共贏領(lǐng)導(dǎo)力-領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能

共贏領(lǐng)導(dǎo)力1第一頁，共五十頁。員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論在哪里或在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，也無論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來自于他們的直接上司?；舾岢觯诿绹环Q職的經(jīng)營管理者的基本比率占到60%至75%，德國人估計(jì)過去10年里至少50%的高級主管是失敗的。2第二頁，共五十頁。員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們在對一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到50%，報(bào)告顯示。最普遍的兩類抱怨是：——低層管理者不愿履行權(quán)威（20%），不愿面對問題和沖突，缺乏自信；——管理者甚至欺壓下屬（60%）例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒有喘息機(jī)會(huì)，視下屬為蠢人。3第三頁，共五十頁。歷任領(lǐng)導(dǎo)的教訓(xùn)培養(yǎng)下屬，果真要留一手嗎?領(lǐng)導(dǎo)者，你為什么不授權(quán)?你不能單獨(dú)完成任務(wù)!下屬是蠢人，還是資源?領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)頭頂藍(lán)天，腳踩大地！領(lǐng)導(dǎo)者，你何時(shí)兌現(xiàn)承諾?4第四頁，共五十頁。從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過？企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期世界500強(qiáng)的壽命為40年，中國企業(yè)的壽命僅僅8年大部分企業(yè)死于10歲之前主要問題在于：規(guī)范化體系建立和領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對企業(yè)的過早夭折負(fù)責(zé)5第五頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍！培養(yǎng)一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)至少需要十年時(shí)間。中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項(xiàng)武器：角色管理、時(shí)間管理、授權(quán)、溝通、目標(biāo)管理、績效管理、激勵(lì)、教練、管理變革、主持會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理難怪我們的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自信和勇氣6第六頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需要一些關(guān)鍵的執(zhí)行能力以保證效率。組織對于不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者在能力上的要求也有所區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)技能可以分成三個(gè)層面，即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。這是任何層級的領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的，只是程度上有所不同。7第七頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程。它是一種影響他人或群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。8第八頁，共五十頁。讓管理者走開！管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，在工作動(dòng)機(jī)和行為方式上存在很多差異讓管理者走開！管理就是“控制人，窒息人，使人處于黑暗之中”（杰克韋爾奇）9第九頁，共五十頁。管理者注重效率，領(lǐng)導(dǎo)者要求結(jié)果；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)發(fā)展；管理者注重系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)和流程，領(lǐng)導(dǎo)者注重人；管理者依靠控制，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)信任；管理者運(yùn)用制度，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念；管理者著眼于短期，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于長期；管理者問如何與何時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者問什么和為什么；領(lǐng)導(dǎo)與管理10第十頁，共五十頁。管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)；管理者是復(fù)制，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)；管理者要求順從標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)進(jìn)行變革；管理者動(dòng)用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)人格魅力；管理者避免不確定性，領(lǐng)導(dǎo)者勇于冒險(xiǎn)；管理者力求正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事；管理者注重方法，領(lǐng)導(dǎo)者重視方向（梯子）。領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）11第十一頁，共五十頁。新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷從策略者到愿景者；從指揮者到說書者；從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者和服務(wù)者。

12第十二頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）熱情(Passion)人才經(jīng)營(People)優(yōu)先順序(Priority)自我定位(Place)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）領(lǐng)導(dǎo)的基本特質(zhì)13第十三頁，共五十頁。權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對于你的依賴將會(huì)增加重要性。同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的稀缺性/不可替代性14第十四頁，共五十頁。權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力15第十五頁，共五十頁。合理化。用事實(shí)或數(shù)據(jù)來表達(dá)想法，盡量顯得合情合理。（個(gè)人權(quán)力）友情。在提出要求或請求之前，先進(jìn)行表揚(yáng)或吹捧，盡量表現(xiàn)得友好而謙恭。（個(gè)人權(quán)利）結(jié)盟。盡量爭取組織中有影響的人物來支持自己的觀點(diǎn)談判。通過談判使雙方受益。權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)16第十六頁，共五十頁。硬性指示。高層權(quán)威。規(guī)范約束。研究表明：領(lǐng)導(dǎo)者并不是均等地使用這7種策略，而是各有側(cè)重。最常用的策略是合理化。事實(shí)上，影響權(quán)術(shù)選擇的因素有很多。權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)17第十七頁，共五十頁。影響權(quán)術(shù)選擇的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的相對權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的目的任務(wù)的成功概率企業(yè)文化18第十八頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)者，你的績效從哪來？領(lǐng)導(dǎo)者績效=f19第十九頁，共五十頁。影響領(lǐng)導(dǎo)行為的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

例如：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、忠誠和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)

例如：工作任務(wù)的目標(biāo)明確性、方法的多樣性、結(jié)果的確定性領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

例如：一個(gè)車間主任可以開除員工，他在這里的權(quán)力比總經(jīng)理還大20第二十頁，共五十頁。下屬能完成任務(wù)嗎？任務(wù)或目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？21第二十一頁，共五十頁。人才識別的兩個(gè)尺度工作能力（知識、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）22第二十二頁，共五十頁。工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ψ从沉艘粋€(gè)人的工作成熟度能力并非與生俱來，而是透過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來的23第二十三頁，共五十頁。工作意愿個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動(dòng)機(jī)和專心度信心：人們在無監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念。動(dòng)機(jī)：一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱。工作意愿反映了人的心理成熟度24第二十四頁，共五十頁。D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動(dòng)機(jī)，面對新工作時(shí)的興奮（初生牛犢不怕虎）擔(dān)心自信心過強(qiáng)，甚至言過其實(shí)D1并不是一個(gè)不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始25第二十五頁，共五十頁。D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿）26第二十六頁，共五十頁。D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿27第二十七頁，共五十頁。D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓28第二十八頁，共五十頁。當(dāng)土地成為資源時(shí)，人們?yōu)轭I(lǐng)土而戰(zhàn)；當(dāng)人力成為資源時(shí)，人們?yōu)槿瞬哦鴳?zhàn)！29第二十九頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)者每天做什么？開會(huì)、布置工作、監(jiān)督檢查、傾聽下屬的意見、匯報(bào)工作、指導(dǎo)下屬工作、作計(jì)劃、激勵(lì)、解釋公司目標(biāo)、考核、溝通、公關(guān)活動(dòng)、閱讀報(bào)告、30第三十頁，共五十頁。指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟（WhatWhenWhere,How）嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人31第三十一頁，共五十頁。DirectiveBehaviorKeyWords

Structure建立結(jié)構(gòu)Organize組織Teach教Supervise監(jiān)督32第三十二頁，共五十頁。支持性行為對下屬的努力表示支持下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)33第三十三頁，共五十頁。SupportiveBehaviorKeyWordsAsk問Listen聽Encourage鼓勵(lì)Explain解釋34第三十四頁，共五十頁。S1命令式支持性行為指揮性行為35第三十五頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見)領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上而下)的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束36第三十六頁，共五十頁。命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋37第三十七頁，共五十頁。S2教練式S1命令式支持性行為指揮性行為38第三十八頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽下屬對決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋39第三十九頁，共五十頁。教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問題設(shè)定下屬的目標(biāo)說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進(jìn)步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成40第四十頁，共五十頁。

S3

支持式S2教練式S1命令式支持性行為指揮性行為41第四十一頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時(shí)請下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵(lì)下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議幫助下屬制定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃認(rèn)可和主動(dòng)傾聽意見，并提供解決問題的便利條件42第四十二頁，共五十頁。支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)多問少說，傾聽和激勵(lì)下屬主動(dòng)解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)43第四十三頁，共五十頁。

S3

支持式S2教練式S4授權(quán)式S1命令式支持性行為指揮性行為44第四十四頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革45第四十五頁，共五十頁。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)讓下屬自行發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，自己決策鼓勵(lì)下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，提供成為他人良師的機(jī)會(huì)定期地檢查和跟蹤績效46第四十六頁，共五十頁。D4D3D2D147第四十七頁，共五十頁。四種風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)注意觀察并跟蹤績效給予反饋48第四十八頁，共五十頁。經(jīng)常，我們告訴下屬該作的工作（象S1那樣）然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭荢4授權(quán)型）其實(shí)，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到D4狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想果真，下屬的績效不如預(yù)期，主管仍象S1苛責(zé)下屬、追查錯(cuò)源甚至開除下屬結(jié)果，帶來的只是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱49第四十九頁，共五十頁。內(nèi)容總結(jié)共贏領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)技能可以分成三個(gè)層面，即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。管理者問如何與何時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者問什么和為什么。管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者向現(xiàn)狀挑