全面質(zhì)量管理培訓(xùn)教材

全面質(zhì)量管理編制：李金根一、回顧歷史二、質(zhì)量的定義及品質(zhì)方面的名詞解釋三、品質(zhì)管理的6點基本原則四、現(xiàn)場品質(zhì)管理分析五、常用的質(zhì)量管理圖表六、六西格瑪簡介學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！1第一頁，共四十三頁。有位日本學(xué)者講了一個故事,來解釋猶太商法:有兩個人,從屋頂上的煙里面掉下來,一個很臟，一個很干凈，他們兩個誰去洗澡？”這位學(xué)生不假思索地回答：“當(dāng)然是臟的去洗澡?！边@位學(xué)者說：“錯！”他沒說為什么錯，下面的人們自己在想：哦，這兩個掉下來后，臟的抬頭一看，另一位是干凈的，以為自己也是臟的，就去洗澡.接著，這位學(xué)者又問：“我再問你一個問題，還是這兩個人，又一次從屋頂上的煙囪里面掉下來，還是一個很臟，一個很干凈，他們兩個誰去洗澡：”整個大禮堂里靜悄悄的，沒有一個人回答，空氣似乎凝固了，短暫的數(shù)秒鐘后，大家突然會心地大笑。面對面、深入溝通的重要性在上世紀(jì)60年代中期，一位男青年愛上了一位女青年，兩人分居兩地，當(dāng)時交通不便、通訊不便，這位男青年每天給這位女青年寫一封戀愛信，一年365天，寫了365封信。一年后終于相見，這下可如愿了吧，但結(jié)果是這位男青年傷心欲絕，因為那位女青年竟然愛上了天天為他們送信的郵遞員。學(xué)習(xí)的哲理故事2第二頁，共四十三頁。3第三頁，共四十三頁。4第四頁，共四十三頁。5第五頁，共四十三頁。6第六頁，共四十三頁。7第七頁，共四十三頁。歷史的教訓(xùn)用思考見證歷史1石家莊三鹿集團股份有限公司是集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開發(fā)為一體的大型企業(yè)集團，是中國食品工業(yè)百強、中國企業(yè)500強、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)，也是河北省、石家莊市重點支持的企業(yè)集團。企業(yè)先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國先進基層黨組織、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進企業(yè)、科技創(chuàng)新型星火龍頭企業(yè)、中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等省以上榮譽稱號二百余項。學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。。∫?、8第八頁，共四十三頁。三株口服液，曾幾何時，多么輝煌，銷售額直闖百億元大關(guān)，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，而且觸角直達各地村鎮(zhèn)，以至于總裁吳炳新自豪地說：中國第一大網(wǎng)絡(luò)是郵政網(wǎng)，第二大網(wǎng)絡(luò)就是三株網(wǎng)。今天為何會關(guān)門大吉？

沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)——細節(jié)造成的差距

上海地鐵一號線是由德國人設(shè)計的，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國設(shè)計師設(shè)計的二號線投入運營，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細節(jié)被二號線忽略了。結(jié)果二號線運營成本遠遠高于一號線，至今尚未實現(xiàn)收支平衡。三級臺階的作用？對出口轉(zhuǎn)彎的作用沒有理解？加了站臺門？

造成的后果是歸屬于中國的設(shè)計者沒有德國人聰明嗎？我想未必。關(guān)鍵在于長期養(yǎng)成的對待工作的認真和精細。比起意大利、法國人的浪漫，美國人的隨意，德國人顯得嚴肅、認真，甚至刻板，可就是憑著這種一絲不茍、嚴肅認真的工作精神，使德國在二戰(zhàn)后迅速成為世界第三號強國。

中國人決不乏聰明才智，缺的就是對“精細”的執(zhí)著。

歷史的教訓(xùn)23學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式！?。?第九頁，共四十三頁。背景：銷售員反饋三星QFQ-613產(chǎn)品進氣管端面與濾網(wǎng)48.5±1.5尺寸偏短。經(jīng)調(diào)查，①現(xiàn)場圖紙有更改過的也有未更改過的，非常混亂②裝進氣管工序，組長檢驗員安排人員隨意性大，誰有空就安排誰去裝③首次檢驗完全是流于形式，未核對圖紙檢查④包裝線上發(fā)現(xiàn)問題警覺性沒有，觀念完全處于以發(fā)貨為主，質(zhì)量意識淡?、萑霂斐鰪S檢查未對實物進行確認，工作局限只是寫一下檢驗單。對應(yīng)措施：1、除了試樣產(chǎn)品外,其他臨時用圖必須由技術(shù)部統(tǒng)一發(fā)放,現(xiàn)場不允許出現(xiàn)兩張相沖突圖紙存在，擔(dān)當(dāng)人：各工藝員/高杰完成日期：5月26日2、工藝員發(fā)放臨時用圖,必須要有臺帳,到期必須及時收回,如現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)臨時用圖未收回,一張圖紙負激勵30元，發(fā)現(xiàn)者正激勵20元擔(dān)當(dāng)人：組長檢驗員/工藝員完成日期：5月25日起3、試樣圖紙統(tǒng)一交給車間主任，然后按加工流程發(fā)下去,并簽字確認,發(fā)現(xiàn)哪道未簽字確認,一次負激勵50元擔(dān)當(dāng)人：組長檢驗員/工藝員5月25日起4、裝進氣管時,增加對48.5±1.5尺寸全檢工序,并在作業(yè)工藝卡上注明擔(dān)當(dāng)人：王飛冰5月26日5、①組長必須對員工首次送檢,記錄進行確認,發(fā)現(xiàn)員工檢驗記錄與實際不符時,必須對員工進行考核,一次20元并且要求員工重新送檢；②發(fā)現(xiàn)員工送檢時，如尺寸在極限公差時必須要求員工重新調(diào)試工裝，重新送檢擔(dān)當(dāng)人：組長檢驗員5月25日起6、再一次重申對發(fā)現(xiàn)問題務(wù)必采用“過程異常通知單”形式上報，由技術(shù)主管金部長和李金根兩人確認后生效。如有類似問題再次發(fā)生，一切損失由責(zé)任人全部承擔(dān)擔(dān)當(dāng)人：組長檢驗員5月25日起7、在填寫檢驗單時務(wù)必對實物進行確認，確認合格后才允許填寫檢驗單擔(dān)當(dāng)人：李治國、張艷會5月25日起8、公司因圖紙問題發(fā)生事件屢次發(fā)生，未得到控制。針對圖紙問題，由品管部主持召開全公司討論會議擔(dān)當(dāng)人：古仕彬6月5日前現(xiàn)公司為了快速應(yīng)對品質(zhì)，生產(chǎn)，適應(yīng)現(xiàn)行經(jīng)濟形勢。在組織架構(gòu)上做了相應(yīng)變動，不僅要求我們的基層管理人員快速適應(yīng)，努力提高業(yè)務(wù)水平，同時更要求我們的一線員工改變思想觀念：不僅是一名員工，更是一名檢驗員。發(fā)往客戶處產(chǎn)品經(jīng)銷售員努力得到了消化，車間庫存的4080只產(chǎn)品原則上采取返工方式處理，但此事件發(fā)生反映出我們員工對質(zhì)量危機還未引起重視，還是停留在原來為完成任務(wù)而完成任務(wù)上，為嚴肅紀(jì)律，就4080只產(chǎn)品按報廢金額計算：2.3元/只×4080=9384元，已構(gòu)成重大質(zhì)量事故。根據(jù)質(zhì)量考核管理辦法5.1.2條和工作質(zhì)量考核辦法4.4.2.1條，經(jīng)會議討論決定，對此事件做了從嚴處理。關(guān)于三星613產(chǎn)品進氣管尺寸不良的處理通報

失敗事例10第十頁，共四十三頁。杭州松下冷拔管驗證品未經(jīng)客戶同意發(fā)貨的處理通報

背景：2009年3月11日，杭州松下反饋QFQ-170-00產(chǎn)品中有一整托冷拔管驗證品混入。制造部接到此反饋后立即派人到杭州松下篩選，并補貨200只。經(jīng)調(diào)查此事件經(jīng)過如下，由于170產(chǎn)品的下端蓋泄漏一直居高不下，經(jīng)與客戶溝通并達成一致意見（對筒體材料由焊管更改為冷拔管進行驗證）。3月5號，冷拔管480只筒體到位。3月6號，接驗證單，裝配進行組裝。3月7號，裝配組長龍明銀接到3月8號有發(fā)貨計劃2500只，立即向計劃員確認前天裝配的冷拔管產(chǎn)品是否可以發(fā)貨，如可以發(fā)貨，則其裝配只需要裝2000只。計劃員張春香向工藝主管龔昌保確認，得到答復(fù)：冷拔管驗證品可以發(fā)貨。3月9號早上包裝組長劉超向主管工藝員胡魁賢確認，冷拔管產(chǎn)品是否可以發(fā)貨，得到答復(fù)：不能。--------后由于發(fā)貨數(shù)量不夠，劉超再次向胡魁賢請示，答復(fù)：可以發(fā)貨。根據(jù)以上事實，可確定導(dǎo)致此事故原因：1、工藝主管龔昌保.主管工藝員胡魁賢沒有把此事件向直接領(lǐng)導(dǎo)金海龍部長和品質(zhì)負責(zé)人李金根反饋，也沒有與杭州松下對應(yīng)技術(shù)員進行有效溝通的情況下，同意將驗證品發(fā)給客戶；2、班組長檢驗員劉超未按到公司要求對問題進行反饋（要求是用聯(lián)系單的形式上報問題，由技術(shù)負責(zé)人（金海龍部長）和品質(zhì)負責(zé)人（李金根）在聯(lián)系單上簽字確認）；3、從此事件也反映出我們班組長，工藝員對4M變更流程不清楚，憑空想象做事；導(dǎo)致此事件的發(fā)生。根據(jù)過程質(zhì)量考核管理辦法，按工作失職對相關(guān)責(zé)任人作了處罰失敗事例11第十一頁，共四十三頁。關(guān)于723產(chǎn)品進氣管尺寸焊接不良的處理通報背景：2009年3月26日，水檢工毛德軍反饋型號為QFQ-723產(chǎn)品進氣管尺寸焊長了3mm。為了不延誤發(fā)貨，焊接組長陳偉鋒立即采取了緊急對應(yīng)，對產(chǎn)品進行返工處理。尺寸焊長現(xiàn)象在火焰焊區(qū)已是第二次發(fā)生，性質(zhì)非常惡劣。經(jīng)調(diào)查，此產(chǎn)品是車間白天加工的，汽分器操作人員和當(dāng)班組長檢驗員都沒有認真核對圖紙，憑感覺做事，造成此不良現(xiàn)象的發(fā)生。從此事件說明我們的員工不清楚首檢工作的流程和真正意義（首檢詮釋：操作工對上班或更換產(chǎn)品后加工的第一件合格品和調(diào)整設(shè)備、更換刀具、模具加工的第一件合格品，經(jīng)操作工自檢合格后并把結(jié)果記錄在日產(chǎn)值本上送檢驗員送檢），也反映了我們的組長觀念沒有改變，還停留在原來的水平，品質(zhì)意識淡薄?，F(xiàn)公司為了快速應(yīng)對品質(zhì)，生產(chǎn)，適應(yīng)現(xiàn)行經(jīng)濟形勢。在組織架構(gòu)上做了相應(yīng)變動，不僅要求我們的基層管理人員快速適應(yīng)，努力提高業(yè)務(wù)水平，同時更要求我們的一線員工改變思想觀念：不僅是一名員工，更是一名檢驗員。對應(yīng)措施：1、要求員工在檢驗產(chǎn)品時必須要核對圖紙進行檢驗，送檢時必須隨帶圖紙進行送檢，檢驗員在檢驗產(chǎn)品時必須核對圖紙進行檢驗，發(fā)現(xiàn)明顯與圖紙不符合時對責(zé)任人要立即作出處理；2、對此事件的通報由兩班焊工輪流在班前會上宣讀。此事件由于對應(yīng)及時，沒有造成質(zhì)量事故的發(fā)生，但為嚴肅紀(jì)律，根據(jù)過程質(zhì)量考核管理辦法3.10條，對責(zé)任人作了處理。測量到端口(×),測量退拔處(∨)失敗事例12第十二頁，共四十三頁。二、質(zhì)量的定義狹義的定義：質(zhì)量（Quality）---產(chǎn)品、體系、或過程的一組固有特性滿足顧客和其他相關(guān)方要求的能力。注：“質(zhì)量”可使用形容詞如差、好或優(yōu)秀來形容。廣義的定義：質(zhì)量（Quality）---公司全面管理目標(biāo)的實現(xiàn)。如：供方的控制、成本、顧客滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)周期、生產(chǎn)周期、庫存周轉(zhuǎn)頻次等。學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式！?。?3第十三頁，共四十三頁。在國際市場上，日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以其卓越的質(zhì)量贏得了消費者的青睞。日本企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)上難道有什么訣竅?為什么同樣的加工設(shè)備和加工工藝生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量不同?帶著一系列的疑問，美國的眾多學(xué)者和企業(yè)家展開了對日本企業(yè)的長期考察。經(jīng)過研究，他們提出了著名的質(zhì)量管理三步曲，它是企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要方法。

朱蘭博士將質(zhì)量管理過程看作由三個步驟構(gòu)成，其具體內(nèi)容為：

①質(zhì)量計劃(設(shè)計)。一個為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)做準(zhǔn)備的過程。其最終結(jié)果是能在經(jīng)營(操作)條件下實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。

②質(zhì)量控制。在經(jīng)營中達到質(zhì)量目標(biāo)的過程。最終結(jié)果是按照質(zhì)量計劃開展質(zhì)量經(jīng)營活動。

③質(zhì)量改進。一個突破計劃并達到前所未有水平的過程。最終結(jié)果是以明顯優(yōu)于計劃性能的質(zhì)量水平進行經(jīng)營活動。其中，質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，質(zhì)量控制是實現(xiàn)質(zhì)量計劃的需要，質(zhì)量改進則是質(zhì)量計劃的一種飛躍。

質(zhì)量管理過程的每一個步驟都可以進一步展開

學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。。?4第十四頁，共四十三頁。

20世紀(jì)50年代末，美國通用電氣公司的費根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（TotalQualityManagement，TQM）的概念：是指在全面社會的推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，把專業(yè)技術(shù)，管理技術(shù)，數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴密高效的質(zhì)量保證體系，控制生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作最經(jīng)濟的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動。特點：

1.它具有全面性，控制產(chǎn)品質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)，各個階段；

2.是全過程的質(zhì)量管理；

3.是全員參與的質(zhì)量管理；

4.是全社會參與的質(zhì)量管理。意義：*提高產(chǎn)品質(zhì)量*改善產(chǎn)品設(shè)計*加速生產(chǎn)流程*鼓舞員工的士氣和增強質(zhì)量意識*改進產(chǎn)品售后服務(wù)*提高市場的接受程度*降低經(jīng)營質(zhì)量成本*減少經(jīng)營虧損*降低現(xiàn)場維修成本*減少責(zé)任事故內(nèi)涵:是以質(zhì)量管理為中心,以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者,員工,供方,合作伙伴或社會等相關(guān)方收益而使組織達到長期成功的一種管理途徑.全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理TotalQualityManagement（TQM）：15第十五頁，共四十三頁。全面質(zhì)量管理一般分為四個階段：第一個階段稱為計劃階段，又叫P階段（Plan）這個階段的主要內(nèi)容是通過市場調(diào)查、用戶訪問、國家計劃指示等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計劃等。第二個階段為執(zhí)行階段，又稱D階段（Do）這個階段是實施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行產(chǎn)品設(shè)計、試制、試驗、其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。第三個階段為檢查階段，又稱C階段（Check）。這個階段主要是在計劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計劃的預(yù)期結(jié)果。最后一個階段為處理階段，又稱A階段（Action）。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施?！懊恳画h(huán)都要求品質(zhì)：學(xué)習(xí)、思考、分析、評估、改進。產(chǎn)品可靠：及時完成、品質(zhì)優(yōu)良劃一。更順暢的溝通管道：傾聽、詢問、勇于發(fā)言?！薄咎锲嚨钠髽I(yè)愿景宣言。

學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！16第十六頁，共四十三頁。學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即，一個過程，四個階段，八個步驟，數(shù)理統(tǒng)計方法。

一個過程，即企業(yè)管理是一個過程。企業(yè)在不同時間內(nèi)，應(yīng)完成不同的工作任務(wù)。企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動，都有一個產(chǎn)生、形成、實施和驗證的過程。

四個階段，根據(jù)管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到質(zhì)量管理中來，總結(jié)出“計劃（plan）—執(zhí)行(do)—檢查（check）—處理（act）”四階段的循環(huán)方式，簡稱PDCA循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)”。八個步驟，為了解決和改進質(zhì)量問題，PDCA循環(huán)中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。1)計劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對影響質(zhì)量的主要因素，提出計劃，制定措施。2)執(zhí)行階段：執(zhí)行計劃，落實措施。3)檢查階段：檢查計劃的實施情況。4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。在應(yīng)用PDCA四個循環(huán)階段、八個步驟來解決質(zhì)量問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，并用科學(xué)的方法進行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)計分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計為理論基礎(chǔ)，不僅科學(xué)可靠，而且比較直觀。

17第十七頁，共四十三頁。TQM:是全公司、全過程、全員參與的管理模式。質(zhì)量管理:經(jīng)濟有效地創(chuàng)造具備符合買方要求之質(zhì)量的商品或服務(wù)的手段體系。簡稱QC.質(zhì)量方針質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量保證質(zhì)量改進

品質(zhì)管理的意義學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！18第十八頁，共四十三頁。幾個相關(guān)的概念單位產(chǎn)品(unitproduct):為了實施檢驗的需要而劃分的基本單元。檢驗批（Inspectionlot）:需要進行檢驗的一批單位產(chǎn)品，簡稱批。缺陷（Defect）：產(chǎn)品質(zhì)量特性不滿足預(yù)定使用要求。QE：品質(zhì)工程師IQC：進貨檢驗FQC：成品檢查OQC：出貨檢查QA：質(zhì)量保證SQE：供應(yīng)商管理工程師

品質(zhì)方期面相關(guān)的幾個名詞定義學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式！??！19第十九頁，共四十三頁。首檢：操作工對上班或更換產(chǎn)品后加工的第一件合格品和調(diào)整設(shè)備、調(diào)整或更換工裝夾具、刀具、更換模具等加工出的第一個合格品，經(jīng)操作工自檢合格后送檢驗員檢驗。自檢：操作工送檢合格后按《產(chǎn)品監(jiān)視和測量管理規(guī)定》附錄自檢頻率自檢?；z：各工序員工之間互相監(jiān)督檢驗。糾正措施：為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不良情況的原因所采取的措施.預(yù)防措施：為消除潛在不合格或其他潛在不期望情況的原因所采取的措施RoHS指令：由歐共體頒布的禁止使用有害化學(xué)禁止物質(zhì)的一項法律,適用于電子電器產(chǎn)品,其中對鉛（Pb）、鎘（Cd）、汞（Hg）、聚溴聯(lián)苯(PBB)、聚溴聯(lián)苯醚(PBDE)、六價鉻（Cr6+），6項元素進行專門的規(guī)定。

品質(zhì)方期面相關(guān)的幾個名詞定義學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式！?。?0第二十頁，共四十三頁。1、產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的產(chǎn)品質(zhì)量人員、管理水平原材料設(shè)備制造工藝測試、檢查開發(fā)設(shè)計

品質(zhì)管理的基本原則學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式！??！三、21第二十一頁，共四十三頁。2、事前管理★救火不如防火★不合格品是制造出來的，不是檢驗出來的！3、下道工序是用戶

●思想：賣方市場買方市場

●行動：搞清部門存在的問題追究問題的原因改善問題向下道工序提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品4、3現(xiàn)2原主義

●

現(xiàn)場（到現(xiàn)場去）、現(xiàn)物（確認現(xiàn)物）現(xiàn)實（掌握事實）

●原理、原則學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！22第二十二頁，共四十三頁。6、進行管理的循環(huán)（戴明循環(huán)）制定計劃（Plan）、按計劃實施（Do）確認結(jié)果（Check）、鞏固措施（Action）經(jīng)營是管理循環(huán)的出發(fā)點、肩負著循環(huán)的1/35、一切從事實、數(shù)據(jù)出發(fā)以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)進行計劃、行動、判斷不依靠經(jīng)驗、感覺、膽量不能想當(dāng)然說“應(yīng)該是…”，“可能是…吧”學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。。?3第二十三頁，共四十三頁?，F(xiàn)場品質(zhì)管理檢驗判定改善監(jiān)控對產(chǎn)品的外觀、尺寸、特性的進行檢查，數(shù)據(jù)的收集。將檢驗結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的比較；結(jié)合數(shù)據(jù)，利用科學(xué)手段進行調(diào)查，確定導(dǎo)致問題發(fā)生的潛在原因針對潛在原因，作出有效的對策，并有效地實施。監(jiān)察對策實施的力度，對改善的效果確認并協(xié)調(diào)控制，做到預(yù)防管理。

現(xiàn)場品質(zhì)管理的分析學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式！??！四、24第二十四頁，共四十三頁。（一）判定存在的缺陷：

1、缺乏結(jié)合現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實解決問題。

2、缺乏邏輯性。

3、未找到真正原因，導(dǎo)致對策的可行性差例如：銅管撞傷的原因調(diào)查問題：檢驗成了不良原因建議：

1、從撞傷痕跡進行分析，確定是與怎樣的東西接觸造成的。

2、從逐個崗位、各車間進行驗證造成的可能性

缺陷分析學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！25第二十五頁，共四十三頁。（二）改善存在的缺陷：

1、對策過于口號式，只有方向性沒具體的措施。

2、可行性差

3、缺乏可見性的管理，造成沒進行監(jiān)控例如：問題：

原因分析和對策沒有從源頭入手。建議：

1、消除引起不良的原因,做到防患于未然。

2、擔(dān)當(dāng)人針對性不強,是要改工藝的話那要主管工藝員擔(dān)當(dāng),員工監(jiān)督不到位那是班組長的責(zé)任。

缺陷分析學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式！??！不良內(nèi)容原因?qū)Σ邠?dān)當(dāng)完成日期8.11日入庫檢驗時發(fā)現(xiàn)DSF-9-10-00-210產(chǎn)品導(dǎo)線超長1-5mm不良率100%不良數(shù)量3000只包裝線在整個的產(chǎn)品作業(yè)過程中沒有設(shè)立導(dǎo)線長度的檢驗制度，單一靠三樓的裁線工序控制導(dǎo)線長度在包裝線增加對導(dǎo)線長度的檢驗工序并記錄名稱為測圈數(shù)1班2次1次為5把抽取1-5只產(chǎn)品全檢長度，外觀檢（一）1小時一次一次數(shù)量為5只，外觀檢（二）1班2次一次數(shù)量為5只。另外產(chǎn)品切換時必須送檢由組長確認后方批量生產(chǎn)宋吉勇即日起2009.08.1326第二十六頁，共四十三頁。（三）監(jiān)控存在的缺陷：

1、由于對策可行性影響，導(dǎo)致沒法監(jiān)控

2、檢驗員、組長未監(jiān)控

3、品質(zhì)檢查課缺乏監(jiān)控的途徑品質(zhì)變提高品質(zhì)PDAC持續(xù)改善預(yù)防管理

缺陷分析學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。。?7第二十七頁，共四十三頁。1、品質(zhì)異常處理流程的檢討發(fā)現(xiàn)問題原因調(diào)查判定實施改善不良處理對策確立不良對策發(fā)現(xiàn)問題原因調(diào)查判定實施改善不良處理對策確立預(yù)防對策不良對策效果確認標(biāo)準(zhǔn)化OKNG現(xiàn)狀處理流程新處理流程比較現(xiàn)狀處理流程：注重問題的處理，不能做到持續(xù)改善。新的處理流程：問題處理徹底之余，并注重預(yù)防管理，比較系統(tǒng)化。可持續(xù)改善。

品質(zhì)預(yù)防管理品質(zhì)異常的監(jiān)察學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。。?8第二十八頁，共四十三頁。1、工作管理情況品質(zhì)設(shè)備安全生產(chǎn)人員業(yè)務(wù)品質(zhì)設(shè)備安全生產(chǎn)人員業(yè)務(wù)散亂的工作推進系統(tǒng)的工作推進現(xiàn)狀：

1、管理散亂。

2、工作推進過于片面化，易遺忘某一方面。

3、工作缺乏交接，致使A班情況，B班組長不了解。

4、缺乏工作總結(jié)檢討。今后方向：

1、管理系統(tǒng)化地管理。

2、每天工作全面監(jiān)控，系統(tǒng)地推進。

3、1次/天工作交接會召開。各車間組長都了解前班情況。

4、日工作總結(jié)檢討。每天工作的經(jīng)歷是經(jīng)驗、財富！

品質(zhì)預(yù)防管理每日工作總結(jié)學(xué)習(xí)是自己不被淘汰的一種生活方式?。?！29第二十九頁，共四十三頁。2、每日工作總結(jié)推行◆目的：系統(tǒng)地推行工作，日日總結(jié)檢討，結(jié)合實際進行預(yù)防管理?！簦汉锰?、現(xiàn)場管理者能全面監(jiān)控管理，并積累經(jīng)驗。2、下一班次可了解前班工作情況。結(jié)合實際實行預(yù)防管理。3、每天工作總結(jié)，是后期工作問題原因查找的信息庫。4、循序漸進，持續(xù)改善。學(xué)習(xí)是自己不被