NPS現(xiàn)場管理技術(shù)

NPS新生產(chǎn)技術(shù)導論

目前，企業(yè)所面臨的情況有：生產(chǎn)形態(tài)多樣少量就全球經(jīng)濟活動方面而言，現(xiàn)在的走向需求多樣化、個性化及高級化，以市場主導型的時代，也就是所謂多樣少量的生產(chǎn)形態(tài)。所以，制造業(yè)也必須改變觀念，以原來制造產(chǎn)品的行業(yè)轉(zhuǎn)變成制造服務的行業(yè)。因此，除了要具有競爭力的價格和品質(zhì)外，必須以有限的人力、資源，以更短的時間，適應的將少量多樣的產(chǎn)品送達客戶和消費者。這是企業(yè)界在21世紀里，要生存下去所必須面對的重要課題。改變傳統(tǒng)生產(chǎn)形態(tài)面對市場需求形態(tài)的改變，傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)形態(tài)的應變能力日顯不足。因為，以傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)，要提高品質(zhì)以及縮短交貨日期，和對應多樣少量的生產(chǎn)，往往會造成制造成本的增加。為了突破這種困境，必須改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)，“新生產(chǎn)技術(shù)”（NewProductionSkills)應運而生。

第一頁，共八十五頁。NPS新生產(chǎn)技術(shù)導論NPS源于日本的豐田生產(chǎn)方式，或是一般所稱的“及時生產(chǎn)”（Just—In--Time）方式。由早期與豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者大野耐一一起開發(fā)、實施的一群人，將其內(nèi)涵及應用范圍加以改進，而推廣應用于汽車業(yè)以外的許多不同規(guī)模的行業(yè)的新型生產(chǎn)方式。企業(yè)持續(xù)聲粗根基企業(yè)要能在國際市場上經(jīng)得起激烈競爭的考驗，不論經(jīng)營何種行業(yè)、規(guī)模大小，都必須以國際水準來衡量企業(yè)經(jīng)營的績效及成果。生產(chǎn)活動與企業(yè)的營運目標有密切的聯(lián)系。企業(yè)如果不顧偶強壯的話，將無法在世界性的市場中競爭。雖然卓越的研究開發(fā)可使新產(chǎn)品進入市場，但仍需依賴卓越的生產(chǎn)活動，才能永遠立足于市場。具體內(nèi)容心、技、體NPS的具體內(nèi)容，概括來說，可分為三大部分，即“心、技、體”。

第二頁，共八十五頁。NPS新生產(chǎn)技術(shù)導論“心”，即表示思想觀念的轉(zhuǎn)變，在NPS的思想與傳統(tǒng)的生產(chǎn)有很大的不同，必須先從事意識改革?！凹肌保幢硎炯挤ǖ囊馑?，就是要應用什么樣的技法，才算表達出思想?！绑w”，即表示體驗、實踐的意思。建立全體員工共識要從傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)走向NPS的卓越生產(chǎn)形態(tài)，首先要對我們的所有員工，從董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，到現(xiàn)場的基層干部，進行教育，使全體員工認識市場形態(tài)的演變、新生產(chǎn)技術(shù)的思想，達成共識。然后要對NPS有堅強的信念，相信它會帶給我們巨大的改善成果。接著，將有信心及信念的員工組成“自主研究會”，選定示范生產(chǎn)線，來證明它的卓越成果。第三頁，共八十五頁。意識篇浪費的認識

效率的認識庫存是企業(yè)的墓場第四頁，共八十五頁。1浪費的認識1.1錢在哪里每一個人都知道，將售價減去成本就是利潤的來源，所以，要增加利潤，就必須提高售價或者降低成本。我們可以將售價、成本及利潤用數(shù)學的公式表現(xiàn)出來：（A）售價=成本+利潤（B）利潤=售價-成本（C）成本=售價-利潤就數(shù)學的意義來說，以上三個式子是完全相同的。但就企業(yè)經(jīng)營的思想來說，卻是大不相同。以下舉例說明。（A）式的例子是：生產(chǎn)的成本是100元，利潤定義為成本的20%，即20元，售價就定為120元。此種思想稱之為“成本主義”，這種產(chǎn)品大都屬于獨占性的商品，消費者沒有選擇的余地，要不要您隨便，也就是所謂的賣方市場。這種市場的未來將越來越小第五頁，共八十五頁。1浪費的認識（B）式的例子是：商品的售價是100元，現(xiàn)在的成本是90元，那么利潤就是10元。售價若降至95元，但是成本仍是90元，或也降到88元，利潤都得跟著降低。利潤取決于市場售價的高低，此種思想方式稱之為“售價主義”。（C）式的例子是：公司的目標利潤是20元，現(xiàn)在市場的售價是100元，那么目標成本就是80元。如果市場的售價降至90元，但是目標利潤仍是20元，因此必須加倍努力將目標成本降至70元。這種以利潤為目標來設定目標成本的思想方式，就稱之為“利潤主義”。新生產(chǎn)方式的思想觀念就是以利潤主義為推動企業(yè)改革的原動力。第六頁，共八十五頁。1浪費的認識

1.2真的不浪費嗎？消除浪費并不是新的思想，甚至可說是老生常談，每一個人幾乎從小就接受了要節(jié)儉、不要浪費的訓誡。所以，說企業(yè)要賺錢，就必須先消除浪費，許多人一聽，總是覺得沒什么新鮮感，當做耳邊風。然而在NPS（新生產(chǎn)技術(shù)）里，對浪費的認識，就與以往大有不同。也就是說，在傳統(tǒng)的思想里，認為不是浪費的地方，在NPS的思想里卻被認為是浪費。這是最大的差別。第七頁，共八十五頁。

1浪費的認識

1.3勞動改善勝過勞動強化“勞動強化”與“勞動改善”是全然不相同的東西，勞動強化沒有將作業(yè)員的浪費動作排除，僅僅是增加作業(yè)員的工作量。浪費仍然存在。產(chǎn)量增加有限。與勞動強化相對的就是勞動改善。勞動改善的做法首先要從排除作業(yè)員工作中的浪費動作開始，通過現(xiàn)場觀察，了解作業(yè)的整個過程，分辨出動手的差別，然后徹底地將浪費的動作排除掉。

第八頁，共八十五頁。

1浪費的認識

1.4七種浪費NPS將所有的浪費歸納成七種：（1）等待的浪費;（2）搬運的浪費；（3）不良品的浪費；（4）動作的浪費；（5）加工的浪費；（6）庫存的浪費；（7）制造過多（早）的浪費。七種浪費之一：等待的浪費等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是毋庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、待料、品質(zhì)不良等。另一種就是“監(jiān)視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。

第九頁，共八十五頁。

1浪費的認識七種浪費之二：搬運的浪費搬運的浪費分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。通常造成搬運浪費主要是由于工廠布置采用批量生產(chǎn)、依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。這種缺乏NPS流線生產(chǎn)的觀念。七種浪費之三：不良品的浪費產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品的產(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。NPS的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。

第十頁，共八十五頁。

1浪費的認識七種浪費之四：動作的浪費要達到同樣的作業(yè)目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？若設計的好，有很多動作皆可被省掉！七種浪費之五：加工的浪費七種浪費之六：庫存的浪費NPS大膽的斷言：“庫存是萬惡的根源”。這是NPS對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是NPS能帶給企業(yè)很大利益的原動力。庫存會產(chǎn)生下列的浪費：——產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

第十一頁，共八十五頁。

1浪費的認識——使先進先出的作業(yè)困難?！獡p失利息及管理費用——物品的價值會減低，變成呆滯品。——占用廠房空間，造成多余的工場，倉庫建設投資。另外，因庫存造成的無形損失絕不亞于上述的有形損失。庫存隱藏問題點，造成下列后果：——沒有管理的緊張感，阻礙改進?！O備能力及人員需求的誤判七種浪費之七：制造過多（早）的浪費上文提到庫存是萬惡的根源，而制造過多或提早完成，在NPS中則被視為最大的浪費。第十二頁，共八十五頁。

1浪費的認識NPS所強調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候，做出必要數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必須的時候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量和時間。PNS強調(diào)，絕無理由制造過多（早），因為：——它只是提早用掉了費用（材料費、人工資）而已，并不能得到什么好處?！矔选暗却睦速M”隱藏起來，是管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。——它會自然而然地積壓在制品?！矔a(chǎn)生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。第十三頁，共八十五頁。

2效率的認識

2.1效率提高了，怎么沒賺錢呢——假效率與真效率假效率是指固定的人員做出更多產(chǎn)品的方式。真效率是指以最少的人員，僅做出市場需要量的產(chǎn)品的方式。企業(yè)要獲取更多的利潤，就必須為了真效率努力，而不是提高假效率。第十四頁，共八十五頁。

2效率的認識

2.2每個人做得越多越好嗎——個別效率和全體效率許多工廠堅持這樣的做法：將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位員工僅從事其中的一項；同時為了激勵效率，又設定了各種激勵獎金，這種以個別作業(yè)員的效率作為對象的獎勵，稱之為獎勵個別效率。生產(chǎn)活動既然是要經(jīng)過許多的制程來完成，那么效率追求的重點，就應當是完整的生產(chǎn)整體效率。也就是要看最后完成品的量的多寡，以及配置人員的多寡來衡量，即所謂勞動生產(chǎn)率的意義，這才是所謂的整體效率。

第十五頁，共八十五頁。2效率的認識

2.3要動則動，該停則?！趧勇逝c可動率稼動率是用來表示機器設備運用效果的指標。傳統(tǒng)的定義大都是以設備一天的實際生產(chǎn)能量，除以該設備一天的最大生產(chǎn)能量所得的百分比，來表示設備運用效率的成果。在NPS中雖然也使用稼動率，但其意義是不同的。NPS的稼動率是以市場的需求量（例如一天需要70個產(chǎn)品)除以該設備的最大生產(chǎn)能量（例如一天最大的產(chǎn)能是100個）而得。稼動率并非越高越好，它取決于市場的需求量。NPS以可動率來評估設備的運用效率。所謂可動率就是指當設備要被使用時，它能被使用的幾率有多大。NPS對機器設備運用的目標只追求100%的可動率，不追求100的稼動率。第十六頁，共八十五頁。3庫存是企業(yè)的墓場

NPS一再強調(diào)，庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了很多問題，是企業(yè)發(fā)展的桎梏。在開始介紹NPS的技法之前，先讓我們探討一下庫存的成因，NPS理論認為有十一個理由導致庫存的存在，歸納如下：理由一：“時代錯誤”的庫存理由二：“積習難改”的庫存理由三：“產(chǎn)能不均”的庫存理由四：“制成集結(jié)”的庫存

理由五：“消化不良”的庫存理由六：“候鳥作業(yè)”的庫存理由七：“討厭換?！钡膸齑胬碛砂耍骸霸碌宗s貨”的庫存理由九：“基準沒改”的庫存理由十：“顧及安全”的庫存理由十一：“季節(jié)變動”的庫存第十七頁，共八十五頁。技法篇第一招式——流線化生產(chǎn)第二招式——安定化生產(chǎn)第三招式——平穩(wěn)化生產(chǎn)第四招式——超市化生產(chǎn)第十八頁，共八十五頁。

4第一招式——流線化生產(chǎn)：流線化生產(chǎn)線

4.1流線化生產(chǎn)的意義NPS技法篇的第一招式流線化生產(chǎn)方式，不僅為消除在制品庫存提供了解決良方，也為企業(yè)排除其他不利于生產(chǎn)的因素提供了有效途徑，例如不良品降低，制程時間縮短，勞動生產(chǎn)率提高，生產(chǎn)空間減少等。NPS的生產(chǎn)方式是根據(jù)產(chǎn)品的類別將機器設備依制程加工順序，一部緊接著一部連接起來拜訪。此種布置方式稱為“垂直式布置”，所以生產(chǎn)線的區(qū)域名稱，一般是以產(chǎn)品的類別來稱呼的，此種方式就稱之為流線化生產(chǎn)。

第十九頁，共八十五頁。

4第一招式——流線化生產(chǎn)：流線化生產(chǎn)線4.2流線生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的差別

流線生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的主要差別，除了機器設備的布置方式不同之外，還有下列的相異點：1）合理化的方向2）作業(yè)員的技能3）在制品的流向4）機器設備選用

第二十頁，共八十五頁。

4第一招式——流線化生產(chǎn)：流線化生產(chǎn)線

4.3流線化生產(chǎn)的八個條件條件一：單件流動條件二：按制程順序布置設備條件三：生產(chǎn)速度的同步化條件四：多制程操作的作業(yè)條件五：作業(yè)員的多能工化條件六：邊走邊做的走動作業(yè)條件七：機器設備的小型化條件八：生產(chǎn)線布置的U型化第二十一頁，共八十五頁。4第一招式——流線化生產(chǎn)：流線化生產(chǎn)線4.4流線化生產(chǎn)的建立要將現(xiàn)有的傳統(tǒng)生產(chǎn)形態(tài)改變成流線化生產(chǎn)形態(tài)，可依照下列的步驟來進行：步驟一：全員的意識改革步驟二：成立示范改善小組步驟三：選定示范生產(chǎn)線步驟四：現(xiàn)狀調(diào)查分析步驟五：設定產(chǎn)距時間步驟六:決定設備、人員的數(shù)量

第二十二頁，共八十五頁。4第一招式——流線化生產(chǎn)：流線化生產(chǎn)線步驟七：布置“細流而快”的生產(chǎn)線步驟八：配置作業(yè)人員步驟九：單件流動步驟十：維持管理步驟十一：水平展開步驟十二：邁向無人化第二十三頁，共八十五頁。4第一招式——流線化生產(chǎn)：流線化生產(chǎn)線

4.5設備布置的三不政策“三不”政策：（1）不落地生根（2）不寄人籬下（3）不離群索居第二十四頁，共八十五頁。4第一招式——流線化生產(chǎn)：流線化生產(chǎn)線

4.6有彈性的生產(chǎn)線布置生產(chǎn)線的布置，除了考慮硬體設備的布置外，還應當考慮品質(zhì)、安全、物流、成本及人員配置等等的因素。有關(guān)生產(chǎn)線的布置，必須留意到以下各點：（1）品質(zhì)方面（2）產(chǎn)量方面（3）成本方面（4）時效方面第二十五頁，共八十五頁。4第一招式——流線化生產(chǎn)：流線化生產(chǎn)線

4.7流線生產(chǎn)線布置要點良好的生產(chǎn)線布置，必須符合下列要求：能做出標準作業(yè)的生產(chǎn)線沒有浪費的物流信息的流動少人化的生產(chǎn)線能夠得到全數(shù)檢查效果的品質(zhì)保證保全性安全性整體布置第二十六頁，共八十五頁。4第一招式——流線化生產(chǎn)：流線化生產(chǎn)線

4.8一筆畫的工廠布置工廠布置的基本做法是打破各個隔離的生產(chǎn)線的界限，而要集中布置可以依照下列步驟進行步驟一：由水平布置改為垂直布置步驟二：采用U字型生產(chǎn)線步驟三：講長屋型變?yōu)榇笸ㄤ佇筒襟E四：整體上呈一筆畫布置第二十七頁，共八十五頁。5第一招式——流線化生產(chǎn)：設備設

計考慮之原則5.1容易被差遣的設備有關(guān)機械設備的設計或改善，必須考慮如下四個方面：小型化流動化有彈性變換快第二十八頁，共八十五頁。5第一招式——流線化生產(chǎn)：設備設

計考慮之原則5.2設備要裸體才好購買機器設備時，不要只從現(xiàn)成的設備中去尋找，這種設備往往附帶了許多用不到的功能。購買設備應注意以下幾點：

買“裸體”的設備所謂“裸體”的設備就是指，僅具備基本用途的機器，而后可依據(jù)生產(chǎn)的需要，再逐步附加上一些必須的機能。門當戶對巨艦大炮的教訓第二十九頁，共八十五頁。5第一招式——流線化生產(chǎn)：設備設

計考慮之原則5.3設備也要流動機器設備要變成容易移動的樣子，首先要做到的就是前面所說的三不政策：（1）不落地生根；（2）不寄人籬下；（3）不離群索居。

此外，必須再朝下面的方向努力:

(1)管線不要像葛藤般

(2)要像“快餐車”一樣

(3)出入口的一致化第三十頁，共八十五頁。5第一招式——流線化生產(chǎn)：設備設

計考慮之原則5.4設備要能屈能伸

采用有彈性的、可轉(zhuǎn)用的設備就顯得十分重要，以下是這一方面必須考慮的要點：不要殉死式的設備“包子”型的設備泛用機的專用化第三十一頁，共八十五頁。5第一招式——流線化生產(chǎn)：設備設

計考慮之原則

5.5有彈性的設備界面卡型的設備正房、廂房要區(qū)分可以擴充生產(chǎn)能力的設備“容易開張”的設備第三十二頁，共八十五頁。5第一招式——流線化生產(chǎn)：設備設

計考慮之原則

5.6作業(yè)面力求狹窄要使作業(yè)員的作業(yè)面小，必須考慮下列各點：前制程的出口即為后制程的入口作業(yè)面的高度與深度要像迪化街的店面減少無附加價值的走動第三十三頁，共八十五頁。5第一招式——流線化生產(chǎn)：設備設

計考慮之原則5.7機器的“三不”原則如何才能知道機器動作的品質(zhì)是否合乎理想，是否有浪費的地方呢？只要能把握住機器動作的“三不”原則，就可以找出需要改善的地方了。以下，將機器的“三不”原則說加說明：

（1）不做切削空氣的動作（2）不做木偶動作（3）不做立定動作

第三十四頁，共八十五頁。5第一招式——流線化生產(chǎn)：設備設

計考慮之原則

5.8把輸送帶變成“成長帶”把輸送帶當“搬運帶”來用，對一般人而言，是理所當然的事情。然而，以NPS的眼光來看，輸送帶作為“搬運帶”使用是錯誤的。仔細觀察這樣的裝配線有什么樣的浪費，就能明了其錯誤所在。(1)取放動作的浪費(2)等待的浪費(3)在制品過多的浪費(4)空間的浪費要把輸送帶做成“成長帶”，可依下列步驟進行：步驟一：邊送邊做步驟二：劃分節(jié)距線第三十五頁，共八十五頁。5第一招式——流線化生產(chǎn)：設備設

計考慮之原則步驟三：依產(chǎn)距時間設定速度步驟四：設立“接棒區(qū)”步驟五：設立停線按鈕第三十六頁，共八十五頁。6第一招式——流線化生產(chǎn)：改善實例

6.1印刷電路板捶件時間減半實例6.2精密鑄造工廠縮短交貨期實例6.3家具工廠生產(chǎn)效率倍增實例6.4電子零件不良率降低實例6.5運動器材工廠空間減半實例第三十七頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定7.1流線化生產(chǎn)線為改善活動之始將傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式改為流線化生產(chǎn)線只是改善活動的開始，為什么呢？我們不妨綜合一般生產(chǎn)現(xiàn)場常見的現(xiàn)象加以說明。首先，就機器設備來說，機器會有故障。其次，就是人員的動作品質(zhì)。第三，不良品的發(fā)生也會影響流線生產(chǎn)線的安定?？偠灾?，流線生產(chǎn)線建立之后，并非整條生產(chǎn)線就自然而然地會穩(wěn)定地生產(chǎn)下去，相反卻會暴露出更多潛在的問題點，需要繼續(xù)改善。而改善的主要目的就是要使生產(chǎn)線安定下來。第三十八頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定7.2人員安定取決于“標準作業(yè)”NPS所談到的標準作業(yè)涵蓋的范圍較為廣泛，是包含整條生產(chǎn)線機器設備的布置、制程加工的順序、物流的過程、標準在制品的設定、作業(yè)人員的配置、作業(yè)人員的動線等。

“標準作業(yè)”又稱為“規(guī)律作業(yè)”。“非標準作業(yè)”顧名思義就是與“標準作業(yè)”相反，也就是沒有規(guī)律性、沒有重復性的作業(yè)。人員的安定首先就是要分離“標準作業(yè)”與“非標準作業(yè)”，并且各指定專人負責。第三十九頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定

7.3產(chǎn)距時間——宛若指揮棒的節(jié)拍NPS的標準作業(yè)強調(diào)的是，要使生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)規(guī)律化，達到生產(chǎn)活動的穩(wěn)定。標準作業(yè)的設立要先掌握三個要素：產(chǎn)距時間、作業(yè)順序、標準手持品，缺一不可。標準作業(yè)的第一個要素---產(chǎn)距時間，是一般生產(chǎn)理念中所沒有的。產(chǎn)距時間的定義，是以市場一天或一個月有確定訂單的需要數(shù)，除以作業(yè)人員一天或一個月的效工作數(shù)而得。產(chǎn)距時間就像是交響樂團指揮的指揮節(jié)拍一樣，整個樂團的樂手都必須依照指揮的節(jié)拍演奏，才能奏出定美的曲子。第四十頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定7.4“標準作業(yè)”的其他兩大要素——作業(yè)順序、標準手持品標準作業(yè)的第二個要素是作業(yè)順序。所謂作業(yè)順序是指產(chǎn)品在生產(chǎn)加中，從材料開始到成品為止依次變化的過程，包括加工物品的傳送，機械的上料、下料，及作業(yè)員作業(yè)順序的時間流向。

標準作業(yè)的第三個要素是標準手持品。標準手持品是指為了使生產(chǎn)活動能夠重復持續(xù)下去，而必須的生產(chǎn)制程內(nèi)的在制品，正在機械內(nèi)加工的物品，也是屬于標準手持品的一部分。生產(chǎn)線上若缺少了標準手持品的話，生產(chǎn)就會中斷，形成停線。第四十一頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定7.5由“水蜘蛛”來做“非標準作業(yè)”讓作業(yè)員專心從事“標準作業(yè)”，而另外指派人員專門從事“非標準作業(yè)”，這個人就稱為“水蜘蛛”。精確地說，“水蜘蛛”的工作就是要將這些“非標準作業(yè)”變成他的“標準作業(yè)”。實行“水蜘蛛”供料的主要目的是要能讓生產(chǎn)線的管理者通過供料與產(chǎn)距時間的差異，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的問題點，以便迅速、順利地進行改善，而不是指搬運的合理化。要做到“水蜘蛛”方式供料?？梢罁?jù)下列的步驟來準備：步驟一：確定實施“水蜘蛛”供料的產(chǎn)品及制程。步驟二：要考慮到制程的作業(yè)性質(zhì)及品質(zhì)要求。

步驟三：設計使用的車型和倉庫的物品配列，使“水蜘蛛”容易檢取。第四十二頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定步驟四：確定場所、準備棚架及倉庫。步驟五：確定在生產(chǎn)線上的工料點，設置供料臺。步驟六：設計并制作“水蜘蛛”所需的檢料臺車。步驟七：確定“水蜘蛛”的人選。第四十三頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定7.6“少人化”有利于人員的安定

現(xiàn)在同樣的物品大家都需求的時代已經(jīng)過去了，取而代之的十多品種、少數(shù)量、短交貨期的時代的到來，也就是消費市場的導向的時代。少人化是指以顧客的需要量，用最少的人數(shù)，最經(jīng)濟的成本來生產(chǎn)產(chǎn)品。少人化是要消除調(diào)動做的浪費，用最少的作業(yè)人員僅生產(chǎn)市場的需要量。第四十四頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定7.7生產(chǎn)流線化有助于“多制程操作”NPS生產(chǎn)率提升的觀念，是以減少分母的人數(shù)為主要的出發(fā)點，此即少人化得意義所在。實施少人化的基礎(chǔ)條件，就是生產(chǎn)線要先流線化，然后是作業(yè)員能夠從事多項制程的工作，拋棄傳統(tǒng)的一個制程一個人操作的固定化觀念。多制程操作，顧名思義就是一個作業(yè)員能夠操作兩個以上的不同制程。實施多制程操作除了建立生產(chǎn)流線生產(chǎn)（U字形布置、廢止離島作業(yè)、專用型的小型設備、安全的作業(yè)環(huán)境）之外，尚需考慮下列各點：

（1）離人化（2）走動作業(yè)

（3）多能工的培養(yǎng)第四十五頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定7.8“多能工”實施要點工廠要培養(yǎng)多能工，必須注意以下各要點：

作業(yè)簡單適當指導標準作業(yè)整體推廣制定計劃改良設備絕對安全第四十六頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定7.9實施“多能工”要講究技巧多能工的實施一般可以下列步驟進行：步驟一：組成多能工培訓小組。步驟二：依不同制程調(diào)查作業(yè)員的技能現(xiàn)狀。步驟三：善用“多能工訓練計劃表”，并設定個作業(yè)者的目標。步驟四：有效的利用加班時間，安排多能工的訓練。步驟五：定期表揚，提高認識。第四十七頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定7.10動作的“三不政策”動作的“三不政策”。詳細說明如下：

(1)不搖頭(2)不轉(zhuǎn)身(3)不插秧第四十八頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定7.11動作改善的二十個原則動作改善原則，可分為二十項：即原則一：兩手同時開始及完成動作原則二：除休息時間外，兩手不應同時空閑原則三：兩臂的動作應反向且對稱原則四：盡可能以最低級動作工作原則五：盡可能利用物體的動能原則六：連續(xù)式曲線運動較方向突變的直線運動為佳原則七：彈道式運動交輕快原則八：動作宜輕松有節(jié)奏原則九：工具物料應置于固定處所

第四十九頁，共八十五頁。7第二招式——安定化生產(chǎn)：人員的安定

原則十：工作物料裝置應以工作順序排列并置于近處原則十一：利用重力喂料，越近越佳原則十二：利用重力墜送原則十三：適當了照明原則十四：工作臺椅高度應適當舒適原則十五：盡量以足踏、夾具替代手的工作原則十六：工具盡可能合并使用原則十七：工具、物料預入在工作位置原則十八：依手指負荷能力分配工作原則十九：手柄接觸面盡量加大原則二十：操作桿設計應盡可能減少身體姿勢的變更。第五十頁，共八十五頁。8第二招式——安定化生產(chǎn)：機器

的安定8.1不要為設備而生產(chǎn)影響生產(chǎn)安定化的第二個要素就是機器、設備的安定。傳統(tǒng)的稼動率的定義，是以機器設備的最大負荷時間除稼動時間而得。而稼動時間是指負荷時間減掉換模、換刀具、故障、調(diào)整等的時間。因此要提高稼動率，就必須要減少換模具、換刀具、故障、調(diào)整的損失時間。理論上來說，稼動率百分之百的要求是很正確的，但是這完全是從設備使用效率來考慮，而沒有考慮到整體的效率?，F(xiàn)在的市場已經(jīng)從以往的賣方市場改變?yōu)橘I方市場。這些都是為設備而生產(chǎn)所隱藏的問題點，也是增加成本的原因。第五十一頁，共八十五頁。8第二招式——安定化生產(chǎn)：機器

的安定

8.2可動率才重要可動率要越高越好，以百分之百為追求的目標。可動率能達到百分之百那就表示設備的使用能隨心所欲，要動即動，要停即停?？蓜勇矢呤橇骶€生產(chǎn)的基本要求之一?？蓜勇适且詼p少機器設備的損失時間來得到的。造成設備時間損失的現(xiàn)象，一般可分為六大類：故障的損失換模調(diào)整的損失瞬間停機的損失速度的損失不良的損失開機的損失第五十二頁，共八十五頁。8第二招式——安定化生產(chǎn)：機器

的安定8.3錯誤的維修觀念錯誤的維修觀念有以下六種：(1)只有維修，沒有保全(2)移動率與可動率沒有區(qū)分(3)沒有救火的觀念(4)只有單兵作戰(zhàn)，沒有團隊精神(5)作業(yè)員管操作，維護員管維護(6)迷信高速度的機器設備第五十三頁，共八十五頁。8第二招式——安定化生產(chǎn)：機器

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8.4全員生產(chǎn)保全NPS所強調(diào)的是全員生產(chǎn)保全（TotalProductiveMaintenance）也稱為TPM，它有獨特的地方，而且也是使生產(chǎn)線上的機器穩(wěn)定的要訣。為什么稱保全而不稱為保養(yǎng)呢？因為保全可以表達出我們的改善目標是要保證、保持機器設備處于安全、安定的狀態(tài)。全員生產(chǎn)保全可依下列四種手段來達成：預防保全：預防故障的發(fā)生。改良保全：沒有故障，或改良成容易保全。保全預防：一開始即導入不需要保全的設備設計。事后保全：一有故障發(fā)生，即刻修理。第五十四頁，共八十五頁。8第二招式——安定化生產(chǎn)：機器

的安定

8.5自主保全自主保全，顧名思義就是自己使用的設備要自己守護。自主保全詳細的內(nèi)容可分為七個階段來進行，每個階段要確實做好，經(jīng)上司逐個階段親自診斷確認，合格之后才能往下一個階段進行。階段一：清掃點檢階段二：源頭對策階段三：制定標準階段四：總體點檢階段五：自主點檢階段六：維持管理階段七：徹底實施第五十五頁，共八十五頁。8第二招式——安定化生產(chǎn)：機器

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8.6故障時故意的障礙故障就是指設備失去原有設定的機能?？煞譃閮深悇e：（1）機能停止型故障。指設備的全部機能停止。（2）機能退化型故障。指設備雖然還在運轉(zhuǎn)，但不良、空轉(zhuǎn)、小停機發(fā)生次數(shù)頻繁，加工速度減緩，或合格品率低落等現(xiàn)象，都是屬于此種類型的故障。造成故障的原因可分成技術(shù)及管理兩方面。先談管理方面的問題首先是現(xiàn)場運轉(zhuǎn)的部門，分離意識過于強烈，不關(guān)心保全的工作。另外一方面保全部門人員的教育不充分，設備在進步可是保全的技能沒有跟上。再其次，設備設計部門過于遷就訂貨的廠商，又有預算的限制，又有期限的要求，這樣一來設備生來就有許多弱點。第五十六頁，共八十五頁。8第二招式——安定化生產(chǎn)：機器

的安定8.7邁向零故障缺陷是造成故障的重要因素，要消除故障首先要將潛在的缺陷顯現(xiàn)話。潛在缺陷顯現(xiàn)化之后，就可以采取下列五個對策超零故障邁進。對策一：做好三項基本工作對策二：遵守使用條件對策三：劣化的復原對策四：改善設計上的弱點對策五：提升操作者及保全者能力第五十七頁，共八十五頁。8第二招式——安定化生產(chǎn)：機器

的安定8.8減少瞬間停機瞬間停機與一般的故障是不同的。它是由小毛病引起的設備停止運轉(zhuǎn)或空轉(zhuǎn)。瞬間停機的影響很大，會造成各方面的損失：（1）設備的可動率低落；（2）限制了多臺操作的可能性；（3）造成品質(zhì)不良；（4）電力、燃料等能源的損失；（5）生產(chǎn)線不安定及其副作用影響。瞬間停機所造成的損失很大，為何仍經(jīng)常發(fā)生，原因何在？（1）損失難以察覺第五十八頁，共八十五頁。8第二招式——安定化生產(chǎn)：機器

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（2）處置的方法不佳（3）現(xiàn)場的調(diào)查、觀察不落實要減少瞬間停機的發(fā)生次數(shù)可采取如下步驟：（1）損失的明確話（2）微缺陷的處置（3）現(xiàn)象的解析（4）找出不良原因、部位并加以處置（5）最適條件的尋找第五十九頁，共八十五頁。9第二招式——安定化生產(chǎn)：品質(zhì)

的安定9.1追求零不良NPS認為零不良是可以實現(xiàn)的目標，而達成的方式是源流管理。換句話說，要達到零不良的境界，必須改變傳統(tǒng)的品質(zhì)保證做法。源流管理的方式是達成零不良的目標的有效途徑。原來品質(zhì)不良的原因中生產(chǎn)流程安排不佳、管理上的問題以及管理者觀念上的錯誤所占的比例很大。第六十頁，共八十五頁。9第二招式——安定化生產(chǎn)：品質(zhì)

的安定9.2品質(zhì)的三不政策品質(zhì)的問題追根究底，首先是管理上的問題，其次才是技術(shù)的問題。實現(xiàn)品質(zhì)的源流管理，首先是每一位員工要堅定信念，堅持一下制造品質(zhì)的“三不政策”：不制造不良品不流出不良品不接受不良品第六十一頁，共八十五頁。9第二招式——安定化生產(chǎn)：品質(zhì)

的安定9.3不良品有三種企業(yè)經(jīng)營的致命傷就是不良品太多、品質(zhì)不佳。簡單的說，不良是指不符合要求的東西或事物。大體上可也分成下列三大類別：一、消費者感受到的不良二、管理的不良三、制程的不良第六十二頁，共八十五頁。9第二招式——安定化生產(chǎn)：品質(zhì)

的安定

9.4零不良的原則所謂零不良就是要做到連一個不良品都沒有。要實現(xiàn)“零不良”的境界，基本的原則如下：（1）全數(shù)檢查的原則（2）在制程內(nèi)檢查的原則（3）停線的原則（4）責任的原則（5）逮捕“現(xiàn)行犯”原則（6）徹底實施標準作業(yè)的原則（7）殊途同歸的原則（8）n=3的檢查原則（9）防錯裝置的原則第六十三頁，共八十五頁。9第二招式——安定化生產(chǎn)：品質(zhì)

的安定（10）檢查的任務原則（11）沒有抱怨的原則（12）單件流動的原則（13）目視管理的原則（14）任務明確的原則第六十四頁，共八十五頁。9第二招式——安定化生產(chǎn)：品質(zhì)

的安定9.5零不良源流管理的戰(zhàn)術(shù)實施零不良源流管理，可依下列幾個戰(zhàn)術(shù)進行：戰(zhàn)術(shù)一：生產(chǎn)平均化、平準化戰(zhàn)術(shù)二：標準作業(yè)戰(zhàn)術(shù)三：自己檢查戰(zhàn)術(shù)四：全數(shù)檢查戰(zhàn)術(shù)五：防錯裝置戰(zhàn)術(shù)六：充分有效的自動化第六十五頁，共八十五頁。10第二招式-----安定化生產(chǎn)：物量的安定10.1經(jīng)濟批量不經(jīng)濟大多數(shù)制造企業(yè)生產(chǎn)的制品不會僅是一二種而已，少則數(shù)十種，多則數(shù)萬種也有。在不同類別的產(chǎn)品更換時，生產(chǎn)線必須暫時停止生產(chǎn)活動，以便能更換并設定新的工作條作，這種更換設定的動作就稱為“切換”?！扒袚Q”時，因生產(chǎn)停頓所耗費的時間就稱為“切換時間”。可以算出某一個數(shù)量的生產(chǎn)批量，其總成本是最低的，也就是最經(jīng)濟的。這個最低、最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量就稱為“經(jīng)濟批量”。經(jīng)濟批量最大的盲點就是認為“切換”事件是不可縮短的。可事實上，如果能夠縮短“切換”時間，那么生產(chǎn)的批量自然也跟著縮短，并且降低“保管”成本。第六十六頁，共八十五頁。10第二招式-----安定化生產(chǎn)：物量的安定10.2生產(chǎn)切換的型態(tài)生產(chǎn)現(xiàn)場的切換動作，可分為下列幾種型態(tài)：型態(tài)一：模具、刀具、夾具、及胎具的切換型態(tài)二：標準變更的切換型態(tài)三：裝配生產(chǎn)線零部件、材料的切換型態(tài)四：制造前的一般準備作業(yè)第六十七頁，共八十五頁。10第二招式-----安定化生產(chǎn)：物量的安定10.3快速切換的四個階段階段一：縮短一半階段二：個位分鐘階段三：零切換階段四：一觸即發(fā)第六十八頁，共八十五頁。10第二招式-----安定化生產(chǎn)：物量的安定10.4快速切換的思想步驟思想步驟一：內(nèi)外作業(yè)分離思想步驟二：變內(nèi)作業(yè)為外作業(yè)思想步驟三：縮短內(nèi)作業(yè)時間思想步驟四：縮短外作業(yè)的時間思想步驟五：邁向“零切換”第六十九頁，共八十五頁。10第二招式-----安定化生產(chǎn)：物量的安定10.5快速切換的法則法則一：平行作業(yè)法則二：手可動，腳勿動法則三：使用道具，不用工具法則四：與螺絲不共戴天法則五：不要取下螺絲、螺栓法則六：標準不要變動法則七：事前準備作業(yè)妥當?shù)谄呤摚舶耸屙摗?1第二招式—安定化生產(chǎn)：管理的安定11.1人的管理最重要NPS新生產(chǎn)技術(shù)對管理所做的解釋：“管”字上邊是“竹”字，下邊是“官”字，“官”者，干部也，管理的首要條件就是必須要由人來管理，而且必須拿著竹鞭來督導下屬。管理必須要有“理”，以“理”行事。“理”字在企業(yè)管理中具體來說就是指“標準”、“目標”、“計劃”。重復不斷的計劃、執(zhí)行、查核、處置、的管理過程就稱為管理的循環(huán)。管理的基礎(chǔ)就是要敢做好人的管理，并且建立照章辦事的透明化做法。第七十一頁，共八十五頁。11第二招式—安定化生產(chǎn)：管理的安定11.2豐田的人聰明嗎NPS是由日本豐田汽車公司的制度衍生而來的。根據(jù)報道，美國的三大汽車公司，通用、福特及克萊斯勒在1991年內(nèi)共虧損約75億美元。但同時日本大部分汽車公司卻是賺錢的。為何會有那么大的差距這么大呢？問題意識才是最大差異。學習了解NPS新生產(chǎn)技術(shù)的意識觀念、具備洞察和發(fā)現(xiàn)問題的能力。再其次就是要使生產(chǎn)現(xiàn)場很容易顯現(xiàn)出問題，使生產(chǎn)活動能夠透明化，生產(chǎn)現(xiàn)場一旦有異?，F(xiàn)象，就能立即察覺并加以改善，這就是管理安定化的目的。

第七十二頁，共八十五頁。11第二招式—安定化生產(chǎn)：管理的安定

11.3有自律神經(jīng)的現(xiàn)場優(yōu)秀的公司與差勁的公司的差異在于對種種問題的洞察力，以及解決問題的毅力和能力。一個會將問題顯現(xiàn)出來的公司就是具有自律神經(jīng)的公司。生產(chǎn)的現(xiàn)場若能做到這樣，所有的問題就無處遁形了。只要有人就有問題的存在。解決之后，又會有新的問題發(fā)生。依次地將問題解決掉，就是改善的意義。要使生產(chǎn)現(xiàn)場的問題顯現(xiàn)出來，就必須先能區(qū)分出正常與異常的現(xiàn)象，要能一看就知道異常的現(xiàn)象是否存在，并進而加以改善，這就是所謂“目視管理”的意義。第七十三頁，共八十五頁。11第二招式—安定化生產(chǎn)：管理的安定

11.4目視管理的道具“目視管理”就是指，用眼睛一看就即可知道現(xiàn)場是否有異常。換句話說，即使現(xiàn)場的管理透明化，沒有隱藏的地方。要使現(xiàn)場做到透明化、顯現(xiàn)化、立即化的境界。下列的管理道具就是經(jīng)常被使用的。紅單標示板畫線區(qū)分紅線表示生產(chǎn)管理板標準作月票“斬首示眾”臺防止誤失板第七十四頁，共八十五頁。11第二招式—安定化生產(chǎn)：管理的安定11.5現(xiàn)場照妖鏡目視管理的功用能將現(xiàn)場的異?，F(xiàn)象立即顯現(xiàn)出來。上面已介紹的一些目視管理道具，大多數(shù)是屬于靜態(tài)方面的。對于動態(tài)性的問題反應的道具就是警示燈。警示燈是工作現(xiàn)場的照妖鏡。第七十五頁，共八十五頁。11第二招式—安定化生產(chǎn)：管理的安定

11.6五清運動現(xiàn)場管理透明化、顯現(xiàn)化的道具就是前述的目視管理道具為主。與此有關(guān)的另一項基礎(chǔ)活動就是五清運動。五清運動的具體意義說明如下：清理：清理是指將現(xiàn)場中放置的任何物品，要先區(qū)分出要及不要兩類。清整：清整就是指將需要的物品放置成能立即并容易取用及放回的狀態(tài)，以減少找尋物品的動作浪費的時間。清掃：清掃就是指現(xiàn)場沒有垃圾、保持干凈的狀態(tài)清潔：清潔就是指是上述的清理、清整、清掃徹底化、持續(xù)化。清心：清心不是指清心寡欲而是指要使每一位員工心態(tài)平和，都能守紀律，依照標準行事，待人有禮節(jié)，以創(chuàng)造一個和諧、有禮、守紀、團結(jié)的氛圍。第七十六頁，共八十五頁。12第三招式——平穩(wěn)化生產(chǎn)12.1走在平坦的路上十分輕松什么是平穩(wěn)化生產(chǎn)呢？簡單地說，就是平坦穩(wěn)定的生產(chǎn)。平穩(wěn)化生產(chǎn)可以說是將山峰與河谷拉平