第二章企業(yè)外部環(huán)境分析

第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第一頁，共六十三頁。如何理解環(huán)境

從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)作為一個(gè)開放系統(tǒng)，是從屬于某個(gè)特定的社會(huì)乃至世界這一更大系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。我們稱影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的外部諸種因素的集合為環(huán)境。第二頁，共六十三頁。名人名言

當(dāng)有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時(shí)，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已?！毖院喴赓W的話道出了松下的環(huán)境觀。1894-1989

第三頁，共六十三頁。調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)于環(huán)境的影響因素，國外曾有調(diào)查表明，被企業(yè)認(rèn)為最重要的6個(gè)戰(zhàn)略要素依次為：政府行政干預(yù)與控制通貨膨脹能源供應(yīng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)氣候源自外國企業(yè)的競爭國際政治/經(jīng)濟(jì)形勢的穩(wěn)定性（資料來源：ThomasL.Wheelen;J.Davidhunger,StrategicManagementandBusinessPolicy,Addison-Wesley。PublishingCompany,Inc.,1983:78.）第四頁，共六十三頁?！鰶]有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。---毛澤東■知己知彼，百戰(zhàn)百殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。---《孫子兵法》■企業(yè)的本質(zhì)在其外。

---彼得·德魯克第五頁，共六十三頁。

本

章

主

要

內(nèi)

容

61外部環(huán)境概述2宏觀環(huán)境分析

3行業(yè)環(huán)境分析5案例分析與討論4競爭對(duì)手分析第六頁，共六十三頁。第一節(jié)外部環(huán)境概述外部環(huán)境的分類第七頁，共六十三頁。機(jī)會(huì)（Opportunity）是指存在于外部環(huán)境中的，如果能夠開發(fā)并利用，便能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的因素。比如人口老齡化。威脅（Threat）是指存在于外部環(huán)境中的，可能妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的因素。比如新勞動(dòng)合同法、環(huán)保問題。外部環(huán)境分析的手段和目的第八頁，共六十三頁。二、外部環(huán)境的特點(diǎn)唯一性變化性復(fù)雜性不確定性復(fù)雜性高復(fù)雜/靜態(tài)復(fù)雜/動(dòng)態(tài)低簡單/靜態(tài)簡單/動(dòng)態(tài)低高動(dòng)態(tài)程度不確定性第九頁，共六十三頁。第二節(jié)宏觀環(huán)境分析PEST分析可以歸納為四個(gè)方面的問題：★政治與法律方面★經(jīng)濟(jì)方面★社會(huì)和文化方面★技術(shù)方面第十頁，共六十三頁。11技術(shù)環(huán)境（Technological）技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度社會(huì)文化環(huán)境（Social&culture）生活方式、社會(huì)價(jià)值觀、習(xí)慣習(xí)俗、教育水平經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic)經(jīng)濟(jì)增長、財(cái)政貨幣政策、利率、匯率、消費(fèi)、通貨膨脹政治法律環(huán)境（Political)政府政策、政府管制、立法、國家政局……企業(yè)PEST分析模型PEST第十一頁，共六十三頁。121政治法律環(huán)境■政治制度、體制■路線、方針、戰(zhàn)略、規(guī)劃■決定、政策(尤其產(chǎn)業(yè)政策）■政府的穩(wěn)定性、政治風(fēng)險(xiǎn)■法律、法規(guī)：環(huán)保立法、反壟斷法、專利法、商標(biāo)法、公司法、合同法、就業(yè)立法、貿(mào)易立法等等第十二頁，共六十三頁。小案例：哈默的生財(cái)之道19世紀(jì)中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護(hù)傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會(huì)通過憲法第18號(hào)修正案，即《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時(shí)，正是富克蘭林·羅斯福競選總統(tǒng)的時(shí)候。哈默深入研究了當(dāng)時(shí)美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會(huì)掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》。哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會(huì)廢除，為了解決全國對(duì)啤酒和威士忌的需求，那時(shí)市場將需求空前數(shù)量的酒桶。第十三頁，共六十三頁。

哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時(shí)性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個(gè)現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時(shí)候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時(shí)候，人們對(duì)啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。

第十四頁，共六十三頁。863計(jì)劃航天技術(shù)領(lǐng)域航天技術(shù)研究發(fā)展性能先進(jìn)的大型運(yùn)載火箭信息技術(shù)領(lǐng)域智能計(jì)算機(jī)系統(tǒng)主題光電子器件和光電子、微電子系統(tǒng)集成技術(shù)主題信息獲取與處理技術(shù)主題通信技術(shù)主題激光技術(shù)領(lǐng)域激光技術(shù)第十五頁，共六十三頁。自動(dòng)化技術(shù)領(lǐng)域

計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)主題智能機(jī)器人主題能源技術(shù)領(lǐng)域燃煤磁流體發(fā)電技術(shù)主題先進(jìn)核反應(yīng)堆技術(shù)主題新材料領(lǐng)域高技術(shù)新材料和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)主題海洋技術(shù)領(lǐng)域海洋探測與監(jiān)視技術(shù)主題

海洋生物技術(shù)主題

海洋資源開發(fā)技術(shù)主題海洋高技術(shù)主題第十六頁，共六十三頁。17

■經(jīng)濟(jì)周期■GDP、GNP的變化、增長速度■固定資產(chǎn)投資、貨幣供給■利率、匯率、通貨膨脹率■工資水平、就業(yè)率、對(duì)外貿(mào)易■可支配收入、人民生活水平等。2經(jīng)濟(jì)環(huán)境第十七頁，共六十三頁。18■人口增長、人口規(guī)模■人口分布、人口遷移■人口質(zhì)量、受教育程度、勞動(dòng)力資源■人口結(jié)構(gòu)（家庭、年齡、性別、產(chǎn)業(yè)）■生活方式、價(jià)值觀念■風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰■文化及亞文化3社會(huì)文化環(huán)境第十八頁，共六十三頁。資料：寶潔公司的教訓(xùn)德國嬰兒香港嬰兒寶潔公司的尿布尿布就是尿布，沒有什么區(qū)別尿布太薄吸水性不好尿布太厚嬰兒舒適是中國母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因而寶潔公司的尿布太厚。德國母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，因而，尿布太薄。沒有經(jīng)過實(shí)地試營銷第十九頁，共六十三頁。20企業(yè)的技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境中的技術(shù)要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。技術(shù)環(huán)境因素分析的內(nèi)容：政府在科研方面的投入新發(fā)明的情況技術(shù)轉(zhuǎn)移的速度技術(shù)換代的速度新技術(shù)商品化、技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓4技術(shù)環(huán)境第二十頁，共六十三頁。PEST對(duì)行業(yè)的影響第二十一頁，共六十三頁。案例分析：安利（中國）發(fā)展中的“五停六改”

1993年安利進(jìn)入中國內(nèi)地，投資1.2億美元在廣州建廠，1995年正式投產(chǎn)。在短短的十年里，安利（中國）日用品有限公司經(jīng)歷了禁傳令，其間還經(jīng)受了5次停業(yè)、6次營銷模式的改變。到2006年，安利（中國）銷售額達(dá)170億元人民幣，占全球安利三分之一，安利（中國）的知名度為90%，美譽(yù)度為83%，產(chǎn)品美譽(yù)度80%。安利在中國發(fā)展原因在于“轉(zhuǎn)變與適應(yīng)”。1998年前安利（中國）沿用美國安利公司的多層次直銷模式。當(dāng)時(shí)，當(dāng)直銷這種“新穎的營銷模式”從西方及港、臺(tái)地區(qū)傳入中國內(nèi)地后，在經(jīng)過一次又一次具有“中國特色”的變種后，演變?yōu)閻耗О愕摹袄鲜髸?huì)”，擾亂經(jīng)濟(jì)秩序，摧毀社會(huì)信用。第二十二頁，共六十三頁。為了打擊傳銷，1998年4月21日，國務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動(dòng)的通知》。緊接著，政府規(guī)定，外商投資傳銷企業(yè)必須轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營。一夜之間，安利在內(nèi)地30多個(gè)城市的分公司、上千名員工立即停止工作，一停3個(gè)月，每月?lián)p失1000多萬元。與安利亞太區(qū)有限公司的股票在紐約股市縮水20％。1998年安利的銷售額從1997財(cái)年的15億元人民幣跌落到3.2億元人民幣。第二十三頁，共六十三頁。之后兩個(gè)月，中國政府下達(dá)通知，準(zhǔn)許安利、雅芳等10家外商投資企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)營。安利（中國）向中國政府進(jìn)一步說明實(shí)際情況和自己的新思路。當(dāng)時(shí)安利有兩種選擇，一種是完全轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，另一種是店鋪加雇用推銷員。安利選擇了后者。這是安利41年歷史上從未有過的“妥協(xié)”。1998年7月，禁令推出3個(gè)月之際，其他國際直銷公司紛紛從中國市場“收兵”，安利（中國）卻成為了第一家獲得國務(wù)院有關(guān)部門批準(zhǔn)的以“店鋪銷售加雇傭推銷員”模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營的公司。第二十四頁，共六十三頁。5年之后，安利領(lǐng)先于其他轉(zhuǎn)型企業(yè)的業(yè)績證明：由于采用店鋪加雇用推銷員的模式，安利在中國以最小的代價(jià)，保留了自己的核心能力。2005年9月國家出臺(tái)《直銷管理?xiàng)l例》，為適應(yīng)《直銷管理?xiàng)l例》，安利對(duì)經(jīng)銷商的工作內(nèi)容、計(jì)酬方式進(jìn)行重大的調(diào)整。經(jīng)過一年多過渡，2006年12月1日，安利（中國）獲得了國家商務(wù)部批準(zhǔn)的直銷經(jīng)營許可證。進(jìn)入了一個(gè)全新的直銷業(yè)務(wù)模式，即通過安利銷售代表（直銷員）、直營店鋪和授權(quán)的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等渠道，為廣大消費(fèi)者提供品質(zhì)卓越的多元產(chǎn)品，銷售代表（直銷員）可以在公司核準(zhǔn)活動(dòng)地區(qū)內(nèi)的非固定場所向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品。第二十五頁，共六十三頁。如今的安利（中國）已是年銷售百億元級(jí)、年增幅50%的業(yè)界“大鱷”安利(中國)副總裁黃德蔭說：“適應(yīng)市場環(huán)境的需要、配合政策法規(guī)的要求，都是企業(yè)發(fā)展所必須遵循的原則?！卑怖暌呀?jīng)做出了迎合市場和中國消費(fèi)習(xí)慣的一系列舉措：作為直銷業(yè)的鼻祖，安利（中國）一改直銷企業(yè)不做或極少做廣告的慣例，請奧運(yùn)冠軍、影視明星代言，在熒屏報(bào)紙頻頻露面，在城市高架道、小巷上迎風(fēng)招展，廣告投入已占銷售額的1.5%；與傳統(tǒng)直銷不同，安利遍布全國各地的140家店鋪，明亮的店堂、明碼標(biāo)價(jià)的貨物，成為人們心目中看得見摸得著的服務(wù)招牌和形象品牌。

討論題：

1、安利公司在中國的發(fā)展主要受哪些外部環(huán)境的影響？

2、安利公司為什么能成為中國直銷業(yè)的領(lǐng)袖？

第二十六頁，共六十三頁。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：政治與法律環(huán)境

●我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。

●GMP認(rèn)證。

●新型的社會(huì)保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。

●我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化PEST分析舉例第二十七頁，共六十三頁。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境

●城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識(shí)不斷提高。●我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。第二十八頁，共六十三頁。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：社會(huì)、文化環(huán)境

●國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品?！袢丝诮Y(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。第二十九頁，共六十三頁。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：技術(shù)環(huán)境

●各種新型的提煉技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用?！窀呒夹g(shù)下的藥品設(shè)計(jì)（1970年至今）●生物工藝學(xué)（1980年至今）●生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品第三十頁，共六十三頁。第三節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、產(chǎn)業(yè)競爭性分析美國學(xué)者邁克爾?波特（Michael.E.Porter）認(rèn)為，企業(yè)所選擇及所處的行業(yè)的競爭激烈程度——行業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的獲利水平具有決定的意義。行業(yè)的競爭強(qiáng)度又與什么有關(guān)呢？波特的結(jié)論是：一個(gè)行業(yè)的競爭狀態(tài)主要由五種力決定的（20世紀(jì)70年代末）。第三十一頁，共六十三頁。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者潛在進(jìn)入者購買商替代品供應(yīng)商波特五力模型新進(jìn)入者的威脅替代品威脅侃價(jià)力量侃價(jià)力量第三十二頁，共六十三頁。對(duì)行業(yè)的分析需要建立兩個(gè)概念

進(jìn)入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入的因素退出壁壘：企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)未來可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定低收益風(fēng)險(xiǎn)低收益穩(wěn)定高收益風(fēng)險(xiǎn)高收益退出壁壘進(jìn)入壁壘低高低高壁壘與獲利能力的關(guān)系４３１２第三十三頁，共六十三頁。1、行業(yè)新加入者的威脅入侵壁壘（在位優(yōu)勢）規(guī)模經(jīng)濟(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品差別對(duì)資本量的要求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道規(guī)模經(jīng)濟(jì)外的成本優(yōu)勢政府政策支持產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制第三十四頁，共六十三頁。利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高進(jìn)入門檻目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過8,000家商場1991年，銷售額突破400億美元，2008年達(dá)3780億美元，保持5%的利潤率。集中批量采購，統(tǒng)一配送財(cái)務(wù)運(yùn)作能力：提高周轉(zhuǎn)率，強(qiáng)大的管理信息傳達(dá)和反饋系統(tǒng)，提高公司運(yùn)作效率。第三十五頁，共六十三頁。利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高進(jìn)入門檻系列產(chǎn)品主要部件標(biāo)準(zhǔn)化：豐田汽車公司的皇冠、花冠、凱美瑞、銳志、威馳，通過采用的VVT-i發(fā)動(dòng)機(jī)，形成強(qiáng)有力的產(chǎn)品系列，降低開發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通用汽車公司的別克、凱銳、賽歐分別采用不同的發(fā)動(dòng)機(jī)，因此成本相對(duì)高。

第三十六頁，共六十三頁。2、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭激烈化的情形有眾多或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅提高競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織形式等方面千差萬別行業(yè)對(duì)企業(yè)的興衰至關(guān)重要行業(yè)退出障礙大第三十七頁，共六十三頁。3、替代品的影響決定替代威脅的因素替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對(duì)替代品的使用傾向第三十八頁，共六十三頁。4、購買商討價(jià)還價(jià)的能力決定購買商力量的因素購買商的集中程度及購買數(shù)量購買商的轉(zhuǎn)換成本購買商對(duì)供應(yīng)商的信息掌握程度購買商后向一體化的能力購買商的利潤率購買產(chǎn)品的差異性購買商的價(jià)格敏感性產(chǎn)品質(zhì)量/性能對(duì)購買商的影響第三十九頁，共六十三頁。5、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力決定供應(yīng)商力量的因素供應(yīng)商的集中程度替代品投入的現(xiàn)狀所供應(yīng)行業(yè)的緊要程度供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)購買商的重要性產(chǎn)品的差異性和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向一體化的威脅第四十頁，共六十三頁。二、戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)：指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個(gè)行業(yè)的競爭本質(zhì)是由少數(shù)幾個(gè)重要的戰(zhàn)略集團(tuán)所決定的。戰(zhàn)略群體分析有助于企業(yè)識(shí)別直接競爭對(duì)手。第四十一頁，共六十三頁。戰(zhàn)略群體圖用以判斷哪些企業(yè)處于優(yōu)勢,哪些企業(yè)處于劣勢戰(zhàn)略群體由行業(yè)中競爭方法類似的企業(yè)組成戰(zhàn)略群體圖

(StrategicGroupMapping)第四十二頁，共六十三頁。戰(zhàn)略群體圖繪制技術(shù)第一步：比較行業(yè)中各企業(yè)的競爭特性變量（如質(zhì)量/價(jià)格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產(chǎn)品線寬度/分銷渠道選擇/服務(wù)程度）第二步：選用兩個(gè)差異化大/重要的競爭特性變量建立兩維平面圖第三步：采用相同（或類似）戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷售量中所占的分額繪制步驟第四十三頁，共六十三頁。第四十四頁，共六十三頁。例：美國藥物行業(yè)戰(zhàn)略群體圖科研創(chuàng)新水平高低低

高全國各地藥廠

普通生產(chǎn)廠專利處方生產(chǎn)廠藥品處方要求第四十五頁，共六十三頁。例：美國藥物行業(yè)三類戰(zhàn)略群體的五種競爭力量差異專利處方生產(chǎn)廠戰(zhàn)略群體全國各地藥廠戰(zhàn)略群體普通生產(chǎn)廠戰(zhàn)略群體購買者討價(jià)能力低(按醫(yī)生處方購藥)中等(零售商選擇廠家品牌批量購進(jìn))高(多數(shù)品牌藥品無差異,顧客選擇范圍大)供應(yīng)商討價(jià)能力多數(shù)情況下無能力(生產(chǎn)廠對(duì)關(guān)鍵原材料一體化經(jīng)營)低(供應(yīng)商獲得的優(yōu)惠折扣很低)適中(對(duì)成本敏感，供應(yīng)權(quán)在供應(yīng)商手上)新進(jìn)入者威脅十分低(專利保護(hù)和藥物供應(yīng)方式限制了新進(jìn)入者進(jìn)入)中等(市場需求量大，新的品牌會(huì)進(jìn)入)十分高(新進(jìn)入者很易進(jìn)入該群體)替代品威脅低(高檔藥品常按最大成本效益來處理)十分高(有多種替代品)中等(新藥品要有專利登記，不允許仿制）企業(yè)間競爭強(qiáng)度中偏低(專利保護(hù)下防止了企業(yè)間惡性競爭)高(競爭來自于各廠的產(chǎn)品質(zhì)量差異)高(低成本競爭)第四十六頁，共六十三頁。戰(zhàn)略集團(tuán)的界定方法同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的常見競爭特點(diǎn)：同樣的價(jià)格或質(zhì)量同樣的地理區(qū)域相同的垂直一體化的程度產(chǎn)品線大致相同同樣的分銷渠道提供類似的服務(wù)相同的技術(shù)方法第四十七頁，共六十三頁。啟示企業(yè)直接的競爭對(duì)手是那些在同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)。即使在同一行業(yè)內(nèi)部，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)所面對(duì)的競爭力量的強(qiáng)度可能是不同的。戰(zhàn)略集團(tuán)之間存在移動(dòng)壁壘，打算進(jìn)入另一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的企業(yè)必須首先對(duì)移動(dòng)壁壘進(jìn)評(píng)估。第四十八頁，共六十三頁。第四節(jié)競爭對(duì)手分析競爭環(huán)境是外部環(huán)境中的最后一個(gè)研究部分。競爭環(huán)境分析的主要內(nèi)容是競爭對(duì)手分析?？紤]到企業(yè)間競爭所存在的高度相互依賴性，一個(gè)良好的企業(yè)戰(zhàn)略必須建立在對(duì)于競爭對(duì)手戰(zhàn)略的正確認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)之上，為此，必須進(jìn)行競爭對(duì)手分析。第四十九頁，共六十三頁。競爭對(duì)手分析要素競爭對(duì)手的動(dòng)力是什么？競爭對(duì)手在做什么和能做什么長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前如何競爭假設(shè)關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢和弱點(diǎn)競爭對(duì)手反擊的總體情況競爭對(duì)手對(duì)目前地位滿意嗎？競爭對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對(duì)手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些第五十頁，共六十三頁。諾基亞公司的外部環(huán)境分析創(chuàng)立于：1865年，芬蘭國創(chuàng)立者：弗雷德里克·依德斯塔姆（FredrikIdestam）初始產(chǎn)業(yè)：造紙、橡膠、電纜等目前情況：諾基亞已成為世界最大移動(dòng)電話生產(chǎn)商

，

2010年仍然保持全球第一大手機(jī)制造商的榮譽(yù)。第五十一頁，共六十三頁。行業(yè)環(huán)境—競爭的五力模型買方議價(jià)能力供方議價(jià)能力新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有競爭對(duì)手之間競爭的激烈程度替代品威脅第五十二頁，共六十三頁。新進(jìn)入著威脅—蘋果iPhone造成諾基亞市場損失由于：2007年蘋果公司推出iPhone手機(jī)iPhone的外觀設(shè)計(jì)更為優(yōu)雅

iPhone的功能及技術(shù)更為優(yōu)勢導(dǎo)致：

諾基亞的市值僅在2007年已損失了近770億美元,諾基亞股價(jià)在過去的三年中已下滑了67%

使：諾基亞利潤率一度上升至21%之上。導(dǎo)致蘋果和黑莓制造商的手機(jī)利潤率到今年第一季度已滑落至12.1%。Nokia公司做出的反應(yīng)：推出N95型號(hào)

N95的優(yōu)點(diǎn)：1.機(jī)器功能強(qiáng)大，攝像功能尤其突出；2.機(jī)身比較堅(jiān)固，鍵盤舒服、用起來方便、反應(yīng)敏捷；3.外觀優(yōu)質(zhì)。第五十三頁，共六十三頁。替代品威脅當(dāng)手機(jī)被替換掉的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)什么？這一點(diǎn)讓人很難想象！目前，若沒有手機(jī)我們能隨時(shí)打電話嗎？

：沒有！目前，除了有時(shí)網(wǎng)絡(luò)電腦可以通話（MSN、Facebook、Skype等），但與手機(jī)相比網(wǎng)絡(luò)同話還不是很方便，所以可以說還沒有其他東西可以替代手機(jī)。

于是手機(jī)行業(yè)中幾乎受不到替代品的威脅。

第五十四頁，共六十三頁。買方的議價(jià)能力1.手機(jī)款式繁多，可以滿足不同年齡的消費(fèi)者結(jié)果：消費(fèi)者的選擇方式多，使他們的議價(jià)能力高于供商，于使手機(jī)行業(yè)受到很大的威脅。2.手機(jī)企業(yè)以分高、中、低價(jià)格來適應(yīng)不同收入層次的客戶3.手機(jī)的品種繁多，可以滿足不同行業(yè)客戶的使用第五十五頁，共六十三頁。供方的議價(jià)能力目前對(duì)手機(jī)生產(chǎn)上來說，最主要的供應(yīng)商包括：1.芯片供應(yīng)商：手機(jī)的芯片大都在國外的大芯片廠商生產(chǎn)2.手機(jī)系統(tǒng)軟件供應(yīng)商手機(jī)系統(tǒng)軟件的供商由：Symbian、Linux、WindowsMobile等外國廠商控制由于受到國外的先進(jìn)技術(shù)及專利保護(hù)，于是手機(jī)生產(chǎn)商的利潤空間有一定的威脅軟件開源趨勢高由于軟件開源趨勢市的軟件供應(yīng)商的話語權(quán)不斷降低，對(duì)手機(jī)生產(chǎn)商來說是一個(gè)利好第五十六頁，共六十三頁?，F(xiàn)有競爭對(duì)手之間競爭的激烈程度目前消費(fèi)者的購買決策主要基于價(jià)格，然后考慮服務(wù)。手機(jī)行業(yè)越來越成為同質(zhì)化商品，因此，三星，LG，索愛，摩托羅拉和其他生產(chǎn)商之間的競爭是非常激烈的。例：三星手機(jī)-價(jià)格低-功能多對(duì)消費(fèi)者來說比較有吸引力。1.價(jià)格戰(zhàn)略諾基亞的產(chǎn)品線涵蓋了低、中到高端幾乎所有市場，也不同價(jià)格，新機(jī)一上市就會(huì)定出該機(jī)消費(fèi)群體可以接受的價(jià)位。從365元到13800元，可以滿足不同層次消費(fèi)者的需求。2.銷售促進(jìn)Nokia采用的銷售促進(jìn)：1.與電視和電影商簽訂合約;2.率先利用明星效應(yīng);3.諾基亞在大城市組織了大規(guī)模的“路演”活動(dòng)。Nokia采取的反對(duì)措施

3.廣告策略與品牌營銷諾基亞則是針對(duì)不同產(chǎn)品做不同的宣傳，很少做整體式的推出，從而減少了橫向的關(guān)聯(lián)效應(yīng)，而增加的新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的縱向效應(yīng)，從而拉動(dòng)了相應(yīng)的關(guān)注群體第五十七頁，共六十三頁。智能手機(jī)戰(zhàn)略群組圖低高高低質(zhì)量價(jià)格IPHONENOKIABlackberry

HTC

SonyEricssonSAMSUNG第五十八頁，共六十三頁。諾基亞絕地反擊欲借手機(jī)群戰(zhàn)略打開市場諾基亞手機(jī)群戰(zhàn)略操作系統(tǒng)全面升級(jí)手機(jī)群戰(zhàn)略顯現(xiàn)第五十九頁，共六十三頁。諾基亞公司競爭對(duì)手分析未來目標(biāo)蘋果：拓展蘋果公司的產(chǎn)品范圍