經典實用有價值企業(yè)管理培訓課件做一個優(yōu)秀的總經理

做一個優(yōu)秀的管理者霍爾果斯華域旅游投資有限公司第一頁，共一百四十三頁。2目錄第一講：喚起管理者的優(yōu)秀品質……….….………3第二講：優(yōu)秀管理者的指導方針……….…………19第三講：優(yōu)秀管理者的領導原則……….…………51第四講：優(yōu)秀管理者的戰(zhàn)略底線……….…………63第五講：優(yōu)秀管理者的自身定位……….……..…78第六講：優(yōu)秀管理者的戰(zhàn)略實施……….……..…87第七講:優(yōu)秀管理者的推動執(zhí)行……….……………….………116第二頁，共一百四十三頁。3第一講

喚起管理者的優(yōu)秀品質中國公司的優(yōu)秀邏輯左眼看痛苦，右眼看成長跨國公司的優(yōu)秀邏輯呼喚優(yōu)秀管理者第三頁，共一百四十三頁。4一、中國公司的優(yōu)秀邏輯未來世界只有一種公司能夠生存，那就是優(yōu)秀公司！未來世界只有一種企業(yè)家能夠生存，那就是優(yōu)秀管理者！案例：達爾文進化論“優(yōu)勝劣汰”、“適者生存”。結果：美好過程：血腥、痛苦、慘不忍睹為什么企業(yè)做大之后，員工就會躺在功勞簿上，不思進取了？第四頁，共一百四十三頁。5高層領導者的最大使命：迫使員工進化領導者的最大使命：就是迫使員工進化！一、中國公司的優(yōu)秀邏輯如果不是強者淘汰弱者就是弱者淘汰強者適者生存第五頁，共一百四十三頁。6如何讓我們的思想充滿優(yōu)秀？張瑞敏為什么砸冰箱？一、中國公司的優(yōu)秀邏輯思考：不忍心暫時的利益，就會失去長久的利益。如何砸掉存在大腦深處看不見的責任感淡漠。不砸掉，弱者淘汰強者。第六頁，共一百四十三頁。7適者生存是大自然的演變規(guī)律，同樣適用于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。當整個企業(yè)失去危機感的時候，就是一個成功企業(yè)衰退的開始。作為總經理一定要把員工頭腦里小富即安的思想打掉，迫使員工不斷進化，只有這樣才會換來企業(yè)真正的持續(xù)進步！喚起中國企業(yè)的優(yōu)秀，需要優(yōu)秀管理者的第一推動。一、中國公司的優(yōu)秀邏輯總結第七頁，共一百四十三頁。8二、左眼看痛苦，右眼看成長案例：什么樣的狼最可怕？狼群中最有威望，最兇狠的狼是那些瘸腿的狼，獨眼的狼，短尾巴的狼和缺耳朵的狼，因為它們痛苦過，它們忍辱負重，重新再來，成為狼中精英。它們知道：不進攻，只有滅亡。為什么很多優(yōu)秀的員工都經不起時間和困難的檢驗？第八頁，共一百四十三頁。9我們的管理者經常把公司變成了動物園案例：“文化墮落”背后喪失了奮斗精神（公司衰敗的原因）。動物園的動物失去了野性、進取心。二、左眼看痛苦，右眼看成長第九頁，共一百四十三頁。10我們的管理者經常把公司變成了動物園當弱者形成群體的時候，他們存在的唯一方式，就是想方設法為強者設置障礙，然后把強者淘汰。沃爾瑪、GE，“大”、“強”的同時，卻充滿活力，因為他們奉行：“強者淘汰弱者”的優(yōu)秀哲學請?zhí)蕴麄儼?，因為要幫助他們。不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力。二、左眼看痛苦，右眼看成長第十頁，共一百四十三頁。11二、左眼看痛苦，右眼看成長只有那些勤奮的，歷經痛苦的優(yōu)秀員工，才是經得起考驗的員工。企業(yè)要獲得持續(xù)進步的動力，在任何時候都不能喪失奮斗的精神和勇氣，只有讓企業(yè)時刻保持警醒，才會有足夠的動力獲取長足的進步?？偨Y第十一頁，共一百四十三頁。12三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯數碼時代的索尼沒有抓住機會。衰落的原因是什么？案例：Sony的衰落日本索尼公司CEO出井伸之先生，在講到索尼出現的問題時，強調的是日本的大產業(yè)背景，日本的金融環(huán)境，整個日本公司所陷入的衰退。為什么強大的索尼會衰落？第十二頁，共一百四十三頁。13一度衰落的IBM又如何東山再起?案例：郭士納《誰說大象不能跳舞》。大象不能跳舞，不是因為IBM的技術、市場、客戶問題，而是自己的問題，大象太笨重了。大象跳舞的前提，是必須給他注入新的血液。三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯第十三頁，共一百四十三頁。14IBM的問題在于這頭大象太沉重了。解雇3.5萬雇員，注入了新IBM之道：勝利第一執(zhí)行團隊這就是IBM再次站起來的邏輯，這個邏輯的背后，一遍又一遍地重復人類社會幾千年來演化的一個基本規(guī)律——適者生存。只有適者、能者，在艱難環(huán)境中再度站起來的動物，他們才有資格在這個世界上生存。三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯一度衰落的IBM又如何東山再起?第十四頁，共一百四十三頁。15總結無論是外國企業(yè)還是中國公司，衰落首先都是文化出了問題?！拔覀兲晒α恕保@個“太成功”就成了阻礙進步的根源。當企業(yè)所有的人都躺在功勞簿上的時候，我們就會喪失了奮斗的精神，我們就會喪失了對消費者的敬畏。這就是一家公司衰落的真相。三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯第十五頁，共一百四十三頁。16四、呼喚優(yōu)秀管理者規(guī)律：讓適者生存。去掉那些懦弱的員工，懦弱的思想，把那些不負責任的文化統(tǒng)統(tǒng)地去掉，才可能有一個公司的凈化。實施這樣一種行為的人叫:

優(yōu)秀管理者案例：一個兵熊熊一個，一個將熊熊一窩，員工是無辜的。為什么企業(yè)成長到一定規(guī)模，就會變得停滯不前，難于突破？第十六頁，共一百四十三頁。17喚起中國公司的優(yōu)秀，從管理者開始海爾砸了冰箱，砸掉看得見的懦弱。萬科把商業(yè)原則放在第一位，把員工的尊嚴放在第一位，永遠為消費者負責。砸掉腦子里的人情關系、哥們關系，原則至高無上。適者生存，原則至高無上四、呼喚優(yōu)秀管理者第十七頁，共一百四十三頁。18四、呼喚優(yōu)秀管理者總結優(yōu)秀邏輯告訴我們：中國企業(yè)要想真正強大，唯一的出路就是要懂得適者生存。必須強悍，對原則保持崇高的敬畏，否則無法取得突破。

管理者是優(yōu)秀團隊的第一推動者。第十八頁，共一百四十三頁。19第二講優(yōu)秀管理者的指導方針黑白分明沒有借口百分百執(zhí)行敬畏客戶行動就是硬道理團隊第一第十九頁，共一百四十三頁。20一、黑白分明你有沒有經常用類似的一句話來結束爭論？你有這樣的幾句話嗎？所有的員工對這句話認同嗎？你能夠用這句話來約束主管嗎？“如果我們對***都可以不敬重的話，那你就要考慮什么時候離開公司了”“×××”就是我們企業(yè)想要說明我們一定不能碰的東西。什么東西不能碰？比如：客戶價值，原則至高無上，公私分明。一個企業(yè)家在一個企業(yè)里面，不能用這樣一句話來提醒一些爭論或這樣爭論的話，那這個企業(yè)不是黑白分明，而是黑白不分。那樣，企業(yè)是很可怕的，相互揣摩在做人際關系。優(yōu)秀的公司在黑和白上，絕對是一清二白的。為什么老總在的時候員工是一種表現，不在的時候又是另一種表現？第二十頁，共一百四十三頁。21一、黑白分明什么與我們提倡的是一致的，什么就會被鼓勵、被褒揚！什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被擯棄、被淘汰！誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，一清二楚。所有管理無非是團結朋友，打擊敵人。一旦這條線、這道墻建立起來，實現我們的目標就只是時間問題。在企業(yè)里建立一個“對與錯”、“是與非”、“黑與白”之間明確的界限和標準！第二十一頁，共一百四十三頁。22為什么很多企業(yè)黑白不分明？黑與白之間存在著利益分歧，企業(yè)需要有一個不因利益而改變的原則來支撐。沒有利益的時候是沒有原則可言的，只有在利益沖突的時候才會有原則，什么是黑的，什么是白的，才會一清二楚。黑白分明是需要付代價的。如果你不敢因為原則去干掉表面上很能干的人，或者為你創(chuàng)造很大業(yè)績的人，就只能把你的文化、你的標準降低！一、黑白分明案例：英雄與階下囚，黑與白的掩蓋。

“雙輪”、“古井”。第二十二頁，共一百四十三頁。23我們是一家有文化的公司嗎？老總在的時候，黑與白是這樣的，老總不在的時候黑和白還是這樣嗎？如果做到了二者一致，你的企業(yè)就是一家有文化的公司，否則就是一家沒有文化的公司。沒有文化不可恥，可恥的是我們不去致力于建立一種文化，建立一種黑白分明的文化。案例：“安徽網通行為手冊”。一、黑白分明第二十三頁，共一百四十三頁。24總結一、黑白分明優(yōu)秀管理者的第一大方針“黑白分明”告訴我們：中國公司要想真正強大，務必在公司層面建立一種黑白分明的文化，讓員工進入公司的第一天，就清楚地知道什么是對的，什么是錯的，什么是被鼓勵的，什么是要被堅決打擊的！第二十四頁，共一百四十三頁。25二、沒有借口為什么員工完不成老總想要的結果，卻總有種種合理的借口？講沒有借口是沒有用的，關鍵要清楚借口來自哪里。優(yōu)秀總經理要區(qū)別兩個詞：結果與任務。結果是可以用來交換的對象，是有價值的。任務是拿來對付老板的，完成任務就是我完成了你交給我的事。一個企業(yè)強調的是結果，而非任務的時候，就沒有借口，那就是責任。結果任務價值關系變量責任升降薪酬去留借口＝沒有結果的解釋“任務”與“結果”第二十五頁，共一百四十三頁。26借口是從任務里產生的任務是不能用來交換的，完成了任務但是要獲得報酬，怎么辦？就一定要有借口。沒有借口的前提是在企業(yè)里面只做結果，不做任務。沒有借口，所強調的是企業(yè)與員工間的本質關系，即價值交換關系，也就是說員工每天給企業(yè)提供價值，企業(yè)付給公平的報酬。二、沒有借口第二十六頁，共一百四十三頁。27企業(yè)不需要任務，企業(yè)需要結果完成任務是一個假象，企業(yè)不需要任何任務，企業(yè)需要結果，沒有結果，就要處罰。企業(yè)不需要任何借口、不需要認錯，認錯很容易。案例：謊言產生的根源。家門前小賣部、火車站前的流動商販。人們之所以不誠實，是因為人們說錯話可以不承擔懲罰、后果，這才有謊言。二、沒有借口建議在一年中拿出兩個月，定義成“沒有借口月”（年初、年末），只講結果。第二十七頁，共一百四十三頁。28一個會議中的結果與任務召開一次會議，你讓下屬去通知相關人員，你的下屬如何完成？有多少人在完成任務，多少人在完成結果結果是所有人都到任務是所有人都通知到打電話通知人叫行為按照一個過程來提醒的叫做流程把完成任務，改為按時提供上級想要的結果二、沒有借口第二十八頁，共一百四十三頁。29二、沒有借口總結優(yōu)秀管理者的第二大方針“沒有借口”告訴我們：任務不等于結果，企業(yè)不需要員工完成任務，企業(yè)需要員工完成的是結果。員工完成了任務僅僅是一種行為，只有完成了結果才是對企業(yè)有價值的貢獻。第二十九頁，共一百四十三頁。30三、百分百執(zhí)行為什么公司的決議天天做，而沒有一條真正地徹底執(zhí)行？哪怕一個錯誤的方向也比沒有方向好。為什么我們尊敬的是麥當勞這家公司，而不是麥當勞中的任何一個人。案例：麥當勞薯條的松軟度。世界上任何地方的漢堡包都是一樣的。要做不一樣很容易，做一樣很難。麥當勞就是把最簡單的東西做到極致。怎么做到的？第三十頁，共一百四十三頁。31即使這個決定是錯的，也必須執(zhí)行。如果我們每一個人都發(fā)出不同的聲音，那么對我們的顧客是最大的傷害。一旦一個行為已經決定了，我們就要百分百地執(zhí)行到底。案例：《麥當勞方針》（七條）“機會是用來把握的，不是用來討論和錯過的，只要決定的，就是對的”。“在我們每個成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團隊如果做出了一個決定，那么所有的人就必須支持，如果我們每個人都發(fā)出不同聲音的話，那么我們的顧客看到的是什么？”三、百分百執(zhí)行第三十一頁，共一百四十三頁。32執(zhí)行能力是生存能力走街串巷搖鈴相伴先嘗后買貨真價實一桿小秤全家支撐企業(yè)大了之所以容易喪失競爭力，原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個大船里躲起來，完全失去奮斗的動力與責任感。無數的人都是靠執(zhí)行而生存，而不是靠偉大的戰(zhàn)略而生存。不死才是硬道理。三、百分百執(zhí)行第三十二頁，共一百四十三頁。33三、百分百執(zhí)行總結優(yōu)秀管理者的第三大方針“百分百執(zhí)行”告訴我們：如果公司員工都發(fā)出不同的聲音，對我們的顧客是最大的傷害。所以只要是公司已經決定的決議，哪怕方向是錯誤的，我們都可以通過執(zhí)行把方向做對，把事情做到位。你要讓一家企業(yè)真正的強大，不是因為有很多聰明人，而是要我們對目標保持一種持續(xù)的關注，保持一種持續(xù)的努力！第三十三頁，共一百四十三頁。34四、敬畏客戶為什么我們客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？案例：中國很多營銷案例、中央臺的標王，都是搞定、打暈客戶，使客戶失去理智，臣服于我的產品。歷年標王資料：年份中標價（萬元）標王

19953079孔府宴酒

19966666秦池酒

199732000秦池酒

199821000愛多VCD

199915900步步高

200012600步步高

20012211娃哈哈

20022015娃哈哈

200310889熊貓

200431000蒙牛7家企業(yè)到現在仍然在正常經營發(fā)展的只剩下3家?？蛻羰俏覀兊囊率掣改福怯脕肀蛔鹁吹?，用來愛護的，不是用來被搞定的。第三十四頁，共一百四十三頁。35為什么我們客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？案例：員工迷失方向感一個公司不死不是因為我們做了什么，而是因為我們?yōu)榭蛻籼峁┝藘r值，做的效果讓客戶有一個非常好的評價，所以無論多少好的理由、行動、掙了多少錢，你都不能忽視你的客戶價值。四、敬畏客戶第三十五頁，共一百四十三頁。36努力！讓客戶感動！要求你的員工永遠問這樣一個基本問題：你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造結果。你為客戶創(chuàng)造了結果，但不一定讓客戶感動。我們的目標是：努力！讓客戶感動！四、敬畏客戶你的客戶是誰？上周為這些客戶做了哪些工作？這些工作的結果是什么？本周準備做什么事感動客戶？第三十六頁，共一百四十三頁。37敬畏客戶：優(yōu)秀總經理最重要的指導方針在所有世界及優(yōu)秀公司的企業(yè)理念中，都把客戶放在最重要的位置?？蛻粲肋h第一（沃爾瑪）對客戶充滿狂熱的激情（通用汽車）我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求（?？松っ梨冢┨峁╊櫩拓摀闷鸬母咂焚|產品（惠普）以人為核心，向用戶提供最優(yōu)質的服務（IBM）品質、服務、清潔和物有所值，為顧客帶來歡笑（麥當勞）無處不在的客戶（微軟）四、敬畏客戶第三十七頁，共一百四十三頁。38四、敬畏客戶總結優(yōu)秀管理者的第四大方針“敬畏客戶”告訴我們：

客戶是用來被感動的，不是用來被搞定的。客戶是我們的衣食父母，一個公司之所以不死，不是因為我們做了什么，而是我們能夠持續(xù)不斷地給客戶提供價值，通過努力讓客戶感動！第三十八頁，共一百四十三頁。39五、行動就是硬道理有行動，不一定有結果；但是沒有行動，絕對不會有結果。案例：如果想知道梨子是什么滋味，就親自嘗一嘗，研究不出來。案例：《把信送給加西亞》的目標很重要，如果我們不拿到信，目標有意義嗎？有行動，才有目標。案例：不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。社會主義和資本主義是有區(qū)別，如果我們不抓老鼠，這種區(qū)別有意義嗎？第三十九頁，共一百四十三頁。40為什么機會越來越多，而企業(yè)行動能力卻越來越差“兄弟打雁”大雁是煮來好吃？還是炒來好吃？是先打頭雁容易打中，還是先打中間容易打中？很多機會都是在議而不決，決而不行中白白浪費了！代價是不僅犧牲了效率，而且還容易喪失統(tǒng)一的方向！五、行動就是硬道理第四十頁，共一百四十三頁。41先開槍，再瞄準二十一世紀企業(yè)邏輯。案例：瞄準開槍兩層含義。瞄得準，打得準。槍要打得準，是要經常打。在打的過程中，把瞄準的能力提高。案例：邊推出，邊改進?？ɡ蛟诨萜仗岢隽酥乃俣冗壿嫞合乳_槍，后瞄準！過去我們的新產品，是要在各方面都要達到95分以上才推出，現在我們應當改變這種思維方式了，產品做到80分就該推出，然后再求慢慢改進。對這一速度邏輯，卡莉有一個形象的比喻：你滑水沖浪，要保持一個速度才站得起來。五、行動就是硬道理第四十一頁，共一百四十三頁。42先開槍，再瞄準目標很重要，但是如果沒有行動，目標就失去了意義。有行動才有目標，沒有行動，目標就沒有意義。案例：沃爾瑪＝過程速度。每年銷售額2000億美元，入庫出庫實現無縫對接。戴爾＝組合速度，每五年銷售額翻番，2-3天的入庫出庫僅為一個過程。五、行動就是硬道理第四十二頁，共一百四十三頁。43總結優(yōu)秀管理者的第五大方針“行動就是硬道理”告訴我們：有行動不一定有好結果，但不行動就一定不會有好結果。只有行動起來，身邊的機會才能把握，我們的目標才有意義。在“速度經濟”時代，只有“先開槍，后瞄準”，這樣的行動思維才能使我們立于不敗之地。五、行動就是硬道理第四十三頁，共一百四十三頁。44六、團隊第一為什么企業(yè)發(fā)生利益沖突時，團隊第一的價值觀就當然無存？案例：狼的開路。在一片廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪去尋找獵物，它們一只挨著一只。下雪時，在草原上行動是非常艱難的，領頭狼的體力消耗是非常大的，但是他始終在前面開路，當領頭狼累了，他就會退下，第二只又上去，狼就是這樣一個接一個，不斷前行！案例：一望無際的天空，一群排成“人”字型的大雁振翅前飛。大雁為什么要呈“人”字型飛行？因為大雁在空中飛行的時候，人字型排列的大雁翅膀之間形成一個負氣壓，這樣比較省力。但是只有一只大雁享受不到這個好處，這就是頭雁。而頭雁累了就會退到后面，被下一個頂上！第四十四頁，共一百四十三頁。45甘愿犧牲——領導就要甘當梯子牧人怎么也不理解：羊圈的木欄那么高，也沒有被破壞，狼是如何進出自如，吃了一大批羊的？難道狼會“飛”不成？后來找到了答案，狼是用疊羅漢的辦法，踩著同伙的后背跳進去的，吃完后與外邊的同伙換班，最后留下一只羊，踩著他的背再跳出來。我們應當敬佩那只甘當梯子而最后吃“剩飯”的狼，而它一定是頭狼。團隊就意味著犧牲，做領導就要犧牲。六、團隊第一第四十五頁，共一百四十三頁。46有犧牲就有團隊為什么所有優(yōu)秀的企業(yè)那么強調團隊？優(yōu)秀團隊原則回答得就非常簡單：有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊。用獎勵不可能出現團隊，獎勵只可能鼓勵競爭。正確的團隊是：內部團結一致，對外競爭。團隊就是血濃于水，團隊就是有人愿意放棄，團隊就是每個人都懂得犧牲的時候，他們的整體利益最大。雁群之所以飛得遠，狼的隊伍之所以強，就是團隊精神最好的證明！六、團隊第一第四十六頁，共一百四十三頁。47狼群為什么如此強大狼群大規(guī)模進攻時是沒有聲音的，有正面進攻的，有側面埋伏的，有背后堵截的，當羊群發(fā)現時已經晚了，這就是圍攻。獵人“打圈子”就是從狼那里學來的。團隊，如狼群，共同的理念、行動的規(guī)則，進攻之前已經修煉過了。所以，進攻時沒有個人英雄主義，也沒有給自己壯膽的吶喊，有的只是無聲中集體的合圍和兇猛的進攻。案例：蒲松齡《狼》……少時，一狼徑去，其一犬坐于前。久之，目似瞑，意暇甚。屠暴起，以刀劈狼首，又數刀斃之。方欲行，轉視積薪后，一狼洞其中，意將隧入以攻其后也。身已半入，止露尻尾。屠自后斷其股，亦斃之。乃悟前狼假寐，蓋以誘敵。六、團隊第一第四十七頁，共一百四十三頁。48百萬富翁為什么還愿意繼續(xù)留在微軟？案例：微軟。

“我們每一個人都有自己的主見，而能使這些主見變成現實的則是微軟這個團體。我的策略一向是，聘用有活力、有創(chuàng)新精神的頂尖人才，然后把權力和責任連同資源（人、財、物）一并委托他們，以便使他們出色地完成任務。”這種團體意識，已在微軟公司落地生根。微軟人認為，他們不屬于自己，而是從屬于某種特別的東西：在微軟，最重要的是讓人們感覺到自己真正置身于一個彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一個大家庭似的團體之中。案例：中國軟件人才的困惑。中國軟件業(yè)弱小，而軟件人才卻很多。個人是基礎，團隊是推動大型軟件項目的動力。六、團隊第一第四十八頁，共一百四十三頁。49總結六、團隊第一優(yōu)秀管理者的第六大方針“團隊第一”告訴我們：整體至高無上，有犧牲才有團隊，沒有犧牲就沒有團隊。強大的團隊一定是個體愿意為整體犧牲的團隊，也一定是個體犧牲能夠獲得高額回報的團隊。第四十九頁，共一百四十三頁。50什么是優(yōu)秀管理者的精神最好的總結就是：結果高于一切，責任重于泰山！六、團隊第一第五十頁，共一百四十三頁。51第三講優(yōu)秀管理者的領導原則忍辱負重整體至上自知之明順水行舟血濃于水表里如一知己知彼原則第一團隊精神持續(xù)基因第五十一頁，共一百四十三頁。52一、忍辱負重為什么我們那么強調團隊力量，但是還形成不了團隊精神？不去為了所謂的尊嚴在自己弱小時攻擊比自己強大的企業(yè)。領導者必須懂得從小到大是一個對偉大原則的培育過程，要像一個母親一樣勇于犧牲，最后你才能獲得一個強大的企業(yè)。世界上許多偉大的企業(yè)都是經歷磨煉而成功的。案例：生物鏈的和諧。這種和諧是進化的。強者為什么能夠得到人們的尊重，是他能夠帶領弱者不斷地壯大、不斷地生存，都是弱者，生物鏈就斷了。管理者在整個生物鏈中起到淘汰弱者的作用。否則，你的企業(yè)的生物鏈就會老化，就將出現弱者淘汰強者。第五十二頁，共一百四十三頁。53案例：韓信胯下之辱。成長的過程是一個犧牲過程，是一個忍辱負重的過程。一、忍辱負重第五十三頁，共一百四十三頁。54二、整體至上當大家在一起發(fā)出同一個聲音，仿佛在宣告：“雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們。”領導者最大的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。員工知道，離開整體，就沒有自己。第五十四頁，共一百四十三頁。55三、自知之明案例：安徽通信行業(yè)。強者是移動、電信，而不是安徽網通。安徽網通是“做精、做細、做準、做好”。一個企業(yè)很想當這個行業(yè)的領跑者，但企業(yè)知道自己是一個弱小的企業(yè)，不是航母。所以要選擇能發(fā)揮自己優(yōu)勢的平臺。領導者懂得專注于一點可以使自己成為這一領域的強者，而不是不自量力地去當一切領域的強者。第五十五頁，共一百四十三頁。56四、順水行舟案例：海爾，張瑞敏，20年前是一個小廠的廠長。聯想，柳傳志，20年前是一般的研究人員。

TCL，李東升，20年前，惠州市政府里面的一個小職員。他們成為了企業(yè)的英雄，是中國改革開放的機遇造就了他們。你呢，我呢？三年前…..？通信行業(yè)改革造就了你我。啟示：你可能沒有驚天動地的才能，只要你把握住時勢，能夠跟這個時代融為一體，你就會成為英雄。相反，逆流而行，你的日子就會很慘。如何用最小的代價，換取最大的回報。領導者永遠懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。第五十六頁，共一百四十三頁。57五、血濃于水案例：競合協(xié)議的簽訂，怎么辦？在公司困難的時候，公司沒有忘記大家，利益上沒有拖欠大家。吸納優(yōu)秀員工，時刻準備“大蕭條”后的“大發(fā)展”。是我的原因，讓員工離開安徽網通？還是你自己想離開安徽網通？你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。領導者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。第五十七頁，共一百四十三頁。58六、表里如一案例：天亦有情天亦老。案例：幫助員工職業(yè)化。大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領導者懂得所謂職業(yè)化就是利益的背后原則高于一切，法不容情。第五十八頁，共一百四十三頁。59七、知己知彼案例：知彼知己，百戰(zhàn)百勝測試：一個企業(yè)的高層、中層、員工，用30秒鐘簡單地把你的客戶描述一下。尊重每個對手，在每次攻擊前都會去了解對手，而不會輕視他，所以一生的攻擊很少失誤。領導者明白勝利并不是說明自己強大，而是說明自己比對手更用心。第五十九頁，共一百四十三頁。60八、原則至上案例：西方教育子女。18歲獨立，苦難也是一筆財富。案例：《斯巴達300勇士》。案例：2005年，安徽網通“整頓機關工作作風”、“應知應會”。該獨立一定要讓他們獨立。如果當不成強者，就只能當弱者了。讓強者真正成為強者。領導者決不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現不錯的員工身上。第六十頁，共一百四十三頁。61九、團隊精神領導者懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現自我，整個集體定會變得強大而令人敬畏。案例：頭狼、頭雁的引路。第六十一頁，共一百四十三頁。62十、持續(xù)基因案例：第一代企業(yè)家留給企業(yè)的，通常注定了它的持續(xù)基因。你迫使你的員工進化，這就是你的使命。領導者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心。這個世界上，一定存在著比利益更重要的東西，企業(yè)的核心價值觀和他們的信念，感受到內在的人性力量。第六十二頁，共一百四十三頁。63第四講優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略底線中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢機會終止角色轉變模式轉變4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架生死之理存活之理致勝之理持續(xù)之理第六十三頁，共一百四十三頁。64一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢關于中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢之一（成長方式）：優(yōu)秀總經理，必須學會把握宏觀局勢?？偨浝砗蛦T工的最大差別：是司機和乘客的關系。司機：眼觀六路、耳聽八方，對整個車的人負責。案例：拿到一塊土地資源給你一個進口權＝一夜暴富（過去）。礦山采礦權中國進入WTO，宣告一夜暴富的歷史到此結束，中國企業(yè)已經從資源、機會及關系為主的高速增長期正式進入以戰(zhàn)略和執(zhí)行為主的持續(xù)增長期。戰(zhàn)略是方向，執(zhí)行是行動。為什么中國企業(yè)陷入了群體性困境？如何突破這種困境？第六十四頁，共一百四十三頁。65關于中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢之二（企業(yè)家）：案例：雙輪集團，在中國特殊歷史時期形成的。個人的成功，一只手抓市場，一手抓政治——市場政治家。轉軌時期（計劃經濟向市場經濟），這批市場政治家宣告結束。一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢中國進入WTO，宣告企業(yè)家依靠市場與政府成為企業(yè)領袖的歷史到此結束。中國企業(yè)家將從經營市場為主的市場政治家，轉化為以核心競爭力為主的戰(zhàn)略管理者。第六十五頁，共一百四十三頁。66關于中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢之三（企業(yè)未來的增長方式）：案例：海爾的“激活休克魚”。非真正意義上合作、結盟、收購。案例：中國通信行業(yè)的重組。中國進入WTO，宣告企業(yè)依靠單打獨斗成為行業(yè)領袖的歷史到此結束。任何一個企業(yè)必須通過合作、結盟、收購或并購、資本市場才有可能成為世界級企業(yè)。一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢第六十六頁，共一百四十三頁。67優(yōu)秀總經理必須掌握：要學會把握宏觀時勢，必須要懂得中國企業(yè)未來的趨勢。要從“市場政治家”轉向“戰(zhàn)略管理者”。只有與時俱進，才能當好“司機”，指引企業(yè)向正確的方向前進！一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢總結第六十七頁，共一百四十三頁。68二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架生死之理存活之理致勝之理持續(xù)之理戰(zhàn)略底線靠什么來指導我們的思想？靠什么來指導業(yè)務的安排？靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？一個優(yōu)秀總經理，要經常問自己，并回答這四句話。為什么中國企業(yè)普遍缺乏核心競爭能力，優(yōu)秀企業(yè)有可能一夜之間死亡？第六十八頁，共一百四十三頁。69生死之理：靠什么來指導我們的思想，凝聚人心？生死之理：知天的邏輯為什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆無案例：中國古代人的平均年齡四十五歲到五十歲。五十知天命的時候，人之將死、其言也善。人將死的時候，對這個世界的判斷就是真理。天命＝人心（人心之所向）天命＝遠景（一個企業(yè)里）二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架第六十九頁，共一百四十三頁。70生死之理從未來到現在戰(zhàn)略目標核心價值觀遠景企業(yè)文化從現在到未來生死之理：不是多少錢，大家跟你走，是一個“遠景”。核心價值觀：誰跟你走的最遠、最后。不是最有能力、最信任的人跟你走到最后。而是那些價值觀跟你一樣的人走到最后。不然的話，大家只是在一起賺錢而已。二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架第七十頁，共一百四十三頁。71存活之理：靠什么來指導我們對業(yè)務的安排？企業(yè)要考慮：今天、明天、后天。人無遠慮、必有近憂。未來不好把握，我們能把握的只有我們自己。我們必須要時時回答這么一個問題：“我們最賺錢的業(yè)務沒有了，怎么辦？”你能回答這個問題嗎？怎么辦？這就是存活之理。案例：可口可樂。案例：微軟。一旦操作平臺windows、office沒有的時候，微軟怎么生存。案例：競合協(xié)議繼續(xù)執(zhí)行，安徽網通怎么辦？二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架案例：孫中山“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡”。所以是時勢造英雄，重要的是在時代的前頭“與時俱進”。第七十一頁，共一百四十三頁。72致勝之理：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？價值戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略知己知彼，百戰(zhàn)百勝我們之所以能戰(zhàn)勝對手，不是我們比對方強大，而是我們比對方更用心價值戰(zhàn)略：知彼知己，彼是指？競爭對手嗎？不對。知道客戶，才能戰(zhàn)勝對手,這就是價值戰(zhàn)略。你要知道，客戶憑什么從你的產品獲得價值，而不是從競爭對手那獲得價值。兩個價值相比，哪個價值代表了消費者最想要的價值。競爭戰(zhàn)略：從地域上、從客戶上、從產品上，這三維坐標上，如何比競爭對手更強大。二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架第七十二頁，共一百四十三頁。73持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？不戰(zhàn)而屈人之兵——核心競爭力“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能、知識和經驗的組合，這種能力能夠為客戶創(chuàng)造獨特價值，并能夠使對手喪失競爭優(yōu)勢?！逼髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的根本二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架核心競爭力＝為客戶創(chuàng)造價值＋集體學習能力第七十三頁，共一百四十三頁。74中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力？企業(yè)家的洞察力/預見力業(yè)務一線的實施能力核心競爭力與謀略與悟性成正比與文化與時間成正比中國企業(yè)的企業(yè)家能力普遍被放大了集體學習能力職業(yè)化二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架第七十四頁，共一百四十三頁。75中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力？中國企業(yè)家多數是“聰明狐貍型”。不去確立核心競爭力，而是通過搞定政府關系而賺錢。鎖定一個目標，做上十年二十年，才有核心競爭力。偉大的企業(yè)一定是一個專注的企業(yè)，一定是圍繞一點做到底的企業(yè)。案例：一個偉大的企業(yè)家應當做什么？（松下幸之助）“當我的員工在一百名時，我要站在員工最前面，指揮部署工作；當我的員工增加到一千人時，我則站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當我的員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。感激什么？建立一個絕對不依賴于個人的公司。”二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架第七十五頁，共一百四十三頁。764C戰(zhàn)略規(guī)劃框架目標用什么指導思想主要活動/工作確定遠景明確核心價值觀確定戰(zhàn)略目標工具/方法關鍵成果公司遠景核心價值觀3－5年戰(zhàn)略目標用什么指導我們的業(yè)務安排進行三層業(yè)務鏈分析進行三層業(yè)務鏈的戰(zhàn)略安排核心業(yè)務增長業(yè)務種子業(yè)務業(yè)務鏈戰(zhàn)略用什么獲得比較競爭優(yōu)勢價值定位競爭地位與選擇進行核心業(yè)務的選擇確定戰(zhàn)略價值主張價值戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略用什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力來源分析核心競爭力提升核心競爭力與戰(zhàn)略目標的匹配核心競爭力基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排C1Convergence

遠景、目標C2

Coordination

整合業(yè)務鏈C3

Corebusiness

核心業(yè)務C4Corecompetence核心業(yè)務業(yè)務時間第一層面維持或革新的核心業(yè)務第二層面建立中的核心業(yè)務第三層面創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務三層業(yè)務鏈第一層面四個階梯增長增長第二層面第三層面創(chuàng)造選擇新業(yè)務培育選擇項目測試業(yè)務模式復制業(yè)務模式保證獲利建立新業(yè)務保持延長核心業(yè)務客戶產品應用戰(zhàn)略價值主張關鍵客戶價值觀關鍵產品優(yōu)勢關鍵好處高高業(yè)務2業(yè)務1退出市場吸引力競爭地位增強核心競爭力技能組合支持系統(tǒng)流程知識孵化環(huán)境在業(yè)績方面超越其他競爭對手的能力核心競爭力評估弱強短長具體抽象可持續(xù)性第七十六頁，共一百四十三頁。77第四講：優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略底線企業(yè)的“知天”，就是要知道企業(yè)是通過什么來凝聚人心。企業(yè)的“知地”，就是要清楚企業(yè)今天的、明天的和后天的錢如何獲得。企業(yè)的“知己知彼”，就是要明白如何獲得比較競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手。企業(yè)的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是要讓企業(yè)知道怎樣獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，真正做到“不戰(zhàn)”而衰減對手的競爭能力?？偨Y第七十七頁，共一百四十三頁。78第五講優(yōu)秀總經理的自身定位

優(yōu)秀總經理是人力資源經理優(yōu)秀總經理的時間至少要1/3在客戶（市場）那里優(yōu)秀總經理是公司文化的第一推動者第七十八頁，共一百四十三頁。79第一大戰(zhàn)略：打造人才蓄水池－保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動力企業(yè)里的人就像魚，不同類型的人就是不同類型的魚。只有建立巨大的蓄水池，在池子里養(yǎng)育各種各樣的魚，才能保證魚的活力。富余的人才儲備，首要問題是抓住企業(yè)最需要的核心人才。首先要學會用人和待人。連人都搞不定，是不可能做好任何事情的。人力資源經理：招聘、錄用、考核、選拔。從流程上回答，什么對企業(yè)最重要。一、優(yōu)秀總經理是人力資源經理第七十九頁，共一百四十三頁。80第一大戰(zhàn)略：打造人才蓄水池－保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動力案例：人才造就了華為。案例：二戰(zhàn)敗兵之將，照單全收。案例：改造員工與招聘員工（主要精力）?；ǜ嗟臅r間去戀愛，結婚以后不要吵，不要去改造對方。別人幫你談的戀愛、娶回的媳婦，你是需要補課的。一、優(yōu)秀總經理是人力資源經理第八十頁，共一百四十三頁。81第二大戰(zhàn)略：賽馬戰(zhàn)略－讓比賽分辨出你的千里馬職業(yè)規(guī)劃——給每個人賽馬的機會、不要點將。賽馬機制——用制度、環(huán)境促進員工的進化。一、優(yōu)秀總經理是人力資源經理第八十一頁，共一百四十三頁。82第三大戰(zhàn)略：接班人計劃－做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù)實施接班人計劃不是某一時間段的事情，而是人才管理的持續(xù)性過程。有效的接班人計劃，不在于確認哪些人合適，而是不斷的識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。接班人計劃要始終基于公司價值和客戶價值。一、優(yōu)秀總經理是人力資源經理第八十二頁，共一百四十三頁。83二、優(yōu)秀總經理的時間至少要1/3在客戶（市場）那里案例：戴爾。每年花很大的時間，拜訪他的大經銷商、終端客戶。沃爾瑪。總經理的辦公室就在超市里。案例：中國網通呢？你一定要給企業(yè)定方向，企業(yè)的管理到底是什么？往一個方向走，而且盈利、持續(xù)。真理、方向掌握在客戶手里，而不是總經理手里?？偨浝硪?/3的時間跟客戶打交道，打交道的目的不是為了掙錢，而是為了告訴你的團隊，告訴你的公司，客戶想要什么?？偨浝淼膬纱罂蛻魬?zhàn)略第八十三頁，共一百四十三頁。84三、優(yōu)秀總經理是公司文化的第一推動者這個企業(yè)之所以持續(xù)，是因為你留給了企業(yè)一些可持續(xù)的東西——企業(yè)文化、做事方式、根本的原則。你說的就是你做的，你做的就是你說的。沒有什么比你的行為和時間，更能告訴你的團隊，這個公司的重點在哪里，這個公司的做事方式是什么樣的。所有制度的最大破壞者，一定是它的制造者——總經理。第八十四頁，共一百四十三頁。85企業(yè)文化締造的三部曲第一步：總經理第一推動總經理偶像化：加快文化的形成文化故事化：易于文化的傳播第二步：制度保證總經理立法：文化無形變有形文化制度化：文化的固化第三步：持續(xù)變革主導革新：讓文化具有生命力持續(xù)創(chuàng)新：文化也要進化三、優(yōu)秀總經理是公司文化的第一推動者第八十五頁，共一百四十三頁。86第五講優(yōu)秀總經理的自身定位

總結總經理的時間到底花在什么地方？總經理首先是人力資源經理，最重要的一點是一定要把好招聘這一關，因為只有具備共同信念的人，才會一起走到最后。（人的矛盾）總經理要花三分之一時間在客戶上，最重要的目的是了解你的客戶，為公司的發(fā)展定方向，因為客戶的需求趨勢就是公司的發(fā)展方向，記住：真理掌握在客戶手上。（事的方向）總經理倡導什么，企業(yè)的方向就是什么，總經理信奉什么，企業(yè)的信念就是什么?？偨浝碜钪匾氖窃诠緦用娼⒁环N有原則的文化，這是公司持續(xù)發(fā)展的根本。（企業(yè)的持續(xù)）第八十六頁，共一百四十三頁。87第六講

優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施預算計劃——開對門關鍵職責——找對人業(yè)績跟蹤——做好事業(yè)績考核——優(yōu)勝劣汰第八十七頁，共一百四十三頁。88優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施工具案例：在中國的歷史上，還沒有一個純經濟意義上的大企業(yè)。第八十八頁，共一百四十三頁。894Ｒ是什么是戰(zhàn)略實施工具：使公司所有員工“心往一起走，勁往一起使”。是一套執(zhí)行理念：使公司形成以結果為導向的執(zhí)行文化。是一套做事方式：使部門和員工形成承諾、結果、獎懲的自我提升機制。優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施工具第八十九頁，共一百四十三頁。904R解決什么對1月－12月做出整體的業(yè)務安排，并用制度體系固化下來。每個月做什么？應該產生什么結果？怎么做評價？怎么給為流程作出貢獻的人報酬？優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施工具第九十頁，共一百四十三頁。914R—打造企業(yè)內在競爭力為什么國內一些公司成長到幾千萬或者上億的時候，就出現問題了？為什么世界級的優(yōu)秀公司“大”的同時，卻又管理得井井有條？中國企業(yè)的競爭多放在外在的市場上，而世界級的優(yōu)秀公司卻在內在的業(yè)務流程方面有非常強的競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)靠外在市場獲得優(yōu)勢的時代在慢慢消失，靠內在競爭力獲得發(fā)展正在成為趨勢。4R通過業(yè)務流程來提高內在競爭能力。優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施工具第九十一頁，共一百四十三頁。924R－解決生人文化與熟人文化的難題中國企業(yè)最大的問題：沒有建立規(guī)則體系，總希望將生人變成熟人，建立個人關系，而不是商人的職業(yè)關系，而當生人變成熟人后，企業(yè)的規(guī)則也沒有了。解決生人文化與熟人文化的出路就在流程，建立制度體系，按生人方式、按規(guī)則來做。4R是制度化的管理工具，不是人管人、累死人的熟人文化系統(tǒng)，我們是熟人，但是按生人的方式做事。生人規(guī)則熟人感情優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施工具第九十二頁，共一百四十三頁。934R－無論你是否在場，讓你的企業(yè)運行都一樣衡量管理水平的高低，不是在你在場的時候，你的部下、你的團隊、你的企業(yè)如何運轉，而是如果你離開你的企業(yè)，你的企業(yè)運行的怎么樣。這就需要企業(yè)有一套系統(tǒng)作為保障，4R使企業(yè)建立在流程、制度基礎之上，而不是建立在領導“24小時”的監(jiān)管之下。案例：萬科的王石離開公司一兩個月去攀登珠峰，他的企業(yè)業(yè)績反而得到增長。你離開你的企業(yè)，是否能正常運轉，并且業(yè)績很好？優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施工具第九十三頁，共一百四十三頁。94READYR1

經營/預算計劃門朝哪開，人就往哪走一、預算計劃——開對門第九十四頁，共一百四十三頁。95R1預算計劃門從哪開，人就從哪走，這扇門就是經營預算系統(tǒng)。讓所有的人按照開啟的門去完成我們公司最重要的目標。根本點在于將門開對。案例：幾個人跟你走，一聲喊。千軍萬馬跟你走，你的一聲喊，大家都能聽得到嗎？一、預算計劃——開對門第九十五頁，共一百四十三頁。96以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值確定經營預算計劃的關鍵點自上而下的確定業(yè)績目標自下而上的制定行動方案總經理業(yè)務部經理小組領導個人其他支持部門客戶后勤供應生產營銷與銷售一、預算計劃——開對門第九十六頁，共一百四十三頁。97RESPONSIBILITYR2關鍵績效的職責權責分明，有據可依二、關鍵職責——找對人第九十七頁，共一百四十三頁。98R2關鍵績效的職責企業(yè)運行系統(tǒng)里面，你用什么指標衡量各個崗位的職責，就意味著你的競爭力體現在什么地方。案例：麥當勞的品牌宣傳與品質（廚房系統(tǒng)出問題時）質量的關系。計算機化管理的應用。案例：國內餐廳的定位（關鍵業(yè)績指標）。所有精力放在為客戶的口味創(chuàng)造價值，核心競爭能力就是大廚。圍著大廚轉，大廚一跳槽，就垮了。你能把麥當勞的大廚挖過來嗎？不能。二、關鍵職責——找對人第九十八頁，共一百四十三頁。99R2關鍵績效的職責一套是營銷系統(tǒng)（強）一套是內在競爭力（弱）內外一體化二、關鍵職責——找對人無論企業(yè)怎么做，最終一定要得到消費者的認可，只有將獲得消費者認可的關鍵點找出來，定義的關鍵點的職責才有意義。用什么樣的指標來衡量崗位的職責，就意味著你今后的競爭力體現在什么地方。企業(yè)的競爭本質上是兩套系統(tǒng)的競爭：第九十九頁，共一百四十三頁。100R2關鍵績效的職責解決辦法：KPI（關鍵業(yè)績指標），是世界上大多公司采用用來衡量企業(yè)員工業(yè)績表現的一個指標系統(tǒng)。我們也在做KPI，做下來后，成了形式主義，為什么？企業(yè)強大的管理能力傳達KPI客戶價值企業(yè)核心競爭力KPI指標設置二、關鍵職責——找對人第一百頁，共一百四十三頁。101什么毀掉了我們曾經“優(yōu)秀”的公司國內企業(yè)，一只手很長（營銷系統(tǒng)），而另一只手卻很短（內在競爭力）。一只手拿到東西時，另一只手卻夠不到了，企業(yè)就出現了問題。案例：一個訴訟能把“三株”毀掉嗎？產品鏈斷了。1000萬能讓“巨人”倒下嗎？資金鏈斷了。三菱汽車“帕杰羅”剎車系統(tǒng)出問題了，為什么人們還相信它？背后有一套強大的系統(tǒng)。二、關鍵職責——找對人第一百零一頁，共一百四十三頁。102如何建立關鍵業(yè)務指標工作1、找出關鍵驅動因素2、確定部門關鍵職責3、確定關鍵業(yè)績指標4、落實關鍵業(yè)績指標5、設定關鍵業(yè)績指標權重詳細說明明確公司使命及戰(zhàn)略目標建立公司價值樹并確定關鍵價值驅動因素關鍵職責的澄清與界定確定部門的關鍵職責根據關鍵價值驅動因素確定關鍵業(yè)績指標選擇有重大影響的業(yè)績指標根據職責分配業(yè)績指標確定指標類別權重確定指標權重建立衡量公司成功的指標澄清與界定關鍵職責建立關鍵業(yè)績指標體系關鍵業(yè)績指標落實到人確定指標權重的重要程度二、關鍵職責——找對人第一百零二頁，共一百四十三頁。103REVIEWR3業(yè)績跟蹤干得好不好，用事實和數據說話三、業(yè)績跟蹤——做好事第一百零三頁，共一百四十三頁。104R3－業(yè)績跟蹤系統(tǒng)“人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的?！?/p>

——IBM總裁郭士納監(jiān)督和檢查：企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的最關鍵的一環(huán)。案例：假設高考取消了，還會有那么多人去學習嗎？考試就是檢查。三、業(yè)績跟蹤——做好事第一百零四頁，共一百四十三頁。105讓建議變成行動會議想要有成效的話，重要的不僅僅是提一個希望或建議，需要做的是如何將建議轉化成當事人的行動措施。某總經理說：我有一個建議：……。某部門經理作完匯報。案例：會議的落實。希望的問題、建議的問題、落實的問題、檢查的問題（督辦單）。建議不能轉化為一個實際的東西，就沒有意義。三、業(yè)績跟蹤——做好事第一百零五頁，共一百四十三頁。106制定流程，進行檢查“兩年前我就跟你說過了，怎么還這樣？”如果你下屬做的某些事情不能達到你的要求，責任主要在你，因為你沒有制定一套程序或者是流程來檢查他們做的事情。三、業(yè)績跟蹤——做好事第一百零六頁，共一百四十三頁。107R3是真正的執(zhí)行系統(tǒng)R3是一套真正的執(zhí)行系統(tǒng)，R1把門打開，R2把人找對，R3則是把事情做出來。監(jiān)督和檢查——質詢系統(tǒng)。對事情的每一個階段去做一個判斷，而不是等這個事情做完了之后去批評別人，重要的是在過程中就把問題解決了。業(yè)績質詢是一個結果檢查和行動改進的方法和工具，通過對事不對人的公開方式解決問題，進而提升業(yè)績。通過定期對業(yè)績的檢查和質詢，建立以業(yè)績?yōu)閷虻慕Y果文化。案例：安徽網通制定并考核的《階段性工作評價》“質詢”建立。事后諸葛亮沒有用。重要的是，在過程中就把問題解決掉。三、業(yè)績跟蹤——做好事第一百零七頁，共一百四十三頁。108REVIEW業(yè)績跟蹤的三個組成部分1、業(yè)績跟蹤報表體系2、確定部門關鍵職責3、確定關鍵業(yè)績指標詳細說明明確公司使命及戰(zhàn)略目標建立公司價值樹并確定關鍵價值驅動因素關鍵職責的澄清與界定確定部門的關鍵職責根據關鍵價值驅動因素確定關鍵業(yè)績指標選擇有重大影響的業(yè)績指標建立衡量公司成功的指標澄清與界定關鍵職責建立關鍵業(yè)績指標體系業(yè)績報表根本原因KPI質詢會議改進行動計劃組成部分目的三、業(yè)績跟蹤——做好事第一百零八頁，共一百四十三頁。109RESULTR4績效評估優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎劣罰四、業(yè)績考核——優(yōu)勝劣汰第一百零九頁，共一百四十三頁。110R4考核系統(tǒng)考核嚴好，還是考核不嚴好？為什么制定嚴格的考核措施，但年終不見結果，沒做特別嚴格的考核措施，但員工做的卻很好？四、業(yè)績考核——優(yōu)勝劣汰如果不能從流程的角度去考核，就是無目的的考核。無目的考核的現象：考核A，獎勵B：大學教授（論文、書），真正來講，學生需要的是老師講好課。強調分配而不是強調對價值的貢獻：專業(yè)貢獻與領導分配（職位）=>專業(yè)系列、職務系列。強調考核形式，而不是用量化的指標：去評比、打勾、360o，這個人到底為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，沒有很好的搞清楚。強調對工作結果的考核，而不強調過程與結果統(tǒng)一的考核：企業(yè)的短期效果與長期的發(fā)展?！傲⒏鸵娪啊?。第一百一十頁，共一百四十三頁。111RESULT績效評估的兩大組成部分組成部分詳細說明目的1、將業(yè)績與薪酬/激勵掛鉤2、業(yè)績評估和評級明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式明確需要使用的激勵組合采集、匯總業(yè)績達成數據進行關鍵業(yè)績指標和能力評估用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現分確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤評估績效四、業(yè)績考核——優(yōu)勝劣汰第一百一十一頁，共一百四十三頁。1124R業(yè)務管理系統(tǒng)目標將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上主要活動/工作確定目標進行目標層層分解制定經營計劃制定財務預算工具/方法關鍵成果公司遠景核心價值觀3－5年戰(zhàn)略目標進行角色定位，確定關鍵崗位職責確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標明確部門關鍵職責明確部門關鍵崗位職責選擇關鍵業(yè)績指標核心業(yè)務增長業(yè)務種子業(yè)務業(yè)務鏈戰(zhàn)略通過定期的進程匯報及指導會促進戰(zhàn)略目標的實現及優(yōu)化管理加快改進速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功建立業(yè)績報告體系建議業(yè)績質詢會議平臺建立行動改進體系價值戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略建立嚴格科學的績效評估方法和激勵機制將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調動員工的積極性和能動性建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式確定適當的激勵組合建立嚴格的淘汰機制核心競爭力基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排R1

經營預算/計劃R2

關鍵職責R3

業(yè)績跟蹤R4

業(yè)績評估第一百一十二頁，共一百四十三頁。113第六講

優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施總結一R1開對門——往哪走量化的指標關鍵行動措施風險分析與資源要求R2找對人——誰來走

KPI系統(tǒng)部門基本法：只有統(tǒng)一去實現客戶價值才有意義R3把事做好數據報表系統(tǒng)質詢的周期性會議系統(tǒng)行動改進措施R4做到優(yōu)者勝劣者汰——哪些人是應該獎勵的，哪些人是要被淘汰的第一百一十三頁，共一百四十三頁。114第六講

優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施總結二4R業(yè)務管理系統(tǒng)的目的，是幫助企業(yè)建立一個不依賴于個人能力的管理系統(tǒng)。所以對于總經理來說，很重要的一個職能，就是讓你的員工能夠發(fā)揮他們自己的才能，而不是你自己親自做好每一件事。4R系統(tǒng)是一種流程管理，就是說，要建立一種讓企業(yè)像機器一樣，能夠自動運轉的管理體系。這就是優(yōu)秀總經理應該具備的戰(zhàn)略實施工具，從制度上保證戰(zhàn)略的實施。第一百一十四頁，共一百四十三頁。115第六講

優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施總結三作為一個企業(yè)的領導者，既要在流程里，又要在流程外。在流程里，就是通過帶領團隊，通過一套制度和流程系統(tǒng)把它做精細化。跳出流程就是要把握消費者價值，因為客戶價值是變化的，對客戶價值的領悟本身也是不斷前進的過程?？鐕臼∈菓?zhàn)略的失敗，人在流程中迷失了自己；而我們大都是流程的失敗。流程系統(tǒng)戰(zhàn)略的預見性加上業(yè)務一線的實施能力，就是企業(yè)的核心競爭能力。4R系統(tǒng)，本質上是一套核心競爭能力的塑造系統(tǒng)。第一百一十五頁，共一百四十三頁。116第七講優(yōu)秀管理者的推動執(zhí)行第一推動制造危機進化員工只準用我檢查第一生人文化一個重點沒有借口第一百一十六頁，共一百四十三頁。117第1行動：第一推動行動就是戰(zhàn)略主管、經理的時間安排就能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么?！翱偛玫臅r間在哪里，公司的重點就在哪里，員工就從哪里去做”

——英特爾總裁格魯夫案例：螃蟹原理：身不正何以正人。為什么我們的高層總是強調執(zhí)行，而我們的團隊卻建立不起執(zhí)行力？第一百一十七頁，共一百四十三頁。118案例：摩托羅拉公司：所有離開摩托羅拉公司的員工，如果你愿意回來的話，絕不會歧視你，反而會歡迎你。寶潔公司：中層干部都是內部選拔。第1行動：第一推動上司就是文化。你想要什么樣的文化，你就親自向員工做出表率。但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而平庸的公司，都有各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。單一的文化，造就了偉大的公司。為什么我們的高層總是強調執(zhí)行，而我們的團隊卻建立不起執(zhí)行力？第一百一十八頁，共一百四十三頁。119第1行動：第一推動總結用高層的行動帶動員工的行動。已經有很多企業(yè)告訴我們，要成為一個有執(zhí)行力的公司，高層就要先行動，用你的行動來告訴員工：我們的公司要成為一個有執(zhí)行力的公司，你也必須做到。第一百一十九頁，共一百四十三頁。120第2行動：制造危機公司層面制造危機意識。用危機力推動執(zhí)行力。所有優(yōu)秀的公司都非常強調危機感。危機對創(chuàng)造力非常重要。公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。案例：“不沉之船”：必將沉沒。在1912年，有一艘當時世界上最大的油輪叫做泰坦尼克號，它被人們稱作永不沉沒的航母。沒有人對這艘船的安全性產生過一絲的懷疑，以至于當它首航的時候，船上的救生圈和救生艇遠遠沒有達到船上乘客的人員要求。但第一次航行，就是這艘號稱永不沉沒的巨輪沉入了海底，這次海難導致幾百人死亡。為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強調危機，而平庸的公司卻在歌舞升平？第一百二十頁，共一百四十三頁。121案例：海爾張瑞敏扳倒企業(yè)內部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。實現市場鏈的三個轉化：1、把外部市場目標轉化成企業(yè)內部目標。2、把企業(yè)內部目標轉化成每個人的工作目標。3、把市場鏈完成的效果轉化為個人的工資。案例：任正非經常通過危機提高華為人的戰(zhàn)斗力。（《為什么要自我批判》、《華為的冬天》）要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！獜埲鹈羰陙砦姨焯焖伎嫉亩际鞘。瑢Τ晒σ暥灰?，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。——任正非第2行動：制造危機為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強調危機，而平庸的公司卻在歌舞升平？第一百二十一頁，共一百四十三頁。122總結如果一切都那么好，我們?yōu)槭裁催€要努力工作呢？世界上所有的優(yōu)秀公司都在強調危機，一個優(yōu)秀的公司失去了危機意識，也就必定落后；一個人沒有危機意識，最終將被淘汰。第2行動：制造危機第一百二十二頁，共一百四十三頁。123第3行動：進化員工人才是最大的資本。人才是利潤還是負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。行動能力是淘汰出來的：干掉弱者。你想得到什么你就支持什么：讓強者繼續(xù)強下去，給予他強者的回報。創(chuàng)造一個不斷進化的團隊：保證團隊的進步文化。為什么優(yōu)秀的員工是免費的，平庸的員工是昂貴的？第一百二十三頁，共一百四十三頁。124進化員工：鼓勵強者，淘汰弱者第3行動：進化員工案例：GE末位淘汰。GE的核心競爭能力：在全世界范圍內吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才?！拔覀兪窃炀腿瞬诺墓S”。“我們能造出優(yōu)秀的產品，是因為我們能造就優(yōu)秀的人才?！卑咐耗闷苼觥耙娝啦痪取薄Ｄ闷苼鲆淮未颢C的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊道：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增加了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。第一百二十四頁，共一百四十三頁。125總結第3行動：進化員工高層的執(zhí)行原則就是：迫使員工進化。你想要執(zhí)行力，你就要用你的實際行動來告訴大家，公司鼓勵什么樣的員工，打擊什么樣的員工，在公司形成積極向上的正氣和文化。第一百二十五頁，共一百四十三頁。126第4行動：只準用“我”回避風險

猴子出去了又回來自己找猴子背責、權、利的對等提問題不需用“我們”只準用“我”——明確責任歸屬讓猴子調到應該跳到的人身上從原則、本質意義、歸宿來指導事情回答只是原則性的猴子管理法：每個人管好自己的猴子責任是一只猴子。每個人的本性中始終在重復著一個永恒的主題：回避風險。所有的執(zhí)行，在管理上都可以總結為一點：責權利的對等。解決辦法：反問？為什么？依據是什么？項目價值說清楚了嗎？提問不準用“我們”，只準用“我”，明確責任歸屬。為什么領導總是沒時間而下屬總是沒工作？第一百二十六頁，共一百四十三頁。127只準用“我”：提問只準用“我”，不準用“我們”第4行動：只準用“我”案例：猴子原理：喜歡跳動。我們把責任比作一個猴子，一個經理正走進公司的大廳，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好，順便問一下，我們出了個問題，你看……”經理說：“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。為了確保經理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探到經理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）。從此這個責任永遠的跳到了經理的肩上。事情出錯了，是你吩咐這樣做的，是你的責任。第一百二十七頁，共一百四十三頁。128總結第4行動：只準用“我”一個下屬巧妙的把我的責任變?yōu)槲覀兊呢熑危盐覀兊呢熑巫優(yōu)槟愕呢熑?，最后你一個人背著所有人的責任，直到累死。如果一開始的時候只強調“我”，那么他就會時刻記住責任永遠在他的身上。所以我們致力于做一家有執(zhí)行力的公司，每個員工都有自己的責任，否則就變成全是你一個人的責任。第一百二十八頁，共一百四十三頁。129第5行動：檢查第一你想讓下屬很好地執(zhí)行你的決定，你就要把你想要的結果告訴他，你強調什么，就把什么量化，不量化就等于不重要。你強調什么，你就檢查什么，人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的。為什么員工所完成的事情總不是我們想要的結果？第一百二十九頁，共一百四十三頁。130第5行動：檢查第一GE的六西格瑪為GE創(chuàng)造了20億美元的收入，這是量化和檢查的結果。案例：麥當勞的洗手間最干凈。去過麥當勞的人，對他的衛(wèi)生間清潔程度都有深刻印象，但這樣干凈的衛(wèi)生間是許多中餐館里難得一見的。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間，卻存在如此大的差異呢？與員工素質有關嗎？只要留心，就能在洗手間門后看到一張檢查表，上面列上了打掃人、檢查人、時間等一系列東西，而且這不僅僅是針對衛(wèi)生間的檢查，其實在麥當勞的每個崗位上都貼著這樣類似的一張紙條，這樣做的結果就是：保證了麥