南通金輪管理咨詢方案

上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司2003年12月海門機(jī)密南通金輪針布有限公司

建設(shè)運作流暢和規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系

薪酬和考核激勵體系報告

（董事會匯報版）1上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一頁，共九十九頁。說明本匯報版報告僅供南通金輪針布有限公司（以下簡稱“金輪針布”）董事會內(nèi)部使用，未經(jīng)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“攀成德”）的書面許可，不得向金輪針布以外（包括投資公司的其他下屬公司）的其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。和完整版相比，本匯報版有關(guān)方案的核心內(nèi)容完全一致，只是在部分細(xì)節(jié)上略作刪減。2上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二頁，共九十九頁。報告目錄第一章：薪酬體系方案第二章：績效考核體系方案3上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三頁，共九十九頁。金輪針布現(xiàn)有薪酬體系的主要問題金輪針布現(xiàn)有薪酬體系不系統(tǒng)，缺乏內(nèi)在激勵機(jī)制，同級崗位不同能力的崗位人之間的差距未在薪酬體系中體現(xiàn)，未體現(xiàn)能者多得的薪酬導(dǎo)向，不利于人才的職業(yè)發(fā)展固定與浮動工資的比例設(shè)置各級員工差別不大，與部門職責(zé)的關(guān)聯(lián)度小，沒有根據(jù)崗位的特點設(shè)置不同的比例生產(chǎn)相關(guān)系統(tǒng)無論崗位類別都采用計件制和公司其他一般人員工資與銷售掛鉤的設(shè)計不盡合理，而且給工資結(jié)算造成了很大的工作負(fù)擔(dān)薪酬系統(tǒng)變動較為頻繁，不確定因素較大，一方面不利于工資體系的嚴(yán)肅性并增加了體系維護(hù)成本，另一方面影響了企業(yè)對員工的信譽度主要問題列舉針對以上問題，在崗位評估的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行改進(jìn)，建立一個可持續(xù)的、能夠支持金輪針布未來發(fā)展的合理的薪酬體系4上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四頁，共九十九頁。金輪針布薪酬體系設(shè)計思路總結(jié)對不同類型的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。變動薪酬部分考慮綜合運用多種獎勵模式，實現(xiàn)對員工的有效激勵。對不同類型的員工，固定工資和浮動工資的比例不一樣?？偟脑瓌t是：管理級別越高，其固定工資的比例應(yīng)該越低。但是，對一些特別類型的崗位－如銷售人員、計件工人、駕駛員除外，因為這些崗位的工作成績一般與工作量直接掛鉤。中層管理人員（部門經(jīng)理助理）以上建議取消工齡工資。目前的工齡工資為1年5元。作為保留員工、增加員工對企業(yè)忠誠度的手段，工齡工資對低級別的員工更加適用。對一些特別類型的崗位（如銷售員、工人），特殊單項獎罰（主要針對回款、質(zhì)量等因素）仍然保留。對于其他崗位，對工作業(yè)績表現(xiàn)的獎罰主要在崗位績效工資里體現(xiàn)。建議增設(shè)單項年度特殊貢獻(xiàn)獎的個人獎勵，用以表彰工作杰出的員工。金輪針布現(xiàn)有的津貼福利較為完善，員工滿意度較高，因此不作改變?？记?、公司紀(jì)律遵守等通用處罰對公司每個員工適用，建議按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。5上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五頁，共九十九頁。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－中高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)崗位基本工資年終效益獎金津貼和福利崗位基本工資崗位績效工資年終效益獎金津貼和福利崗位基本工資根據(jù)崗位價值評估決定年終效益獎金為特殊獎勵，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定適用人員：總經(jīng)理崗位基本工資和崗位績效工資的額度根據(jù)崗位價值評估決定崗位基本工資：崗位績效工資＝5：5年終效益獎金為特殊獎勵，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定。年終效益獎金的比例根據(jù)分管的不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同參與項目的技術(shù)管理人員還享有項目獎金適用人員：副總、總經(jīng)理助理、總工程師、分廠廠長、副廠長和除銷售中心副經(jīng)理以外的其他所有部門經(jīng)理、副經(jīng)理、廠長助理、部門經(jīng)理助理6上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六頁，共九十九頁。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－銷售管理和銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)崗位基本工資崗位績效工資提成津貼和福利崗位基本工資和崗位績效工資總額根據(jù)崗位價值評估決定崗位基本工資：崗位績效工資＝3：7根據(jù)公司實際情況確定提成比例適用人員：銷售中心副經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)崗位基本工資崗位績效工資津貼和福利崗位基本工資和崗位績效工資總額根據(jù)崗位價值評估決定崗位基本工資：崗位績效工資＝3：7根據(jù)公司實際情況確定提成比例（建議從原提成比例中抽出一部分作為崗位基本工資和崗位績效工資）適用人員：銷售員工齡工資提成特殊獎罰7上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七頁，共九十九頁。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－技術(shù)人員薪酬結(jié)構(gòu)崗位基本工資崗位績效工資項目獎金津貼和福利崗位基本工資和崗位績效工資總額根據(jù)崗位價值評估決定分廠、裝備部技術(shù)人員的崗位基本工資：崗位績效工資＝6：4研究所技術(shù)人員的崗位基本工資：崗位績效工資＝7：3參加項目的技術(shù)人員享有項目獎金，項目獎金根據(jù)項目獎金總額、項目擔(dān)當(dāng)角色、參與程度確定適用人員：分廠、裝備部、研究所技術(shù)人員工齡工資8上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八頁，共九十九頁。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－基層管理和一般管理人員薪酬結(jié)構(gòu)崗位基本工資崗位績效工資津貼和福利崗位基本工資和崗位績效工資總額根據(jù)崗位價值評估決定工長、分廠質(zhì)量管理員、檢測員崗位基本工資：崗位績效工資＝6：4其他管理和行政人員崗位基本工資：崗位績效工資＝7：3適用人員：主管、分廠工長、質(zhì)量管理員和其他管理及行政人員工齡工資9上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第九頁，共九十九頁。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－工人薪酬結(jié)構(gòu)崗位基本工資計件工資津貼和福利崗位基本工資和計件工資總額根據(jù)崗位價值評估決定崗位基本工資為225元根據(jù)崗位評估分?jǐn)?shù)對工人崗位進(jìn)行分級，根據(jù)分級的崗位進(jìn)行確定崗位薪酬適用人員：生產(chǎn)一線計件工人除大客車駕駛員外，其他駕駛員的薪酬結(jié)構(gòu)類似于計件工人薪酬結(jié)構(gòu)崗位基本工資崗位績效工資津貼和福利崗位基本工資和崗位績效工資總額根據(jù)崗位價值評估決定根據(jù)崗位評估分?jǐn)?shù)對工人崗位進(jìn)行分級根據(jù)分級的崗位進(jìn)行確定崗位薪酬崗位基本工資：崗位績效工資＝5：5適用人員：機(jī)修工、電工等工作量不適宜用計件衡量的非計件工人工齡工資特殊獎罰工齡工資特殊獎罰10上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第十頁，共九十九頁。薪酬結(jié)構(gòu)總覽備注：凡是參加項目的其他人員如研究所管理人員、工人、網(wǎng)絡(luò)通訊員等根據(jù)項目獎金總額、項目擔(dān)當(dāng)角色和參與程度可以享有項目獎金11上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第十一頁，共九十九頁。固定（崗位基本工資）和浮動（崗位績效工資）工資的比例關(guān)系總覽中高層管理人員銷售管理人員和銷售員生產(chǎn)系統(tǒng)一般管理人員生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)人員技術(shù)人員基層和一般管理人員非計件工人薪酬體系其他員工計件工人崗位基本工資為225元，其余為浮動工資（計件工資）對于駕駛員，薪酬體系的設(shè)計只考慮了大客車駕駛員。對于其他駕駛員，薪酬結(jié)構(gòu)類似于計件工人。建議按公司原有規(guī)定處理：其薪酬結(jié)構(gòu)為崗位基本工資（225元）和按里程考核的浮動工資12上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第十二頁，共九十九頁。為了確定崗位的相對價值作為薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)，攀成德對金輪針布現(xiàn)有的崗位進(jìn)行了崗位評估工作崗位評估使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價值的高低；崗位評估為企業(yè)薪酬體系的設(shè)計和崗位進(jìn)級奠定基礎(chǔ)，為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)依據(jù)根據(jù)不同崗位的工作特點，本次金輪針布的崗位評估主要采取兩種崗位評估方法：海氏評估法和要素評估法海氏評估法主要針對管理、行政、技術(shù)等各崗位要素評估法主要針對工人崗位13上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第十三頁，共九十九頁。海氏評估法評估結(jié)果統(tǒng)計曲線崗位評估得分14上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第十四頁，共九十九頁。薪酬體系方案一：對金輪針布所有管理、技術(shù)、銷售和事務(wù)人員進(jìn)行薪酬等級劃分15上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第十五頁，共九十九頁。在劃分職等的基礎(chǔ)上劃級這里的工資為崗位基本工資和崗位績效工資之和，需根據(jù)崗位基本工資和崗位績效工資的比例確定每月的固定工資為鼓勵技術(shù)人員和營銷人員的職業(yè)發(fā)展，3等和4等設(shè)為10級。其余各等均為8級。第8等為4級為了鼓勵一般人員發(fā)展和上進(jìn)，較低等的級差設(shè)計較小，便于獎勵和靈活調(diào)整；而較高等的強(qiáng)調(diào)管理責(zé)任，體現(xiàn)不同崗位的差別。所以，各個等級之間的級差不等。1－4等的級差為100元，5－6等為200元，7等為400元，8等為1000元各崗位的進(jìn)級根據(jù)崗位評估結(jié)果確定16上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第十六頁，共九十九頁。整個金輪針布的薪酬體系（管理、技術(shù)、銷售和事務(wù)人員）共分30級1到18級級差為100元18到21級級差為200元21到26級級差為400元27到30級級差為1000元17上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第十七頁，共九十九頁。各個職等在公司薪酬體系中的對應(yīng)級別18上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第十八頁，共九十九頁。崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)建議19上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第十九頁，共九十九頁。建議薪酬方案與現(xiàn)有工資的對比20上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二十頁，共九十九頁。薪酬體系方案二：根據(jù)崗位類型，先劃分不同系列，再劃分薪酬等級金輪針布管理、技術(shù)、銷售和事務(wù)人員薪酬體系管理系列技術(shù)系列銷售系列事務(wù)系列21上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二十一頁，共九十九頁。管理系列22上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二十二頁，共九十九頁。管理系列共分26級1到10級級差為100元10到16級級差為200元16到22級級差為400元23到26級級差為1000元23上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二十三頁，共九十九頁。管理系列崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)建議24上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二十四頁，共九十九頁。技術(shù)系列備注：技術(shù)系列人員主要由研究所、裝備部、分廠技術(shù)人員組成。技術(shù)系列人員進(jìn)級根據(jù)技術(shù)評審來確定25上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二十五頁，共九十九頁。技術(shù)系列共分17級1到17級級差為100元26上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二十六頁，共九十九頁。技術(shù)系列崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)建議27上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二十七頁，共九十九頁。銷售系列28上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二十八頁，共九十九頁。銷售系列共分17級1到17級級差為100元29上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第二十九頁，共九十九頁。銷售系列崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)建議30上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三十頁，共九十九頁。事務(wù)系列31上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三十一頁，共九十九頁。事務(wù)系列共分8級1到8級級差為100元32上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三十二頁，共九十九頁。事務(wù)系列崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)建議33上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三十三頁，共九十九頁。崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)建議原則上，處于某一職等的員工進(jìn)級時從所處職等的中級和低級處進(jìn)起因為崗位價值不同，處于同一個職等的員工的起薪標(biāo)準(zhǔn)不一定相同對于新招聘的員工，一律從建議崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)起。對于破格錄用的員工，可以在建議崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)上下浮動1級對于現(xiàn)有員工，在建立公司薪酬體系的過程中，工資額度可能會有變化。為了體現(xiàn)崗位與人的結(jié)合，應(yīng)該對所在崗位上的人具體分析，建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。具體而言，可以在建議崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)上稍加調(diào)整。例如：對于學(xué)歷大大超過所在崗位要求的（例如：所在崗位要求大專以上學(xué)歷，實際在崗人為碩士學(xué)歷），可以在建議崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)上加1級進(jìn)起對于在公司服務(wù)年限很長、或是在過去有過突出表現(xiàn)（例如：行業(yè)獲獎、一貫績效優(yōu)秀），可以在建議崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)上加1級進(jìn)起對于兼職崗位，崗位進(jìn)級采用高的薪級標(biāo)準(zhǔn)完善公司的《晉升管理制度》，建立員工職業(yè)發(fā)展通道34上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三十四頁，共九十九頁。年終效益獎金的設(shè)計年終效益獎適用于中層管理6等（方案一）以上的管理人員（除銷售中心副經(jīng)理）或管理系列3等（方案二）以上的管理人員（除銷售中心副經(jīng)理）。年終效益獎的核心內(nèi)容表現(xiàn)為：把中高層經(jīng)理的個人收益與企業(yè)收益牢牢捆在一起，讓其一攬子年薪取決于整個公司的經(jīng)營績效。同時，按不同等級的經(jīng)營管理層次，形成相應(yīng)人員的薪酬結(jié)構(gòu)。通過完善薪酬的激勵和約束功能，充分激發(fā)高層經(jīng)理努力的動機(jī)，并波及、推進(jìn)其他各層級經(jīng)理的行為，促成全體經(jīng)理人員盡其努力為股東謀取利益。

年終效益獎金的發(fā)放取決于公司業(yè)績和個人績效兩個方面的成績。公司常用的業(yè)績評價指標(biāo)包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、銷售增長率、凈資產(chǎn)增長率、利潤增長率、市場占有率、資本貢獻(xiàn)率等。個人績效主要為個人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)成績指標(biāo)以及個人表現(xiàn)的態(tài)度指標(biāo)等。關(guān)于績效考核方案的詳細(xì)設(shè)計參見本報告績效考核方案部分。年終效益獎金標(biāo)準(zhǔn)額度的確定根據(jù)崗位對公司經(jīng)營成績的貢獻(xiàn)確定。35上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三十五頁，共九十九頁。年終效益獎金標(biāo)準(zhǔn)額度的確定（建議一）總經(jīng)理室年度工資額和年終效益獎金比例的確定依據(jù)主要根據(jù)平衡計分卡（建議公司經(jīng)營成績衡量工具，在績效考核方案部分介紹）中各位高級管理人員所分管的領(lǐng)域?qū)窘?jīng)營成績的直接貢獻(xiàn)而定中層經(jīng)理（除銷售副經(jīng)理）年度工資額和年終效益獎金比例統(tǒng)一定為2：1年終效益獎金實際發(fā)放額度的確定詳見績效考核方案36上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三十六頁，共九十九頁。年終效益獎金標(biāo)準(zhǔn)額度的確定（建議二）和建議一相比，建議二對總經(jīng)理以下管理人員的工資額度上浮了1級，同時也提高了年終效益獎金的額度。年度工資和年終效益獎金的比例關(guān)系基本保持不變37上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三十七頁，共九十九頁。銷售提成建議就現(xiàn)階段金輪針布的實際情況出發(fā)，銷售提成仍然具備相當(dāng)?shù)姆e極意義。從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來講，隨著公司品牌的逐漸建立，銷售員的個人作用應(yīng)弱化；相應(yīng)的，銷售提成的激勵作用也應(yīng)考慮弱化銷售提成適用于銷售中心副經(jīng)理和銷售員對于銷售員，在保持銷售員平均薪酬總額不變的情況下，建議從原提成比例中抽出一定比例，作為崗位基本工資和崗位績效工資崗位績效工資目的：通過加強(qiáng)平時的考核，加快銷售體系的基礎(chǔ)建設(shè)（如客戶信息、市場情報的收集等），為公司品牌和營銷體系的不斷完善奠定基礎(chǔ)為穩(wěn)定銷售隊伍，不致于因薪酬調(diào)整對銷售產(chǎn)生大的負(fù)面影響，建議銷售人員銷售提成的計算方法參照目前有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，提成系數(shù)可根據(jù)調(diào)整后的薪酬和現(xiàn)有收入水平進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整對于銷售員和銷售中心副經(jīng)理的考核建議參見績效考核方案部分38上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三十八頁，共九十九頁。項目獎金設(shè)置建議項目獎金適用于研究所、裝備部、分廠技術(shù)人員及所有參加項目的其他人員（如工人）具體實施建議：根據(jù)公司產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，由總經(jīng)理室于每年年初確定全年產(chǎn)品開發(fā)計劃和該年技術(shù)研發(fā)資金投入（建議參考行業(yè)和競爭對手投入，占目標(biāo)銷售收入的4％－6％）根據(jù)公司薪酬政策，由總經(jīng)理室于每年年初確定項目獎金總額（建議為全年技術(shù)研發(fā)資金的2％－3％）根據(jù)全年產(chǎn)品開發(fā)計劃、項目獎金總額及項目本身的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)先進(jìn)性、技術(shù)復(fù)雜程度、項目規(guī)模（含投資額、持續(xù)時間和投入人力），由總經(jīng)理室、總工、總設(shè)計師及有關(guān)技術(shù)專家組成項目評審小組，在項目立項時確定該項目的項目獎金額度在項目結(jié)束后30天內(nèi)，由項目評審小組對項目進(jìn)行評審，確定該項目應(yīng)提的獎金系數(shù)在進(jìn)行項目成員內(nèi)部的獎金分配時，由項目評審小組根據(jù)各成員在項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c參與程度來確定各成員提獎的基本點數(shù)（例如：項目經(jīng)理基本點數(shù)為5，高級技術(shù)員基本點數(shù)為4、中級技術(shù)員基本點數(shù)為3、技術(shù)員基本點數(shù)為2），并對各成員進(jìn)行考核確定其考核分?jǐn)?shù)項目成員的項目獎計算公式為：某成員項目獎金＝項目獎金額度×項目獎金系數(shù)×（該成員的基本點數(shù)×該成員的考核分?jǐn)?shù)）/∑（各項目成員基本點數(shù)×各項目成員的考核分?jǐn)?shù)）在項目評審?fù)戤吅蟮漠?dāng)月，由財務(wù)部核算并發(fā)放項目獎對于投資額較大、持續(xù)時間長的項目，可在項目階段性結(jié)束時對項目進(jìn)行階段性考核（建議為每季度或半年），同時根據(jù)項目的具體情況確定該階段應(yīng)提的項目獎額度，參照上述項目獎計算方法確定項目成員應(yīng)得獎金。39上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第三十九頁，共九十九頁。作為對一般員工工作成績的褒獎，建議設(shè)置特殊貢獻(xiàn)獎先進(jìn)工作者獎每年年終評比，用以獎勵一年中工作業(yè)績表現(xiàn)突出的中層管理以下人員（除銷售員）。評比依據(jù)為一年的績效考核成績先進(jìn)工作者的比例設(shè)置建議約為人員比例的5％。具體而言：財務(wù)部（人力資源部并入考慮）、行政部、銷售中心、研究所、供運部、檢測中心各1個名額；裝備部、三分廠各2個名額；二分廠5個名額；一分廠8個名額先進(jìn)工作者的獎金額度為1000元合理化建議獎用以鼓勵員工參與公司管理，適用于中層管理以下的所有人員合理化建議由總經(jīng)理室負(fù)責(zé)評審，建議設(shè)立總經(jīng)理信箱或者通過其他溝通渠道收集員工對公司管理的建議合理化建議獎分三等。一等獎1名，獎金為1000元；二等獎2名，獎金為600元；三等獎3名，獎金為300元其他類包括科技成果獎（以申請專利為依據(jù)）、專業(yè)論文獎（以論文發(fā)表為依據(jù)）、優(yōu)秀設(shè)計獎（以行業(yè)評比為依據(jù)）、中標(biāo)獎、單項技能競賽獎（如生產(chǎn)操作能手）、發(fā)明創(chuàng)新獎（如在生產(chǎn)、技術(shù)、工藝、改善勞動條件、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降本增效等方面進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)新）等，建議金輪針布根據(jù)實際情況選擇相應(yīng)獎項40上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四十頁，共九十九頁。工人崗位薪酬等級確定過程考慮到不同評分人員對各工序的了解程度不同，對評分結(jié)果進(jìn)行權(quán)重分配（來自各分廠的人員占該分廠崗位評估得分的50％權(quán)重），得出了各崗位的相對價值分?jǐn)?shù)對評估結(jié)果進(jìn)行分析為了確定崗位的相對價值作為薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)，采取要素評估法對金輪針布工人崗位進(jìn)行了崗位評估工作根據(jù)工人崗位的特點，對工人參評人員進(jìn)行了設(shè)定以崗位價值評估為基礎(chǔ)為了進(jìn)一步論證評估結(jié)果的可行性，攀成德進(jìn)行了廣泛的調(diào)查，收集了大量來自各層員工面對工人崗位價值評估的意見得出各部門各崗位排序系數(shù)和目前標(biāo)準(zhǔn)工資進(jìn)行廣泛調(diào)查結(jié)合崗位價值評估分?jǐn)?shù)、各部門各崗位排序系數(shù)、目前標(biāo)準(zhǔn)工資和2002年工人平均工資水平進(jìn)行對比分析得出各工種的相對價值曲線對整理數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析查閱了2002年各工種工人的工資水平統(tǒng)計各工種工人2002年的平均小時工資率結(jié)合以上兩項數(shù)據(jù)計算出2002年各工種工人平均工資水平分析相關(guān)的原始數(shù)據(jù)根據(jù)工人人數(shù)、平均工資水平和崗位價值評估分?jǐn)?shù)測算薪點數(shù)根據(jù)測算的薪點數(shù)和各工種相對價值曲線測算工人工資水平測算工人工資水平12345641上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四十一頁，共九十九頁。工人工資標(biāo)準(zhǔn)建議根據(jù)工人的工作性質(zhì)，建議將工人分為計件工人（分廠一線操作工）和非計件工人（如機(jī)修工、電工、叉車工）；對于裝備部機(jī)械車間工人（車工、鉗工等），由于其生產(chǎn)性質(zhì)為多品種小批量，不便用計件工資制處理，建議作為非計件工人處理42上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四十二頁，共九十九頁。計件工人工資標(biāo)準(zhǔn)建議計件工人單件工資＝（標(biāo)準(zhǔn)工資－基本工資）/標(biāo)準(zhǔn)月平均產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)月平均產(chǎn)量建議以該崗位熟練工在過去6個月的平均產(chǎn)量為準(zhǔn)組長津貼根據(jù)目前公司規(guī)定43上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四十三頁，共九十九頁。計件工人工資采用工時計算的新思路（一）將計時薪酬與一定數(shù)量的定額任務(wù)緊密結(jié)合起來工人工資依據(jù)工人績效和標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比差異上下浮動工人工資建議（但不是必須）按崗位價值評估結(jié)果確定的小時工資率計算確定標(biāo)準(zhǔn)工時工人工資的計算步驟方法確定職位的小時工資率計算工人所得工資根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于職工工作時間的規(guī)定》（國務(wù)院令第174號）的規(guī)定，我國目前實行勞動者每日工作8小時，每周工作40小時這一標(biāo)準(zhǔn)工時制度可以按崗位價值評估結(jié)果測算的工人工資水平確定職位的小時工資率，如小時工資率＝預(yù)計工資總額÷標(biāo)準(zhǔn)總工時注：標(biāo)準(zhǔn)總工時根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時按標(biāo)準(zhǔn)工作日折算確定按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時標(biāo)準(zhǔn)工時以下所得工資=∑（產(chǎn)品各型號的實際工時±折算差異工時）×小時工資率標(biāo)準(zhǔn)工時以上所得工資=∑（產(chǎn)品各型號的實際工時±折算差異工時）×小時工資率＋獎金系數(shù)×超時數(shù)×小時工資率其中，產(chǎn)品各型號的實際工時之和等于規(guī)定該崗位的標(biāo)準(zhǔn)工時；獎金系數(shù)在0～1.5間變動，反映不同的計酬策略見后頁舉例44上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四十四頁，共九十九頁。計件工人工資采用工時計算的新思路（二）工人工資依據(jù)工人績效和標(biāo)準(zhǔn)工時確定工人工資建議（但不是必須）按崗位價值評估結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)工時確定的小時工資率計算確定各型號單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時工人工資的計算步驟方法確定職位的小時工資率計算工人所得工資各型號單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時，相當(dāng)于各型號單位產(chǎn)品的工時定額，通常它是在現(xiàn)有條件下生產(chǎn)單位產(chǎn)品需用的人工時間，包括對產(chǎn)品直接加工的時間、必要的間歇和停工時間、不可避免的廢品所用的時間可以按崗位價值評估結(jié)果測算的工人工資水平確定該職位生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的小時工資率小時工資率＝預(yù)計工資總額÷［∑（該產(chǎn)品各型號的標(biāo)準(zhǔn)工時×該產(chǎn)品各型號的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量）/產(chǎn)品型號數(shù)量］按當(dāng)期生產(chǎn)產(chǎn)品各型號的實際工時計算工資工人所得工資=小時工資率×∑（產(chǎn)品各型號標(biāo)準(zhǔn)工時×產(chǎn)品各型號實際產(chǎn)量）見后頁舉例備注：單位產(chǎn)品指各工序生產(chǎn)的產(chǎn)品45上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四十五頁，共九十九頁。計件工人工資采用工時計算的新思路舉例方案一舉例合理確定各型號單位產(chǎn)品的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)前提前提：把計時薪酬與一定數(shù)量的定額任務(wù)緊密結(jié)合起來，未完成任務(wù)者，按相同比例減發(fā)計時薪酬，超額完成任務(wù)者，應(yīng)以獎金形式給予獎勵1、假設(shè)A切條工工資是每小時4.5元2、假定切條工的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)是每小時切條MCZ18型號產(chǎn)品223根3、日產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)＝8小時×223根＝1784根4、如果A切條工一天（8小時）切條MCZ18型號產(chǎn)品2230根，按照這個產(chǎn)量他本應(yīng)該工作10小時（實際產(chǎn)量2230根÷小時產(chǎn)量223根），他實際多生產(chǎn)了446根5、A切條工當(dāng)天的工資計算如下：A切條工當(dāng)天工資=∑（產(chǎn)品各型號的實際工時±折算差異工時）×小時工資率＝（8小時＋2小時）×4.5元＝45元方案二舉例前提：把計時薪酬與一定數(shù)量的定額任務(wù)緊密結(jié)合起來1、假設(shè)A植針工工資是每小時4.8元2、植針MCC36型號產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時是0.006小時/根、MCB30A型號產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時0.2小時/根3、假定當(dāng)月植針工的MCC36型號實際產(chǎn)量為22000根、植針工MCB30A型號產(chǎn)量為800根3、A植針工當(dāng)月的工資計算如下：A植針工當(dāng)月工資＝小時工資率×∑（產(chǎn)品各型號標(biāo)準(zhǔn)工時×產(chǎn)品各型號實際產(chǎn)量）＝4.8元×（0.06小時/根×22000根＋0.2小時/根×800根）＝1401.6元合理確定各型號單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時前提46上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四十六頁，共九十九頁。無論采取哪種方案，計件工人工資采用工時計算的本質(zhì)仍是計件以上兩種方案給出了采用工時計算計件工人的思路。實際上，還可以有其他方案。例如：在確定各產(chǎn)品型號的小時工資率的基礎(chǔ)上，通過統(tǒng)計工時來計算計件工人工資。但這要求企業(yè)有充分的數(shù)據(jù)支持。同時，工資核算的工作量也更大無論采用哪種方案，其本質(zhì)仍然時計件工資制，而不是計時工資制相對而言，方案一較為簡單實用，也淡化了計件的色彩47上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四十七頁，共九十九頁。非計件工人薪酬體系建議48上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四十八頁，共九十九頁。非計件工人薪酬體系共分15級49上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第四十九頁，共九十九頁。非計件工人崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)建議備注：非計件工人的進(jìn)級建議以熟練工為參照（熟練工的工資標(biāo)準(zhǔn)為建議工資標(biāo)準(zhǔn)），上下浮動1－2級確定50上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五十頁，共九十九頁。報告目錄第一章：薪酬體系方案第二章：績效考核體系方案51上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五十一頁，共九十九頁。金輪針布現(xiàn)有考核體系的主要問題金輪針布現(xiàn)有考核制度和相關(guān)規(guī)定較多，但比較零散，沒有形成一個科學(xué)簡明的體系有些崗位考核設(shè)置規(guī)定過細(xì)使得考核成本較高，反而無法操作，導(dǎo)致對這些崗位的考核流于形式，沒有真正實施有些崗位考核指標(biāo)設(shè)置不合理，缺乏關(guān)鍵定量指標(biāo)和崗位針對性金輪針布現(xiàn)有考核體系考核結(jié)果沒有反饋過程，不利于員工和主管協(xié)同提高整體組織的工作績效52上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五十二頁，共九十九頁。金輪針布績效考核體系設(shè)計思路建立以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為主、平衡計分卡法（用于總經(jīng)理，評價整體公司經(jīng)營成績）和工作目標(biāo)評價法（用于無法獲得KPI或考核成本過高的一般員工）相結(jié)合的業(yè)績績效考核體系，輔以能力和態(tài)度考核，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)管理對于不同管理級別的員工，采用不同的考核方法和考核頻率，以合理地評價員工的工作表現(xiàn)，減少考核成本為了減輕財務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)，降低考核成本，考核結(jié)果的運用建議每季度計算一次對于需要每個月結(jié)算工資的部分崗位（參照《金輪針布外聘人員及其待遇的規(guī)定》），建議按照不同的管理級別設(shè)計預(yù)發(fā)比例，每個月預(yù)發(fā)放一定數(shù)額的崗位績效工資，其余部分每季度末根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放。具體預(yù)發(fā)比例建議為：中層管理以上人員預(yù)發(fā)30％，其余人員預(yù)發(fā)50％為了降低考核成本、簡化考核程序，在現(xiàn)階段建議在金輪針布實行單向直線考核，考核者為被考核者的直接上級（態(tài)度考核適當(dāng)擴(kuò)大考核范圍）53上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五十三頁，共九十九頁?？冃Э己私Y(jié)果運用思路業(yè)績考核對工作成果的肯定績效工資/獎金晉升提供更大的空間能力考核對能力的肯定調(diào)薪晉升調(diào)動提供更大的空間調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核對工作態(tài)度的肯定調(diào)薪績效工資/獎金對積極態(tài)度的肯定對工作業(yè)績的肯定調(diào)薪調(diào)動調(diào)整到適合的崗位54上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五十四頁，共九十九頁。對不同類型崗位采取不同的考核方法55上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五十五頁，共九十九頁。對不同類型崗位采取不同的考評方法（續(xù)）56上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五十六頁，共九十九頁。公司業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計57上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五十七頁，共九十九頁。銷售目標(biāo)達(dá)成率/利潤目標(biāo)達(dá)成率得分折線圖8010012014090得分銷售目標(biāo)達(dá)成率/利潤目標(biāo)達(dá)成率（％）100112.5127.5140128.358上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五十八頁，共九十九頁。凈資產(chǎn)增長率得分折線圖得分凈資產(chǎn)增長率（％）1020011012059上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第五十九頁，共九十九頁。對總經(jīng)理的考核建議－平衡計分卡對總經(jīng)理的考核由董事會完成，是對公司一年經(jīng)營成績的綜合評價建議采用平衡計分卡工具，從財務(wù)（即公司業(yè)績評價指標(biāo)）、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面進(jìn)行評價。其中：財務(wù)占60％權(quán)重，顧客占20％權(quán)重，內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新各占10％權(quán)重考核得分將直接影響年終效益獎金的數(shù)目總經(jīng)理年終效益獎金發(fā)放額＝年終效益獎金標(biāo)準(zhǔn)額×平衡計分卡得分60上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六十頁，共九十九頁。平衡計分卡設(shè)計－財務(wù)備注：每項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)滿分為100分。根據(jù)實際完成情況指標(biāo)得分可以低于甚至超出100分平衡計分卡標(biāo)準(zhǔn)滿分為100％。根據(jù)實際完成情況綜合得分可以低于甚至超出100％61上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六十一頁，共九十九頁。平衡計分卡設(shè)計－顧客62上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六十二頁，共九十九頁。平衡計分卡設(shè)計－內(nèi)部運作63上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六十三頁，共九十九頁。平衡計分卡設(shè)計－學(xué)習(xí)和創(chuàng)新64上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六十四頁，共九十九頁。對副總、總工、總助、分廠廠長的考核建議－KPI以KPI方式進(jìn)行考核頻率為每季度1次（分廠廠長為每月1次），由總經(jīng)理考核，結(jié)果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額＝崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×個人績效考核得分。其中個人績效考核得分為每個季度（或每月）的KPI考核得分年終效益獎金發(fā)放額＝年終效益獎金標(biāo)準(zhǔn)額×公司業(yè)績評價得分×年度個人績效考核得分。其中年度個人績效考核得分為全年的KPI考核平均得分65上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六十五頁，共九十九頁。KPI設(shè)計舉例－銷售總助66上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六十六頁，共九十九頁。KPI設(shè)計舉例－銷售總助（續(xù)）67上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六十七頁，共九十九頁。對中層管理人員的考核建議－KPI以KPI結(jié)合能力和態(tài)度考核KPI考核頻率為每季度1次（生產(chǎn)和銷售相關(guān)崗位為每月1次），由直接主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額＝崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×個人績效考核得分。其中個人績效考核得分為每季度（或每月）的KPI考核得分能力和態(tài)度考核每年終考核1次年終效益獎金發(fā)放額＝年終效益獎金標(biāo)準(zhǔn)額×公司業(yè)績評價得分×年度個人績效考核得分。其中年度個人績效考核得分＝全年的KPI考核平均得分×80％＋態(tài)度得分×20％銷售副經(jīng)理不參與年終效益獎金發(fā)放，年終發(fā)放銷售提成。銷售提成＝分管區(qū)域?qū)嶋H銷售額×提成系數(shù)×該副經(jīng)理年度個人績效考核得分。其中年度個人績效考核得分＝全年的KPI考核平均得分×80％＋態(tài)度得分×20％參照能力得分結(jié)果計算全年綜合績效得分，將全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以員工晉升、薪酬調(diào)整的依據(jù)全年綜合績效得分＝年度個人績效考核得分×80％＋能力得分×20％68上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六十八頁，共九十九頁。KPI設(shè)計舉例－供運部經(jīng)理69上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第六十九頁，共九十九頁。KPI設(shè)計舉例－供運部經(jīng)理（續(xù)）70上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七十頁，共九十九頁。對基層管理人員（主管、工長）的考核建議－KPI結(jié)合工作目標(biāo)評價以KPI、工作目標(biāo)評價法結(jié)合能力和態(tài)度考核KPI和工作目標(biāo)評價考核頻率為每月1次，由直接主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額＝崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×個人績效考核得分。其中個人績效考核得分＝每月的KPI考核得分×70％＋工作目標(biāo)評價得分×30％能力和態(tài)度考核每年終考核1次全年綜合績效得分＝年度個人績效考核得分×70％＋能力得分×15％＋態(tài)度得分×15％；其中年度個人績效考核得分＝12個月的個人績效考核平均得分。全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以特殊貢獻(xiàn)獎的評比、員工晉升、薪酬調(diào)整的依據(jù)71上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七十一頁，共九十九頁。KPI設(shè)計舉例－工長72上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七十二頁，共九十九頁。對一般管理人員和生產(chǎn)技術(shù)人員的考核建議－KPI結(jié)合工作目標(biāo)評價以KPI、工作目標(biāo)評價法結(jié)合能力和態(tài)度考核KPI和工作目標(biāo)評價考核頻率為每月1次，由直接主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額＝崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×個人績效考核得分。其中個人績效考核得分＝每月的KPI考核得分×60％＋工作目標(biāo)評價得分×40％對于部分沒有KPI（很難獲得KPI或獲得KPI成本太高）的崗位（如辦事員等事務(wù)人員），采用工作目標(biāo)評價法考核。個人績效考核得分即每月工作目標(biāo)評價得分能力和態(tài)度考核每年終考核1次全年綜合績效得分＝年度個人績效考核得分×60％＋能力得分×20％＋態(tài)度得分×20％；其中年度個人績效考核得分＝全年的個人績效考核平均得分。全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以特殊貢獻(xiàn)獎的評比、員工晉升、薪酬調(diào)整的依據(jù)73上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七十三頁，共九十九頁。KPI設(shè)計舉例－總賬會計74上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七十四頁，共九十九頁。對研究所技術(shù)人員的考核建議－工作目標(biāo)評價以工作目標(biāo)評價法結(jié)合能力和態(tài)度考核工作目標(biāo)評價考核頻率為每月1次，由直接主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額＝崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×個人績效考核得分。其中個人績效考核得分為每月工作目標(biāo)評價得分能力和態(tài)度考核每年終考核1次全年綜合績效得分＝年度個人績效考核得分×60％＋能力得分×20％＋態(tài)度得分×20％；其中年度個人績效考核得分＝全年的個人績效考核平均得分。全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以特殊貢獻(xiàn)獎的評比、員工晉升、薪酬調(diào)整的依據(jù)參與項目的技術(shù)人員還需執(zhí)行項目考核確定項目獎金的分配。項目考核在項目階段性結(jié)束和項目結(jié)束時進(jìn)行。項目考核可以采用目標(biāo)評價的方法進(jìn)行，其考核得分為項目期間每月工作目標(biāo)評價的平均得分75上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七十五頁，共九十九頁。工作目標(biāo)評價表舉例76上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七十六頁，共九十九頁。工作目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)建議77上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七十七頁，共九十九頁。金輪針布對于銷售員特殊獎罰的現(xiàn)有規(guī)定比較完備1.貨款回籠利息獎罰按相應(yīng)比例執(zhí)行2.壞賬賠償屬銷售員個人行為（即非公司委托銷售行為）造成的壞賬損失全部由銷售員承擔(dān)賠償經(jīng)銷售中心核查屬正常出現(xiàn)壞賬可按壞賬損失額的30%賠償，由于銷售員工作消極和銷售合同涉及條款不利于公司、送貨單未蓋章等工作失職所造成的壞賬，酌情加大賠償比例

屬銷售員不良行為造成的壞賬損失由銷售員全額賠償銷售抵債物資造成壞賬全部由銷售員承擔(dān)

對于多開發(fā)票造成的稅費損失參照上述條款執(zhí)行

3.其他對于銷售員要求公司處理質(zhì)量問題而實際不是產(chǎn)品質(zhì)量問題的，當(dāng)事銷售員承擔(dān)200元/次的處理費用，造成產(chǎn)品損失的由當(dāng)事銷售員承擔(dān)產(chǎn)品損失額的30%固定蓋板同一用戶第一次安裝服務(wù)費用由公司承擔(dān)，第二次起當(dāng)事銷售員承擔(dān)100元/次及50元/天的服務(wù)費用（因其它原因第一次安裝失敗的除外）

銷售員聯(lián)系送貨，由供運部核定送貨行程時間，對由銷售員造成車輛延擱的，由銷售員承擔(dān)100元/天的延擱費銷售員提出用公司車輛接客人，由銷售員造成沒有能接到客人的，此筆運費由銷售員承擔(dān)并在銷售任務(wù)考核獎中扣除銷售員抵針布款所拉棉紗因質(zhì)量不符、數(shù)量短缺造成的損失由銷售員負(fù)責(zé)

銷售員自行處理質(zhì)量問題，但能向銷售中心技術(shù)服務(wù)處提供依據(jù)并經(jīng)技術(shù)服務(wù)處確認(rèn)是我公司質(zhì)量問題的，將給予該銷售員50~500元的獎勵資料來源：《2003年銷售員銷售經(jīng)濟(jì)責(zé)任制》78上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七十八頁，共九十九頁。對銷售員的考核建議根據(jù)銷售員的工作特點，將銷售員的考核分為平時考核和年終考核銷售員的平時考核以KPI結(jié)合工作目標(biāo)評價法，結(jié)果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額＝崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×個人績效考核得分。其中個人績效考核得分＝每月的KPI考核得分×70％＋工作目標(biāo)評價得分×30％年終考核結(jié)合能力、態(tài)度考核以及年度單項定量指標(biāo)（貨款回籠利息獎罰、促銷獎、其他獎罰和相關(guān)賠償?shù)龋┠甓葌€人績效考核得分＝12個月的個人績效考核得分×70％＋態(tài)度得分×30％年終銷售提成＝實際銷售額×提成系數(shù)×銷售員年度個人績效考核得分±年度特殊獎罰參照能力得分結(jié)果計算全年綜合績效得分，將全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以特殊貢獻(xiàn)獎的評比、員工晉升、薪酬調(diào)整的依據(jù)全年綜合績效得分＝年度個人績效考核得分×80％＋能力得分×20％79上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第七十九頁，共九十九頁。KPI設(shè)計舉例－銷售員80上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八十頁，共九十九頁。金輪針布對于工人特殊獎罰的現(xiàn)有規(guī)定比較完備1.質(zhì)量獎根據(jù)《質(zhì)量獎考核辦法》對各分廠、裝備部有關(guān)工序、班、組、操作工進(jìn)行質(zhì)量獎考核出現(xiàn)質(zhì)量事故時根據(jù)《分廠產(chǎn)品質(zhì)量事故處罰標(biāo)準(zhǔn)》對責(zé)任人員進(jìn)行相應(yīng)質(zhì)量扣款（含操作工及機(jī)修工等二線人員）根據(jù)《關(guān)于工序合格率對有關(guān)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)》每上升或下降一個百分點對工藝員進(jìn)行相應(yīng)獎罰2.消耗考核根據(jù)《原輔材料考核明細(xì)表》對各分廠、裝備部有關(guān)工序操作工進(jìn)行原輔材料消耗考核3.工作表現(xiàn)獎對生產(chǎn)一線工人考核勞動紀(jì)律與文明生產(chǎn)、技術(shù)工藝紀(jì)律的執(zhí)行、設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)等，并進(jìn)行相應(yīng)獎罰對生產(chǎn)二線人員考核勞動紀(jì)律與環(huán)境衛(wèi)生、設(shè)備的完好與維護(hù)等，并進(jìn)行相應(yīng)獎罰4.其他參照《員工獎懲條例》進(jìn)行相應(yīng)獎罰 資料來源：《質(zhì)量獎考核辦法》、《分廠產(chǎn)品質(zhì)量事故處罰標(biāo)準(zhǔn)》、《關(guān)于工序合格率對有關(guān)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)》、《產(chǎn)品制造過程中原輔材料消耗考核辦法》、《制造中心工作表現(xiàn)獎的考核規(guī)定》、《員工獎懲條例》81上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八十一頁，共九十九頁。建議將對工人的特殊獎罰分為質(zhì)量、消耗、設(shè)備保養(yǎng)、現(xiàn)場管理四大類，以體現(xiàn)對工作關(guān)鍵點的考核與控制操作要點：特殊獎罰分質(zhì)量、消耗、設(shè)備保養(yǎng)、現(xiàn)場管理四個維度考核對象為生產(chǎn)一線工人（計件工人）及機(jī)修工、氣房工等二線工人（非計件工人）考核者分廠生產(chǎn)管理人員如副廠長、廠長助理分廠質(zhì)量管理員分廠分管設(shè)備人員檢測中心檢測員財務(wù)部生產(chǎn)統(tǒng)計核算員裝備部副經(jīng)理考核頻率：每月一次質(zhì)量考核質(zhì)量獎質(zhì)量事故設(shè)備保養(yǎng)日常保養(yǎng)日常檢修機(jī)器故障停機(jī)次數(shù)¨¨¨消耗考核原輔材料消耗額現(xiàn)場管理現(xiàn)場是否符合“5S”管理要求工人82上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八十二頁，共九十九頁。對非計件工人考核的建議根據(jù)不同工種，以KPI或工作目標(biāo)評價法結(jié)合特殊獎罰進(jìn)行考核考核頻率為每月1次，由直接主管領(lǐng)導(dǎo)考核，結(jié)果影響崗位績效工資崗位績效工資發(fā)放額＝崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×個人績效考核得分±特殊獎罰。其中個人績效考核得分為每月的KPI考核得分或工作目標(biāo)評價得分全年綜合績效得分＝全年的個人績效考核平均得分。全年綜合績效得分記入績效管理檔案，用以特殊貢獻(xiàn)獎的評比、員工晉升、薪酬調(diào)整的依據(jù)83上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八十三頁，共九十九頁。對兼職人員考核的建議對于所兼任崗位為現(xiàn)崗位直接下級的兼職人員（如副總經(jīng)理、總工程師、財務(wù)總助、銷售總助等），對其考核的指標(biāo)采用現(xiàn)崗位的指標(biāo)。對于所兼任崗位非現(xiàn)崗位直接下級的兼職人員（如銷售中心經(jīng)理助理兼任市場主管），對其用兩個崗位的指標(biāo)分別進(jìn)行考核后，采用考核分的算術(shù)平均分作為其最終得分。84上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八十四頁，共九十九頁。KPI指標(biāo)考核注意事項運用KPI考核時，某些關(guān)鍵指標(biāo)可能當(dāng)次考核無法獲得或者獲得成本過高不利于考核，這時該項指標(biāo)的考核頻率可能異于其他指標(biāo)，如年度等。在做考核時，應(yīng)將此項指標(biāo)排除在外，相應(yīng)的，最后的總得分應(yīng)按百分制來折算。例如：銷售總助的考核指標(biāo)中，市場占有率、新客戶銷售額比例、客戶滿意度、新產(chǎn)品銷售額比例這四項考核指標(biāo)考核頻率為年度，在做季度考核時，它們不應(yīng)考核，相應(yīng)的，其余考核指標(biāo)的總權(quán)重55％最后應(yīng)換算成100％。這四項指標(biāo)應(yīng)該在最后一個季度進(jìn)行考核。某些關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計具有超前性。如：客戶滿意度指標(biāo)。該項指標(biāo)的重要性不言而喻。但由于金輪針布以前未開展客戶滿意度調(diào)查，因此，第1年該項指標(biāo)無法獲得（該指標(biāo)必須應(yīng)用當(dāng)年客戶滿意度得分和往年比較才能得出分?jǐn)?shù)）。KPI指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該具備動態(tài)性。金輪針布可以根據(jù)實際需要對指標(biāo)的內(nèi)容、權(quán)重進(jìn)行相應(yīng)修改，以使指標(biāo)更能切實地反應(yīng)該崗位實際的工作業(yè)績。KPI考核的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)。金輪針布應(yīng)該重視管理數(shù)據(jù)的收集，實現(xiàn)粗放式管理向精細(xì)化、專業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變。85上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八十五頁，共九十九頁?？冃Э己私Y(jié)果的其他運用舉例－特殊貢獻(xiàn)獎的評比、員工薪酬職級調(diào)整、崗位調(diào)整和員工培訓(xùn)特殊貢獻(xiàn)獎（先進(jìn)工作者獎）根據(jù)員工全年的考核成績評比而定員工薪酬職級調(diào)整員工薪酬的年度調(diào)整由人力資源部根據(jù)績效考核成績表現(xiàn)給出意見對于連續(xù)2年綜合績效考核排在前10％的員工，其薪酬職級自動上升1級對于連續(xù)2年綜合績效考核排在后10％的員工，其薪酬職級自動下降1級對于技術(shù)、銷售人員可以制定較詳細(xì)的晉級規(guī)定完善其職業(yè)通道員工晉升、工作調(diào)動和員工培訓(xùn)制定員工晉升方案的主要依據(jù)來自于績效考核結(jié)果，對考核成績一貫優(yōu)秀的員工,應(yīng)該作為公司培養(yǎng)對象給予發(fā)展崗位上的晉升空間績效考核結(jié)果是決定崗位員工工作是否需要調(diào)動的基礎(chǔ)績效考核結(jié)果也是制定員工培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)。人力資源部可以根據(jù)員工的能力指標(biāo)狀況制定員工培訓(xùn)計劃并落實執(zhí)行，以持續(xù)改進(jìn)組織工作績效建立金輪針布績效管理檔案，持續(xù)改進(jìn)組織和員工工作績效86上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八十六頁，共九十九頁。計件工人工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議對于在公司服務(wù)年限每滿2年且經(jīng)考核合格的計件工人，其崗位工資在現(xiàn)有建議工資標(biāo)準(zhǔn)上自動加100元/月，從第3年度的第1個月份開始執(zhí)行。對于在公司服務(wù)年限未滿2年但在工作期間有過突出表現(xiàn)（例如：行業(yè)獲獎、一貫績效優(yōu)秀）的計件工人，考核合格后經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)申請、公司審批通過，其崗位工資可以在現(xiàn)有建議工資標(biāo)準(zhǔn)上加100元/月，從審批通過后的下月開始執(zhí)行。對于需調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)的工人，考核建議從以下三個方面來進(jìn)行：產(chǎn)品質(zhì)量（含合格率和質(zhì)量事故），產(chǎn)量（如月平均產(chǎn)量超出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的20％以上），特殊處罰的次數(shù)和金額（如考核期間受到特殊處罰的次數(shù)不超過5次，且金額不超過100元）。對于計件工人，基本薪酬原則為：在質(zhì)量保證的前提下，薪酬所得和工作量嚴(yán)格掛鉤。除了技術(shù)工藝發(fā)生變化而導(dǎo)致產(chǎn)量變動較大的情況下，計件工人工資標(biāo)準(zhǔn)一般不變。但是，為了體現(xiàn)計件工人的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升通道，建議對計件工人工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整制定以下制度：87上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八十七頁，共九十九頁。能力考核指標(biāo)辭典88上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八十八頁，共九十九頁。能力考核指標(biāo)辭典（續(xù)）89上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第八十九頁，共九十九頁。態(tài)度考核指標(biāo)辭典90上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第九十頁，共九十九頁。態(tài)度考核的方式態(tài)度考核建議采用更廣泛的參與方式對基層管理人員以上的態(tài)度考核主體為上級和同級?；鶎庸芾砣藛T以下的態(tài)度考核主體為上級對于中層管理人員以上，上級為總經(jīng)理室成員，同級為公司所有同級人員對于基層管理人員，上級為所在部門經(jīng)理、副經(jīng)理和經(jīng)理助理，同級為部門所有同級人員91上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第九十一頁，共九十九頁?？冃Э己说膱?zhí)行組織績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求，監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件主席：總經(jīng)理成員：總經(jīng)理辦公室成員績效考核執(zhí)行小組接受績效考核領(lǐng)導(dǎo)小