某零售企業(yè)核心員工忠誠(chéng)度的實(shí)證分析-基于心理契約的視角-畢業(yè)論文設(shè)計(jì)

PAGE32PAGE31一、緒論（一）研究背景現(xiàn)代管理大師彼得.德魯克（P·Druker）曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人。”韋而奇也說過：“通用電氣公司成功的最重要原因是用人。”我們已經(jīng)步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是一個(gè)人本經(jīng)濟(jì)或者說是人才主權(quán)的時(shí)代，二十一世紀(jì)最珍貴的，的確是人才。雖然從一定意義上講，公司里的所有員工人人都是人才，每個(gè)人都是企業(yè)大廈的一塊磚一片瓦，但其中的核心員工的作用尤其重要。2004年新浪網(wǎng)《職場(chǎng)指南》曾經(jīng)對(duì)員工忠誠(chéng)度進(jìn)行過調(diào)查。結(jié)果顯示，“有55%的受訪者承認(rèn)，現(xiàn)代企業(yè)中員工的忠誠(chéng)度正在下降，36%的人則選擇了模棱兩可的“說不清”，僅有9%的受訪者否認(rèn)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度在下降。”而麥肯錫咨詢公司的一份研究報(bào)告也顯示：1998—2003年北京中關(guān)村最大的50家企業(yè)戰(zhàn)略性人才的年平均流失率為38％，三年后仍留在原企業(yè)的員工比例不到31％。企業(yè)員工忠誠(chéng)度下降已經(jīng)成為一種普遍存在的社會(huì)現(xiàn)象。因此，員工忠誠(chéng)度問題不僅是企業(yè)人力資源管理者普遍關(guān)心的問題，也應(yīng)是人力資源管理、組織行為學(xué)及組織心理學(xué)等方面專家研究的主題。而核心員工作為企業(yè)最重要的人力資本，需要特別重視他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。員工忠誠(chéng)度下降也許從宏觀上可以將其原因歸結(jié)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。但是微觀角度呢，員工忠誠(chéng)度下降的直接原因是什么？心理契約的破壞也許不是全部的原因，但絕對(duì)是最主要的原因之一。在中國(guó)文化的特殊背景下，心理契約對(duì)于員工忠誠(chéng)度有著不可忽視的作用。徐淑英(1998)等人對(duì)中國(guó)(包括國(guó)企、民營(yíng)和外企)500名中層管理者進(jìn)行問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們并不青睞那種平衡型的雇傭關(guān)系，就是說非常詳細(xì)明確的任務(wù)并伴有長(zhǎng)期的報(bào)酬并不為人所喜歡，但對(duì)關(guān)系型情有獨(dú)鐘，在關(guān)系型的雇傭關(guān)系背后是對(duì)組織的心理認(rèn)同。對(duì)于情感的重視，強(qiáng)烈的歸屬感，這正是中國(guó)員工的特殊性。所以，中國(guó)企業(yè)員工忠誠(chéng)度的下降，也正是在呼喚組織的經(jīng)營(yíng)管理者們重視員工的心理契約管理。（二）研究現(xiàn)狀隨著現(xiàn)代人才競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，核心員工忠誠(chéng)度的管理成為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，國(guó)內(nèi)外的專家學(xué)者們也對(duì)核心員工忠誠(chéng)度問題給予了極大的關(guān)注，從各個(gè)角度、各個(gè)方面對(duì)企業(yè)核心員工忠誠(chéng)度問題進(jìn)行了研究和論述。國(guó)外學(xué)者研究的范圍相比國(guó)內(nèi)而言顯得更為寬泛，較重視企業(yè)管理與員工忠誠(chéng)度管理的實(shí)務(wù)操作，而且已經(jīng)超出了對(duì)具體管理措施的探究，提升到了企業(yè)文化和學(xué)習(xí)型組織研究的高度。而國(guó)內(nèi)學(xué)者的研究相對(duì)更集中于工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)、員工發(fā)展、企業(yè)文化以及制度激勵(lì)等方面。對(duì)于企業(yè)核心員工忠誠(chéng)度管理也體現(xiàn)出國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差距。但總的來說，從心理契約的角度來研究核心員工忠誠(chéng)度的問題還比較少，而且較多的是理論上的探討和闡述，有關(guān)企業(yè)核心員工心理契約特征的實(shí)證研究比較缺乏，因此，明確心理契約與員工忠誠(chéng)度之間的聯(lián)系，通過實(shí)證研究來掌握企業(yè)核心員工心理契約的內(nèi)容和特點(diǎn)，對(duì)于我們進(jìn)一步提升核心員工忠誠(chéng)度，是具有較大的參考價(jià)值和指導(dǎo)意義。（三）研究?jī)?nèi)容和思路本文從企業(yè)核心員工的特點(diǎn)入手，分析影響核心員工忠誠(chéng)度的因素及對(duì)心理契約相關(guān)理論進(jìn)行了介紹，并闡述了二者之間的相互聯(lián)系，進(jìn)而提出了基于心理契約員工忠誠(chéng)度的提升模型。在實(shí)證研究過程中，本人運(yùn)用了問卷調(diào)查和工作訪談的方法，通過對(duì)實(shí)習(xí)單位核心員工忠誠(chéng)度的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并對(duì)員工的心理契約內(nèi)容進(jìn)行測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，最后從心理契約的角度提出了提升核心員工忠誠(chéng)度的具體措施。緒論其具體內(nèi)容和思路框架如圖1-1：緒論論文研究的理論依據(jù)心理契約的測(cè)評(píng)與分析核心員工忠誠(chéng)度的分析案例背景研究方法和思路基于心理契約提升核心員工忠誠(chéng)度的措施論文研究的理論依據(jù)心理契約的測(cè)評(píng)與分析核心員工忠誠(chéng)度的分析案例背景研究方法和思路基于心理契約提升核心員工忠誠(chéng)度的措施核心員工概述忠誠(chéng)度概述心理契約概述心理契約與核心員工概述忠誠(chéng)度概述心理契約概述心理契約與忠誠(chéng)度關(guān)系某零售企業(yè)的案例研究某零售企業(yè)的案例研究結(jié)論結(jié)論圖1-1論文研究思路框圖二、論文研究的理論依據(jù)（一）核心員工概念及特點(diǎn)1.核心員工的定義從文獻(xiàn)檢索過程中可以看出，已經(jīng)有許多學(xué)者從不同角度對(duì)核心員工進(jìn)行了定義，但至今為止，還沒有一個(gè)得到公認(rèn)的定義。從其為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源來看，核心員工大致可分為四類：第一類，具有專業(yè)技能的員工。這類員工往往處于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其工作效果往往影響著企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。第二類：掌握著關(guān)系企業(yè)的利潤(rùn)源泉、生存發(fā)展的重要資源的員工。這類員工可能是與經(jīng)營(yíng)者共同創(chuàng)業(yè)的合伙人或者是高級(jí)管理人員。第三類：具有廣泛外部關(guān)系的員工。這類員工擁有企業(yè)所需的廣泛外部關(guān)系資源，是企業(yè)與外部組織交流的橋梁，如關(guān)鍵的銷售人員和采購(gòu)人員，企業(yè)通過他們來獲取所需資源并輸出產(chǎn)品或服務(wù)。第四類：具備創(chuàng)新精神的核心員工。這類員工所具有的強(qiáng)烈創(chuàng)新精神無論對(duì)于企業(yè)的有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn)都有極大的潛在價(jià)值[1]。本文將核心員工定義為：指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出經(jīng)營(yíng)管理才能，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。他們的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起核心作用。例如核心的管理人員、技術(shù)人員、采購(gòu)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造的人才。他們特別重要，一旦離職，將對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成非常大的負(fù)面影響，甚至危及到企業(yè)的生存與發(fā)展，而且空缺的工作崗位也很難馬上找到合適的人選替代，即便找到了，也要支付高額的人力成本費(fèi)。2．核心員工的特點(diǎn)核心員工不僅具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，具有精湛的專業(yè)技術(shù)或者管理技能，而且可以替代相同或者相近的崗位的其他員工，而其他員工卻無法替代他們。核心員工的缺位，將會(huì)帶來組織內(nèi)連鎖的、甚至是重大的損失。于自身價(jià)值的不可替代性，核心員工擁有不同于一般員工的心理特征及行為模式，充分了解其特點(diǎn)，是對(duì)核心員工進(jìn)行有效管理的前提條件。具體分析以下三點(diǎn)：（1）更高的優(yōu)越感核心員工擁有區(qū)別其他員工的獨(dú)特能力，這種能力具有不可替代性，并能為企業(yè)帶來超額利潤(rùn)。這種特有的能力使得核心員工與一般員工在組織地位、個(gè)人價(jià)值、個(gè)人回報(bào)上區(qū)別開來，并增加了其社會(huì)敏感性，比一般員工更希望受到尊重。（2）更高的心理期望相對(duì)于一般員工，核心員工清楚地認(rèn)識(shí)到自我貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的重要性從而期待更高的回報(bào)：心理期望的核心內(nèi)容是企業(yè)與核心員工之間的關(guān)系，涉及到核心員工在決策中的參與機(jī)會(huì)、參與程度和決策的貢獻(xiàn)大小以及個(gè)人物質(zhì)回報(bào)，直接影響到核心員工的組織認(rèn)同及自我實(shí)現(xiàn)等其他更高一級(jí)的需求上[2]。（3）較高的專業(yè)忠誠(chéng)度，但較低的企業(yè)忠誠(chéng)度社會(huì)價(jià)值觀的變遷，人力資本的自由流動(dòng)、人才市場(chǎng)的拓寬，使得核心呀對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng)。對(duì)他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人的價(jià)值回報(bào)。（二）忠誠(chéng)度概述1．忠誠(chéng)度的內(nèi)涵“忠誠(chéng)”是一個(gè)有著悠久歷史的人文概念，按照《現(xiàn)代漢語詞典》的定義，傳統(tǒng)的忠誠(chéng)概念是指對(duì)國(guó)家、民族、他人的盡心盡力，隨著時(shí)代的發(fā)展這一概念逐步被引入經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。管理專家對(duì)忠誠(chéng)的詮釋指通過管理所形成的一種新的秩序，這種新秩序的內(nèi)涵就是企業(yè)和員工之間的關(guān)系更富有專業(yè)性的色彩，即員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)，他們?cè)敢獬袚?dān)一個(gè)迎接這種挑戰(zhàn)的重任以換取相應(yīng)的報(bào)酬，但他們不會(huì)承諾對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)終身不變[3]。換言之，忠誠(chéng)是相對(duì)的，有條件的。在現(xiàn)代任何成功的企業(yè)無一不在靈活地運(yùn)用著忠誠(chéng)的各項(xiàng)原理，無一不在遵循我們稱為“基于忠誠(chéng)的管理”[4]的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在所謂“基于忠誠(chéng)的管理”中，員工忠誠(chéng)、客戶忠誠(chéng)和投資者忠誠(chéng)相互促進(jìn)，相輔相成。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要求員工期望有所回報(bào)，如提高生活質(zhì)量、增加工作的滿意感及實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值等。員工是否忠誠(chéng)于企業(yè)完全屬于一種心理期望，與我們通常所說的經(jīng)濟(jì)契約有根本的不同，它對(duì)于員工與企業(yè)之間并不存在強(qiáng)制性或約束力，而僅在雙方的要求都能得到滿足的情況下才有效。忠誠(chéng)度即衡量忠誠(chéng)的尺度，在某一時(shí)點(diǎn)上講有高低之分，從趨勢(shì)來講有降低和提高之分[5]。它是一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是衡量企業(yè)管理好壞的重要指標(biāo)，也是關(guān)系到企業(yè)能否順利發(fā)展的大事，但是如何認(rèn)識(shí)員工的忠誠(chéng)問題，如何使員工更加忠誠(chéng)于企業(yè)，卻是目前不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的亟待解決的一個(gè)重要問題。忠誠(chéng)度低的企業(yè)一般表現(xiàn)為：?jiǎn)T工流動(dòng)率較高；員工士氣低落，經(jīng)常聽到抱怨或經(jīng)常請(qǐng)假；工作態(tài)度不熱情，無論對(duì)客戶還是對(duì)研究項(xiàng)目；員工腐敗，紀(jì)律性差等。忠誠(chéng)度高的企業(yè)一般表現(xiàn)為：?jiǎn)T工流動(dòng)率較低；員工士氣高漲，心情愉快；對(duì)工作很投入，自覺自愿的加班加點(diǎn)；對(duì)客戶很熱情，以客戶為第一；企業(yè)有困難時(shí)能齊心協(xié)力共度難關(guān)等。2．影響核心員工忠誠(chéng)度的因素到底哪些因素能較大程度的影響核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度呢，根據(jù)美國(guó)著名的Mckinsey&Company(麥肯錫管理咨詢公司)1998年的一項(xiàng)研究，通過對(duì)77家不同行業(yè)的200名高級(jí)行政人員的調(diào)查，請(qǐng)他們列出對(duì)核心員工產(chǎn)生忠誠(chéng)的關(guān)鍵因素，得出如下結(jié)果如表2-1：表2-1影響核心員工忠誠(chéng)度的因素（%）公司因素工作因素價(jià)值和文化58自由度和自治度56管理先進(jìn)50挑戰(zhàn)性工作51公司富有挑戰(zhàn)38職業(yè)發(fā)展與進(jìn)步39行為有力29與上司相處融洽29行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)21薪酬與生活方式因素人才密集20差異化的報(bào)酬制度29未來發(fā)展良好17高薪酬23任務(wù)有吸引力16地理位置19有趣的同事11尊重個(gè)人生活方式14工作安全8可接受的工作節(jié)奏與壓力1資料來源：ElizabethG,TheWarforTalent,Themachinseyqarterly,1998.NO.3從表2-1可以清楚得看出，使核心員工產(chǎn)生忠誠(chéng)的主要因素集中在公司價(jià)值文化、公司的先進(jìn)管理、工作中有足夠的自由度和自治度以及工作具有挑戰(zhàn)性等，以上因素的百分比高達(dá)50%以上，而高薪酬、工作安全等保健因素得分較低，以上的結(jié)果和核心員工的工作特性以及需求特性是息息相關(guān)的。通常雇員愿意為一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)有兩個(gè)主要原因，相應(yīng)地表現(xiàn)為兩種水平的忠誠(chéng)，原因一，雇員主觀上并沒有強(qiáng)烈地長(zhǎng)期效忠于一個(gè)企業(yè)的愿望，但由于某些客觀因素的制約，使雇員在客觀結(jié)果上長(zhǎng)期服務(wù)于一個(gè)組織。這些客觀因素通常與工作環(huán)境、工作條件等物質(zhì)因素有關(guān)。如企業(yè)擁有高于同業(yè)平均水平的工資、優(yōu)越的工作環(huán)境、完善的勞動(dòng)保護(hù)和福利待遇以及企業(yè)的優(yōu)越地理位置等等，這些因素都對(duì)雇員構(gòu)成約束，使雇員為了保持現(xiàn)有的物質(zhì)待遇和工作而必須留在企業(yè)中繼續(xù)服務(wù)，這種忠誠(chéng)狀態(tài)就是被動(dòng)忠誠(chéng)狀態(tài)，我們稱為低水平的忠誠(chéng)[6]。它的最大缺點(diǎn)就在于不穩(wěn)定性，一旦約束因素喪失，則低水平的忠誠(chéng)也不復(fù)存在。原因二，雇員在主觀上強(qiáng)烈的忠誠(chéng)于企業(yè)的愿望，這種主動(dòng)的忠誠(chéng)愿望往往是由于組織與雇員目標(biāo)的高度協(xié)調(diào)一致，組織幫助雇員發(fā)展自我和實(shí)現(xiàn)自我等因素造成的。這類因素通常與工作本身和工作內(nèi)容有關(guān)。例如雇員職業(yè)道路的發(fā)展，員工的持股計(jì)劃、工作的龐大化和豐富化、和諧的人際關(guān)系、員工的成就感和認(rèn)同感等，這類因素不斷促使雇員自我發(fā)展和提高，使之不斷產(chǎn)生滿足感和受到激勵(lì)，從而不斷強(qiáng)化雇員對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)態(tài)度。這種忠誠(chéng)狀態(tài)是一種主動(dòng)的忠誠(chéng)，我們稱之為高水平忠誠(chéng)[7]。它具有很高的穩(wěn)定性，在某些低水平忠誠(chéng)的約束因素缺少的情況下，高水平忠誠(chéng)仍可以保持，企業(yè)最終需要追求和培養(yǎng)的正是這種忠誠(chéng)。(三)心理契約理論概述1．心理契約的概念心理契約這一概念的具體內(nèi)涵到目前還沒有一個(gè)統(tǒng)一的界定。心理契約最早出現(xiàn)于二十世紀(jì)六十年代。阿吉里斯（Argyris，1960)首先運(yùn)用心理契約的概念和術(shù)語。他使用“心理契約”來描述雇員與雇主之間的關(guān)系，但是他卻沒有給它下確切的定義[8]。萊文森等(Levinson，1962)在一個(gè)公共事業(yè)單位的個(gè)案研究中，將心理契約描述為“末書面化的契約”，是組織與雇員之間相互期望的總和。它被用來強(qiáng)調(diào)一種內(nèi)在的、未曾表述的期望。按照萊文森等人的觀點(diǎn)，“心理契約”即雇主與雇員關(guān)系中組織與雇員事先約定好的、內(nèi)隱的、沒有說出來的各自對(duì)對(duì)方所懷有的各種期望。其中有些期望明確，比如工資；而有此期望則比較模糊，僅僅是間接的揭示，比如長(zhǎng)期的晉升前景[9]。雪恩（Schein,1980）將心理契約定義為：“……在組織中，每個(gè)成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時(shí)候都存在沒有明文規(guī)定的一整套期望?！盵10]根據(jù)雪恩的定義，這些期望可以是對(duì)經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的要求，如做了工作就有工資的回報(bào)。但是心理契約更強(qiáng)調(diào)是無形的心理內(nèi)容和期望。盧梭和他的同事一起提出了更為具體的心理契約的定義（RobinsonandRousseau,1994）。他們認(rèn)為，心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，也有“對(duì)義務(wù)的承諾與互惠”[11]。雖然這兩個(gè)概念看起來有一定聯(lián)系，但盧梭認(rèn)為對(duì)義務(wù)的知覺比期望更強(qiáng)。因此，當(dāng)這些義務(wù)被打破時(shí)它們所產(chǎn)生的情緒和極端的反應(yīng)，都比那些較弱的期望被打破時(shí)強(qiáng)的多。打破期望產(chǎn)生失望的感覺，而打破義務(wù)則產(chǎn)生憤怒的情緒，并使人們重新評(píng)價(jià)個(gè)人與組織的關(guān)系[12]。本文的心理契約指雇用雙方對(duì)雇用關(guān)系中彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇用雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。依照存在主體的不同，員工和企業(yè)之間的心理契約可分為員工心理契約和組織心理契約兩大類別。在每一類別的心理契約中又都分別含有“組織對(duì)員工的責(zé)任”簡(jiǎn)稱“組織責(zé)任”或“雇主責(zé)任”)和“員工對(duì)組織的責(zé)任”（簡(jiǎn)稱“員工責(zé)任”或“雇員責(zé)任”）兩個(gè)方面。由于組織心理契約的主體難以確定，因此迄今為止的心理契約探討主要針對(duì)員工心理契約進(jìn)行。即探討員工對(duì)個(gè)人與組織關(guān)系中對(duì)以相互責(zé)任義務(wù)為主要內(nèi)容的關(guān)于相互付出與回報(bào)的主觀約定[13]。2．心理契約內(nèi)容作為一種主觀契約形式，心理契約內(nèi)容可能涉及正式書面合同所規(guī)定的那些契約條款，但更多是非正式的、書面合同沒有涉及的方面。由于對(duì)其界定不同，它所包含的具體內(nèi)容也會(huì)有所不同。即使以同一界定為基礎(chǔ)，由于雇用關(guān)系的狀況不同，心理契約的具體內(nèi)容也會(huì)存在差異。既往的研究顯示:薪酬水平、績(jī)效工資、額外福利、工作安全感、培訓(xùn)與發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)及工作本身是較多獲得員工與管理者認(rèn)同的心理契約構(gòu)成要件[14][15][16]。不少研究者從實(shí)證角度對(duì)員工心理契約的內(nèi)容進(jìn)行研究。實(shí)證研究顯示，員工認(rèn)為組織的義務(wù)主要?dú)w結(jié)為七個(gè)方面：內(nèi)容豐富的工作、公平的報(bào)酬、成長(zhǎng)和晉升的機(jī)會(huì)、充分的工具和資源、支持性的工作環(huán)境和有吸引力的福利；員工認(rèn)為他們的義務(wù)主要集中在八個(gè)方面:對(duì)組織忠誠(chéng)、加班工作、自愿做份外工作、接受工作調(diào)動(dòng)、拒絕支持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為組織保密、離職前提前告知以及至少在組織工作2年(Rousseau，1990；Robinson、Kraatz&Rousseau，1994；Robinson&Morrison，1997)[17][18][15]。Freese&Schaik(1995，1996)以荷蘭員工為被試進(jìn)行研究，指出“組織的責(zé)任”包括五個(gè)方面：工作內(nèi)容方面(如工作的挑戰(zhàn)性)，人力資源管理政策方面(如制定的規(guī)則是否清晰)，激勵(lì)政策方面(如薪酬、獎(jiǎng)金)，個(gè)人發(fā)展方面(如晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì))，社會(huì)交往方面(如工作受到他人的認(rèn)可、成為團(tuán)隊(duì)成員)[19]。Thomas(1998)對(duì)心理契約的內(nèi)容進(jìn)行了調(diào)查研究[20]。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，契約中對(duì)員工責(zé)任的期望有：忠誠(chéng)、無私支持、服從、愿意加班、保守組織機(jī)密、具有組織公民行為、勝任、穩(wěn)定、職業(yè)化、規(guī)范化、守紀(jì)律、等等；契約中對(duì)組織或雇主責(zé)任的期望有：高薪資、績(jī)效獎(jiǎng)酬、迅速提升、有培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)、工作穩(wěn)定、符合生涯發(fā)展、人事關(guān)懷、工作充實(shí)、參與社會(huì)聯(lián)系、人事政策公平、給員工自主權(quán)等等。學(xué)者陳加州，凌文栓，方俐洛等人認(rèn)為，心理契約內(nèi)容的結(jié)構(gòu)維度從“現(xiàn)實(shí)—發(fā)展”來加以認(rèn)識(shí)更符合中國(guó)的實(shí)際[21]。經(jīng)過他們的探索和驗(yàn)證結(jié)果證實(shí)，員工心理契約中的組織責(zé)任和員工責(zé)任均由現(xiàn)實(shí)責(zé)任和發(fā)展責(zé)任兩個(gè)維度組成，各維度的具體內(nèi)容如表2-2：表2-2心理契約的內(nèi)容結(jié)構(gòu)組織責(zé)任員工責(zé)任現(xiàn)實(shí)責(zé)任發(fā)展責(zé)任現(xiàn)實(shí)責(zé)任發(fā)展責(zé)任Q1聽取建議Q3獎(jiǎng)金物品Q4工作條件Q5安全環(huán)境Q10尊重員工Q12溝通交流Q2福利待遇Q6績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)Q7文化娛樂Q8參與決策Q9加薪調(diào)資Q11穩(wěn)定工作Q13恪盡職守Q15遵守章程Q18樹立形象Q19爭(zhēng)創(chuàng)效益Q21提高技能Q22忠誠(chéng)單位Q14職外工作Q16關(guān)系和諧Q17接受轉(zhuǎn)崗Q20長(zhǎng)期工作Q23同舟共濟(jì)Q24合理化建議資料來源：陳加洲等，《企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度》，《心理學(xué)報(bào)》，2003年第3期3．心理契約特點(diǎn)心理契約反映的是組織與員工彼此間對(duì)于對(duì)方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在預(yù)料與期待對(duì)方能滿足自己某些期望的同時(shí)，希望對(duì)方產(chǎn)生自己所希望出現(xiàn)的某種行為。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動(dòng)機(jī)與目的如期望組織中獲得回報(bào)、提升、自我實(shí)現(xiàn)等；另一方面反映了組織對(duì)員工的一種期望，如希望員工對(duì)組織忠誠(chéng)、盡責(zé)、奉獻(xiàn)等。可以說，雙方的這種期望帶有較濃的博弈色彩。心理契約與組織中常見的商業(yè)契約相比，具有主觀性、個(gè)體性、動(dòng)態(tài)性、社會(huì)性的特點(diǎn)。首先，心理契約是一套隱含的、非正式的、不公開的期望，是員工個(gè)體對(duì)于相互責(zé)任的認(rèn)知，或者說是一種主觀感受，而不是相互責(zé)任的事實(shí)本身。由于個(gè)體對(duì)于它與組織之間的相互關(guān)系有自己獨(dú)特的見解和體驗(yàn)，因此，個(gè)體的心理契約可能與雇傭條約的內(nèi)容不一致，也可能與其他人或者第三方（如組織代理人）的理解和解釋不一致（Morrison&Robinson,1997）[18]。當(dāng)然，某些內(nèi)容可能在某種程度上為組織所闡明，諸如對(duì)組織任職、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的承諾等，但心理契約的條款大多是隱含的。比如很多員工期望通過長(zhǎng)期為組織工作來換取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，但是這樣的內(nèi)容卻很少會(huì)寫在經(jīng)濟(jì)契約中，其次，心理契約不是穩(wěn)定不變的，有極大的變動(dòng)性；心理契約要受到組織氣氛與文化、人力資源管理政策與實(shí)踐、個(gè)體以及他人的經(jīng)歷和社會(huì)等因素的影響，從個(gè)體進(jìn)入一個(gè)組織開始就會(huì)不斷的發(fā)生變化，他會(huì)根據(jù)各方面的情況進(jìn)行調(diào)整。一般而言，個(gè)體在組織中所處的時(shí)間越長(zhǎng)，其心理契約涵蓋的范圍越廣，在員工和組織之間的關(guān)系上，相互期望和義務(wù)的隱含內(nèi)容越豐富。（四）心理契約與員工忠誠(chéng)度的關(guān)系從前文的相關(guān)論述，我們可以看出心理契約所表達(dá)的是員工與企業(yè)間相互的未成文的和未言明的期望，是隱含于書面契約之外的另一份契約。而從其內(nèi)容結(jié)構(gòu)與核心員工忠誠(chéng)度影響因素之間的相互關(guān)系來看，筆者認(rèn)為，心理契約本身就是影響核心員工忠誠(chéng)度的一個(gè)重要因子，只不過其是一種主觀的心理約定。心理契約的破壞也一直被看作是員工忠誠(chéng)度問題的“硬傷”，成為組織發(fā)展中的難題之一。大量過去的研究表明，員工對(duì)心理契約違背行為的認(rèn)知與員工異常行為（包括離職、工作馬虎等）存在高度正相關(guān)；當(dāng)員工覺得自己滿足了組織的要求，而組織卻沒能履行應(yīng)盡的義務(wù)，這時(shí)就可能發(fā)生心理契約違背，從而造成員工忠誠(chéng)度的缺失。他們二者之間的相互關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：（1）人因期望而做出選擇,行為必然因情感而受支配根據(jù)心理學(xué)家的研究證明，人的決策既基于理性思考但又受到情感制約。但因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱等原因，情感往往超越理性。而從組織管理的角度來講，當(dāng)員工覺得自己滿足了組織的要求，而組織卻沒能履行應(yīng)盡的義務(wù)，這時(shí)就可能發(fā)生心理契約違背，破壞心理契約也就意味著破壞了員工忠誠(chéng)度。因?yàn)樾睦砥跫s正是一種期望和內(nèi)隱的情感維系的結(jié)合體。（2）忠誠(chéng)源于信任不再信任，也就意味著不再忠誠(chéng)，甚至更糟。而無論什么契約的構(gòu)建，均源于對(duì)彼此承諾的信任，至少是對(duì)對(duì)方有履行該承諾預(yù)期的信任。心理契約同樣如此。而心理契約與書面契約不同的是，一旦心理契約被破壞，就意味著一種希望的破滅，一種信任的不再。也正因如此，心理契約之于員工忠誠(chéng)有著非比尋常的意義。波特·馬金等（2000）在《組織和心理契約》一書中指出：“心理契約的違反會(huì)導(dǎo)致對(duì)組織中更多契約的重新評(píng)價(jià)。”也就是說，如果高于預(yù)期，將會(huì)產(chǎn)生對(duì)組織中更多契約的信任和對(duì)組織的忠誠(chéng)；如果低于預(yù)期，結(jié)果可想而知。（3）忠誠(chéng)度的提高反過來也有利于心理契約的鞏固和良性發(fā)展由于心理契約的內(nèi)隱性，我們無法直接觀測(cè)到這種相輔相成的良性循環(huán)，但我們可以通過一個(gè)現(xiàn)象來側(cè)面了解。絕大多數(shù)員工忠誠(chéng)度高的組織，也正是擁有人本理念的組織。他們關(guān)注員工的行為結(jié)果，更關(guān)注員工的心理預(yù)期，給員工一種平等的關(guān)懷。摩托羅拉前董事長(zhǎng)高爾文說：“摩托羅拉是一個(gè)家族企業(yè)，什么都能改，我們的信念不能改，就是對(duì)人保持不變的尊重?！比?、某零售企業(yè)的案例研究（一）本文研究選取案例的背景A公司作為長(zhǎng)樂零售業(yè)的龍頭企業(yè)，在本地市場(chǎng)中占有絕對(duì)的份額。隨著新店的開張，目前兩家賣場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積已超過20000平米，月均銷售額逾千萬。2003年開業(yè)的時(shí)候，公司僅有員工140人（不含導(dǎo)購(gòu)員），其中行政管理人員26人，截止2007年4月底，公司有員工405余人，其中行政管理人員53人，如果算上賣場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)人員已經(jīng)有600余人。以下是公司目前的組織構(gòu)架如圖3-1和圖3-2：董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理行政副總營(yíng)運(yùn)副總采購(gòu)副總行政副總營(yíng)運(yùn)副總采購(gòu)副總?cè)耸虏抗こ滩控?cái)務(wù)部資訊部企劃部招商部采購(gòu)部采購(gòu)部XX分店人事部工程部財(cái)務(wù)部資訊部企劃部招商部采購(gòu)部采購(gòu)部XX分店圖3-1總部組織構(gòu)架圖店長(zhǎng)店長(zhǎng)生鮮部食品部百貨部生鮮部食品部百貨部紡織課紡織課防損課服飾鞋課干性雜貨日配課休閑食品收貨課清潔用品家庭用品收銀課水產(chǎn)課面包課熟食課肉品課蔬果課文化休閑煙酒飲料防損課服飾鞋課干性雜貨日配課休閑食品收貨課清潔用品家庭用品收銀課水產(chǎn)課面包課熟食課肉品課蔬果課文化休閑煙酒飲料圖3-2分店組織構(gòu)架圖隨著公司近幾年的快速發(fā)展，所屬員工也得到了快速發(fā)展所帶來的諸如工資、福利、待遇的不斷提高及辦公條件的改善等待遇。但筆者在實(shí)習(xí)過程中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)核心員工工作熱情普遍不高、跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重、損害企業(yè)利益的事件屢見不鮮，甚至還出現(xiàn)公司花重金聘用的部分專業(yè)人員不辭而別的現(xiàn)象。這些表現(xiàn)與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初所表現(xiàn)出來的那種熱情、忠誠(chéng)、與企業(yè)同發(fā)展的決心形成鮮明的對(duì)比。這些現(xiàn)象和心理值得高層管理深思。誠(chéng)然，公司的高速發(fā)展能夠在很大程度上彌補(bǔ)某些管理上的不足，但員工心理的向背是企業(yè)能夠長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵。（二）研究的方法和思路首先，了解和發(fā)現(xiàn)問題。其中有對(duì)A公司的概括、組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、核心員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀、公司管理特點(diǎn)的介紹。分析公司核心員工忠誠(chéng)度缺失的原因，并從心理契約的角度提出改進(jìn)建議。其次，通過工作訪談和對(duì)核心員工的離職原因進(jìn)行分析，了解心理契約的破壞和違背，以及核心員工忠誠(chéng)度的原因及其分析。通過一些曾經(jīng)想離職或已經(jīng)提出離職人員的分析，了解心理契約理論的實(shí)際運(yùn)用效果，及對(duì)一個(gè)具體的案例如何去運(yùn)用心理契約理論提升核心員工忠誠(chéng)度。第三，利用前面所講的理論模型建立員工心理契約。本文主要運(yùn)用陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度量表。對(duì)整個(gè)公司所做的測(cè)試結(jié)果進(jìn)行分析，得出公司的整體心理契約內(nèi)容和員工人格特征的狀態(tài)，并進(jìn)行分析，如企業(yè)、員工各自實(shí)現(xiàn)、發(fā)展責(zé)任的主要內(nèi)容是什么。核心員工和一般員工在心理契約上有什么不同？核心員工具備的普遍特征是什么，核心員工和一般員工在心理契約上有什么不同？這些分析結(jié)果對(duì)公司管理和提升核心員工忠誠(chéng)度的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義是什么？最后從心理契約視角提出改進(jìn)建議。（三）核心員工忠誠(chéng)度的分析1．核心員工結(jié)構(gòu)針對(duì)A公司的實(shí)際情況，本案中核心員工的界定，主要考慮員工所處的崗位及業(yè)務(wù)水平。表3-1是筆者在實(shí)習(xí)過程中通過調(diào)查所得的核心員工基本情況表。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示核心員工占員工總數(shù)為114/405=28.1%。按照意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多的“二八定律”，核心員工集中了公司80%的技術(shù)，創(chuàng)造了公司80%的財(cái)富，人數(shù)卻只占20%，他們是公司的骨干和精英，是企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展的基本保證，他們的去留甚至關(guān)乎公司的生死存亡。因此，對(duì)A公司而言，如何提高這占總?cè)藬?shù)28%的員工的忠誠(chéng)度對(duì)公司的興旺發(fā)展至關(guān)重要。表3-1核心員工結(jié)構(gòu)人數(shù)部門副總店長(zhǎng)經(jīng)理主管組長(zhǎng)資深核心員工總?cè)藬?shù)占總?cè)藬?shù)的百分比例總經(jīng)辦22371070%財(cái)務(wù)部145955.6%人事部112540%企劃部123650%工程部123650%資訊部112633．3%招商部11250%采購(gòu)部628988.9%百貨部1686217826.9%食品部1575187723.4%生鮮處1466175034%收銀部1146127815.4%防損部235105119.6%收貨部2351827.8%合計(jì)221521285511440528.1%資料來源：筆者收集整理（統(tǒng)計(jì)時(shí)間2007年4月30號(hào)）2．核心員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀由于種種原因，A公司作為典型的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者本身受限于文化素質(zhì)，加之對(duì)零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)程序不甚了解，制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)、發(fā)展政策策略時(shí)，通常沒有考慮到零售企業(yè)的特點(diǎn)，采取的措施很少考慮到核心員工的特點(diǎn)；其中公司的經(jīng)營(yíng)方針有待商榷，加之之前人力資源職能的缺位，在人力資源方面有很多急需改進(jìn)，無論從薪酬方面，個(gè)人發(fā)展空間方面、工作環(huán)境、激勵(lì)等方面，由于未能充分重視核心員工特性的人力資源政策；工作中自主權(quán)不夠，分配制度中靈活性不夠，激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)性不強(qiáng)，企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)不明確，沒有形成學(xué)習(xí)-應(yīng)用-再學(xué)習(xí)-再應(yīng)用的良好學(xué)習(xí)氛圍；公司內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，管理干部聘用上有一定程度的任人唯親，使核心員工的忠誠(chéng)度不僅沒有隨著在單位服務(wù)時(shí)間的增長(zhǎng)而提高，反而從穩(wěn)定期向離職潛伏期過渡。而核心員工采取最激烈的措施——辭職的不在少數(shù)，其中筆者對(duì)此做過相關(guān)的統(tǒng)計(jì)，如表3-2：表3-2核心員工離職統(tǒng)計(jì)表劃分依據(jù)級(jí)別離職人數(shù)占同級(jí)別崗位的百分比備注按職務(wù)劃分副總經(jīng)理150%統(tǒng)計(jì)時(shí)間：2006年11月1號(hào)——2007年5月1號(hào)部門經(jīng)理320%主管533.3%組長(zhǎng)1035.7%資深員工2443.6%合計(jì)43資料來源：筆者收集整理從表3-2中核心員工的高離職率（43/114=37.7%）可以最直接的反映出該公司核心員工忠誠(chéng)度的低下。除了高離職率之外，核心員工忠誠(chéng)度低下還表現(xiàn)為：一、低士氣。低士氣的主要表現(xiàn)為責(zé)任心差，缺乏熱情，“做一天和尚，撞一天鐘”，很難看到為公司付出智慧和體力的那種忘我精神。核心員工將自己的個(gè)人利益與企業(yè)利益劃分的清清楚楚，個(gè)人利益斤斤計(jì)較，工作表現(xiàn)出例行公事，某些主管級(jí)員工甚至出現(xiàn)了多種兼、副業(yè)為主的現(xiàn)象。在筆者實(shí)習(xí)過程中，就有接觸過兩位經(jīng)理級(jí)員工，他們明確告訴筆者來A公司上班不過是想有點(diǎn)穩(wěn)定收入，他們大部分精力都放在自己經(jīng)營(yíng)的店面上。有些員工因自己職務(wù)上的便利甚至利用公司的資源發(fā)家致富，2005年被公司開除的服飾課采購(gòu)課長(zhǎng)就是如此，利用自己與供應(yīng)商的資源，在外面經(jīng)營(yíng)起了服裝店。二、員工腐敗。這是員工忠誠(chéng)度下降的典型表現(xiàn)。采購(gòu)人員或營(yíng)運(yùn)主管在與供應(yīng)商往來的過程中收受回扣，索取好處，已經(jīng)是什么秘密，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一直感到頭痛的問題。還有導(dǎo)購(gòu)員私自打折，員工偷盜等行為，在公司里已經(jīng)屢見不鮮。而核心員工由于利用自己職務(wù)上的便利，這些現(xiàn)象尤其嚴(yán)重。2007年4月底A公司進(jìn)行大盤點(diǎn)，兩家店損耗高達(dá)近15萬，而其中絕大部分屬于員工偷竊或人為的破壞。3．核心員工忠誠(chéng)度缺失原因筆者因職務(wù)上的便利從進(jìn)入公司開始就對(duì)員工進(jìn)行工作隨機(jī)訪談，以了解員工士氣低落、腐敗的原因，并在人事部門同事的支持和配合下對(duì)近年來已經(jīng)提出離職的112名核心員工的離職原因進(jìn)行了分析和統(tǒng)計(jì)，如表3-3。表3-3離職原因統(tǒng)計(jì)表（N=112）離職原因人次百分比離職原因人次百分比繼續(xù)升學(xué)32.7%福利待遇4035.7%健康欠佳76.3%家里有事21.8%福利不好1614.3%食宿不佳2017.9%無升遷機(jī)會(huì)3430.4%與主管意見不同3127.7%工作無挑戰(zhàn)性3934.9%工作或環(huán)境不適3026.8%加班過于頻繁2421.4%工作壓力太大87.2%結(jié)婚生子65.4%公司管理不佳5851.8%人際關(guān)系2925.9%其他108.9%資料來源：筆者收集整理（統(tǒng)計(jì)時(shí)間2007年5月1號(hào)）從表3-3可以看出，核心員工離職原因居前七位的分別是：公司管理不佳（51.8%），福利待遇（35.7%），工作無挑戰(zhàn)性（34.9%），無升遷機(jī)會(huì)（30.4%），與主管意見不同（27.7%），工作或環(huán)境不適（26.8%），人際關(guān)系（25.9%）。筆者根據(jù)以上的統(tǒng)計(jì)和日常工作的訪談，對(duì)核心員工忠誠(chéng)度缺失的原因進(jìn)行了分析歸納，具體有以下三點(diǎn)：（1）企業(yè)自身原因=1\*GB3①人力資源管理缺位之前公司的人事管理職能歸入公司綜合辦公室負(fù)責(zé)，由勞資專員管理，它的職責(zé)和目標(biāo)就是保證人事檔案完整、工資發(fā)放不漏錯(cuò)。而人力資源管理部門用人、業(yè)績(jī)管理、人力資源規(guī)劃等職能都無法實(shí)現(xiàn)。選育用留的基本功能都得不到發(fā)揮，更不用講人力資源的戰(zhàn)略地位。各業(yè)務(wù)部門他們所關(guān)心的只是本部門的業(yè)務(wù)，無暇涉及員工忠誠(chéng)度問題，致使管理上有很多漏洞。從離職原因分析來看，首當(dāng)其沖的就是“公司管理不佳”（51.8%），這除了跟經(jīng)營(yíng)者的決策、公司激勵(lì)制度有關(guān)之外，另外很大一部分原因就是因?yàn)槿肆Y源管理缺位。=2\*GB3②企業(yè)授權(quán)不充分，核心員工感到缺乏個(gè)人發(fā)展空間這是核心員工離職原因中很重要的一個(gè)原因。因?yàn)楹诵膯T工來到你的企業(yè)不僅僅是找個(gè)穩(wěn)定的飯碗，或?yàn)榱损B(yǎng)家糊口而不得不工作。他們是要來施展才華的，他們是要來干一番事業(yè)的，他們要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的滿足感，他們要步步高升不斷攀登的成就感。而這一點(diǎn)在知識(shí)型員工身上表現(xiàn)的尤為突出。其中最典型的事件就是，2006年11月份公司招了20名學(xué)歷大專以上的應(yīng)屆大學(xué)生進(jìn)來，原打算作為營(yíng)運(yùn)管理干部培養(yǎng)，可不到半年的時(shí)間，這些大學(xué)生所剩無幾。為什么這些大學(xué)生滿懷激情的來到公司，到最后卻失望而走？其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，表面上是給他們儲(chǔ)備干部的名號(hào)，實(shí)際上卻當(dāng)做營(yíng)業(yè)員來使喚，遲遲不給晉升，致使他們最終對(duì)企業(yè)失去信心。現(xiàn)在企業(yè)都在講授權(quán)，都意識(shí)到了授權(quán)的重要性，但在實(shí)踐中，情況卻常常相反。對(duì)一般員工的授權(quán)是要“束手束腳”，以免一般員工能力不足不能勝任，或?yàn)E用權(quán)利給企業(yè)帶來損害。而對(duì)于核心員工情況就不同了，企業(yè)應(yīng)該充分信任他們的能力而放心地將權(quán)利交給他們。因?yàn)槭跈?quán)表達(dá)的是對(duì)核心員工的信任與肯定，更是對(duì)核心員工的一種很好的激勵(lì)。=3\*GB3③激勵(lì)機(jī)制不夠科學(xué)有效企業(yè)吸引和留駐人才的關(guān)鍵之一在于充分承認(rèn)和體現(xiàn)他們的價(jià)值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。A公司在這一點(diǎn)上做得不是很到位，從離職原因分析表就可以看出，排在前四位的分別是：公司管理不佳（51.8%），福利待遇（35.7%），工作無挑戰(zhàn)性（34.9%），無升遷機(jī)會(huì)（30.4%）。這些原因歸根結(jié)底了就是激勵(lì)不到位。而激勵(lì)中最重要的因素就是公平問題。不公平的待遇不僅起不到激勵(lì)的作用，反而引起員工對(duì)企業(yè)的不信任，進(jìn)而降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。核心員工尤其如此，在他們的價(jià)值觀念中對(duì)于公平的追求更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)甚于一般員工。目前A公司的工資體系是以崗定薪，同一職務(wù)同一崗位員工的工資基本無異，員工的地位與待遇也不完全由其貢獻(xiàn)決定。由于沒有形成科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，沒能為核心員工提供富有刺激性的一攬子獎(jiǎng)勵(lì)方案，結(jié)果嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性，導(dǎo)致核心員工忠誠(chéng)度不斷下降，直至離職。=4\*GB3④企業(yè)文化建設(shè)不成熟企業(yè)文化建設(shè)作為一種管理新潮，他直接影響著核心員工的忠誠(chéng)度。以人才為導(dǎo)向還是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，是否尊重員工都對(duì)核心員工的忠誠(chéng)度起著決定作用。一般而言，核心員工比一般員工更關(guān)注企業(yè)文化狀況，因?yàn)樗麄兊淖鹬匦枰c自我實(shí)現(xiàn)需要等高級(jí)需要占支配地位，而核心員工的這些需要能否得到滿足與一家企業(yè)的企業(yè)文化密切相關(guān)。世界零售巨頭沃爾瑪在內(nèi)部有一種獨(dú)特的文化氛圍，它體現(xiàn)了一種團(tuán)隊(duì)精神，一種美國(guó)人努力工作、友善待人的精神，我們稱之為“幽默”文化。沃爾瑪人一方面辛勤工作，同時(shí)在工作之余自?shī)首詷?。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，沃爾瑪?shù)倪@種文化氛圍是員工們努力工作的動(dòng)力之源，也是沃爾瑪獲得成功的最獨(dú)特的秘密武器。而作為其追隨者，一些中小零售企業(yè)往往照搬其文化理論，這種簡(jiǎn)單的照搬勢(shì)必讓人有削足適履之感。A公司在這一點(diǎn)上也不例外，“以為文化就是個(gè)筐，什么都可以往里面裝”。如搞搞活動(dòng)、掛掛標(biāo)語、喊喊口號(hào)，大同小異，自以為便是企業(yè)文化，造成企業(yè)文化建設(shè)無謂的資金浪費(fèi)和人力浪費(fèi)。“企業(yè)文化意識(shí)”遠(yuǎn)沒有形成企業(yè)的管理氣氛。（2）個(gè)人原因=1\*GB3①個(gè)人價(jià)值偏好忠誠(chéng)度和個(gè)人價(jià)值偏好不無關(guān)系。從價(jià)值觀的角度看，有經(jīng)濟(jì)偏好的人，行為動(dòng)機(jī)源于經(jīng)濟(jì)誘因，工作就是為了經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，所以往往是一切以錢為中心，錢多錢少為衡量標(biāo)準(zhǔn)，能夠得到更多的錢，離開企業(yè)時(shí)就會(huì)義無反顧。社交偏好的人，則會(huì)顧及行為是否傷害朋友，如果損害朋友利益，給再多錢也不干。顯然后者的忠誠(chéng)度指數(shù)高。從個(gè)性心理來看，一些個(gè)性因素與忠誠(chéng)度有關(guān)，比如處世比較謹(jǐn)慎，待人較重感情的人，更容易產(chǎn)生忠誠(chéng)，而比較冒險(xiǎn)、喜好新生事物的人往往不拘泥于一格。當(dāng)然價(jià)值觀也好，個(gè)性心理也好，它跟環(huán)境的作用、組織提供的條件和背景都是互動(dòng)的。=2\*GB3②人際關(guān)系問題在企業(yè)中流傳一句話“為企業(yè)而來，因經(jīng)理而去”，這從一個(gè)側(cè)面反映了人際關(guān)系在決定員工去留時(shí)所起的舉足輕重的作用。在滿足了基本的薪酬待遇等需求以后，人們需要滿足的是社交需要。因而，員工在選擇一家企業(yè)時(shí)會(huì)把優(yōu)越的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系狀況當(dāng)作一個(gè)重要的考慮因素。從離職原因分析表中就可以看出，有高達(dá)25.9%的人離職因?yàn)槿穗H關(guān)系問題。而相對(duì)于一般員工，核心員工在這方面更加容易出問題，是因?yàn)楹诵膯T工一般都有極強(qiáng)的自尊心，喜好自由，蔑視權(quán)威，厭惡專制，他們極易與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生摩擦，比如領(lǐng)導(dǎo)的處事風(fēng)格等。從離職原因數(shù)據(jù)分析就可以看出這一點(diǎn)，在A公司有27.7%的人因與主管意見不合而離職。（3）領(lǐng)導(dǎo)原因《韓非子》有云：“故明主者，不恃其不我叛也，恃吾不可叛也；不恃其不我欺也，恃吾不可欺也，”身為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，不能依賴于屬下不欺騙自己，而要做到自己是不可以也不應(yīng)該受欺騙的。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本身需要具備較高的素質(zhì)。而A公司作為本土典型的民營(yíng)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者很多方面的素質(zhì)都存在缺陷。首先，不能放開眼量，目光遠(yuǎn)大。其次，不能知人善任，心腳寬廣?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要是人的競(jìng)爭(zhēng)，因此，做好企業(yè)員工的錄用和使用工作對(duì)企業(yè)來講是非常重要的。第三，滿足于原有的經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)新知識(shí)。當(dāng)今時(shí)代是信息時(shí)代，新知識(shí)層出不窮，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以與時(shí)俱進(jìn)的精神，緊跟時(shí)代的腳步。如果守著原有的經(jīng)驗(yàn)不放，不順應(yīng)時(shí)勢(shì)的變化，往往會(huì)引起員工的不滿，從而降低員工的忠誠(chéng)度。比如：工資、獎(jiǎng)金原來對(duì)提高員工的忠誠(chéng)度很管用，但現(xiàn)在僅僅提高工資待遇卻不一定能調(diào)動(dòng)員工的積極性。因?yàn)椋瑢?duì)有的員工來講，他更看重的是精神上的激勵(lì)與個(gè)人的發(fā)展。從以上的分析來看，核心員工忠誠(chéng)度下降也許從宏觀上可以將其原因歸結(jié)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)本身的組織制度的限制。但是微觀角度呢，核心員工忠誠(chéng)度下降的直接原因是什么？心理契約的破壞也許不是全部的原因，但絕對(duì)是最主要的原因之一。近幾年A公司處于高速發(fā)展的階段，企業(yè)高層疲于應(yīng)付市場(chǎng)的變化，解決生存問題，忽視內(nèi)容管理，忽視了對(duì)員工的心理動(dòng)機(jī)和契約的了解，沒能及時(shí)的采取有效的激勵(lì)等手段，以至于最后破壞或違背了單方的心理契約，導(dǎo)致了核心員工的忠誠(chéng)度的不斷下降。所以心理契約管理的好壞，對(duì)于提升核心員工忠誠(chéng)度有非常大的影響。（四）心理契約的測(cè)評(píng)與分析從以上的分析情況來看，主要是對(duì)雙方心理契約了解不夠，沒有及時(shí)的采取措施，最后導(dǎo)致了核心員工忠誠(chéng)度的缺失。因此，組織和員工之間心理的互相了解就是問題的關(guān)鍵所在。心理檔案將是一個(gè)很好的工具，可以幫助組織和個(gè)人解決這個(gè)問題。針對(duì)A公司的狀況，心理檔案的工具主要是采用心理契約內(nèi)容的測(cè)評(píng)。通過心理契約內(nèi)容的測(cè)量，可以了解整個(gè)企業(yè)員工的心理契約狀況，以采取相應(yīng)的措施。1．問卷設(shè)計(jì)在本案中，筆者主要參考學(xué)者陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度[22]，并根據(jù)本案的實(shí)際情況，做相應(yīng)修改。問卷由企業(yè)責(zé)任和員工責(zé)任兩個(gè)量表組成，每個(gè)量表12個(gè)項(xiàng)目，共24個(gè)項(xiàng)目。問卷由員工用李克特（LikertScale）5點(diǎn)量尺自陳回答。1表示“完全沒責(zé)任”，2表示“有一些責(zé)任”，3表示“有中度責(zé)任”，4表示“有很大責(zé)任”，5表示“完全有責(zé)任”。根據(jù)陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度中企業(yè)責(zé)任和員工責(zé)任又都分為現(xiàn)實(shí)責(zé)任和發(fā)展責(zé)任兩個(gè)責(zé)任。這一點(diǎn)在問卷中沒有明確的標(biāo)注出，但在后面會(huì)進(jìn)行不同的分析。以下是兩個(gè)問卷樣本：參見附錄A和附錄B2．測(cè)試結(jié)果分析在分發(fā)問卷時(shí)，筆者要求員工分別答題，所以互不影響，保證了問卷的代表性。本測(cè)試于2007年4月份進(jìn)行，共發(fā)出問卷100份，獲取有效樣本82個(gè)，有效回收率達(dá)82%。下面從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)與發(fā)展、員工的現(xiàn)實(shí)與發(fā)展責(zé)任共四個(gè)方面進(jìn)行分析。（1）企業(yè)現(xiàn)實(shí)責(zé)任分析根據(jù)陳加洲州等人所做的解釋，本文將企業(yè)現(xiàn)實(shí)責(zé)任定義為：為員工擔(dān)負(fù)的維持員工當(dāng)前正常工作生活所必須的面向現(xiàn)在的責(zé)任義務(wù)[22]。本次測(cè)試共包括六個(gè)項(xiàng)目：工作條件、獎(jiǎng)金物品、安全環(huán)境、尊重員工、聽取建議、溝通交流。表3-4是問卷的得分情況。表3-4企業(yè)現(xiàn)實(shí)責(zé)任分析全體樣本（82個(gè)樣本）Mean核心員工（39個(gè)樣本）Mean一般員工（43個(gè)樣本）Mean核心與一般員工均值絕對(duì)值差異聽取建議Q13.843.733.940.21獎(jiǎng)金物品Q33.723.603.840.24工作條件Q43.953.854.050.20安全環(huán)境Q54.274.084.450.37尊重員工Q104.514.284.740.46溝通交流Q124.324.164.470.31依據(jù)表3-4的分析,組織的6項(xiàng)現(xiàn)實(shí)責(zé)任的平均得分都在3.7以上,可以看出員工認(rèn)為這六個(gè)項(xiàng)目企業(yè)都應(yīng)該負(fù)有中度以上的責(zé)任。其中得分最高的是尊重員工,其次為溝通交流、安全環(huán)境、工作條件、聽取意見。而排在最后一位的居然是唯一涉及金錢的——獎(jiǎng)金物品?，F(xiàn)實(shí)中A公司運(yùn)用獎(jiǎng)金物品的激勵(lì)方法本來就很少，在收入方面更多的會(huì)關(guān)心薪資而不是獎(jiǎng)金物品，另一方面考慮到本土文化的一個(gè)特點(diǎn)，很多員工來公司上班根本不是為了金錢，在這種情況下更需要的是被公司尊重的需要，更需要一個(gè)很好的工作環(huán)境和工作條件。所以要使員工目前安心的工作，在企業(yè)文化以及各種政策的制定方面要考慮員工的自尊心。圖3-3企業(yè)現(xiàn)實(shí)責(zé)任——核心員工與一般員工比較從圖3-3可以一般員工對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)責(zé)任的每個(gè)項(xiàng)目的打分均比核心員工來得高。從均值絕對(duì)值差異可以看出，在安全環(huán)境、尊重員工、溝通交流三項(xiàng)上有顯著性差異。核心員工因?yàn)楣ぷ魃系闹匾?，公司領(lǐng)導(dǎo)與核心員工的交流是較多的，而一般員工這樣的機(jī)會(huì)就少的多。一般情況下核心員工不會(huì)有未被重視等感覺，所以核心員工對(duì)于這方面的要求就少于一般員工。核心員工也是從一般員工發(fā)展而來的，另外一般員工的人數(shù)居多，對(duì)他們的重視不容忽視，通過這個(gè)分析A公司在以后的人力資源政策上要重視這部分員工的發(fā)展，消除他們的顧慮，從而滿足他們的心理契約。（2）企業(yè)的發(fā)展責(zé)任分析企業(yè)的發(fā)展責(zé)任定義：企業(yè)為員工擔(dān)負(fù)的維持員工長(zhǎng)期工作生活所必須的面向未來的責(zé)任義務(wù)[22]。共包括：穩(wěn)定工作、福利待遇、加薪調(diào)資、文化娛樂、參與決策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)六個(gè)項(xiàng)目，得分情況如表3-5：表3-5企業(yè)發(fā)展責(zé)任分析全體樣本（82個(gè)樣本）Mean核心員工（39個(gè)樣本）Mean一般員工（43個(gè)樣本）Mean核心與一般員工均值絕對(duì)值差異福利待遇Q24.233.924.540.62績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)Q64.344.244.440.20文化娛樂Q72.782.363.200.84參與決策Q83.383.243.520.28加薪調(diào)資Q93.983.714.250.54穩(wěn)定工作Q114.163.944.370.43從企業(yè)發(fā)展責(zé)任的分析表上可以看出，福利待遇、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、加薪調(diào)資三項(xiàng)明顯的高于其它責(zé)任。這也反映出A公司現(xiàn)實(shí)的薪酬情況，處于行業(yè)的中低水平。如前面講的核心員工忠誠(chéng)度下降原因分析中所提到的，單養(yǎng)家、買房?jī)身?xiàng)以A公司目前的工資水平是無法滿足的。要使一個(gè)員工將自己美好的青春或更長(zhǎng)的人生奉獻(xiàn)給企業(yè)，企業(yè)確實(shí)要考慮能給員工帶來什么？上面的數(shù)字已經(jīng)說明了員工心理的真實(shí)想法。要想使員工，尤其是核心員工在企業(yè)長(zhǎng)期工作，目前待遇、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、加薪調(diào)資是中小零售企業(yè)較好的激勵(lì)手段。當(dāng)然，到底每個(gè)人定多少合適？行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)參考，在象A公司這樣執(zhí)行保密工資的企業(yè)，了解員工心理的價(jià)位，就尤為重要。 目前很多企業(yè)非常重視文化娛樂，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常紅紅火火的舉行一些如體育比賽等活動(dòng)，這些活動(dòng)是可以活躍員工的生活，但并不能滿足員工真正的心理需求，從以上的數(shù)字可以看出，文化娛樂的平均得分僅2.78，在員工心中還不足中度責(zé)任。表3-5和圖3-4還顯示出核心員工和一般員工對(duì)企業(yè)發(fā)展責(zé)任的不同看法。從均值絕對(duì)值差異可以看出，福利待遇、加薪調(diào)資、文化娛樂三項(xiàng)上核心員工和一般員工有顯著性差異，這三項(xiàng)核心員工的要求都低于一般員工，也同樣說明若運(yùn)用這三個(gè)策略更能調(diào)動(dòng)一般員工的工作積極性，更能滿足他們的心理契約。圖3-4企業(yè)發(fā)展責(zé)任——核心員工與一般員工（3）員工的現(xiàn)實(shí)責(zé)任分析員工的現(xiàn)實(shí)責(zé)任定義為：?jiǎn)T工為組織擔(dān)負(fù)的維持組織當(dāng)前正?；顒?dòng)所必須的面向現(xiàn)在的責(zé)任義務(wù)[22]。共包括：爭(zhēng)創(chuàng)效益、提高技能、遵守章程、忠誠(chéng)單位、樹立形象、恪盡職守六項(xiàng)，得分情況如表3-6。從表3-6可以發(fā)現(xiàn)，員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任六項(xiàng)差別不是很明顯，都在4.4以上，說明他們都很重要。而核心員工和一般員工在提高技能上有顯著性差異，這說明雖然提高技能對(duì)核心員工很重要，但一般員工在這方面的需求更迫切于核心員工，所以在公司應(yīng)多安排一些基本技能方面的培訓(xùn)。而對(duì)于核心員工的培訓(xùn)應(yīng)該更有針對(duì)性，比如他們對(duì)管理知識(shí)和職業(yè)生涯規(guī)劃的需求。表3-6員工的現(xiàn)實(shí)責(zé)任分析全體樣本（82個(gè)樣本）Mean核心員工（39個(gè)樣本）Mean一般員工（43個(gè)樣本）Mean核心與一般員工均值絕對(duì)值差異恪盡職守Q134.694.754.640.11遵守章程Q154.734.814.640.17樹立形象Q184.444.404.480.08爭(zhēng)創(chuàng)效益Q194.704.684.720.04提高技能Q214.424.304.530.23忠誠(chéng)單位Q224.644.524.740.22（4）員工的發(fā)展責(zé)任分析員工的發(fā)展責(zé)任的定義：?jiǎn)T工為組織擔(dān)負(fù)的維持組織長(zhǎng)期發(fā)展所必須的面向未來的責(zé)任義務(wù)[22]。共包括：長(zhǎng)期工作、接受轉(zhuǎn)崗、職外工作、關(guān)系和諧、同舟共濟(jì)、合理化建議六項(xiàng)，得分情況如表3-7：表3-7員工的發(fā)展責(zé)任分析全體樣本（82個(gè)樣本）Mean核心員工（39個(gè)樣本）Mean一般員工（43個(gè)樣本）Mean核心與一般員工均值絕對(duì)值差異職外工作Q40.14關(guān)系和諧Q164.033.854.210.36接受轉(zhuǎn)崗Q173.363.143.580.44長(zhǎng)期工作Q203.953.784.120.34同舟共濟(jì)Q234.624.414.820.41合理化建議Q20.19從表3-7中的數(shù)字來看，員工的六項(xiàng)發(fā)展責(zé)任的差別不是很大，核心員工和一般員工的看法也沒有顯著性差異。究其原因員工的責(zé)任，更應(yīng)該由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來做，這樣的差異性會(huì)大一些，員工自己來回答這樣的問題，更趨于選擇理想的答案，這樣的可比性就較差。從絕對(duì)值上看，對(duì)于職外工作和接受轉(zhuǎn)崗這兩項(xiàng)，員工的接受意愿相對(duì)較弱，遇到類似的問題應(yīng)慎重對(duì)待。本次所做的心理契約內(nèi)容和問卷測(cè)試，內(nèi)容較概括，有利于公司做整體的分析，了解員工整體的心理契約取向，為公司決策提供依據(jù)，為制定各項(xiàng)政策提供參考。作為對(duì)每一個(gè)個(gè)體的心理契約的測(cè)量，動(dòng)態(tài)檔案的跟蹤效果會(huì)更加明顯和可操作，但限于本人水平和能力，本文不做深入研究。（五）基于心理契約提升核心員工忠誠(chéng)度的措施從以上的分析可以看出要想提升員工忠誠(chéng)度，尤其是核心員工的忠誠(chéng)度除了要在制度層面、組織環(huán)境建設(shè)上打好基礎(chǔ)外，還要在組織的管理中落實(shí)到位。在各項(xiàng)管理中，心理契約管理又是管理過程的關(guān)鍵，即要在整個(gè)管理過程中員工與組織之間建立良性心理契約。1.心理契約的構(gòu)建：以員工忠誠(chéng)為導(dǎo)向的招聘心理契約的建立以個(gè)體與組織之間相互期望的實(shí)現(xiàn)為條件，招聘過程是個(gè)體與組織初次發(fā)生接觸的時(shí)候，雙方以他們所期望的觀念來處理這一過程，發(fā)生什么和如何發(fā)生都將影響到他們之間的心理契約[23]?？梢哉f招聘是員工進(jìn)入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞將直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向。首先，要排除跳槽傾向大的求職者，擇需而用。組織在招聘中應(yīng)切忌只因應(yīng)聘者個(gè)人條件優(yōu)異而擇“優(yōu)”棄“需”。好的并不代表是組織所需要的，有時(shí)恰恰相反。SONY公司在招聘過程中通常會(huì)采取“70％法則”。所謂“70％法則”指公司只招聘中等偏上條件的應(yīng)聘者，而篩掉那些100％（條件優(yōu)秀）的應(yīng)聘者。SONY認(rèn)為“優(yōu)秀”的應(yīng)聘者往往對(duì)組織和自身心理預(yù)期過高，不適應(yīng)組織的用人條件，與所需不符，往往難以留住。而那些“70％”的員工往往具有潛力而且能夠踏實(shí)工作，對(duì)組織和自身抱有合理的預(yù)期，有利于同組織建立心理契約，進(jìn)而成為高忠誠(chéng)度的員工。其次，如實(shí)溝通，保持誠(chéng)信。心理契約被破壞的主要原因就是信息不對(duì)稱，而招聘過程中雙方不能坦誠(chéng)相待，故意隱藏對(duì)自身不利的信息，甚至欺騙對(duì)方，往往就會(huì)造成信息的失衡。在遇到人才急缺的時(shí)候，公司為了能盡快招聘到合格的人才，常常會(huì)在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓(xùn)等）。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會(huì)失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠(chéng)度的降低。所以，坦誠(chéng)的招聘態(tài)度將是達(dá)成雙贏性結(jié)果的基礎(chǔ)。在前面提到的A公司去年11月份招進(jìn)來的20名儲(chǔ)干的流失，一個(gè)很重要的原因就是承諾，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)招聘的副總經(jīng)理對(duì)于應(yīng)聘人員的工資和晉升要求的統(tǒng)一回答就是“工資，沒有問題，試用期依照公司規(guī)定低一些，轉(zhuǎn)正晉升后只要你能力強(qiáng)，肯定不會(huì)低?！逼鋵?shí)作為A公司這樣的中小企業(yè)即使在員工轉(zhuǎn)正后也不能給到員工期望的工資，更何況晉升都遙遙無期。但在招聘過程中，這位副總已經(jīng)給員工建立了這樣的心理契約，可想而知員工在轉(zhuǎn)正后的感受了。這其實(shí)不過是企業(yè)員工畫個(gè)只可想而摸不到的“餅”罷了。2.心理契約的維護(hù)：運(yùn)用企業(yè)文化建設(shè)提高核心員工的忠誠(chéng)度心理契約會(huì)受文化環(huán)境的影響，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)來維護(hù)心理契約。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的命運(yùn)共同體。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)如同人格對(duì)于個(gè)人，起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)如同員工的家，只有把這個(gè)家建設(shè)好，員工才會(huì)樂在其中。也可以這樣說，企業(yè)文化是企業(yè)的立身之本，也是提升員工忠誠(chéng)度的根本。對(duì)企業(yè)文化的了解和傳承與員工忠誠(chéng)度缺失是密不可分、互相促進(jìn)的。企業(yè)文化的傳承是通過故事、儀式、物質(zhì)象征、語言等方式進(jìn)行的，而這些方式的傳承都離不開與員工之間的交往。而一個(gè)流動(dòng)性比較高的企業(yè)是無法進(jìn)行企業(yè)文化傳承的，連老員工都未將企業(yè)文化內(nèi)化為規(guī)范，又怎能通過交往社會(huì)化新員工，而對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知又影響著員工的組織滿意感、工作滿意度和情感承諾。毫無疑問，在員工與企業(yè)不匹配的情況下，員工忠誠(chéng)度更容易缺失。員工流失率越高，企業(yè)文化越得不到很好的傳承，新員工的社會(huì)化越不容易完成，就越容易導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度的缺失。心理契約的維護(hù)，關(guān)鍵在于營(yíng)造以人為本的企業(yè)文化氛圍。以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，指的是企業(yè)的文化價(jià)值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上[24]。企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)員工把自己的工作自由與權(quán)利交給企業(yè)安排，是因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的愿望，能提供與之工作績(jī)效對(duì)稱的發(fā)展，否則這種平衡是不能維持的[25]。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑給達(dá)成與維持心理契約創(chuàng)造良好的氛圍、空間，增強(qiáng)員工努力工作的熱情與信念。當(dāng)然，這種企業(yè)文化的建設(shè)，要求企業(yè)及其管理者為職工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效的機(jī)制、正確的政策和寬松的企業(yè)氛圍。換言之，它要求建立一個(gè)以能力發(fā)展為價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)制；還要求每個(gè)企業(yè)員工把能力最大限度的正確發(fā)揮作為自己價(jià)值追求的主導(dǎo)目標(biāo)，并積極為此而努力。在這種文化之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工上下同心，使經(jīng)營(yíng)理念得以落實(shí)、共識(shí)得以建立、員工忠誠(chéng)度得以提升。世界零售巨頭沃爾瑪成功的最主要的一個(gè)方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬富翁，但時(shí)至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔?hào)與零售業(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪“以人為本”戰(zhàn)略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會(huì)使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作?；蛟S這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢(shì)就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，值的我國(guó)其他零售企業(yè)的思考。3.加強(qiáng)心理契約管理，運(yùn)用培訓(xùn)提高核心員工的忠誠(chéng)度面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)為使其生產(chǎn)效率不斷提高，往往會(huì)采取培訓(xùn)的方式來提高員工的素質(zhì)。其實(shí)，培訓(xùn)過程也是組織與員工構(gòu)建及維護(hù)心理契約的重要過程。成功的培訓(xùn)不僅能提高員工的績(jī)效水平，還能在培訓(xùn)中使組織文化以及目標(biāo)進(jìn)一步滲透到員工思想中去，使組織對(duì)員工的預(yù)期和員工對(duì)組織的預(yù)期達(dá)到高度的統(tǒng)一，增進(jìn)彼此的信任度，使心理契約的建立朝良性方向發(fā)展，提高員工的忠誠(chéng)度。但現(xiàn)實(shí)中培訓(xùn)往往得不到應(yīng)有的效果，一個(gè)重要的原因就是雙方對(duì)培訓(xùn)沒有達(dá)成共識(shí)，或者說組織希望從提供培訓(xùn)中獲得收益和員工的個(gè)人認(rèn)知沒有達(dá)到一致。如果組織達(dá)不到預(yù)想的效果，可能會(huì)減少培訓(xùn)。而就員工而言，如果沒有在培訓(xùn)中獲得預(yù)想的結(jié)果，如通過培訓(xùn)，技能得到了提高或提升的機(jī)會(huì)增加等系列情況沒有出現(xiàn)的話，員工也可能會(huì)以一種消極甚至敵視的態(tài)度來對(duì)待培訓(xùn)。培訓(xùn)中有一條很重要的原則是，只有個(gè)體愿意學(xué)習(xí)，培訓(xùn)才有效，個(gè)體才認(rèn)為這一計(jì)劃與自己的需求有關(guān)。針對(duì)培訓(xùn)低效無效的情況，我們強(qiáng)調(diào)在培訓(xùn)活動(dòng)開始之前，應(yīng)該有一個(gè)討論和協(xié)商的過程，可以用座談、問卷調(diào)查等互動(dòng)方式，讓員工自己將問題提出來，表達(dá)出自己的需要。這樣的一種方式可以清楚的了解到員工對(duì)培訓(xùn)的心理契約，從而使培訓(xùn)取得良好的效果，提高員工忠誠(chéng)度。對(duì)于培訓(xùn)A公司現(xiàn)在還在摸索階段。公司的培訓(xùn)只是根據(jù)實(shí)際的需要才進(jìn)行，缺乏連續(xù)性和整體的規(guī)劃，而在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上還有待改進(jìn)。公司的培訓(xùn)內(nèi)容基本上是整套照搬好又多、沃爾瑪、家樂福等企業(yè)的模式，雖然說這些企業(yè)的模式經(jīng)過實(shí)踐證明是成功的，值得借鑒，但未必適合所有企業(yè)。筆者認(rèn)為應(yīng)該要針對(duì)公司的實(shí)情況際展開調(diào)查，建立合適的培訓(xùn)體系。而公司的培訓(xùn)方式，基本上是采用傳統(tǒng)的講師授課的方式。這種方式缺少互動(dòng)，學(xué)員基本上是被動(dòng)的接受，從培訓(xùn)的效果來看不是很明顯。因此，A公司要想運(yùn)用培訓(xùn)來提升員工忠誠(chéng)度，還有很長(zhǎng)的一段路要走，但這里可以提供一個(gè)方向。4.加強(qiáng)心理契約管理，運(yùn)用激勵(lì)提高核心員工的忠誠(chéng)度心理契約與員工激勵(lì)的密切聯(lián)系，主要體現(xiàn)在激勵(lì)理論及關(guān)于人性的諸多假設(shè)上。激勵(lì)理論主要說明了人們是怎么樣尋求工作滿意感這種“需要”[26]。當(dāng)然，最基本的需要如生存需要等可以通過金錢來滿足。通常在正式契約中，很少涉及與較高層次的有效滿足有關(guān)的內(nèi)容。但只有這些高層次的需求得到滿足，才會(huì)使人感到最大的滿足，并最大可能地調(diào)動(dòng)工作積極性。這種滿足是心理契約中極為重要的部分，但卻往往為人們所忽視。因此，在激勵(lì)時(shí)，如果對(duì)員工的需要、目標(biāo)、興趣、職業(yè)生涯期望、工作價(jià)值觀等無動(dòng)于衷，眼光僅僅停留于員工個(gè)人激勵(lì)方面，或者說僅僅注視組織的條件和它的習(xí)慣做法，自然無法取得恰當(dāng)?shù)募?lì)效果。人的能力、工作環(huán)境、工作中可利用的資源、管理者在指導(dǎo)協(xié)調(diào)員工方面的能力等，都對(duì)組織的績(jī)效產(chǎn)生影響。當(dāng)然，不管我們?nèi)绾螐?qiáng)調(diào)非物質(zhì)激勵(lì)的有效性，物質(zhì)永遠(yuǎn)都是我們追求和發(fā)展的基礎(chǔ)，稍有不善便會(huì)破壞員工與組織間的心理契約。公司若要員工長(zhǎng)期留在公司，滿足員工的生存需要，福利待遇、加薪調(diào)資、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等硬性指標(biāo)就會(huì)被提出來。實(shí)際上，可以從前面所做的核心員工離職原因分析及心理契約內(nèi)容（組織的發(fā)展責(zé)任）調(diào)查的數(shù)據(jù)中看出來。A公司在這一點(diǎn)上做的不是很好，薪酬體系不是很明確。什么時(shí)候加薪調(diào)資，行政管理人員都是老板（總經(jīng)理）一個(gè)人說了算，基層員工的績(jī)效考核也很模糊，基本上是個(gè)空殼子，也都是由各部門主管一個(gè)人拍板，帶有很強(qiáng)的主觀意識(shí)，很難做到公平、公正、公開。所以在薪酬體系、績(jī)效考核的規(guī)范上A公司還有很多的工作要做。結(jié)論如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)促使所有的企業(yè)組織向高效化發(fā)展，組織內(nèi)的員工也面臨這激烈的殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和工作的巨大壓力。在這樣的背景下心理契約是個(gè)微妙的、不易覺察的、擁有廣闊內(nèi)涵的概念越來越被管理所重視。而企業(yè)管理中的一切問題歸跟結(jié)底都是人的問題。本文研究的就是企業(yè)人力資源中的一個(gè)關(guān)鍵問題——核心員工忠誠(chéng)度。不同于他人的研究之處是，文章引進(jìn)心理契約理論，來討論核心員工忠誠(chéng)度問題。因?yàn)槿说臎Q策行為直接受心理因素的影響，所以心理契約理論與核心員工忠誠(chéng)度有著密切的關(guān)系，在企業(yè)中運(yùn)用心理契約管理可以提升員工的忠誠(chéng)度，尤其是核心員工。文章通過長(zhǎng)樂新惠航購(gòu)物廣場(chǎng)的實(shí)證分析，使我們對(duì)零售企業(yè)核心員工的忠誠(chéng)度和心理契約有了一定的了解，體現(xiàn)了其實(shí)際的價(jià)值和有效性。它可以給零售企業(yè)人力資源管理，提供一個(gè)借鑒。限于研究條件和本人研究能力，本文僅針對(duì)長(zhǎng)樂某零售企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究，因其員工心理契約具有一定的本土特色，因此本文還有一定的局限性，不能作為中小零售企業(yè)的一個(gè)代表性，只可借鑒。在運(yùn)用到其他零售企業(yè)中不可照搬照套，應(yīng)該具體問題具體分析，針對(duì)企業(yè)員工的心理契約，提出合適的方案。另外，問卷調(diào)查樣本較小，結(jié)果有一定的誤差，可能存在樣本普遍性問題等缺陷。因此需要進(jìn)一步的考察和驗(yàn)證。參考文獻(xiàn)[1]孫健.員工忠誠(chéng)程度的培養(yǎng).北京：企業(yè)管理出版社，2003.23-29.[2]利·步拉納姆[美].留駐核心員工.北京：中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004.10-15.[3]稻香.管好你的核心員工.北京:中國(guó)紡織出版社，2006.24-25.[4]麥迪.有效激勵(lì).北京：中國(guó)商業(yè)出版社，2003.52-56.[5]R.BraytonBowen[美].激勵(lì)核心員工.北京：企業(yè)管理出版社，2001.42-57.[6]夏濟(jì)宏.新時(shí)期工商銀行人力資源管理及激勵(lì)機(jī)制變革明.金融論壇，2002，（2）：23-26.[7]葉向峰，黃杰等.核心員工考核與薪酬管理.北京：企業(yè)管理出版社，1999.76-84.[8]ArgyrisC.UnderstandingOrganizationalBehavior，London:TavistockPublication,1960.[9]Levinson.H,Price,C,.Mundl.H,&Solley,C.1962.Men,management.Andmentalhealth.Cambridge,MA:HarvardUniversityPress.[10]Schein,E.H.1980.OrganizationalPsychology.EnlewoodClffs:Prentice-Hall.[11]Robinson,S.L.,andRousseau,D.M.1994.ViolatingthePsychologicalContract:NottheExceptionbuttheNorm.JournalofOrganizationalBehavior,15,245-259.[12]波特·馬金等[英].組織和心理契約.北京：北京大學(xué)出版社，2000.3-5.[13]陳加洲，凌文栓，方俐洛.組織中的心理契約.管理科學(xué)學(xué)報(bào)，2001,4(2):74-78.[14]TurnleyW.H.,FeldmanD.C.Theimpactofpsychologicalcontractviolationsonexit,voice,loyaltyandneglect.HumanRelations,1999b,52(7):895-922.[15]RobinsonS.L,KraatzM.S,RousseauD.M.Changingobligationsandthepsychologicalcontract:alongitudinalstudy.AcademyofManagementJournal,1994,37(1):137-152.[16]ArnoldJ.Thepsychologicalcontract:aconceptinneedofcloserscrutiny?EuropeanJournalofWorkandOrg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