xx地產(chǎn)人力資源管理咨詢項(xiàng)目組織完善方案

xx地產(chǎn)人力資源管理咨詢項(xiàng)目組織完善方案目錄酈城項(xiàng)目公司完善建議方案北京公司組織完善建議結(jié)合診斷報(bào)告，正略鈞策認(rèn)為目前對(duì)酈城項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分尚不合理xx地產(chǎn)集團(tuán)北京公司重大辦項(xiàng)目拓展部工程管理部產(chǎn)品研發(fā)部總經(jīng)辦人力資源部營(yíng)銷策劃部成本管理部物控部財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)部酈城項(xiàng)目公司項(xiàng)目管理規(guī)劃設(shè)計(jì)行政人力資源營(yíng)銷策劃成本管理物控財(cái)務(wù)客戶服務(wù)酈城項(xiàng)目公司僅設(shè)有項(xiàng)目管理部與規(guī)劃設(shè)計(jì)部，其他如招標(biāo)、成本管理、銷售等職能由北京公司承擔(dān)，基本是直線職能制的運(yùn)作模式，但酈城項(xiàng)目公司卻要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、成本、進(jìn)度等承擔(dān)責(zé)任。這種模式對(duì)xx地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理帶來了不利影響，主要表現(xiàn)在項(xiàng)目公司部分職能需要總部相關(guān)職能部門履行，但項(xiàng)目公司本身缺乏對(duì)總部相關(guān)職能部門的指揮權(quán)利，協(xié)調(diào)難度較大，同時(shí)，總部職能部門從部門職能角度考慮作出的決策與項(xiàng)目公司從項(xiàng)目整體運(yùn)作角度考慮作出的決策可能產(chǎn)生沖突，增加了協(xié)調(diào)的難度?？偛柯毮懿块T負(fù)有管理及監(jiān)控的職責(zé)，但即監(jiān)控又操作的雙重角色使其監(jiān)控職能得不到有效發(fā)揮，同時(shí)對(duì)其他項(xiàng)目公司的服務(wù)職能弱化。

項(xiàng)目運(yùn)作協(xié)調(diào)難度大1總部職能部門介入具體操作，使其管理、監(jiān)控職能得不到有效發(fā)揮2因此，xx地產(chǎn)對(duì)酈城項(xiàng)目公司的管控應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，使其權(quán)責(zé)相一致弱矩陣（強(qiáng)職能）矩陣式管理型強(qiáng)矩陣（弱職能）類型職責(zé)分工策

劃設(shè)

計(jì)工

程銷

售開

發(fā)設(shè)

計(jì)工

程銷

售策

劃設(shè)

計(jì)工

程銷

售項(xiàng)目公司在專業(yè)職能上主要依靠總部專業(yè)部門；項(xiàng)目公司僅負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工程管理職能。項(xiàng)目部是項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體；職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體；總部職能部門僅在少數(shù)領(lǐng)域?qū)嵤┍O(jiān)控。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)充分集中資源，發(fā)揮公司整體的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反映迅速；同時(shí)可以發(fā)揮公司的專業(yè)化能力。提高運(yùn)作效率；能夠培養(yǎng)全面的項(xiàng)目管理人才。運(yùn)作效率降低。員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)。專業(yè)人才分散，不利于公司資源的統(tǒng)一利用。完善后項(xiàng)目公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計(jì)部派駐財(cái)務(wù)組派駐成本組派駐物控專員項(xiàng)目管理部項(xiàng)目公司派駐綜合部說明：1、在原有酈城項(xiàng)目公司組織架構(gòu)基礎(chǔ)之上，增加派駐財(cái)務(wù)組、派駐成本組、派駐物控專員和派駐綜合部；2、派駐派駐財(cái)務(wù)組、派駐成本組、派駐物控專員和派駐綜合部直接接受項(xiàng)目公司總經(jīng)理的指揮和安排；目錄酈城項(xiàng)目公司完善建議方案北京公司組織完善建議北京公司目前部分部門職責(zé)的設(shè)置不夠合理，有待完善xx地產(chǎn)集團(tuán)北京公司產(chǎn)品研發(fā)部客戶服務(wù)部營(yíng)銷策劃部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦成本管理部人力資源部工程管理部項(xiàng)目拓展部物控部重大辦總經(jīng)辦職責(zé)過多招標(biāo)工作分為物控、成本、合約三個(gè)部門負(fù)責(zé)，環(huán)節(jié)過多，降低了工作效率總經(jīng)辦目前承擔(dān)職責(zé)過多綜合計(jì)劃管理公司戰(zhàn)略管理行政制度建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理體系法律事務(wù)企業(yè)文化建設(shè)合約管理IT信息管理行政后勤管理內(nèi)部管理總經(jīng)辦戰(zhàn)略發(fā)展部合約部辦公室一般房地產(chǎn)企業(yè)的部門設(shè)置xx地產(chǎn)總經(jīng)辦目前的職責(zé)相當(dāng)于一般房地產(chǎn)企業(yè)3個(gè)部門的職能計(jì)劃管理部同時(shí)，總經(jīng)辦目前也缺乏足夠的崗位來完成當(dāng)前巨大的工作量經(jīng)理助理主任助理秘書2名網(wǎng)絡(luò)管理員2名信息化主管1名網(wǎng)站編輯1名司機(jī)6名法務(wù)專員2名前臺(tái)1名總經(jīng)辦主任行政秘書1名政務(wù)助理1名檔案管理1名計(jì)劃管理戰(zhàn)略管理雖然部門職責(zé)中將戰(zhàn)略管理、綜合計(jì)劃管理列為總經(jīng)辦職責(zé)，但卻沒有相應(yīng)的崗位設(shè)置。xx地產(chǎn)目前的招標(biāo)采購工作主要?jiǎng)澐譃樗膫€(gè)環(huán)節(jié)，分別由四個(gè)部門負(fù)責(zé)，這有利于招標(biāo)工作的監(jiān)督與制衡，保證招標(biāo)工作的公平性提出招標(biāo)要求及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)物控部總經(jīng)辦成本管理部項(xiàng)目公司項(xiàng)目管理部編制標(biāo)底，詢價(jià)及限價(jià)組織招標(biāo)工作審核招標(biāo)合同xx地產(chǎn)目前施工招標(biāo)組織流程但由于部門劃分過細(xì)，部門相互間配合不力，導(dǎo)致公司招標(biāo)工作時(shí)間難以得到有效控制，對(duì)工程建設(shè)產(chǎn)生不利影響以施工單位的招標(biāo)為例實(shí)際工作中存在的問題：招標(biāo)用的時(shí)間過長(zhǎng)，其中定樣和合同簽訂用的時(shí)間過長(zhǎng)，有的拖延兩個(gè)月……成本、采購、合約三個(gè)部門分開后，后果是任何一個(gè)資料不全后容易出問題，曾經(jīng)出現(xiàn)沒有任何資料的情況下簽訂合同的，到最后要錢時(shí)說不清到底給多少……

摘自員工訪談物控部總經(jīng)辦合約部成本管理部項(xiàng)目公司項(xiàng)目管理部提出招標(biāo)計(jì)劃及申請(qǐng)；提供技術(shù)標(biāo)要求；提供施工單位名錄；參與施工單位考察；參與評(píng)標(biāo)工作負(fù)責(zé)選擇施工方；負(fù)責(zé)組織招標(biāo)工作；組織對(duì)施工單位的考察；負(fù)責(zé)組織評(píng)標(biāo)會(huì)議；市場(chǎng)采購信息提供成本控制指標(biāo)；負(fù)責(zé)標(biāo)底編制工作；參與施工單位的考察；參與評(píng)標(biāo)工作；市場(chǎng)價(jià)格信息參與施工單位的考察及資格預(yù)審；負(fù)責(zé)合同中法律條款的擬定；參與招標(biāo)環(huán)節(jié)的部門較多，相互之間工作有重疊；合約部不了解工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)情況，不了解相關(guān)談判情況，導(dǎo)致合同簽約效率降低；決策環(huán)節(jié)過多，也降低了決策效率。產(chǎn)生的問題大部分房地產(chǎn)公司在招標(biāo)工作中都采取了較為簡(jiǎn)單有效的組織形式招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組工程部由公司高層管理人員組成；主要職責(zé)為根據(jù)評(píng)標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)單位組織施工招標(biāo)工作；提供技術(shù)標(biāo)要求；提供施工單位名錄；參與施工單位考察；參與評(píng)標(biāo)工作提供成本控制指標(biāo)；負(fù)責(zé)標(biāo)底編制工作；參與施工單位的考察；參與評(píng)標(biāo)工作；市場(chǎng)價(jià)格信息；施工合同審核評(píng)標(biāo)工作由工程部和合同預(yù)算部（或者有招標(biāo)采購部）負(fù)責(zé)，定標(biāo)由公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組確定，保證了招標(biāo)的公平性；招標(biāo)環(huán)節(jié)參與部門較少，由公司高層組織的領(lǐng)導(dǎo)小組定標(biāo)，保證了招標(biāo)的效率；招標(biāo)采購部合約預(yù)算部華潤(rùn)置地（北京）公司的組織結(jié)構(gòu)華潤(rùn)置地董事會(huì)項(xiàng)目公司華亭投資委員會(huì)薪資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)總裁總經(jīng)辦人力資源京通雙井西單新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部招標(biāo)采購中心合同預(yù)算研究發(fā)展法律部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部參與施工招標(biāo)的主要部門針對(duì)以上情況，調(diào)整總經(jīng)辦職能綜合計(jì)劃管理公司戰(zhàn)略管理行政制度建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理體系法律事務(wù)企業(yè)文化建設(shè)合約管理IT信息管理行政后勤管理內(nèi)部管理總經(jīng)辦目前：1、合約管理職能并入成本管理部，成本管理部更名為預(yù)算合約部2、招標(biāo)工作由物控部主推，項(xiàng)目公司項(xiàng)目管理部和成本管理部配合，以提高工作效率目前：過渡時(shí)期可暫維持現(xiàn)狀，以保持穩(wěn)定遠(yuǎn)期：成立戰(zhàn)略發(fā)展部統(tǒng)籌履行公司戰(zhàn)略管理和計(jì)劃管理職能xx房地產(chǎn)公司北京公司組織結(jié)構(gòu)（完善后）總經(jīng)理產(chǎn)品研發(fā)部客戶服務(wù)部營(yíng)銷策劃部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦預(yù)算合約部人力資源部工程管理部項(xiàng)目拓展部物控部重大辦外部專家團(tuán)隊(duì)執(zhí)行委員會(huì)北京公司副總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理酈城項(xiàng)目公司京香青科項(xiàng)目公司酒店項(xiàng)目公司戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)總監(jiān)酈城項(xiàng)目公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計(jì)部派駐財(cái)務(wù)組派駐成本組派駐物控專員項(xiàng)目管理部項(xiàng)目公司派駐綜合部完善后總經(jīng)辦部門使命、關(guān)鍵職責(zé)協(xié)助總經(jīng)理處理對(duì)內(nèi)對(duì)外協(xié)調(diào)工作，公司內(nèi)部運(yùn)行體系建設(shè)工作及領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)工作綜合管理部部門使命運(yùn)行體系管理行政管理制度建設(shè)文件管理會(huì)議管理印章管理內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)后勤服務(wù)檔案及圖書管理資產(chǎn)管理IT信息管理法律事務(wù)管理安全管理危機(jī)管理企業(yè)文化建設(shè)執(zhí)行委員會(huì)日常工作管理總經(jīng)辦關(guān)鍵職責(zé)完善后總經(jīng)辦崗位設(shè)置總經(jīng)辦主任行政主任助理運(yùn)營(yíng)管理主任助理運(yùn)營(yíng)管理主管事務(wù)專員駕駛員行政秘書IT管理員資產(chǎn)管理專員檔案管理專員督察專員法務(wù)專員完善后預(yù)算合約部門使命、關(guān)鍵職責(zé)負(fù)責(zé)公司的成本管理、預(yù)結(jié)算管理及合約管理預(yù)算合約部部門使命成本管理體系的建立成本策劃（目標(biāo)成本編制及控制）成本動(dòng)態(tài)信息收集成本動(dòng)態(tài)管理成本分析及效益評(píng)估參與對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和建立供應(yīng)商價(jià)格信息庫招標(biāo)管理材料、設(shè)備采購價(jià)格監(jiān)控工程合同審價(jià)及管理預(yù)結(jié)算管理成本檔案管理合約管理預(yù)算合約部關(guān)鍵職責(zé)預(yù)算合約部崗位設(shè)置電氣造價(jià)工程師預(yù)算合約部經(jīng)理項(xiàng)目成本主管信息管理員土建造價(jià)工程師