管理學原理第八章控制

管理學原理第八章控制第1頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三一、控制概述二、控制過程與分類三、控制的技術(shù)和方法第2頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三第一節(jié)控制概述一、控制內(nèi)涵及重要性二、控制的理論三、控制的類型四、控制過程五、控制的焦點六、有效控制系統(tǒng)的特點第3頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三

在確定了組織的目標并明確了為實現(xiàn)目標要進行的活動后，就要進行任務的分配，人員的組織與配備，并采取措施進行人員的協(xié)調(diào)和激勵,但這樣也不能保證目標的實現(xiàn)。管理者還必須監(jiān)控組織的績效，將實際的表現(xiàn)與預先設定的目標進行比較，如果發(fā)現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理者的任務就是使組織回到正確的軌道上來。一、控制的內(nèi)涵（一）什么是控制？監(jiān)視組織的各種活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。

控制:是指對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織的目標以及為此而擬定的計劃得以實現(xiàn)。第4頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（二）控制的重要性1、控制是管理職能循環(huán)中的重要一環(huán)2、有效的控制是確保計劃完成，目標實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)3、有效的控制能夠保證授權(quán)的效率控制:管理人員為了保證實際工作與計劃一致而采取的一切行動控制是計劃的孿生兄弟沒有控制,計劃沒有保證沒有計劃,控制沒有標準控制比計劃更重要控制是管理的內(nèi)涵，計劃是管理的外延第5頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三計創(chuàng)新計劃

組織領導

控制管理活動的良性循環(huán)第6頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三二、控制的理論1基本原理開環(huán)控制閉環(huán)控制正反饋（馬太效應）負反饋（空調(diào)）2過程原理程序控制跟蹤控制自適應控制最佳控制第7頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三有效控制的原則1．反映計劃要求2．組織適宜性3．控制關(guān)鍵點4．控制趨勢5．例外原理6．直接控制第8頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三二八原則巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞諆?yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上的。

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；

80%的財富集中在20%的人手中?！締⑹尽吭诠ぷ髦幸朴谧ブ饕埽朴趶募姺睆碗s的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。第9頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三破窗理論心理學上所提出的“破窗理論”認為：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。第10頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三有效控制的要求1．控制系統(tǒng)應切合管理人員的個別情況2．控制工作應確立客觀標準3．控制工作應具有靈活性4．控制工作應講究經(jīng)濟效益5．控制工作要具有全局觀點6．控制工作應有糾正措施7．控制工作應面向未來第11頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三三、控制的類型（一）按作用環(huán)節(jié)不同來分控制的手段可以在行動之前，進行之中或結(jié)束之后進行，因此就有了三種控制類型。1、前饋控制2、同期控制（現(xiàn)場控制）3、反饋控制（事后控制）第12頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三第13頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三【小故事】扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶「你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？」

扁鵲答說∶「長兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問∶「那么為什么你最出名呢？」

扁鵲答說∶「我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?/p>

文王說∶「你說得好極了?！埂军c評】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。第14頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三前饋控制治病不如防病,防病不如講衛(wèi)生人力資源的預先控制挑選培訓材料的預先控制:進貨檢驗設備的預先控制:設備維修財務的預先控制:預算“防患于未然”，在問題出現(xiàn)之前就采取一些措施來防止問題的發(fā)生。需要及時、準確的信息和對未來的合理估計?；陬A測的前饋控制和順饋控制第15頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三現(xiàn)場控制電子計算機系統(tǒng)的應用攝象設備的應用工作隱私問題在活動進行中的控制，及時糾正問題，避免重大損失。第16頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三反饋控制一般人沒有先見之明同樣錯誤不犯第二次的人最常用的控制方式信息的重要性及時的重要性善于聽不同意見問題出現(xiàn)以后，損失已經(jīng)造成了，“亡羊補牢”型，但最常用，

端部反饋和局部反饋。反饋的優(yōu)點——（1）可以衡量計劃是否合理（2）增強員工的積極性（達到的績效—反饋—給予認可或提醒）第17頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（二）按改進工作的方式不同來分1．直接控制：著眼于工作中出現(xiàn)的偏差，追究責任，要求改進2．間接控制：著眼于培養(yǎng)、提高管理人員素質(zhì)，防止由于管理不當所造成的不良后果。優(yōu)點方法之一：評價個別主管人員方法之二：按主管人員的職務來評價方法之三：管理審計結(jié)論：培養(yǎng)卓越的主管人員第18頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（三）全面控制與局部控制：全面控制：根據(jù)組織總目標來衡量其整個業(yè)績的控制方法。全面控制的財務控制方法：1．預算匯總表2．損益控制3．投資報酬率第19頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三控制的過程(控制三部曲)

包括三個步驟——確立標準，它來源于計劃和目標，能夠?qū)嶋H活動進行度量衡量實際的績效，將實際的績效與標準進行比較采取行動糾正偏差或不適當?shù)臉藴?。?0頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三計劃/任務工作繼續(xù)進行偏差分析采取糾正措施偏差可控工作標準實際狀態(tài)NoYes比較改善標準NoYes控制過程第21頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三標準來源于計劃和目標，能夠?qū)嶋H活動進行度量。標準一般從計劃中產(chǎn)生，計劃必須先于控制，沒有計劃就沒有控制。（1）制定標準的程序（2）標準的種類（常用的定量標準）（3）制定標準的原則（4）制定標準應考慮的因素1.確定控制標準第22頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（1）制定標準的程序a確定控制對象b選擇控制重點選擇關(guān)鍵控制點和標準關(guān)鍵控制點：最反映組織目標的標準、對組織明顯有利/有害的因素、組織活動中的限制因素等。C確定標準d評估標準第23頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三標準的種類實物類標準費用類標準質(zhì)量類標準管理目標各項方針,政策,規(guī)章制度外部標準,政府的各種規(guī)定企業(yè)最常用的定量標準工時定額成本標準質(zhì)量標準利潤標準人事標準第24頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三制定標準的原則標準應當明確定量標準優(yōu)于定性標準標準應符合實際討論:是低而達得到的標準好,還是高而達不到的標準好?第25頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三制定標準應考慮的因素顧客的需求競爭對手的標準手中的資源成本討論:高標準與自殺工業(yè)問題,專利應不該買?第26頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三制定標準應考慮的因素標準成本資源限制第27頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（2）衡量績效①確定實際工作的績效。如何衡量？

有四種信息常被管理者用來衡量實際工作的績效個人觀察、走動管理統(tǒng)計報告、圖表口頭匯報、會議、談話、電話書面匯報四種信息形式各有優(yōu)缺點，管理者在控制中必須加以綜合運用。第28頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三衡量什么？這是比如何衡量更關(guān)鍵的一個問題，管理者衡量什么將會在很大程度上決定員工追求什么。對一項工作或活動或?qū)σ粋€人的績效，應衡量哪些方面才能夠反映真實的績效情況？這是一個復雜的問題。對于有明確的數(shù)量標準的活動，如營業(yè)額、利潤、出勤率等是容易衡量的；對于沒有明確數(shù)量標準的活動的結(jié)果，需要管理者去分析，可采取的方式有——將活動分解成能夠用目標去衡量的工作；尋求一種主觀衡量法?？偙葲]有控制標準要好，當然，應該充分意識到這樣做的局限性。第29頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三比較通過比較確定實際工作績效與標準之間的偏差。在某些活動中，偏差是難免的，因此確定可接受的偏差范圍非常重要。但如果偏差顯著超出這個范圍，就應該引起管理者的重視。第30頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三②檢查實際工作第一手資源蹲點:實際,局部檢查:實際,隨機錯誤隨機抽樣第二手資源書面匯報:精確,系統(tǒng),怕假,報喜不報憂口頭匯報:信息豐富,雙向,感情交流,費時,不系統(tǒng)電話與面談的差別第31頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三檢查的原則經(jīng)濟上要合算檢查要及時檢查要準確檢查要系統(tǒng)檢查要有目的第32頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（3）采取糾正措施分析有無糾正的必要找出偏差的原因有無糾正的條件采取糾正措施改進實際績效如果偏差由于績效的不足而產(chǎn)生，應采取糾正行動。先要弄清偏差如何產(chǎn)生的？為什么會產(chǎn)生？然后再從產(chǎn)生偏差的地方開始進行糾正。這是一種正確的糾偏行動。還有一些管理者常采取救火式糾偏，留下隱患。修訂標準標準不一定都是合理的。而且目標還需要在實現(xiàn)過程中進行調(diào)整。這時候，工作的偏差可能來自不現(xiàn)實或不合理的標準，應該注意的是標準，而不是工作績效。不要輕易降低標準，可能會降低工作績效。第33頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三有無糾正的必要金無赤足,人無完人區(qū)域標準還是中心標準有偏差是正常的完全沒有偏差是不正常的關(guān)鍵問題是偏差是否在可接受的范圍制定標準時就應該制定可接受范圍管理者可以從三種行動方案中進行選擇。什么也不做（沒有什么問題）改進實際績效修訂標準第34頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三分析原因(魚刺圖)第35頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三控制的焦點管理者控制什么？主要集中在以下五個方面——1、人員管理者是通過他人的工作來實現(xiàn)其目標的，對管理者來講，使員工按照他所期望的方式去工作，是非常重要的。在實踐中，為達到這一目的，管理者采取一些控制手段控制員工行為。2、財務對于費用進行控制。企業(yè)追求利潤，自然要對收支情況進行控制，尤其是成本控制；非營利性部門追求高效率，也要進行財務控制，預算控制是一種重要的財務控制手段。第36頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三3、作業(yè)對于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的過程進行控制，這在很大程度上決定著組織運行的效率和效果，即組織的成敗。4、信息信息對于管理者來講是非常重要的，管理者的一切工作都需要信息，信息是組織的重要資源?？刂菩畔ⅲ簿褪情_發(fā)一種管理信息系統(tǒng)，避免不精確、不完整、過多的或延遲的信息，而做到能在正確的時間、以正確的數(shù)據(jù)、為正確的人提供正確的信息。計算機管理信息系統(tǒng)、專家系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，在為管理者提供恰當?shù)男畔⒎矫姘l(fā)揮著越來越重要的作用。第37頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三5、組織績效為了維持或改進一個組織的整體活動、績效或果，管理者應該關(guān)心控制。在生產(chǎn)率、效率、利潤、員工士氣、產(chǎn)量、適應性、穩(wěn)定性、員工曠工率等方面進行控制。如何評價一個組織的績效？一般有下述三種基本方法——（1）組織目標法以組織最終完成其目標的情況來衡量其效果，而不考慮其實現(xiàn)目標的手段。如利潤最大化，贏得一場比賽。如果管理者將注意力集中在實現(xiàn)最終目標上，容易忽略組織的長期發(fā)展。第38頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三系統(tǒng)評價方法就是對組織系統(tǒng)中各個方面的能力進行評價：獲得輸入的能力處理輸入的能力產(chǎn)生輸出的能力維持穩(wěn)定與平衡的能力主要考慮的是對組織生存有影響的因素，尤其是考慮組織長期的生存和發(fā)展，防止短期行為。（2）系統(tǒng)方法任何一個組織都是一個系統(tǒng)，可以描述成——輸入處理轉(zhuǎn)換過程輸出第39頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（3）戰(zhàn)略伙伴法一個有效的組織能夠成功的識別出他的關(guān)鍵伙伴——顧客、政府部門、金融機構(gòu)、證券分析家、新聞媒體等，并獲得他們的支持，從而使組織得以繼續(xù)生存下去。組織的效果取決于他識別出關(guān)鍵性或戰(zhàn)略性伙伴的能力，以及滿足他們對組織所提出要求的能力。這種評價組織績效的方法比較難，但對組織非常有意義。第40頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三控制技術(shù)與方法質(zhì)量控制的內(nèi)容質(zhì)量控制的方法——全面質(zhì)量管理預算的含義預算的種類預算控制的一般程序零基預算（含義、程序、應注意的問題）成本控制的概念成本控制的方法質(zhì)量控制

預算控制

成本控制

控制第41頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三一、質(zhì)量控制的內(nèi)容質(zhì)量控制包括兩個方面的內(nèi)容：產(chǎn)品質(zhì)量控制；工作質(zhì)量控制。產(chǎn)品質(zhì)量控制：是企業(yè)為生產(chǎn)合格產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作。工作質(zhì)量控制：指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進行的水平控制。第42頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三【討論】質(zhì)量難題1961年，日本松下公司的山田電器廠遇到了一個開關(guān)質(zhì)量難題。實際上，這個開關(guān)的裝配操作很簡單：從裝有許多彈簧的盒內(nèi)每次取出兩個裝入開關(guān)，再裝上按鈕。讓山田廠長困惑的是，無論采取什么質(zhì)量管理方法，都不能使工人避免偶爾忘記裝入彈簧。你能幫助山田廠長解決這個難題嗎？【答案】日本管理專家新江滋生建議稍稍改變一下操作程序：每次從彈簧盒里取出兩個彈簧放進一個小盤內(nèi)，再從小盤中取出彈簧裝入開關(guān)，若裝配后盤內(nèi)留有彈簧，工人便能立即意識到發(fā)生漏裝，予以糾正。質(zhì)量保證了，效率卻下降了，你認為值得嗎？第43頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三二、全面質(zhì)量管理的概念全面質(zhì)量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理與一般質(zhì)量管理相比，具有“全面的、全員的、全過程的”特點。第44頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三【管理游戲】99.9％怎么樣？如果你奉命去主管一條生產(chǎn)線，你可以接受怎樣的質(zhì)量標準？合格品率接受人數(shù)90%95%96%97%98%99%第45頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三【討論】1.現(xiàn)在有些公司正在努力把不合格率降到0.1％，你是否仍然對99.9%的合格率感到滿意？2.我們的顧客是否會對此標準感到滿意？摩托羅拉的承諾是達到“六星級”的質(zhì)量標準——在每一百萬件產(chǎn)品中，不合格品應少于三件。0.0003％！第46頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三如果99.9%已經(jīng)夠好的話，那么……每天會有12個新生兒被錯交到其他嬰兒的父母手中；每年會有114，500雙不成對的鞋被裝船運走；每小時會有18，322份郵件發(fā)生投遞錯誤；2，500，000本書將被裝錯封面；每天會有2架飛機在降落到某一機場時安全得不到保障；今年會有20，000個誤開的處方；將有880，000張流通中的信用卡在磁條上保存的持卡人信息不正確；一年中將有103，260份所得稅報表處理有誤；291例安裝心臟起搏器的手術(shù)將出現(xiàn)失誤；某日報明天將有3，056份內(nèi)容殘缺不全。第47頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三三、預算的概念

預算是指以數(shù)字形式表示的計劃。預算多數(shù)是指財務預算，即用財務數(shù)字表明的組織未來經(jīng)濟活動的成本費用和總收入、凈收益等。第48頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三(一)預算的性質(zhì)是一種計劃、一種預測、一種控制手段預算的重要性上級:算了吃,有余積,吃了算,差一半下級:花錢合法化案例討論:多報預算對不對?該不該突擊花錢?怎樣減少胡子工程?第49頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（二）預算的種類：1．經(jīng)營預算2．投資預算3．財務預算第50頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（三）幾種非傳統(tǒng)預算方法1．零基預算法：步驟（1）明確目標及其種類與主次（2）所有活動清零并提交計劃報告和可行性分析等（3）重新編排活動次序（4）編制預算（按次序分配）優(yōu)點及缺點第51頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三2．可變預算：成本隨銷售量的變化而變化，主要控制固定成本費用第52頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三第53頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三3．項目預算（項目的計劃和預算系統(tǒng)PPBS）計劃、規(guī)劃與預算安排在同一系統(tǒng)中，以保持管理的一致性，尋求最有效地調(diào)配資源，以實現(xiàn)目標的系統(tǒng)方法。即：計劃→規(guī)劃→預算→檢查→反饋優(yōu)缺點第54頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三第55頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（一）作業(yè)管理的一般概念

1、什么是作業(yè)管理

2、管理生產(chǎn)率的概念

3、制造業(yè)和服務業(yè)中的管理

4、戰(zhàn)略性的作業(yè)管理（二）作業(yè)計劃的制定（三）作業(yè)控制的方法（四）當前作業(yè)管理中的問題四、作業(yè)控制第56頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三1、什么是作業(yè)管理？

作業(yè)管理指從勞動力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務的轉(zhuǎn)換過程中的設計、作業(yè)、和控制活動。任何一個組織都是通過作業(yè)系統(tǒng)將輸入轉(zhuǎn)換成輸出，從而創(chuàng)造價值。輸入人員、技術(shù)、資本設備、材料、信息轉(zhuǎn)換過程輸出商品和服務整個組織是這樣，具體到組織中的每一個部門都是如此，都在把輸入轉(zhuǎn)換成某種形式的輸出。所以管理者應熟悉作業(yè)管理的概念和方法，無論所管理的領域是什么。（一）作業(yè)管理的一般概念

第57頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三2、管理生產(chǎn)率的概念搞好作業(yè)管理的目的就是提高生產(chǎn)率。

生產(chǎn)率是指產(chǎn)出的所有產(chǎn)品或服務與得到這些產(chǎn)品或服務所須的全部投入的比率。提高生產(chǎn)率，成為每一個組織的主要目標：即以盡量少的投入換取盡量多的產(chǎn)出。生產(chǎn)率是人和作業(yè)變量的復合體，人是其中的關(guān)鍵因素，而且不是工人，而是管理者才是提高生產(chǎn)率的主要源泉。

投入：主要原材料、能源、生產(chǎn)能力、實用工時，工資獎金等；產(chǎn)出：產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售量、銷售收入、工業(yè)總產(chǎn)值在生產(chǎn)作業(yè)管理中生產(chǎn)設施的規(guī)模和布局，生產(chǎn)能力的利用，庫存管理和維護控制等，這些都是提高組織的生產(chǎn)率的重要決定因素。第58頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三3、戰(zhàn)略性的作業(yè)管理在美國生產(chǎn)作業(yè)管理曾被人們輕視，而把注意力集中在了金融和營銷方面。而與此同時，日本、德國等國家卻抓住機會，大力發(fā)展現(xiàn)代化的設備，將制造業(yè)中的作業(yè)管理與戰(zhàn)略計劃決策問題結(jié)合在了一起。使得外國制造業(yè)的質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品充斥美國市場，對美國制造業(yè)構(gòu)成威脅。制造業(yè)管理者意識到這一問題，開始改變自下而上的生產(chǎn)管理，而是把生產(chǎn)作業(yè)管理與戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)結(jié)合考慮，開始采用自上而下的方法。第59頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三(二)作業(yè)計劃計劃先于控制生產(chǎn)什么？詳細的作業(yè)計劃設備布置計劃——設備和工作中心怎么安排過程計劃——采用哪種生產(chǎn)方法設施選址計劃——在哪生產(chǎn)？能力計劃——生產(chǎn)多少？綜合計劃——所有產(chǎn)品的總體生產(chǎn)計劃是什么（一般為年計劃）主進度計劃——每種產(chǎn)品將生產(chǎn)多少（一般為月計劃）物料需求計劃——需要什么物料滿足主進度計劃？第60頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三1、能力計劃管理者對一定時間內(nèi)希望生產(chǎn)的產(chǎn)品類型及數(shù)量進行計劃——

需求預測→能力預測→是否要增加或削減現(xiàn)有的生產(chǎn)能力→設計出多種可供選擇的能力計劃→確定能力計劃2、設施選址計劃當需要額外的生產(chǎn)能力或是創(chuàng)業(yè)開始時，就必須進行設施的設計和選擇，即制定設施選址計劃。設施布局對于生產(chǎn)、運輸成本有著重要的影響。選址時主要考慮的因素有：勞動力、能源的可獲得性，與供應商、顧客的接近程度、環(huán)境、氣候等等。3、過程計劃決定產(chǎn)品或服務如何產(chǎn)生。包括評價可利用的生產(chǎn)方法和選擇一套能實現(xiàn)目標的最優(yōu)化的方法。這是一個復雜的計劃過程。要綜合考慮成本、質(zhì)量、效率等方方面面的因素。第61頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三4、設備布置計劃對各種設備，工作站進行布置的評價和選擇過程。

以上都是屬于戰(zhàn)略性設計，下面是戰(zhàn)術(shù)作業(yè)選擇—5、綜合計劃對全部生產(chǎn)活動和與之相關(guān)的生產(chǎn)資源的計劃。根據(jù)需求預測和能力計劃來進行，通常是一年。對一年中每個月每種類型產(chǎn)品的生產(chǎn)總量、庫存水平做出安排6、主進度計劃來源于綜合計劃，將綜合計劃進行分解成詳細的具體的作業(yè)計劃，具體到每一天或每一周。7、物料需求計劃在具體需生產(chǎn)的產(chǎn)品已決定之后，把每件產(chǎn)品進行分解以確定他需要的材料和零配件的數(shù)量，用來指導原材料的采購、庫存的數(shù)量等。第62頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（三）作業(yè)控制一旦作業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)設計好并付諸實施后，關(guān)鍵因素就是監(jiān)控。

1、成本控制成本控制是作業(yè)系統(tǒng)設計的核心問題許多組織都成立了成本中心，在每個部門或工廠設立獨立的成本中心，其主管對本部門產(chǎn)品的成本負責。

成本類型——

直接成本：與產(chǎn)出的產(chǎn)品和服務的數(shù)量成比例關(guān)系的成本（勞動、材料）；

間接成本：不受產(chǎn)出量變化影響的成本（管理費、保險費）。

“成本中心”的主管對其單位的所有直接成本負責，而間接成本不必由他們控制；高層管理者應明確什么方面可以控制，并使基層管理者對其控制下的所有成本負責。第63頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三2、采購控制采購控制就是對組織的輸入及庫存進行控制。低劣的輸入很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，庫存過多，導致積壓，加大成本，庫存缺貨，影響正常生產(chǎn)（1）與供應商建立緊密的關(guān)系制造業(yè)中一個迅速發(fā)展的趨勢就是使供應商轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椤２皇沁x擇10~12家，而是只選2~3家，密切配合，成為合作伙伴，建立長期關(guān)系，幫助供應商解決難題。供應鏈管理（2）經(jīng)濟定貨批量模型可以通過計算得到經(jīng)濟訂貨批量第64頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三經(jīng)濟訂貨批量的確定訂貨數(shù)量成本全部成本保存成本訂貨成本最經(jīng)濟訂貨批量第65頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三3、維護控制對設備、設施的維護、保養(yǎng)工作、提高設備利用率，減少停工時間，如果設備故障，往往會意味著成本增加，交貨延遲、損失銷售、用戶不滿。維護控制類型——預防維護補救維護條件維護采取哪種維護控制類型取決于故障發(fā)生的成本，這個成本可以資金、時間、可靠性、信譽等類來衡量。第66頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三4、質(zhì)量控制質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量控制、質(zhì)量管理非常重要。

全面質(zhì)量管理TQM，在各個領域廣泛采用，它是一種全面的、面向用戶的，用來不斷提高組織過程、產(chǎn)品、服務質(zhì)量的計劃，它強調(diào)采取行動防止錯誤的發(fā)生。作業(yè)行動中的質(zhì)量控制強調(diào)的是，識別也許已經(jīng)發(fā)生的嚴重失誤，如對產(chǎn)品進行檢測，對產(chǎn)品從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過程進行控制。（四）當前作業(yè)管理中的課題1、加強技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)開發(fā)質(zhì)量高、成本低、進入市場快的產(chǎn)品第67頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三2、成功實施TQM

企業(yè)、政府、學校...3、降低庫存即時庫存系統(tǒng)（JIT）、零庫存4、柔性制造(FlexibleManufacturingSystem)

將計算機輔助設計、工程和制造集成為一個整體，能生產(chǎn)小批量的定制產(chǎn)品，其成本可以與以往只有在大批量生產(chǎn)時的成本相比。柔性生產(chǎn)廢除了規(guī)模經(jīng)濟的法則，生產(chǎn)新產(chǎn)品，不用改變機器，只要修改計算機程序。計算機集成制造（CIMS）5、速度競爭高速公路“速度殺人”：行駛速度企業(yè)經(jīng)營“速度殺人”：競爭速度——快速開發(fā)，快速制造、快速分銷第68頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（四）企業(yè)生產(chǎn)中對生產(chǎn)和運營管理的控制1．提高生產(chǎn)率（在一定時期內(nèi)，符合相當質(zhì)量的投入-產(chǎn)出的比率）。2．營運管理系統(tǒng)第69頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三一、傳統(tǒng)的非預算方法（一）親自視察（二）專題報告與分析（三）統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料（四）比率分析1．財務比率（財務狀況）獲利水平：資本金利潤率、銷售利潤率、

營業(yè)收入利稅率、成本費用利潤率第三節(jié)非預算控制第70頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三償債能力：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率營運能力：應收帳款周轉(zhuǎn)率、賒銷收入凈額、存貨周轉(zhuǎn)率2．經(jīng)營比率：

市場占有率、相對市場占有率、投入--產(chǎn)出比率第71頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（五）盈虧分析（量本利分析）第72頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三

[1]Q=（CF+P）/（M-CV'）；

[2]Q0=CF/(M-CV'）

Q：銷售量，CF：固定總成本，

P：利潤，M：產(chǎn)品單價，CV’：單位變動成本作用：1．預測實現(xiàn)目標利潤的銷售量

2．分析各因素變動對利潤的影響

3．進行成本控制

4．判斷企業(yè)經(jīng)營的安全率

{=（Q-Q0）/Q}第73頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三例：世界橄聯(lián)辦運動會，門票7美元/張，其中60分為可變成本，其余6.4元含管理費和利潤，經(jīng)營費460萬/年，求盈虧平衡點Q0。第74頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三二、現(xiàn)代預算控制方法（一）時間事件分析法*進度表：甘特圖第75頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三例：周一到周五的工作任務，到周三晚的完成情況第76頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三2．分項預算編制3．計劃評審技術(shù)（統(tǒng)籌法）：關(guān)鍵線路法：由活動“→”、事件“O”和線路組成。第77頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三第78頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三（二）程序控制（三）目標管理（四）信息技術(shù)控制第79頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三三、會計中心、利潤中心、成本中心論：管理中實行以會計、利潤或成本為主導，建立核算體系、財務體系、考核體系，盤活資金存量，提高資金利用率，不斷降低成本，增加企業(yè)盈利。第80頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三案例：5個1分錢與1個5分錢案例在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。

其實，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗，總也達不到獅王食品公司的水準。該公司在價格低這一點上為全美消費者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。這種傾盡血本討好消費者的做法不但沒有使獅王食品公司元氣大傷，反而讓該公司獲取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當時拉爾夫?Ｗ?凱特納、布朗?凱特納和威爾森?史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設了一家名為“都市食品”的超級市場。第81頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月.當時拉爾夫-W?凱特納、布朗?凱特納和威爾森?史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設了一家名為"都市食品"的超級市場。這三個伙伴以前就在一起經(jīng)營食品雜貨生意,那時他們都是在凱特納父親的商場中工作?？珊髞砀赣H的商場被威恩一迪克西公司買下了,三伙伴處處受到新老板的排擠。于是,凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶,開設自己的超級市場。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友,游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金,“都市食品”超級市場開張了。然而商場的經(jīng)營狀況與三伙伴的期望相去甚遠。開業(yè)后的近10年中,商場的生意極為清淡,周圍的一些大商場如威思一迪克西公司等對批發(fā)商施加壓力,不讓他們給都市食品超級市場優(yōu)惠折扣,這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。商場幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中,三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法,拼命想把顧客引進商店。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法,使盡了渾身解數(shù)?？墒穷櫩蛯Χ际惺称饭疽琅f反應冷淡,到1967年開業(yè)十周年,公司名下的商場只有7家。這在當時飛速發(fā)展的美國零售業(yè)中可稱為一個不入流的小公司。第82頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫?凱特納,他決意尋找一個從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢的方法。1967年,拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計算器,只身前往北卡羅林納州的夏洛特,住進一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起"請勿打擾"的牌子,把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。當衣衫不整、雙眼血紅、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時,他的手上拿著一張拯救公司的藥方:把公司貨架上3000余種商品大幅度削價,只要銷售額能上升50%,公司就仍處于盈利狀態(tài)。這是一場生死攸關(guān)的賭博。都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰(zhàn)來與大公司爭奪顧客,在許多人眼中看來無疑于玩火,但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f:“反正我們快不行了,與其等死，不如最后拼一次。”第83頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三都市食品公司接受了拉爾夫的提議,把公司的商品大幅度降價。在商品上貼上印有"LFPINC"字樣的標簽,這是"北卡羅林納州食品最低價"的英文縮寫。這一口號和標志迅速出現(xiàn)在電視、報紙和大街小巷,人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品。顧客蜂擁而至,他們都想把握住這個千載難逢的機會,誰都不愿與之失之交臂。因為顧客認為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣,僅此一次絕無二回了。但出乎顧客預料的是在"大甩賣"后的第一年,都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經(jīng)營著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉,反而還購入幾家中小型商店。第84頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三事實證明拉爾夫的藥方靈驗了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價格經(jīng)營，而一小部分商品以低于成本價經(jīng)營。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進商場，從而促使了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量的薄利的多銷，不僅彌補了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。都市食品公司這個才露尖尖角的的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。1974年,比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán),將該公司收入名下.但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營子公司的做法,邀請拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職,為期10年。在母公司強大財力的支持下,拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年,公司成立20周年時,名下?lián)碛?5家商店;而到1987年30周年時,公司名下商店已多達475家。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后,不少零售公司紛紛效仿,但只經(jīng)營幾個月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。人們非常奇怪:為什么別的公司虧本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢?其實,都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單,就是節(jié)儉。公司的員工想方設法地從進貨、運輸、管理、經(jīng)銷等各個環(huán)節(jié)節(jié)省開支,把公司的經(jīng)營費用壓縮到最低點。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑.第85頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三1982年,都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司(FoodTownInc.)的指控,該公司稱都市食品公司(FoodTownInc.)侵犯了其名稱權(quán)。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴,要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外,都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中,都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱,公司上下大費周折。最后才選定用獅王食品公司(FoodLionInc)這個名稱。有些人認為,既然母公司名叫獅王公司,那么子公司當然會選擇“獅王”這個名稱了?？墒潞罄瓲柗蛲嘎?當初公司根本沒有想到用母公司的名稱:最后之所以選擇了“獅王”,是因為一個雇員提出這是一個最省錢的方案。使用這個新名稱,只需更換兩個字母:把T換成L,把W改為1,然后把I和O的位置作一個對換,新名稱就改好了。使用這個新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。第86頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三少換一個字，少花一點錢，充分利用舊字。這是很多人做不到的，很多人認為，名稱貼在大門上，換新的好看又氣派。又有新穎感，扔掉舊的不算什么。獅王食品公司在日常經(jīng)營的點點滴滴中把費用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實的。所以在香蕉擺上柜臺后,公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當這些箱子已有些破損時,員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復使用多次的包裝箱被集中起來,出售給回收公司。細心的顧客還會發(fā)現(xiàn),獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的.冬天雇員就利用冷凍機馬達排出的熱量取暖。獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫存與銷售的比例,加大進貨數(shù)量,以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣,使商品成本下降。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計,美國零售業(yè)的經(jīng)營開銷一般來說要占銷售額21%左右,而獅王食品公司的經(jīng)營費用只占銷售額的13%左右。到80年代末期,獅王食品公司已成為美國零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭.憑借高額純利和龐大的市場占有率,向其他零售業(yè)大公司發(fā)動爭奪市場的攻勢。第87頁，共95頁，2023年，2月20日，星期三1987年,獅王食品公司向自己的老對頭威思-迪克西公司控制的佛羅里達州滲透。因為該州人口數(shù)量一直處于增加之中,顧客購買力極強。而且威思-迪克西公司一向推行