人力資源績效管理2

選擇合適的績效衡量指標體系2004年12月24日第一頁，共四十三頁。主要內容為什么需要績效管理——重新的思考什么是績效管理——簡單的回顧如何建立績效管理體系——美世的觀點幾種典型的績效管理體系構建方案以平衡計分卡為基礎的績效管理體系以關鍵價值驅動因素為基礎的績效管理體系2023/5/7第二頁，共四十三頁。為什么需要績效管理——重新的思考2023/5/7第三頁，共四十三頁。企業(yè)可能碰到的典型問題——我們聽到的聲音“流于形式，主管和員工都沒有認真對待”2023/5/7第四頁，共四十三頁。企業(yè)可能碰到的典型問題——我們聽到的聲音“評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何的客觀標準。即便是公司訂立的標準，也沒人認真執(zhí)行”2023/5/7第五頁，共四十三頁。企業(yè)可能碰到的典型問題——我們聽到的聲音“企業(yè)實行強制排序時，主管常常讓下屬員工輪流’坐莊’，反正誰也不得罪”2023/5/7第六頁，共四十三頁。企業(yè)可能碰到的典型問題——我們聽到的聲音“過于復雜，每年都要投入大量的時間，可是好像也看不到什么效果”2023/5/7第七頁，共四十三頁。企業(yè)可能碰到的典型問題——我們聽到的聲音“如何將績效結果運用到更廣泛的領域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金”2023/5/7第八頁，共四十三頁?，F(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運轉？來自美世美國的一項調查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：高管成員沒能充分參與績效標準的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效資料來源：MercerHumanResourceConsulting,2002PM

Survey(USpractices)2023/5/7第九頁，共四十三頁。什么是績效管理——簡單的回顧2023/5/7第十頁，共四十三頁。3P模型中的為績效付薪績效管理和為績效付薪薪酬Compensation目標設定ObjectiveSetting績效審核PerformanceReview崗位澄清RoleClarification崗位評估PositionEvaluation員工發(fā)展PersonDevelopment2023/5/7第十一頁，共四十三頁。績效管理是一個在如下三個層面對績效進行定義、衡量、評估、提升和激勵的流程：公司部門（事業(yè)部、部門或團隊）個人績效管理通常被作為一種工具用以:在人員提升、工資增長、績效獎金的發(fā)放等方面幫助決策幫助員工個人發(fā)展，并提升其績效水平什么是績效管理？2023/5/7第十二頁，共四十三頁。從績效評估到績效管理

績效管理不只是一套績效評估體系...

績效評估績效管理焦點在未來焦點在現(xiàn)在焦點在過去您以前曾做過什么？您能夠做什么？您獲得了什么？2023/5/7第十三頁，共四十三頁?？冃Ч芾淼闹饕襟E

管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組織績效評估360度評估

薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發(fā)展

制定公司、部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄中期評估指導與反饋計劃管理績效績效評估績效反饋與結果運用Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize2023/5/7第十四頁，共四十三頁。如何建立績效管理體系

美世公司關于建立績效管理體系的基本思路2023/5/7第十五頁，共四十三頁。設計思路

建立在四個核心原則上，用以支持各級目標的一致性，并保證人員的參與目標性透明性平衡性創(chuàng)造價值整合的績效管理體系高績效組織愿景使命核心價值觀戰(zhàn)略2023/5/7第十六頁，共四十三頁?？紤]的要點：

來自于各方要素的綜合考慮愿景使命核心價值觀創(chuàng)造價值

-為個人、團隊、組織和客戶平衡性目標性透明性業(yè)務管理層期望戰(zhàn)略操作簡便一致的激勵策略員工參與和員工承諾高績效環(huán)境和職業(yè)空間目標考核管理能力和管理層承諾2023/5/7第十七頁，共四十三頁。個人績效管理體系框架關鍵績效指標體系考核重點結果運用考核關鍵績效指標（KPIs），主要關注工作結果績效獎金（短期激勵）長期激勵考核關鍵勝任能力指標（KCIs），主要關注工作過程基本工資員工發(fā)展：培訓與發(fā)展、人事晉升等個人績效管理體系關鍵勝任能力指標體系系統(tǒng)組成+2023/5/7第十八頁，共四十三頁。高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號：差的績效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓績效的流程與當前的業(yè)務計劃和戰(zhàn)略方向相結合個人的績效要素和公司的價值觀與優(yōu)先順序相結合側重于關鍵的結果或行為側重于強化技能持續(xù)的和多方的溝通與薪酬相結合與其他的人才管理流程相結合將績效與業(yè)務的周期相結合簡單的文本連續(xù)的項目使用技術減少行政工作流程評估流程漸進的改善而不是完全改變不要每年改變全部內容Commitment高度參與Alignment與戰(zhàn)略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement持續(xù)改善績效管理的關鍵成功要素2023/5/7第十九頁，共四十三頁。建立在平衡計分卡基礎上的績效管理體系2023/5/7第二十頁，共四十三頁。傳統(tǒng)的財務指標體系財務指標可以分為幾個大類，例如：收益性指標安全性指標流動性指標效率性指標成長性指標等等最為常用的指標包括:稅后凈利潤投資回報率2023/5/7第二十一頁，共四十三頁?？冃Ч芾砟Ｊ降淖兏镫p記賬法管理會計平衡計分卡BSC15世紀19世紀20世紀末戰(zhàn)略運作提高運作競爭優(yōu)勢行業(yè)比較股東價值流程再造勝任力/能力6Sigma客戶滿意財務2023/5/7第二十二頁，共四十三頁。平衡計分卡（BalancedScorecard-BSC）的產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學院RobertSKapIan和DavidPNorton兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法(主要是財務評價方法)的弊端而設計的。這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內部績效評價，對結果和過程的衡量，管理績效和經(jīng)營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經(jīng)營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財務視角保持了對短期績效的關注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。2023/5/7第二十三頁，共四十三頁。平衡計分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具要取得出色的財務狀況，我們應該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標衡量指標標準行動計劃財務指標衡量指標標準行動計劃內部流程建設目標衡量指標標準行動計劃目標學習與發(fā)展市場與客戶衡量職標標準行動計劃目標2023/5/7第二十四頁，共四十三頁。是計劃、溝通和評估組織績效目標和結果的工具將超前性指標和滯后性指標相結合起來幫助公司戰(zhàn)略計劃的實施通過確認客戶滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)，幫助公司讓員工專注于客戶滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)確認那些關鍵的、公司必須取得突破的內部流程為改善人員、系統(tǒng)和內部流程提供基本框架作為設定員工績效目標和薪酬程序的基礎為區(qū)別普通績效和突出績效者提供依據(jù)整合點平衡計分卡的好處操作性計劃預算員工目標每月工作匯報獎勵戰(zhàn)略計劃持續(xù)性改進BalancedScorecard平衡計分卡不是一個獨立的項目，它可以整合企業(yè)管理的各個方面2023/5/7第二十五頁，共四十三頁。我們的投資人如何認為我們財務上的成功？…導致更高的投資回報要實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣出現(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內部的流程？為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣保持我們學習和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶帶來更高的價值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率…我們員工需要的知識、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠景

Learning&Innovation如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業(yè)務流程，而這將導致客戶滿意度的提高，并最終導致投資人滿意度的提高服務質量客戶關系市場位置客戶保留ROE利潤率現(xiàn)金流價值創(chuàng)造質量生產(chǎn)率團隊風險管理員工培訓人才開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)員工滿意度InternalProcess平衡計分卡的力量在于四種類型的指標的整合2023/5/7第二十六頁，共四十三頁。遠景確定公司將向哪里去關鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達那里，并選擇獲得核心競爭力的方法財務指標客戶指標內部流程指標關鍵績效指標創(chuàng)新學習清晰表述公司該如何做好平衡計分卡必須將公司的遠景變成可衡量的、可執(zhí)行的指標2023/5/7第二十七頁，共四十三頁。遠景:通過客戶細分取得市場的領導地位戰(zhàn)略主題全球成長客戶細分人才創(chuàng)新性方案關鍵績效指標收入增長利潤市場份額客戶服務指導交叉銷售率差錯率訂單反映速度產(chǎn)品培訓績效優(yōu)秀員工保留率財務客戶內部流程組織學習關鍵成功要素擴大收入組合增加利潤率滲入目標市場增加客戶滿意度多產(chǎn)品交叉銷售準確和高效的定購流程加深產(chǎn)品知識吸引和保留最好員工平衡計分卡不是一系列指標的簡單組合，而是將公司遠景轉變成為行為的工具SAMPLE2023/5/7第二十八頁，共四十三頁。業(yè)務戰(zhàn)略關鍵成功要素關鍵績效指標目標實際完成情況什么是你關鍵的業(yè)務要點要想成功，那些領域你必須做好？如何確定你是否成功？目標或績效標準是什么？實際完成情況如何?當前財務財務結果:財務:客戶客戶發(fā)展:客戶:長期內部內部結果:內部:創(chuàng)新學習創(chuàng)新學習:創(chuàng)新學習:目標應該清晰的表達出遠景確定關鍵成功要素間的邏輯關系超前與滯后指標應該結合在一起每個指標的目標應該被清晰設定評估實際評估結果財務:客戶:內部:創(chuàng)新學習:有效的平衡計分卡應該包括以下全過程2023/5/7第二十九頁，共四十三頁。建立平衡計分卡的典型步驟開發(fā)平衡計分卡的模版回顧并確認公司遠景與戰(zhàn)略確定公司的關鍵成功要素確定關鍵的績效衡量指標建立績效目標確定績效跟蹤的要求確認部門的經(jīng)營策略確認部門與公司平衡計分卡的關聯(lián)確定部門的關鍵成功要素確定部門的關鍵績效指標建立績效目標確定績效跟蹤的要求戰(zhàn)略性規(guī)劃操作性規(guī)劃管理匯報關系預算管理企業(yè)溝通持續(xù)流程改進技術經(jīng)營目標設定績效管理激勵在績效管理的框架下，開發(fā)個人的平衡計分卡，并與部門和公司的平衡計分卡相一致在管理層中宣貫平衡計分卡的理念，并廣為接受確定項目團隊和具體角色確定平衡計分卡的實施范圍（公司、部門）確定項目實施計劃的時間表和所需資源確定整合要點確定顧問資源的角色（例如作為主導者或是培訓者）制定平衡計分卡實施計劃開發(fā)公司的平衡計分卡開發(fā)事業(yè)部/部門的平衡計分卡整合平衡計分卡分解到團隊或個人協(xié)助高管層共同開發(fā)協(xié)助關鍵業(yè)務負責人共同開發(fā)小組會議形式與人力資源部、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部門和技術部門共同完成管理者和員工共同完成與項目組織者的溝通高管人員方談2023/5/7第三十頁，共四十三頁。建立在關鍵價值驅動因素基礎上的績效管理體系2023/5/7第三十一頁，共四十三頁。在2004年11期的《哈佛商業(yè)評論》（中文版）上發(fā)表了一篇文章“Comingupshortonnon-financialperformancemeasurements”*（走出非財務指標的誤區(qū)），文中闡述了企業(yè)在進行績效管理時的四大誤區(qū)：不能在指標和企業(yè)戰(zhàn)略之間建立關聯(lián)不能對這種關聯(lián)進行驗證未能設立合適的目標錯誤的進行衡量作者：ChristopherD.IttnerandDavidF.Larcker2023/5/7第三十二頁，共四十三頁。目標設定的演變年度預算標準的/持續(xù)的提升戰(zhàn)略性里程碑同行業(yè)比較投資者期望關鍵價值驅動因素模型是對重視投資者期望的回歸2023/5/7第三十三頁，共四十三頁。價值驅動的績效管理模型是用來將所有的管理決策與流程均與股東價值緊密相連創(chuàng)造價值選擇合適的衡量指標正合標準與流程保證目標的達成達到目標股東目標的達成企業(yè)規(guī)劃匯報與溝通資源調配目標運營決策指標戰(zhàn)略企業(yè)流程薪酬激勵與股東價值一致2023/5/7第三十四頁，共四十三頁?？傮w股東回報PricetoEarningsPricetoCashFlowMarkettoCapitalMarketValueAddedEconomicValueAddedCashValueAddedCashFlowReturnonInvestmentReturnonNetAssetsReturnonGrossAssetsReturnonEquityOperatingProfit(after-tax)OperatingCashFlowEarningsbeforeInterestandTaxes

Volume Price

CostManagementSales MarginMarketshareMarketgrowthRoleinmarketCompetitoractionsCustomerrequirementsSupply/demandProductmixDifferentiation

R&D,Labor,Materials,Overhead,SG&A,DepreciationSupplyconditionsLabormarketsCapacityutilizationProductivitySales/LaborcostsWorkingCapitalFixedAssetsDebt/Equity Structure InventoryReceivablesPayablesCash價值創(chuàng)造指標價值驅動因素可控因素運作性驅動因素投資性驅動因素NetAssetsCostofCapitalNewInvestmentsProjectManagementPlant/EquipmentUpgrades高管層一線經(jīng)理目標影響程度價值創(chuàng)造金字塔2023/5/7第三十五頁，共四十三頁。示例IT團隊可以影響到股東價值營業(yè)額經(jīng)營利潤率推向市場的速度流動資產(chǎn)凈值資本性支出資本的成本現(xiàn)金利潤支持運營的投資貼現(xiàn)率價值決定因素目標IT利潤和價值驅動要素詳明數(shù)量項目的大小提供效率的項目(如：平臺和使用率)新產(chǎn)品現(xiàn)有客戶的新市場和區(qū)域推向市場的速度e-銷售銷售成本客戶服務成本產(chǎn)品開發(fā)成本內部和外部采購成本員工管理成本(如：工資核算、福利和人力資源信息系統(tǒng))經(jīng)營現(xiàn)金流利潤驅動要素關鍵價值驅動因素的分解范例2023/5/7第三十六頁，共四十三頁。HR工程產(chǎn)品質量生產(chǎn)財務物流ITKRA#1KRA#2KPI#1KPI#2KPI#3KPI#1KPI#2KPI#3事業(yè)部/部門目標集Section1Section2Section3Section4Section5Section6KRA#3KPI#1KPI#2KPI#3KRA#4KPI#1KPI#2KPI#3公司目標運用目標分解流程，將公司目標分解到部門的KRA和具體的KPIs2023/5/7第三十七頁，共四十三頁。降低成本生產(chǎn)成本降低$30Million降低庫存$20MillionKRA運營驅動因素Responsibilities生產(chǎn)減少庫存量更好的預算與計劃實施及時庫存管理降低維修準備時間維修產(chǎn)品庫存優(yōu)化，加大最需要部品的庫存充分利用普通庫存品工程維修部門管理者物流經(jīng)理工程維修經(jīng)理建立責任與目標如何將關鍵驅動因素分解到管理層，并形成具體的目標2023/5/7第三十八頁，共四十三頁。不同部門對價值驅動因素有著不同的影響方式具體衡量指標的選擇需要根據(jù)公司不同的需求決定衡量指標需要反映公司和部門各自的經(jīng)營特點需求衡量指標需要支持公司戰(zhàn)略目標與公司的核心能力和人員能力相一致指標種類市場部門運作部門物流部門財務部門系統(tǒng)部門人力資源影響程度/營業(yè)額銷售成本行政成本營運資本資產(chǎn)成本1111111111示例2023/5/7第三十九頁，共四十三頁