宋聯(lián)可非人力資源的人力資源管理

紹興市新艾迪服飾有限公司主講人：宋聯(lián)可博士非人力資源的人力資源管理——如何選、用、育、留人紹興市智遠(yuǎn)企業(yè)管理咨詢有限公司

第一頁，共九十六頁。課程啟動(dòng)用心享受培訓(xùn)開放心態(tài)參與跟上課程思路遵守作息時(shí)間關(guān)閉手機(jī)鈴聲團(tuán)隊(duì)討論形象展示第二頁，共九十六頁。人力資源概念“人力資源”一詞是當(dāng)代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實(shí)踐》一書提出的。美國學(xué)者伊萬·伯格（Lvanberg）認(rèn)為，人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的

技能和知識(shí)。鄭紹濂（1995）認(rèn)為，人力資源是能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。第三頁，共九十六頁。人力資源管理美國著名人力資源管理專家雷蒙德A諾伊（RaymondA.Noe）在《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》中認(rèn)為，人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及

的各種政策、管理實(shí)踐以及制度。加里·德斯勒（GaryDessler）在《人力資源管理》中認(rèn)為，人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握各種概念和技術(shù)。國內(nèi)著名人力資源專家趙曙明認(rèn)為，人力資源管理是對(duì)人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。第四頁，共九十六頁。人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化。直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的

者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作。企業(yè)人力資源管理責(zé)任第五頁，共九十六頁。人力資源管理新趨勢員工是HR部門客戶動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理盛行

契約更加重要外包服務(wù)持續(xù)升溫戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移第六頁，共九十六頁。選如何選、用、育、留人？第七頁，共九十六頁。一、勝任力勝任力是指將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)

者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、知識(shí)、技能——任何可以被可靠測量的或計(jì)數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般的績效的個(gè)體特征（Spencer，L.M.和Spencer，S.M.，1993）。勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人能力特征結(jié)構(gòu)。第八頁，共九十六頁。二、選拔的步驟與方法人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出企業(yè)所需要的人員的過程。從企業(yè)選拔應(yīng)聘人員的全過程來看，人員選拔可分為：第一階段的初步挑選，即粗選；第二階段的深度篩選，即

選；第三階段的最終甄別，即精選。從人員選拔的具體內(nèi)容和方法上看，其主要步驟包括：1、材料篩選（簡歷篩選、招聘申請表篩選等）2、筆試；3、面試；4、情境模擬測試；5、心理測試；6、背景調(diào)查7、體檢。第九頁，共九十六頁。1、材料篩選法申請表、履歷分析、證明材料、推薦信、背景調(diào)查等都是材料篩選法的具體形式。個(gè)人簡歷分析可以用于初審個(gè)人經(jīng)歷，迅速排除明顯不合格的人員；可以根據(jù)其各項(xiàng)內(nèi)容與工作要求相關(guān)性的高低，事先確定簡歷中各項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)重，然后把申請人各項(xiàng)得分相加，得出總分，最后根據(jù)總分確定選擇決策。招聘申請表確定求職者是否符合工作所需要的最低資格要求，以便確定最少的候選人；申請表可以幫助招聘者判斷求職者具有或不具有某些與工作相關(guān)的屬性；申請表中所包含的資料可以提示招聘人員在下一階段提出與求職者有關(guān)的潛在問題。應(yīng)聘者的推薦材料可以用于證明應(yīng)聘者在求職申請表中所提供信息的真實(shí)性；可以說明其過去的經(jīng)歷，以及目前的現(xiàn)狀，乃至未來發(fā)展的可能性。第十頁，共九十六頁。2、筆試是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度評(píng)定成績的一種選擇方法。第十一頁，共九十六頁。3、面試的基本程序面試的準(zhǔn)備階段制定面試指南面試團(tuán)隊(duì)的組建；面試準(zhǔn)備；面試提問分工和順序；面試提問技巧；面試評(píng)分方法準(zhǔn)備面試問題確定崗位才能的構(gòu)成和比重；提出面試問題評(píng)估方式確定確定面試問題的評(píng)估方式和標(biāo)準(zhǔn)；確定面試評(píng)分表培訓(xùn)面試考官面試的實(shí)施階段關(guān)系建立階段導(dǎo)入階段核心階段確定階段結(jié)束階段面試的總結(jié)階段綜合面試結(jié)果面試結(jié)果的反饋面試結(jié)果的存檔面試的評(píng)價(jià)階段第十二頁，共九十六頁。面試提問的類型面試提問的類型開放式提問封閉式提問清單式提問假設(shè)式提問

式提問確認(rèn)式提問舉例式提問第十三頁，共九十六頁。面試的實(shí)施技巧充分準(zhǔn)備靈活提問多聽少說善于提取要點(diǎn)進(jìn)行

總結(jié)排除各種干擾不要帶有個(gè)人偏見在傾聽時(shí)注意思考注意

語言溝通第十四頁，共九十六頁。4、情境模擬測試工作樣本技術(shù)：要求求職者實(shí)際完成一些與空缺工作有關(guān)的活動(dòng)。第十五頁，共九十六頁。5、心理測試應(yīng)用心理測試法的基本要求：要注意對(duì)應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)要有嚴(yán)格的程序結(jié)果不能作為唯一的評(píng)定依據(jù)心理測驗(yàn)的分類：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法人格測試包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀與社會(huì)態(tài)度等。興趣測試類型：現(xiàn)實(shí)型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術(shù)型。能力測試：語言表達(dá)能力測試：側(cè)重于考察語言表達(dá)能力，如演講、介紹、說服、溝通。組織能力測試：側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會(huì)議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)組建。事務(wù)處理能力測試：側(cè)重于考察事務(wù)處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理。情景模擬測試的方法：公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演。第十六頁，共九十六頁。人格測試：5D性格“5D模型”是“五類性格模型”（FiveDispositionModel）的簡稱?！?D性格”俗稱“我的性格”、“五行性格”。通過兩個(gè)維度劃分出五種性格類型。兩個(gè)維度：感性——理性；內(nèi)傾——外傾五類性格：金；木；水；火；土五類性格不同于傳統(tǒng)五行，但又基于五行的核心特性。測試結(jié)果與五行無關(guān)，但性格定位與五行的基本屬性密切相關(guān)?？稍谒温?lián)可博客找到多套測試題與答案（/songlianke）第十七頁，共九十六頁。每題都有5組描述性的詞語，請從中選出最接近您的答案。如果發(fā)現(xiàn)難以選擇時(shí)，只需憑直覺回答即可。回答完畢后，請統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量。人格測試：5D性格第十八頁，共九十六頁。人格測試：5D性格第十九頁，共九十六頁。人格測試：5D性格第二十頁，共九十六頁。人格測試：5D性格回答完畢后，請統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量到下表：答案及性格分析，請見老師博客/songlianke第二十一頁，共九十六頁。人格測試：5D性格火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性第二十二頁，共九十六頁。6、背景調(diào)查背景調(diào)查的原則只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據(jù)的。重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實(shí)，忽略應(yīng)聘者的性格等方面的主觀評(píng)價(jià)內(nèi)容。慎重選擇“第三者”。要求對(duì)方盡可能使用公開記錄來評(píng)價(jià)員工的工作情況，避免偏見的影響。估計(jì)調(diào)查材料的可靠程度。利用結(jié)構(gòu)化的表格，確保不會(huì)遺漏重要問題。第二十三頁，共九十六頁。7、體檢不同于一般的身體健康檢查，它包括健康檢查、身體運(yùn)動(dòng)能力測試。一般來說，體檢通常放在所有篩選方法使用之后進(jìn)行。一般單位會(huì)指定一個(gè)有信譽(yù)的或長期往來的醫(yī)療機(jī)構(gòu)；在大單位中，體檢通常在招聘單位的醫(yī)療部門中進(jìn)行。第二十四頁，共九十六頁。三、選用的原則和注意人員錄用的原則因事?lián)袢嗽瓌t任人唯賢原則用人

原則嚴(yán)愛相濟(jì)原則最終錄用決策應(yīng)注意盡量使用全面衡量的方法減少作出錄用決策的人員不能求全責(zé)備第二十五頁，共九十六頁。用如何選、用、育、留人？第二十六頁，共九十六頁。一、崗位相關(guān)概念任務(wù)(task)：是為達(dá)到一定的工作目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)勞動(dòng)活動(dòng)。

(position)：是指在特定的組織中，在一定時(shí)間、空間范圍內(nèi)，由員工所要完成的工作任務(wù)，以及與之對(duì)應(yīng)的責(zé)任、權(quán)限和職務(wù)組成的統(tǒng)一體。職業(yè)(occupation)：是指人們在社會(huì)中所從事的作為主要生活來源的某種工作。第二十七頁，共九十六頁。二、工作崗位調(diào)查的方式1、面談。2、現(xiàn)場觀測。3、書面調(diào)查。4、技術(shù)會(huì)議法。5、結(jié)構(gòu)調(diào)查表。6、

法。7、關(guān)鍵事件法。8、設(shè)計(jì)信息法。9、活動(dòng)記錄法。10、檔案資料法。第二十八頁，共九十六頁。三、工作崗位分析工作崗位分析是對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔(dān)該職務(wù)所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則明確任務(wù)目標(biāo)合理分工協(xié)作責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)“因

設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。第二十九頁，共九十六頁。四、工作崗位評(píng)價(jià)工作崗位評(píng)價(jià)是在崗位分析的基出上，對(duì)工作崗位的難易程度、責(zé)任大小、能力要求、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境等相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量評(píng)比的過程。工作崗位評(píng)價(jià)的原則對(duì)崗不對(duì)人參與評(píng)價(jià)

公開第三十頁，共九十六頁。五、績效管理基本概念績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評(píng)定，不斷激勵(lì)員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動(dòng)過程?？冃Э己耍荚u(píng)）僅僅是績效管理活動(dòng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。第三十一頁，共九十六頁。六、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的四階段法1、定義績效定義績效即界定績效的具體維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明確自己努力的目標(biāo)。2、績效考評(píng)制定出一個(gè)健全合理的考評(píng)方案并實(shí)施績效考評(píng)?？荚u(píng)方案主要包括考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的方法、考評(píng)的程序、考評(píng)的組織者、考評(píng)人與被考評(píng)人以及考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理等。第三十二頁，共九十六頁。3、績效反饋?zhàn)寙T工正確地認(rèn)識(shí)自我、評(píng)估自我。說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，不足之處經(jīng)過分析成為有針對(duì)性的培訓(xùn)需求。使上級(jí)更了解下屬，給予適當(dāng)、明確的指導(dǎo)。4、績效改善績效管理的目標(biāo)和目的是十分明確的，即不僅要提高各級(jí)員工的素質(zhì)，更重要的是要通過員工素質(zhì)的提高，促進(jìn)和帶動(dòng)組織整體素質(zhì)和工作績效的提升和發(fā)展。第三十三頁，共九十六頁。七、績效管理涉及五類人員考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者同事被考評(píng)者下級(jí)企業(yè)外部人員第三十四頁，共九十六頁。考核關(guān)系被考核者（部門/個(gè)人）

審核滿意度評(píng)價(jià)滿意度評(píng)價(jià)考核溝通申訴民主管理委員會(huì)人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供第三十五頁，共九十六頁。八、選擇績效指標(biāo)的原則針對(duì)性原則科學(xué)性原則

性原則第三十六頁，共九十六頁。績效考核指標(biāo)劃分按不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)指標(biāo)品質(zhì)特征型的績效考評(píng)指標(biāo)品質(zhì)特征型的績效考評(píng)指標(biāo)體系以反映和體現(xiàn)被考評(píng)者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體的考評(píng)指標(biāo)。

過程型的績效考評(píng)指標(biāo)行為過程型的績效考評(píng)體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)。工作結(jié)果型的績效考評(píng)指標(biāo)無論組織或員工個(gè)人，工作績效總是表現(xiàn)為某種實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實(shí)物產(chǎn)品，還是精神性的非實(shí)物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)，進(jìn)行衡量和評(píng)定的。第三十七頁，共九十六頁?？冃е笜?biāo)權(quán)重績效指標(biāo)的權(quán)重是對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)重要程度的權(quán)衡和評(píng)價(jià)，權(quán)重的大小反映了企業(yè)各項(xiàng)工作的重點(diǎn)、難度以及在資源精力投入上的差別。某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評(píng)價(jià)中的相對(duì)重要程度。第三十八頁，共九十六頁。九、績效考核方法績效考核方法分為四類：1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法2、行為導(dǎo)向型考核方法3、

導(dǎo)向型考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型考核方法第三十九頁，共九十六頁。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1比較法1.2強(qiáng)制分布法1.3量表評(píng)定法第四十頁，共九十六頁。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.1簡單排序法考核者根據(jù)員工的工作表現(xiàn)以及工作成果，以其自身的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷來對(duì)相同職務(wù)的人員進(jìn)行比較排隊(duì)。操作流程：（1）確定

，但并不需要確定達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)考核要素，對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行排序，在該要素下表現(xiàn)好則排名前，表現(xiàn)不好則排名相對(duì)落后；（3）將員工在所有要素考核下的排名進(jìn)行加總，總數(shù)最小者排名最前，以此類推。第四十一頁，共九十六頁。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.2交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的原理和簡單排序法的原理基本類似。企業(yè)內(nèi)員工較多時(shí)，簡單排序法就很難進(jìn)行下去。而人們對(duì)簡單排序法的另一個(gè)批評(píng)就是它過于粗糙，很難得到一個(gè)比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯(cuò)排序法來克服簡單排序法的缺點(diǎn)。操作流程：（1）列出所有要進(jìn)行考核的

；（2）在所有被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進(jìn)行挑選，分別為第二名和最后第二名。由此類推，直到把所有的員工都排列完畢。第四十二頁，共九十六頁。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.3配對(duì)比較法配對(duì)比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對(duì)比較法或相對(duì)比較法。就是將所有要進(jìn)行評(píng)價(jià)的員工列在一起，兩兩配對(duì)比較，其表現(xiàn)較好者可得１分，最后將各員工所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級(jí)最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工進(jìn)行排列，即可得到員工排名。操作流程：（1）將每一位雇員按照所有的評(píng)價(jià)要素與所有其他雇員進(jìn)行比較。在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)首先要列出一個(gè)表格，其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的雇員姓名及需要評(píng)價(jià)的所有工作要素。（2）將所有雇員依據(jù)

要素進(jìn)行配對(duì)比較，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，來標(biāo)記誰好一些、誰差一些。（3）將每一位雇員得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根據(jù)每個(gè)人最終得到的“+”或分值，進(jìn)行最終排序。第四十三頁，共九十六頁。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.2強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法，也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。操作流程：（1）由部門的員工根據(jù)

的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。（2）對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。（3）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考核的平均分。（4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）1的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。第四十四頁，共九十六頁。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.3量表評(píng)定法量表評(píng)定法是指將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表（即尺度），并依此對(duì)員工的績效進(jìn)行考核的方法。操作流程：（1）選定考核維度并賦予權(quán)重；（2）確定考核量表的尺度；（3）界定量表

。第四十五頁，共九十六頁。2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.1關(guān)鍵事件法2.2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法2.3行為觀察量表法2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法第四十六頁，共九十六頁。2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.1關(guān)鍵事件法上級(jí)主管觀察并書面紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件——特別有效或特別無效的行為。在預(yù)定的時(shí)間，主管利用積累的紀(jì)錄對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上得出考核結(jié)論，并提出改進(jìn)工作績效的意見。操作流程：（1）正確識(shí)別崗位的

。（2）調(diào)查人員記錄有效的信息。信息一般需包含以下內(nèi)容：導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關(guān)鍵事件中特別有效或多余的行為；關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果；員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力。（3）將所獲得的信息進(jìn)行整理并分門別類，歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。第四十七頁，共九十六頁。2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法又稱為期望評(píng)價(jià)量表法、行為錨定評(píng)分法、行為評(píng)等法等，主要是通過行為事實(shí)方面的依據(jù)來評(píng)估員工，這些行為事實(shí)是平時(shí)記錄下來的關(guān)鍵事件，并以此為依據(jù)來給員工日常的工作行為進(jìn)行測評(píng)打分。操作流程：（1）選擇合適的人來獲取關(guān)鍵事件；（2）界定合適的評(píng)估要素；（3）根據(jù)評(píng)估要素重新分配關(guān)鍵事件。先由對(duì)工作同樣了解的另外一組人來重新審定、分配和排序關(guān)鍵事件，再通過兩組人員所確定關(guān)鍵事件的比較，保留一致的部分，作為最后使用的

；（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。即檢查分配到各個(gè)要素各個(gè)等級(jí)上的關(guān)鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級(jí)；（5）建立最終的績效考核體系。第四十八頁，共九十六頁。2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.3行為觀察量表法也稱行為評(píng)價(jià)法、行為觀察法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法。該法主要通過描述與各個(gè)具體考核項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應(yīng)行為的頻率，來評(píng)價(jià)被考核者的工作績效。操作流程：（1）對(duì)相關(guān)人員節(jié)進(jìn)行職務(wù)分析，可通過記錄關(guān)鍵事件來實(shí)現(xiàn)；（2）將類似的行為項(xiàng)目歸類成行為觀察量表標(biāo)準(zhǔn)；（3）評(píng)估考評(píng)者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個(gè)人或另外一組是否會(huì)根據(jù)工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計(jì)出相同的

考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；（4）檢驗(yàn)行為觀察量表法各個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性，或內(nèi)容的效度。檢驗(yàn)內(nèi)容效度的方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的增加而增加的行為指標(biāo)的數(shù)目；（5）確定行為信度標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要程度。第四十九頁，共九十六頁。2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法通過描述與各個(gè)績效考核項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)的不同績效等級(jí)的績效表現(xiàn)，把各個(gè)描述混合起來并在考核表中進(jìn)行隨機(jī)排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項(xiàng)，從而對(duì)被考核者進(jìn)行績效考核。操作流程：（1）對(duì)相關(guān)績效維度進(jìn)行嚴(yán)格界定；（2）分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明；（3）在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效的內(nèi)容加以闡釋；（4）在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級(jí)說明

在一起。第五十頁，共九十六頁。3、特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法3、特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法3.1

法評(píng)語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件，由此對(duì)員工進(jìn)行綜合考核。考評(píng)的內(nèi)容、格式、篇幅、重點(diǎn)等均不受拘束，完全由考評(píng)者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核。

第五十一頁，共九十六頁。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.1360度績效考核方法4.2平衡計(jì)分卡4.3關(guān)鍵績效考核方法4.4目標(biāo)管理法4.5標(biāo)桿超越法第五十二頁，共九十六頁。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.1360度績效考核方法又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長處和短處，從而發(fā)揮長處而避免或者修正短處，最終達(dá)到提高的目的。操作流程：（1）準(zhǔn)備階段。使所有相關(guān)人員正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。（2）評(píng)估階段。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。（3）反饋和

階段。通過來自各方的反饋，讓受評(píng)者更加全面地了解自己，清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。第五十三頁，共九十六頁。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.2平衡計(jì)分卡（TheBalancedScorecard）平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。操作流程：（1）準(zhǔn)備。確定自己的企業(yè)是否適宜建立平衡計(jì)分卡。（2）進(jìn)行首輪討論會(huì)。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理以及平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者討論設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。最終在確定了關(guān)鍵的成功因素后，制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評(píng)估指標(biāo)。（3）第二輪

。推進(jìn)者對(duì)討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理再次舉行會(huì)談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡也進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。（4）最后一輪討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案。（5）實(shí)施。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃。（6）定期考察。第五十四頁，共九十六頁。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.3

績效考核方法關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。操作流程：（1）定義績效。（2）確定評(píng)估指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)類型，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。第五十五頁，共九十六頁。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.4目標(biāo)管理又叫成果管理，是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。操作流程：（1）設(shè)定績效目標(biāo)。在明確組織戰(zhàn)略之后，上下級(jí)共同商討確定各層級(jí)績效目標(biāo)，并在確定后就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)成共識(shí)。（2）要確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架，并確定各項(xiàng)績效目標(biāo)、績效指標(biāo)的重要程度。（3）對(duì)比實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)異常的績效水平要及時(shí)分析產(chǎn)生原因，并提出績效改進(jìn)措施，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供

。（4）設(shè)定新的績效目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評(píng)估結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)，為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)。第五十六頁，共九十六頁。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.5標(biāo)桿超越法通過不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。操作流程：（1）了解企業(yè)存在的問題。（2）根據(jù)存在的問題確定

企業(yè)。（3）與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。（4）實(shí)施所確定的方案。第五十七頁，共九十六頁。十、常見的考評(píng)錯(cuò)誤1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（簡單歸類、貼標(biāo)簽）“

相似”效應(yīng)第五十八頁，共九十六頁。常見的考評(píng)錯(cuò)誤1 2 3 4 51 2 3 4 5對(duì)比錯(cuò)誤居中傾向第五十九頁，共九十六頁。常見的考評(píng)錯(cuò)誤過寬或過

傾向第六十頁，共九十六頁。十二、績效面談的種類按具體內(nèi)容區(qū)分績效計(jì)劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評(píng)面談、績效總結(jié)面談。按具體過程及其特點(diǎn)分單向勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談第六十一頁，共九十六頁。

法則面談過程第六十二頁，共九十六頁。如何進(jìn)行績效反饋面談建立并維持彼此信賴清楚地說明面談的目的在平等立場上進(jìn)行商討傾聽并鼓勵(lì)部屬講話不要與他人做比較重點(diǎn)在

而非性格重點(diǎn)在未來而非過去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式結(jié)束面談第六十三頁，共九十六頁。育如何選、用、育、留人？第六十四頁，共九十六頁。一、培訓(xùn)基本概念員工培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，滿足培養(yǎng)人才、提升員工職業(yè)素質(zhì)的需要，采用各種方法對(duì)員工進(jìn)行有計(jì)劃的教育、培養(yǎng)和訓(xùn)練的活動(dòng)過程。第六十五頁，共九十六頁。二、培訓(xùn)子系統(tǒng)的基本功能培訓(xùn)需求分析明確培訓(xùn)對(duì)象，即確認(rèn)有哪些員工需要進(jìn)行培訓(xùn)。制定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，即確定員工需要或不需要培訓(xùn)的具體標(biāo)準(zhǔn)，或員工培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)到什么程度的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，制定出一套完整的培訓(xùn)計(jì)劃，即首先要確認(rèn)培訓(xùn)內(nèi)容，再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，選擇培訓(xùn)的方式方法，進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，確定培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)教師；最后，編制出培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)組織實(shí)施首先根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃組織師資，確定培訓(xùn)資料、培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員；接著實(shí)施培訓(xùn)，并為整個(gè)培訓(xùn)過程提供后勤保障；最后實(shí)行培訓(xùn)考核。培訓(xùn)效果評(píng)估收集與培訓(xùn)相關(guān)的各種信息，包括組織評(píng)估和教學(xué)評(píng)估所需要的各種數(shù)據(jù)資料；對(duì)培訓(xùn)實(shí)施情況進(jìn)行反饋和總結(jié)；對(duì)培訓(xùn)總體系統(tǒng)及其所取得的成果進(jìn)行多級(jí)評(píng)估，培訓(xùn)效果的評(píng)估是在所收集的評(píng)估資料的基礎(chǔ)上，尋找確定培訓(xùn)中的不足，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行深入分析與不斷改進(jìn)的過程，以逐步提高企業(yè)員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，促進(jìn)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。第六十六頁，共九十六頁。四、常見培訓(xùn)形式1、課堂培訓(xùn)2、現(xiàn)場培訓(xùn)3、自學(xué)第六十七頁，共九十六頁。1、課堂培訓(xùn)的準(zhǔn)備制定培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，編寫培訓(xùn)大綱。課堂培訓(xùn)的課程分為固定課程和靈活課程。編寫或選擇教材。教材可以到市面上購買，也可以自己編寫。選擇和培養(yǎng)培訓(xùn)教師。準(zhǔn)備培訓(xùn)場所和設(shè)備。第六十八頁，共九十六頁。課堂培訓(xùn)方法講授法講授法是指教師按照準(zhǔn)備好的講稿，系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識(shí)的培訓(xùn)方法。優(yōu)點(diǎn)：易于操作；經(jīng)濟(jì)高效；有利于教師作用的發(fā)揮。缺點(diǎn)：單向式教學(xué)；缺乏實(shí)際的直觀體驗(yàn)；培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)。研討法研討法是在教師引導(dǎo)下，學(xué)員圍繞某一個(gè)或幾個(gè)主題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)的培訓(xùn)方法。以教師為中心的研討；以學(xué)生為中心的研討；既不以教師為中心，也不以學(xué)生為中心，而是由某一個(gè)組織舉辦，參加者以平等的身份就某一主題展開討論。任務(wù)取向的研討；過程取向的研討（重點(diǎn)是相互啟迪，進(jìn)行信息交換，并增進(jìn)了解和感情）；任務(wù)一過程取向的研討（成功的研討應(yīng)當(dāng)既能得出某個(gè)結(jié)論，又能達(dá)到相互影響的目的）。優(yōu)點(diǎn)：多向式信息交流；要求學(xué)員積極參與，有利于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力；加深學(xué)員對(duì)知識(shí)的理解；研討法形式多樣，適應(yīng)性強(qiáng)，可針對(duì)不同的培訓(xùn)目的選擇適當(dāng)?shù)姆椒ā５诹彭?，共九十六頁。課堂培訓(xùn)方法

分析法案例分析法是指針對(duì)特定案例進(jìn)行討論，尋求解決問題方案的方法，它可以被看作是一種特殊的研討方法。分析型案例，從某種意義上說，每一個(gè)分析型案例都是一個(gè)以實(shí)踐為依據(jù)編寫的典型課題。學(xué)生通過案例的分析和討論，找出解決問題的方案。說明型案例，即用來說明某理論、方法、程序的運(yùn)用，或者對(duì)理論進(jìn)行解釋。專題講座法課堂教學(xué)一般是系統(tǒng)知識(shí)的傳授，每節(jié)課涉及一個(gè)專題，接連多次授課；專題講座是針對(duì)某一個(gè)專題知識(shí)，一般只安排一次培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)不占用大量的時(shí)間，形式比較靈活；可隨時(shí)滿足員工某一方面的培訓(xùn)需求：講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓(xùn)對(duì)象易于加深理解。缺點(diǎn)：講座中傳授的知識(shí)相對(duì)集中，內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。第七十頁，共九十六頁。2、現(xiàn)場培訓(xùn)方法現(xiàn)場培訓(xùn)方法又稱實(shí)踐法，是指受訓(xùn)者在工作場所邊于邊學(xué)的培訓(xùn)方法。它的主要優(yōu)點(diǎn)，一是經(jīng)濟(jì)。受訓(xùn)者邊干邊學(xué)，一般無需特別準(zhǔn)備教室等培訓(xùn)設(shè)施。二是實(shí)用、有效。受訓(xùn)者通過實(shí)干來學(xué)習(xí)，使培訓(xùn)的內(nèi)容與受訓(xùn)者將要從事的工作緊密結(jié)合，而且受訓(xùn)者在“干”的過程中，能迅速得到關(guān)于他們工作行為的反饋和評(píng)估。具體形式：工作指導(dǎo)法、工作

法、特別任務(wù)法和個(gè)別指導(dǎo)法。第七十一頁，共九十六頁。工作指導(dǎo)法工作指導(dǎo)法又稱教練法、實(shí)習(xí)法，是指由一位有經(jīng)驗(yàn)的工人或直接主管人員在工作崗位上對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)的方法。負(fù)責(zé)指導(dǎo)的教練的任務(wù)是教給受訓(xùn)者如何做，提出如何做好的建議，并對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行激勵(lì)。優(yōu)點(diǎn)：應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人，如讓受訓(xùn)者通過觀察教練工作和實(shí)際操作，掌握機(jī)械操作的技能。或用于各級(jí)管理人員培訓(xùn)，讓受訓(xùn)者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負(fù)責(zé)對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行指導(dǎo)，一旦現(xiàn)任管理人員因退休、提升、調(diào)動(dòng)等原因離開崗位時(shí)，已經(jīng)訓(xùn)練有素的受訓(xùn)者便可立即頂替，如用設(shè)立助理職務(wù)來培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)未來的高層管理人員。這種方法并不一定要有詳細(xì)、完整的教學(xué)計(jì)劃。培訓(xùn)的要點(diǎn)：一是關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)的要求；二是做好工作的原則和技巧；三是須避免、防止的問題和錯(cuò)誤。第七十二頁，共九十六頁。工作輪換法工作輪換法是指讓受訓(xùn)者在預(yù)定時(shí)期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)方法。優(yōu)點(diǎn)：能豐富受訓(xùn)者的工作經(jīng)驗(yàn)，增加對(duì)企業(yè)工作的了解；使受訓(xùn)者明確自己的長處和短處，找到自己適合的位置；改善部門間的合作，使管理者能更好地理解相互間的問題。不足：此法鼓勵(lì)“

”，適合于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不適用于職能管理人員。第七十三頁，共九十六頁。特別任務(wù)法特別任務(wù)法是指企業(yè)通過為某些員工分派特別任務(wù)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)的方法，此法常用于管理培訓(xùn)。委員會(huì)或初級(jí)董事會(huì)。這是為有發(fā)展前途的中層管理人員提供分析全公司范圍問題經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)方法。一般“初級(jí)董事會(huì)”由10～12名受訓(xùn)者組成，受訓(xùn)者來自各個(gè)部門，他們針對(duì)高層次的管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的報(bào)酬以及部門間的沖突等提出建議，將這些建議提交給正式的董事會(huì)，通過這種方法為這些管理人員提供分析高層次問題的機(jī)會(huì)以及決策的經(jīng)驗(yàn)。

學(xué)習(xí)。這是讓受訓(xùn)者將全部時(shí)間用于分析、解決其他部門而非本部門問題的一種課題研究法。受訓(xùn)者4～5人組成一個(gè)小組，定期開會(huì)，就研究進(jìn)展和結(jié)果進(jìn)行討論。這種方法為受訓(xùn)者提供了解決實(shí)際問題的真實(shí)經(jīng)驗(yàn)，可提高他們分析、解決問題以及制訂計(jì)劃的能力。第七十四頁，共九十六頁。個(gè)別指導(dǎo)法個(gè)別指導(dǎo)法和“

”或“學(xué)徒工制度”相類似。通過資歷較深的員工的指導(dǎo)，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。優(yōu)點(diǎn)：新員工在師傅指導(dǎo)下開始工作，可以避免盲目摸索；有利于新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)；可以消除剛從高校畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入工作的緊張感；有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風(fēng)的傳遞；新員工可從指導(dǎo)人處獲取豐富的經(jīng)驗(yàn)。缺點(diǎn)：為防止新員工對(duì)自己構(gòu)成威脅，指導(dǎo)者可能會(huì)有意保留自己的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，從而使指導(dǎo)浮于形式；指導(dǎo)者本身水平對(duì)新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響；指導(dǎo)者不良的工作習(xí)慣會(huì)影響新員工；不利于新員工的工作創(chuàng)新。第七十五頁，共九十六頁。3、自學(xué)的方式1、指定學(xué)習(xí)資料選定學(xué)習(xí)資料。規(guī)定學(xué)習(xí)的完成時(shí)間和具體要求。員工自學(xué)。反饋學(xué)習(xí)結(jié)果。2、網(wǎng)上學(xué)習(xí)建立網(wǎng)頁。員工擁有個(gè)人電腦。開設(shè)網(wǎng)上課程。配備自學(xué)輔導(dǎo)員。3、電視教育企業(yè)創(chuàng)建自己的閉路電視教育系統(tǒng)課程是分類設(shè)置的，每次課一般會(huì)在不同時(shí)間段多次播放，學(xué)員可以選擇合適的時(shí)間學(xué)習(xí)。第七十六頁，共九十六頁。五、培訓(xùn)效果的收益分析任職者可以提高完成本職工作的質(zhì)量；任職者可完成超過本職位技能要求的工作；隨著技能的完善和提高，任職者可以從事以前無法勝任的工作，進(jìn)而減少用人，降低人工成本；為企業(yè)中長期的人才需求做好了儲(chǔ)備；提高了企業(yè)整體任職人員的工作素質(zhì)，增加了企業(yè)整體的工作效益和質(zhì)量，增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力。這一點(diǎn)是比較重要的，也是效益最高的。第七十七頁，共九十六頁。培訓(xùn)效果的四級(jí)評(píng)估1、反應(yīng)評(píng)估反應(yīng)評(píng)估是第一級(jí)評(píng)估，即是在課程剛結(jié)束時(shí)，了解學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀感覺或滿意程度。這個(gè)層面的評(píng)估易于進(jìn)行，是最基本、最普遍的評(píng)估方式。2、學(xué)習(xí)評(píng)估學(xué)習(xí)評(píng)估是第二級(jí)評(píng)估，著眼于對(duì)學(xué)習(xí)效果的度量，即評(píng)估學(xué)員在知識(shí)、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。3、行為評(píng)估行為評(píng)估主要評(píng)估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變。行為層面的評(píng)估主要有觀察、主管評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)等方法。4、

評(píng)估結(jié)果評(píng)估是第四級(jí)評(píng)估，通過對(duì)質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報(bào)率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進(jìn)行考查，與培訓(xùn)前行進(jìn)對(duì)照，判斷培訓(xùn)成本的轉(zhuǎn)化情況。收集四級(jí)評(píng)估的數(shù)據(jù)所涉及的責(zé)任人包括學(xué)員自己、主管、區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部的評(píng)估人員。第七十八頁，共九十六頁。如何將培訓(xùn)轉(zhuǎn)移到工作中將課程內(nèi)容與工作相結(jié)合行動(dòng)計(jì)劃多階段培訓(xùn)方案工作輔助物培訓(xùn)的后續(xù)支持營造

性的工作環(huán)境第七十九頁，共九十六頁。留如何選、用、育、留人？第八十頁，共九十六頁。一、薪酬概念薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和，可以包括：工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、勞動(dòng)分紅、福利等。薪酬包括外部回報(bào)和內(nèi)部回報(bào)。外部回報(bào)指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報(bào)，也稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵(lì)薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險(xiǎn)、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù)，比如單身公寓、免費(fèi)工作餐等。內(nèi)部回報(bào)指員工自身心理上感受到的回報(bào)措施，主要體現(xiàn)為一些社會(huì)和心理方面的回報(bào)，一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權(quán)限、更大的責(zé)任、更有趣的工作、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)和活動(dòng)的多樣化等。第八十一頁，共九十六頁。二、薪酬管理原則對(duì)外具有競爭性原則對(duì)內(nèi)具有公正性原則對(duì)員工具有激勵(lì)性原則對(duì)成本具有

性原則第八十二頁，共九十六頁。三、薪酬管理基本程序

1、明確企業(yè)的薪酬政策與目標(biāo)2、工作崗位分析與評(píng)價(jià)3、不同地區(qū)、行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調(diào)查4、企業(yè)工資制度結(jié)構(gòu)的確定5、設(shè)定工資等級(jí)與工資標(biāo)準(zhǔn)6、工資制度的貫徹實(shí)施第八十三頁，共九十六頁。四、影響薪酬水平的主要因素個(gè)人勞動(dòng)績效、職務(wù)或崗位、綜合素質(zhì)與技能、工作條件、年齡與工齡企業(yè)生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、勞動(dòng)力市場供求狀況、產(chǎn)品的需求彈性、工會(huì)的力量、企業(yè)的薪酬策略第八十四頁，共九十六頁。五、工資制度的內(nèi)涵工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和。工資制度大體上是通過工資等級(jí)表、工資標(biāo)準(zhǔn)表、技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。工資制度中必須內(nèi)容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資等級(jí)及級(jí)差、資金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。第八十五頁，共九十六頁。企業(yè)工資制度的分類1、崗位工資制崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度。崗位工資制的主要類型崗位等級(jí)工資制：是指將崗位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定工資等級(jí)的工資制度。包括兩種主要形式：一崗一薪制：是指崗位只有一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)獲得工資。一崗多薪制：是指在一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的崗位工資制度。崗位薪點(diǎn)工資制：是在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工工資的工資制度。崗位薪點(diǎn)工資制的主要特點(diǎn)是工資標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示的，而是用薪點(diǎn)表示的，而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟(jì)效益確定。第八十六頁，共九十六頁。企業(yè)工資制度的分類2、技能工資制技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。技能工資的種類：

工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識(shí)和操作技能水平上為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被實(shí)用。能力工資能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理員，屬于“白領(lǐng)”工資。這種工資給予的標(biāo)準(zhǔn)比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。它分基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資。第八十七頁，共九十六頁。企業(yè)工資制度的分類3、績效工資制績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動(dòng)效率。在實(shí)際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計(jì)件工資制和提成制（傭金制）外，更多的是依據(jù)員工的績效而進(jìn)行的基本工資調(diào)整以及增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。主要的績效工資形式：計(jì)件工資制：是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)報(bào)酬。傭金制（提成制）：傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報(bào)酬，是一種典型的績效工資形式。第八十八頁，共九十六頁。六、工資形式含義和內(nèi)容工資形式的含義工資形式是指勞動(dòng)計(jì)量和工資支付的方式，就是在確定各類員工