chǎn)生比較多的決策失誤。第21頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三典型的問(wèn)題決策速度緩慢：一個(gè)人的精力是有限的，面對(duì)大量需要決策的問(wèn)題時(shí)，整體決策速度大為下降。決策失誤增多：一旦加快決策的速度，由于沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行慎重的思考，伴隨著快速?zèng)Q策導(dǎo)致的結(jié)果是決策失誤的增多。第22頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三問(wèn)題在于：組織目標(biāo)不清、職責(zé)不明通常的對(duì)策加快決策速度措施下放權(quán)力制度化避免決策失誤的措施集體決策多方論證結(jié)果失控協(xié)調(diào)工作量大增遲遲不能決策無(wú)人負(fù)責(zé)第23頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三結(jié)論組織決策效率與效益的的提高，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。要提高組織決策的效率與效益，必須明確組織的目標(biāo)和每一個(gè)崗位的職責(zé)，并改變基于個(gè)人信息的個(gè)人決策方法。關(guān)鍵在于掌握科學(xué)決策的理論與方法第24頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三二、科學(xué)決策理論的基本觀點(diǎn)決策理論認(rèn)為，決策是為了實(shí)現(xiàn)某一目的而從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過(guò)程。第25頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三⒈決策要有明確的目的

決策或是為了解決某個(gè)問(wèn)題，或是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策，沒(méi)有問(wèn)題則無(wú)需決策。在決策時(shí)：要解決的問(wèn)題必須十分明確，要達(dá)到的目標(biāo)必須有一定標(biāo)準(zhǔn)可資衡量比較。第26頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三示例怎樣才能學(xué)好管理？怎樣才能成為一名合格的管理者？本學(xué)期管理學(xué)課程要取得90分以上該怎么辦？我該讀些什么書(shū)？怎樣才能實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一番。第27頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三⒉決策要有若干可行的備擇方案一個(gè)方案無(wú)從比較其優(yōu)劣，也無(wú)選擇的余地。

“多方案抉擇”是科學(xué)決策的重要原則第28頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三⒊決策要進(jìn)行方案的分析比較

每個(gè)可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面必須對(duì)每個(gè)備擇方案進(jìn)行綜合的分析與評(píng)價(jià)，以比較各方案的優(yōu)劣。第29頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三⒋決策結(jié)果是選擇滿意的方案。

最優(yōu)方案既不經(jīng)濟(jì)又不可行科學(xué)決策遵循的是滿意原則滿意方案：在諸多方案中，在現(xiàn)實(shí)條件下，能夠使主要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，其它次要目標(biāo)也足夠好的合理方案。第30頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三⒌決策是一個(gè)分析判斷過(guò)程。

決策有一定的程序和規(guī)則，但它又受諸多價(jià)值觀念和決策者經(jīng)驗(yàn)的影響。

對(duì)同一個(gè)問(wèn)題不同的人有不同的決策結(jié)果，是正常的現(xiàn)象。管理者要作出科學(xué)的決策，就必須不斷提高自己的決策能力。第31頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三

6、決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)

決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志之一，在管理活動(dòng)中具有重要的地位與作用。決策貫穿于管理過(guò)程始終決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志

決策是一項(xiàng)創(chuàng)造性的思維活動(dòng)，體現(xiàn)了高度的科學(xué)性和藝術(shù)性。第32頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三【思考題】如何才能提高自己的決策能力？有效的決策取決于三個(gè)方面：一是具有有關(guān)科學(xué)決策原理、概念和方法的堅(jiān)實(shí)知識(shí)；二是收集、分析、評(píng)價(jià)信息和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)決策中某些不確定因素的心理素質(zhì)。第33頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三三、科學(xué)的決策機(jī)制決策的科學(xué)性主要體現(xiàn)在決策過(guò)程的理性化和決策方法的科學(xué)化上。決策失誤在很大程度上與沒(méi)有遵循科學(xué)的決策過(guò)程有關(guān)。[思考題]決策的起點(diǎn)是什么？第34頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三（一）、理性決策過(guò)程決策的目的或是為了解決某一問(wèn)題，或是為了達(dá)到某一目標(biāo)。因此，決策的起點(diǎn)是存在某個(gè)需要解決的問(wèn)題。所謂問(wèn)題是指實(shí)際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。第35頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三⒈判斷問(wèn)題──認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因?yàn)閱?wèn)題不清，無(wú)從決策，問(wèn)題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。困難是因?yàn)檎嬲膯?wèn)題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問(wèn)題。

第36頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三[思考題]怎樣才能正確地判斷問(wèn)題呢？

利用以下的思維方式，管理者對(duì)問(wèn)題的觀察會(huì)更加細(xì)致和全面：首先確定是否存在問(wèn)題？--比較差異這一問(wèn)題是否需要解決？--是否嚴(yán)重確定問(wèn)題出在何處？--進(jìn)行初步調(diào)查明確真正的問(wèn)題及其可能的原因。

--進(jìn)行深入調(diào)查第37頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三⒉確定決策目標(biāo)決策是為了解決問(wèn)題，在所要解決的問(wèn)題明確以后，還要指出這個(gè)問(wèn)題能不能解決。有時(shí)由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問(wèn)題，也無(wú)能為力，這時(shí)決策過(guò)程就到此結(jié)束。如果問(wèn)題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問(wèn)題是能夠加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。第38頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問(wèn)題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會(huì)崐大不相同。目標(biāo)的確定原則：經(jīng)過(guò)調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和事實(shí)，確定最高目標(biāo)。根據(jù)對(duì)組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。結(jié)合組織的價(jià)值準(zhǔn)則和決策者的價(jià)值觀確定最終目標(biāo)。第39頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三⒊擬定可供選擇的行動(dòng)方案

方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問(wèn)題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過(guò)努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力第40頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三⒋分析評(píng)價(jià)各行動(dòng)方案

首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則；按決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來(lái)分析每一個(gè)方案；比較各方案利弊；綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。第41頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三示例第42頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三⒌選擇滿意方案并付諸實(shí)施

【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較最好的那個(gè)方案？在抉擇時(shí)要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺(jué)作出最終選擇。第43頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三決策的程序

提出問(wèn)題，識(shí)別機(jī)會(huì)明確目標(biāo)擬定方案方案1方案2-------反饋評(píng)估決策實(shí)施決策程序示意圖監(jiān)督第44頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因?yàn)闆](méi)有按照這一過(guò)程進(jìn)行決策。決策的正確與否在很大程度上取決于決策時(shí)所依據(jù)的信息量的大小。因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進(jìn)行決策。第45頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三(二）集體決策與基于群體信息的決策基于群體信息的決策不等于集體決策。集體決策可以集思廣議，但卻無(wú)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，導(dǎo)致的結(jié)果是不負(fù)責(zé)任。一個(gè)委員會(huì)通常由這樣一群人組成：他們各自一事不做，使起來(lái)決定不做一事。最好的委員會(huì)有成員三名，其中二名在出差。正確的決策方式是基于群體信息的個(gè)人決策。第46頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三[思考題]如何才能使決策基于群體信息？決策者要有自知自明。智者千慮，必有一失。建立專家顧問(wèn)團(tuán)，拿錢買意見(jiàn)和信息。建立法人治理結(jié)構(gòu)，以制度保證重大決策必須基于群體信息。第47頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三法人治理結(jié)構(gòu)的建立

——所有權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)四權(quán)分離股東（擁有所有權(quán)）：——多元化董事會(huì)（受托經(jīng)營(yíng)）：——社會(huì)化+專家化總經(jīng)理（授權(quán)管理）：——職業(yè)化監(jiān)事會(huì)（受托監(jiān)控）：——專業(yè)化第48頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三總結(jié)決策是一項(xiàng)集高度科學(xué)性和藝術(shù)性于一體的活動(dòng)?？茖W(xué)的決策必須依據(jù)一定的科學(xué)決策程序與方法。決策的正確性則不僅于科學(xué)的決策過(guò)程有關(guān)，而且與所基于的信息有關(guān)。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息。第49頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三決策的制約因素第50頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三四、決策的類型長(zhǎng)期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的類型決策的時(shí)間決策主體決策起點(diǎn)決策涉及的問(wèn)題

確定型決策

風(fēng)險(xiǎn)型決策

不確定型決策

集體決策個(gè)人決策跟蹤決策初始決策第51頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策：影響組織活動(dòng)的方向和內(nèi)容，具有方向性、長(zhǎng)期性、全局性、根本性。

戰(zhàn)術(shù)決策：戰(zhàn)略決策執(zhí)行過(guò)程中在組織內(nèi)貫徹的具體決策。

業(yè)務(wù)決策：日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。第52頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三個(gè)人決策與群體決策群體決策的優(yōu)點(diǎn)更完整的信息更多的方案提高合理性加強(qiáng)聯(lián)系調(diào)動(dòng)積極性結(jié)果的可接受性

群體決策的缺點(diǎn)消耗時(shí)間、效率低少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力（從眾）責(zé)任不清第53頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三程序性決策與非程序性決策程序性決策：按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題。又稱重復(fù)性決策、定型化決策或常規(guī)決策。非程序性決策：解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問(wèn)題所進(jìn)行的決策。又稱一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。

第54頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三程序性決策與非程序性決策第55頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策確定型決策：指在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每一備選方案都只有一種確定無(wú)疑的結(jié)果。

風(fēng)險(xiǎn)型決策：指方案的實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)），每種情況下的后果（效益）和出現(xiàn)的可能性（概率）是可以確定的。

非確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。方案實(shí)施可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)或所帶來(lái)的后果和發(fā)生的可能性均不確定。第56頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三五.決策方法管理者應(yīng)為進(jìn)行正確決策而學(xué)會(huì)一整套的專門技巧。決策技術(shù)由具體的方法組成，其中包括診斷技術(shù)、對(duì)策技術(shù)、線性規(guī)劃、系統(tǒng)模擬等。從總體上來(lái)說(shuō)，決策方法可歸納為三類：第57頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三第一類是主觀決策方法。決策者根據(jù)已知的情況和現(xiàn)有資料，直接利用個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和組織規(guī)章進(jìn)行決策。這一類中包括程序化決策方法、適應(yīng)性崐決策方法、創(chuàng)造性決策方法等。主觀決策方法簡(jiǎn)單易行、經(jīng)濟(jì)方便，日常生活中大量的決策采用的是主觀決策法。第58頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三1.主觀決策法（1）德?tīng)柗品?/p>

請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問(wèn)題提出意見(jiàn)，決策者將各專家意見(jiàn)經(jīng)過(guò)多次信息交換，逐步取得一致意見(jiàn)，從而得出決策方案。

（2）興腦風(fēng)暴法將解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言。原則：①獨(dú)立思考，開(kāi)闊思路，不重復(fù)別人的意見(jiàn)②意見(jiàn)建議越多越好，不受限制③對(duì)別人的意見(jiàn)不作任何評(píng)價(jià)④可以補(bǔ)充和完善已有的意見(jiàn)

第59頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三第二類是定量化決策方法。它的核心是把同決策有關(guān)的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系，通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型，通過(guò)計(jì)算求得答案，以此供決策者決策參考。其中包括線性規(guī)劃、決策樹(shù)法、期望值法等。定量決策方法在條件具備時(shí)一般較客觀、準(zhǔn)確性高，便于采用計(jì)算機(jī)輔助計(jì)算，并進(jìn)行多方案選優(yōu)。

第60頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三1、確定型決策方法線性規(guī)劃方法：用于解決兩類問(wèn)題：①資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。②任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。第61頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三線性規(guī)劃線性規(guī)劃是一種解決約束最優(yōu)化問(wèn)題的方法線性規(guī)劃問(wèn)題的特征：目標(biāo)，即所達(dá)到的最優(yōu)結(jié)果約束條件，即對(duì)所能產(chǎn)生結(jié)果的限制解決線性規(guī)劃問(wèn)題的三個(gè)步驟：建立模型問(wèn)題求解敏感性分析第62頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三線性規(guī)劃問(wèn)題及其數(shù)學(xué)模型例１生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，如何安排生產(chǎn)？產(chǎn)品１產(chǎn)品２資源約束設(shè)備原材料Ａ原材料Ｂ１４０２０４8臺(tái)時(shí)16kg12kg獲利２３第63頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三線性規(guī)劃問(wèn)題及其數(shù)學(xué)模型（２）解：設(shè)x１，x２分別表示兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量設(shè)備的臺(tái)時(shí)約束：x１＋2x２８原材料Ａ的約束：４x１１６原材料Ｂ的約束：４x２１２非負(fù)約束：x１，x２０目標(biāo)函數(shù)：maxｚ=2x１＋3x２第64頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三本量利分析（一）成本性態(tài)固定成本變動(dòng)成本變動(dòng)成本是指在一定的相關(guān)范圍內(nèi)，成本總額隨著業(yè)務(wù)量的增減變化成正比例增減變化，而單位變動(dòng)成本不受業(yè)務(wù)量變化的影響。具有此類特點(diǎn)的費(fèi)用項(xiàng)目有：直接材料、直接人工等固定成本是指在一定的相關(guān)范圍內(nèi)，成本總額與業(yè)務(wù)量增減變化沒(méi)有直接聯(lián)系的成本。具有此類特點(diǎn)的費(fèi)用項(xiàng)目有固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、租賃費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等

第65頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三

研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤(rùn)之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。

盈虧平衡分析法

概念：固定成本（F）變動(dòng)成本（Cv）產(chǎn)品單價(jià)（P）產(chǎn)品銷售量（Q）企業(yè)利潤(rùn)（）盈虧平衡產(chǎn)量（Q0）

Q0×P＝F＋Q0×Cv邊際貢獻(xiàn)（P－Cv）

＝Q×P–F-

Q×Cv第66頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三本量利分析（二）本量利分析的基本模式邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)率變動(dòng)成本率邊際貢獻(xiàn)是指產(chǎn)品的銷售收入彌補(bǔ)變動(dòng)成本后的余額，亦稱貢獻(xiàn)毛益、邊際利潤(rùn)，反映了產(chǎn)品的創(chuàng)利能力。單位邊際貢獻(xiàn)=銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本=p-b；邊際貢獻(xiàn)總額=產(chǎn)品銷售收入總額-變動(dòng)成本總額=(p-b)x

變動(dòng)成本率也稱為補(bǔ)償率，是變動(dòng)成本占銷售收入的比率。變動(dòng)成本率=單位變動(dòng)成本/單價(jià)=變動(dòng)成本總額/銷售收入總額=1-邊際貢獻(xiàn)率；變動(dòng)成本率與邊際貢獻(xiàn)率之間是一種互補(bǔ)的關(guān)系，產(chǎn)品的變動(dòng)成本率高，則邊際貢獻(xiàn)率低，創(chuàng)利能力?。环粗?，產(chǎn)品的變動(dòng)成本率低，則邊際貢獻(xiàn)率高，創(chuàng)利能力高邊際貢獻(xiàn)率是指邊際貢獻(xiàn)與銷售收入之比，即每一元銷售收入中邊際貢獻(xiàn)所占的比重，是用相對(duì)數(shù)反映企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)利能力。邊際貢獻(xiàn)率=單位邊際貢獻(xiàn)/銷售單價(jià)或=邊際貢獻(xiàn)總額/銷售收入總額第67頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三本量利分析（三）損益的平衡分析損益平衡點(diǎn)的計(jì)算方法單一產(chǎn)品多品種產(chǎn)品損益平衡點(diǎn)圖示法損益平衡分析亦稱保本分析，是研究企業(yè)處于損益平衡狀態(tài)時(shí)的成本、業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)之間的關(guān)系，主要是確定損益平衡點(diǎn)（保本點(diǎn)）的銷售量或銷售金額損益平衡點(diǎn)的確定既可以利用公式計(jì)算得到，也可以通過(guò)作圖方法來(lái)確定。損益平衡點(diǎn)圖示法是在直角坐標(biāo)系中表明銷售產(chǎn)品成本、銷售量與利潤(rùn)三者之間的關(guān)系，據(jù)此確定損益平衡點(diǎn)第68頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三盈虧平衡分析法產(chǎn)銷量Q費(fèi)用與收入0固定成本F生產(chǎn)成本F+Cv銷售收入P×Q第69頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三多品種量本利分析S0=F/(1-Cv/P)S0——盈虧平衡點(diǎn)的銷售額；1-Cv/P——邊際貢獻(xiàn)率。上式還可表示成：s0=F/cm’cm’——加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率。第70頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三1、計(jì)算各種產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率。2、計(jì)算各種產(chǎn)品的銷售比重。其公式為：某種產(chǎn)品銷售比重＝該種產(chǎn)品銷售收入各種產(chǎn)品銷售收入合計(jì)第71頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三第72頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三（4）多品種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的量本利分析例：某企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)三種商品，多種商品有關(guān)資料如下表所示。設(shè)企業(yè)的年固定成本為87.7萬(wàn)元，求盈虧平衡點(diǎn)的銷售額。項(xiàng)目ABC合計(jì)售價(jià)（元/件）24126單位變動(dòng)成本（元）187.22.4單位邊際貢獻(xiàn)（元）64.83.6邊際貢獻(xiàn)率（%）254060銷售輛（萬(wàn)件）996銷售額（萬(wàn)元）21610836360總邊際貢獻(xiàn)（萬(wàn)元）5443.221.6118.8商品第73頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三本量利分析（四）目標(biāo)利潤(rùn)的預(yù)測(cè)與分析（1）利潤(rùn)的預(yù)測(cè)預(yù)計(jì)利潤(rùn)=銷售單價(jià)×銷售量－單位變動(dòng)成本×銷售量－固定成本總額=單位邊際貢獻(xiàn)×銷售量－固定成本總額=邊際貢獻(xiàn)總額-固定成本總額=邊際貢獻(xiàn)率×銷售收入－固定成本總額

目標(biāo)銷售量=(固定成本總額＋目標(biāo)利潤(rùn))/(單價(jià)－單位變動(dòng)成本)=(固定成本總額＋目標(biāo)利潤(rùn))/單位邊際貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷售量第74頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三本量利分析（五）目標(biāo)利潤(rùn)的預(yù)測(cè)與分析（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的單價(jià)

在其他條件確定的情況下，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的單位變動(dòng)成本計(jì)算如下單位變動(dòng)成本=（銷售額－固定成本總額－目標(biāo)利潤(rùn)）/銷售量=單價(jià)－（固定成本總額＋目標(biāo)利潤(rùn)）/銷售量=單價(jià)—單位邊際貢獻(xiàn)固定成本總額=銷售額－變動(dòng)成本總額－目標(biāo)利潤(rùn)=邊際貢獻(xiàn)總額－目標(biāo)利潤(rùn)=單位邊際貢獻(xiàn)×銷售量－目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的成本水平在其他條件確定的情況下，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的單價(jià)可計(jì)算如下單價(jià)=（變動(dòng)成本總額＋固定成本總額＋目標(biāo)利潤(rùn)）/銷售量=單位變動(dòng)成本＋（固定成本總額＋目標(biāo)利潤(rùn)）/銷售量=單位變動(dòng)成本＋單位邊際貢獻(xiàn)第75頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三定價(jià)決策完全成本加成定價(jià)法變動(dòng)成本加成定價(jià)法特殊訂貨的定價(jià)決策產(chǎn)品單價(jià)=預(yù)計(jì)單位完全成本×（1+利潤(rùn)加成率）

產(chǎn)品單價(jià)=產(chǎn)品單位變動(dòng)成本/（1－邊際貢獻(xiàn)率）

只要特殊訂貨能給企業(yè)帶來(lái)邊際貢獻(xiàn)，該批訂貨就可以接受

第76頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三新產(chǎn)品生產(chǎn)決策虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)決策此類決策主要采用邊際貢獻(xiàn)法或差量分析法

如果某產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)為正數(shù)，但無(wú)法彌補(bǔ)其應(yīng)承擔(dān)的固定成本，利潤(rùn)為負(fù)數(shù)，這樣的虧損產(chǎn)品就不應(yīng)該停產(chǎn)如果某產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)為負(fù)數(shù)，這類產(chǎn)品必須停產(chǎn)，以減少企業(yè)的虧損數(shù)虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)決策可采用邊際貢獻(xiàn)分析法進(jìn)行第77頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三

判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況：安全余額，即是即銷售量減去盈虧平衡點(diǎn)的銷售量。安全系數(shù)=安全余額/銷售額安全系數(shù)越大，說(shuō)明企業(yè)盈利水平越高。經(jīng)營(yíng)安全率3025~3015~2510~1510經(jīng)營(yíng)狀況好較好不太好要警惕危險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況表第78頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三

用樹(shù)狀圖來(lái)描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法①期望值決策法計(jì)算各方案的期望值，據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣。②決策樹(shù)法：風(fēng)險(xiǎn)決策是決策者對(duì)客觀情況不確定，但知道各事件發(fā)生的概率決策者一般用最大期望收益作為決策準(zhǔn)則（EMV）第79頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三風(fēng)險(xiǎn)決策第80頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三決策樹(shù)方法決策樹(shù)法舉例某公司有兩種可行的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一個(gè)方案是新建一個(gè)大廠，預(yù)計(jì)需投資30萬(wàn)元，銷路好時(shí)可獲利100萬(wàn)元，銷路不好時(shí)虧損20萬(wàn)元；另一方案是新建一個(gè)小廠，需投資20萬(wàn)元，銷路好時(shí)可獲利60萬(wàn)元，銷路不好時(shí)仍可獲利30萬(wàn)元。假設(shè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果顯示，此種產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。請(qǐng)用決策樹(shù)法選擇最佳方案。第81頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三決策樹(shù)舉例銷路好P1＝0.7決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)枝12銷路好P1＝0.7銷路差P2＝0.3銷路差P2＝0.3損益值100萬(wàn)元-20萬(wàn)元60萬(wàn)元30萬(wàn)元-30萬(wàn)元-20萬(wàn)元6451方案1的預(yù)期凈收益：64-30＝34（萬(wàn)元）方案2的預(yù)期凈收益：51-20＝31（萬(wàn)元）第82頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三例：某企業(yè)為了向市場(chǎng)推出一種新產(chǎn)品，需新建一個(gè)車間?，F(xiàn)設(shè)計(jì)三個(gè)方案：方案一，新建一個(gè)大車間，需投資300萬(wàn)元；方案二，新建一個(gè)小車間，需投資160萬(wàn)元；以上兩個(gè)方案的車間使用期均為10年。方案三，先建一個(gè)小車間，如果銷路好，則三年后再擴(kuò)建，其擴(kuò)建投資需140萬(wàn)元，擴(kuò)建后可使用七年。第83頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三

根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的資料預(yù)測(cè)，前三年銷路好的概率為0.7，如果前三年銷路好，則后七年銷路好的概率為0.9，如果前三年銷路差，后七年肯定差。

三個(gè)方案的益損值單位：萬(wàn)元

第84頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三123456789101112建大車間建小車間先建小車間后擴(kuò)建0.70.30.70.70.30.30.91110.90.90.90.10.10.1100100-20-20101040-20101040擴(kuò)建不擴(kuò)建0.1第85頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三后悔值準(zhǔn)則：

計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中最小值，其所對(duì)應(yīng)的方案為合理方案。

3、不確定型決策方法樂(lè)觀準(zhǔn)則：大中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。悲觀準(zhǔn)則：小中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。第86頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三不確定型決策問(wèn)題引例：某公司現(xiàn)需對(duì)某新產(chǎn)品生產(chǎn)批量作出決策方案。產(chǎn)品的基本情況見(jiàn)下表：

-6-25302010S1（大批量生產(chǎn)）S2（中批量生產(chǎn)）S3（小批量生產(chǎn)）N2（需求量小）N1（需求量大）自然狀態(tài)效益值方案第87頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三最大最小準(zhǔn)則瓦德決策原則(minmax)-6-25302010S1（大批量生產(chǎn)）S2（中批量生產(chǎn)）S3（小批量生產(chǎn)）N2（需求量?。㎞1（需求量大）自然狀態(tài)效益值方案Maxmin-6-25第88頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三最大最大準(zhǔn)則

-6-25302010S1（大批量生產(chǎn)）S2（中批量生產(chǎn)）S3（小批量生產(chǎn)）N2（需求量?。㎞1（需求量大）自然狀態(tài)效益值方案Maxmax302010瓦德決策原則(maxmax)第89頁(yè)，共102頁(yè)，2023年，2月20日，星期三等可能準(zhǔn)則拉普雷斯決策原則(平均法)-6-25302010S1（大批量生產(chǎn)）S2（中批量生產(chǎn)）S3