創(chuàng)建企業(yè)高效人才機制

創(chuàng)建企業(yè)高效人才機制

——管理者的人力資源課程

寇家倫第一頁，共一百零二頁。講師介紹研究與實踐方向：人才測評、領導力開發(fā)、人力資源管理、員工滿意度

寇家倫老師具有豐富的企業(yè)人力資源管理經驗與顧問經歷，曾主持或參與了中國數十家知名企業(yè)的人才測評、領導力開發(fā)等人力資源管理咨詢項目。對人才測評技術在企業(yè)人力資源管理的實踐有諸多獨到觀點；并公開出版多部著作，先后著有《人才測評》、《成長型企業(yè)人力資源管理》、《人才測評教程》、《人力測評四步曲》、《人才測評實施指南》、《卓越領導力開發(fā)》等。

寇家倫老師領導他的團隊，利用“勝任力模型開發(fā)技術”、“評價與發(fā)展中心技術”為多家企業(yè)中高層領導者提供了評價與發(fā)展服務，在測評過程中基于客戶特點進行個性化的素質模型與測評題目設計，取得顯著成果?？芾蠋煄ьI團隊經過多年不懈努力成功開發(fā)了“MTS管理者勝任素質測評系統”,該系統已經成為國內最具實用價值的管理者素質評價系統，被多家政府機構及企業(yè)引進?？芗覀惱蠋煍的陙砝塾嬙谌珖?0多個城市完成了5萬多人次的企業(yè)各層次管理者的測評及培訓發(fā)展活動。授課特點

寇老師與國內知名高校進行著廣泛合作，他所開設的課程惠及了清華大學、北京大學、中國人民大學、浙江大學等院校

的EDP、EMBA、MBA、總裁研修班、人力資源總監(jiān)班學員數萬人。并與時代光華、智聯招聘、中國人力資源開發(fā)研究會等實力機構合作進行全國網絡直播課程與大型巡講活動。在授課過程中案例豐富、語言風趣、精力充沛、善于調動學員參與、課程內容新穎、強調內容實用，在各地反復參加寇老師課程的學員眾多。他注重用通俗的語言剖析復雜的概念，利用豐富的培訓形式表現課程內容，受到了廣大學員的尊敬。

部分客戶

寇老師足跡遍布全國二十多個省市，典型客戶包括：中國銀行、建設銀行、北京銀行、中石油、中國一汽集團、中國移動、

中國聯通、中央電視臺、安徽電視臺、安徽移動、黑龍江移動、奧的斯電梯、蒙牛集團、伊利集團、首都機場、雙流國際機場、

安徽中煙、甘家口大廈、天潤集團、遠洋地產、民生集團、四川農村信用聯社、四川報業(yè)集團、重慶商社集團、沈陽市環(huán)保局等。寇家倫老師簡介實戰(zhàn)派人才測評與領導力專家、MTS創(chuàng)始人兼首席技術官（CTO）寇老師曾被清華大學繼教學院聘為特聘教授、北京大學、中國人民大學、浙江大學等院?？偛煤腿肆Y源總監(jiān)班特邀講師。曾擔任智聯招聘資深專家、時代光華特聘講師、伊利學院特聘講師等，寇老師還曾長期擔任中國商業(yè)聯合會職業(yè)經理人研究委員會副秘書長、管理者評價中心主任。講師助理：,51368440第二頁，共一百零二頁。總裁的反思沈陽飛龍總裁姜偉《總裁的20大失誤》沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略人才機制沒有市場化單一的人才結構人才選拔不暢三株董事長兼總裁吳炳新自述15大失誤人事考評機制不規(guī)范，沒有制度化的考評程序干部培訓工作沒跟上招聘把關不嚴，一批素質不高的人甚至是社會渣滓混進了公司，給我們的工作造成了巨大的負面影響。第三頁，共一百零二頁。小游戲用一張A4大小的廢紙，采用折、疊等方法，作一件手工藝品。請您發(fā)揮最大的想象力完成這個任務。第四頁，共一百零二頁。從游戲中得到的啟示相同的資源在不同人手里產生的價值不同、創(chuàng)造的成果不同；同一個人才在不同企業(yè)中貢獻價值不同。我們的企業(yè)都在強調“人才是第一資源”，但這些企業(yè)都能夠優(yōu)化、配置、開發(fā)和使用人才嗎？第五頁，共一百零二頁。未來的競爭，不再是個人與個人的競爭，而是團隊之間、環(huán)境之間的競爭企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現一個人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。第六頁，共一百零二頁。人才管理機制不是成功企業(yè)的充分條件但卻是成功企業(yè)的必要條件第七頁，共一百零二頁。我們的結論人才是資源，但人才管理決定了你如何使用或整合這些資源人才很重要，但人才管理更重要；人才是企業(yè)發(fā)展的動力，人才管理是企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。第八頁，共一百零二頁。什么是高效的人才管理機制人才管理策略與規(guī)劃選才、育才、用才、留才個性化的人才標準人才管理組織與責任第九頁，共一百零二頁。高效人才管理機制的目標滿足企業(yè)現實與未來的人才需求每個人都知道應該做什么永遠知道需要什么條件的人才選拔出的人才總是能夠創(chuàng)造高績效人才培訓總是立足于員工績效的改善人才考核總是被期待，而不是被抵觸每個管理者都認為人才管理是首要責任第十頁，共一百零二頁。創(chuàng)建高效人才機制的責任企業(yè)領導者：明確的態(tài)度與清晰地意識業(yè)務管理者：參與過程并視為己任人力資源部：推動策略與實施技術第十一頁，共一百零二頁。華為的國際化戰(zhàn)略要把華為做成一個國際化的公司?。。∪A為實施國際化戰(zhàn)略以來，已經陸續(xù)向海外派出了3000名員工第十二頁，共一百零二頁。人才管理策略與規(guī)劃的六大作用站在今天考慮明天的人才問題，并確定管理原則和重點建立符合戰(zhàn)略需要的人才管理系統預測企業(yè)未來（規(guī)劃期內）的人才需求分析當前滿足企業(yè)未來需求的內部人才數量檢視組織的各項人才管理制度人才管理職能發(fā)展與完善人才管理工作的行動指南第十三頁，共一百零二頁。人才管理策略人才管理策略是人才管理的原則和重點人才管理策略來源于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人才管理策略是對人力資源部門和相關者的人才管理工作指導方向與原則第十四頁，共一百零二頁。戰(zhàn)略與人才管理策略的對應擴張性招聘與選拔工作基礎性培訓工作制度體系化工作緊縮性重點加強績效管理戰(zhàn)略性與結構性裁員優(yōu)化人才成本維持性

加強績效管理以能力改善為主的培訓合理優(yōu)化人才隊伍結構與成本第十五頁，共一百零二頁。人力資源規(guī)劃模型1第十六頁，共一百零二頁。啟迪智慧相伴成長

盡在時代光華管理課堂人力資源規(guī)劃模型2人力資源戰(zhàn)略（總體規(guī)劃、定位）人力資源吸納（需求預測、供給預測）人力資源計劃（招聘、培訓、績效、薪酬）人力資源成本（人力資源預算）人力資源職能發(fā)展（組織結構、工作重點、組織發(fā)展）

青島啤酒的人才規(guī)劃定位：⒈對外廣招人才⒉對內廣造人才⒊建立人才激勵機制第十七頁，共一百零二頁。人才管理規(guī)劃的內容總體規(guī)劃（期限、范圍）需求分析（根據歷史經驗和其他因素進行判斷）使用計劃（晉升、輪換、繼任）供給分析（適應未來需要的內部人才數量）招聘計劃（哪些、哪里、方法、成本）培訓計劃（who、what、when）績效調整計劃（指標、方法、周期、責任、制度）薪酬調整計劃（崗位、基本工資、福利、獎金、制度）人力資源成本（選聘、開發(fā)與培訓、雇用、顧問）第十八頁，共一百零二頁。領導者人才規(guī)劃“七問”您的企業(yè)最近三年內要發(fā)展到什么規(guī)模？您的企業(yè)是否具備實現這一目標的人才？您的組織機構是否有必要進行調整？如果存在人才缺口，如何補充？開展培訓工作要達到什么目的？績效評估的指標與制度是否需要調整？薪酬政策是否需要調整？人力資源部能否承擔上述工作？第十九頁，共一百零二頁。有關人才標準的探討人才標準是什么？如何制定人才標準？為什么要制定人才標準？第二十頁，共一百零二頁。三個匹配理論人職匹配人企匹配人人匹配第二十一頁，共一百零二頁。人職匹配崗位人個性、能力、技能、知識第二十二頁，共一百零二頁。做有文化的領導，做有文化的企業(yè)企業(yè)愿景：想成就什么？實現什么？核心價值觀：原則是什么？行為規(guī)范：如何成就？文化表現：人物、故事、口號愿景：“是乃仁術”價值觀：凡百貿易均不得欺字，藥業(yè)關系性命，尤為萬不可欺”行為規(guī)范：“采辦務真，修制務精”

“真不二價”第二十三頁，共一百零二頁。人人匹配90%的離職員工，其離職的根本原因是與直接主管很難合作。不是在工作中協調矛盾，而是從制訂標準開始就考慮到“人”的需要。第二十四頁，共一百零二頁。人才標準的定位與定義定位指標定義指標兩條線兩種方法兩個步驟第二十五頁，共一百零二頁。人才路線圖第二十六頁，共一百零二頁。確定崗位的及格線——任職資格基本具備完成任務所需要的條件知識？能力？（技能）經驗？性別？第二十七頁，共一百零二頁。基于目標的行為分析模型目標職責核心任務流程行為高層：戰(zhàn)略與經營目標；中層：職能目標；基層：工作目標

核心與次要職責界定（對績效結果形成直接影響）

對核心職責的具體任務分解

完成具體任務的關鍵階段分解

完成具體任務的每個關鍵階段所需要展現的行為第二十八頁，共一百零二頁。第二十九頁，共一百零二頁。培訓主管的能力與知識要求第三十頁，共一百零二頁。確定崗位優(yōu)異線—勝任素質模型優(yōu)秀員工具備的特點針對相同的崗位而言，績效優(yōu)異者與績效一般者存在的深層次的素質差異。這些差異能夠被觀察、被指導、被衡量，用行為的方式表現出來。第三十一頁，共一百零二頁。市場銷售核心/通用素質模型（各級別、各功能領域都需要的素質）職能素質模型（用來區(qū)別不同職能的成功要素）客戶服務投資管理信息管理人力資源技術研發(fā)職級/管理通用素質模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(初級、中級、高管領導力)領導力素質模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領導人的素質崗位素質模型（用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質）外購物流生產管理企業(yè)素質辭典第三十二頁，共一百零二頁。辯證的看“勝任力”對管理的現實意義站在更高的標準上站在績效的角度上站在素質的角度上站在人的角度上局限性績優(yōu)標準：只能代表現在，而不能代表未來，所以具有時間上的局限性?，F實績優(yōu)與領導期望之間的差距如何更有效的評價如何更有效的培養(yǎng)讓勝任力成為管理工具勝任力模型需設計第三十三頁，共一百零二頁。勝任力的開發(fā)流程績優(yōu)者績優(yōu)的原因績優(yōu)的結果訪談法調查法內在特點組織因素樣本因素能力清單行為問卷主題分析指標操作化指標驗證圈定指標劃分指標類別優(yōu)化指標數量定義尋找素質剖面尋找典型行為設定三級權重對比測試指標刪減第三十四頁，共一百零二頁。如何發(fā)現崗位勝任素質找到N個同一崗位上的優(yōu)秀員工盡可能詳盡地挖掘優(yōu)秀員工的特點將您找到的所有特點進行分類歸納找到優(yōu)秀員工所具有的素質特點用員工能聽懂的語言描述這些素質分析體現每項素質的典型行為，并確定衡量標準第三十五頁，共一百零二頁。如何建立人才標準的指標人才標準指標體系的內容指標類別指標每個指標的定義指標的素質剖面每個素質剖面的典型行為每個典型行為對應的分數或等級第三十六頁，共一百零二頁。傳統的素質等級描述第三十七頁，共一百零二頁。素質剖面描述第三十八頁，共一百零二頁。第三十九頁，共一百零二頁。選人是賺錢的生意第四十頁，共一百零二頁。第四十一頁，共一百零二頁。各種選拔方法的比較第四十二頁，共一百零二頁。面試的最新趨勢無履歷面試基于勝任力的面試行為面試與情境面試投射面試盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區(qū)別。使用表面效度低的問題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內容。第四十三頁，共一百零二頁。面試技術革命B：行為面試被試者過去的行為，是對未來績效最好的預測被試者在過去的經歷中曾經發(fā)生的事情C：情境面試讓被試者實地完成一項任務，是發(fā)現被試者是否勝任工作最直接的方式。被試者在特定情況下會如何完成任務第四十四頁，共一百零二頁。

行為面試題目結構題干：引起談話的引子，制造挖掘信息的機會關注點不是被試者講述的事例，事例只是載體關注被試者如何做的？為什么會這么做？舉例：請談一件在你過去的經歷中，你跟別人一起完成的最出色的一件事情，可以嗎？舉例：在你做班長期間，由你組織的最成功的一次活動是什么？第四十五頁，共一百零二頁?；趧偃瘟Φ拿嬖囍笜伺c評價標準測試指標：知人善任題目：以前你最滿意的一個下屬有什么特點？你為什么對他特別滿意？關鍵行為追問得分客觀評價下屬的特點他的優(yōu)點（不足）是什么？210將下屬特點與崗位特點進行聯系你為什么會安排他做XX工作？210指導下屬的工作過程你為他提供了哪些支持？210從績效角度幫助下屬明確學習方向與重點你對他的學習提出過那些建議？210考慮下屬的職業(yè)發(fā)展你對他以后的發(fā)展作過那些考慮？210第四十六頁，共一百零二頁。基于勝任力的面試評價技巧完整地了解每項勝任素質深刻地掌握每項勝任素質的關鍵行為完整地掌握題干與追問對面試對象進行有效地引導基于關鍵行為進行面試記錄判斷面試對象的行為強度對無法準確判斷的行為要進行討論第四十七頁，共一百零二頁。情境面試假設性問題具體的身份或角色面臨的問題或狀況引發(fā)被試者的行為反應一位顧客為自己年邁的父親從公司買了一張昂貴的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲痛的心情要求公司退貨，而這已經違反了公司的規(guī)定，如果你是這家企業(yè)的客服主管，你會如何處理這件事情？第四十八頁，共一百零二頁。投射面試題目范例如果讓你在畫家與警察兩個工作中進行選擇，你會選擇哪個？為什么？你如何評價原來的領導？他讓你感覺很舒服的特點是什么？有哪些是你難以接受的？你的哪些特點讓你的同事感覺跟你共事很愉快？第四十九頁，共一百零二頁。無領導小組討論團體的高效的關注過程情境模擬第五十頁，共一百零二頁。小組討論題目類型第五十一頁，共一百零二頁。無領導小組討論的測試過程指導語個人發(fā)言集體討論推薦代表匯報考官評價第五十二頁，共一百零二頁?，F場布置第五十三頁，共一百零二頁?！翱煽诳蓸氛J為，可口可樂是培養(yǎng)人才的公司，做飲料只是公司的副業(yè)”

第五十四頁，共一百零二頁。中國企業(yè)培訓的怪現象高層培訓憑簽證中層培訓憑興趣基層培訓憑感覺培訓內容看地點培訓質量看老師培訓效果看發(fā)票培訓是組織員工聽課培訓是滿足員工興趣培訓是完成計劃任務培訓要讓員工滿意培訓要大家都享受培訓成功靠講師第五十五頁，共一百零二頁。中國企業(yè)遭遇的五大培訓問題培訓為什么不管用？荒誕的培訓計劃培訓大鍋飯培訓部門的責任缺失培訓過度激起的民怨第五十六頁，共一百零二頁。為什么要對員工進行培訓？培訓的三個層次滿足崗位條件需要滿足企業(yè)發(fā)展需要滿足個人發(fā)展需要721532第五十七頁，共一百零二頁。企業(yè)培訓工作的指導原則為實現戰(zhàn)略目標或經營目標服務契合企業(yè)人才管理與開發(fā)策略先“勝任”再“發(fā)展”先“企業(yè)”再“個人”個體與集體學習相結合家樂福中國人力資源總監(jiān)楊孝全在接受《每日經濟新聞》專訪時表示：“管理人員梯隊建設是目前家樂福面臨的最大挑戰(zhàn)之一。管理人員的梯隊建設不好，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會有問題，這需要培訓機制發(fā)揮作用?！钡谖迨隧摚惨话倭愣?。培訓工作的五大關鍵因素培訓標準培訓需求培訓內容培訓計劃培訓評估第五十九頁，共一百零二頁。培訓標準第六十頁，共一百零二頁。第六十一頁，共一百零二頁。培訓需求培訓對象的現實水平與崗位或組織需求的差距如何彌補這些差距？培訓是其中的關鍵手段之一第六十二頁，共一百零二頁。啟迪智慧相伴成長

盡在時代光華管理課堂如何分析不同崗位的培訓需求基層員工培訓需求分析方法：望聞問切第六十三頁，共一百零二頁。發(fā)現素質差異第六十四頁，共一百零二頁。培訓內容第六十五頁，共一百零二頁。培訓計劃培訓什么個體與群體需求什么時間重要程度與先后順序培訓誰關注需求差異第六十六頁，共一百零二頁。第六十七頁，共一百零二頁。培訓評估訓前現場回任改善第六十八頁，共一百零二頁。培訓效果評估—培訓的質量控制培訓內容評估培訓組織評估講師評估培訓收益評估培訓質量檢測體系第六十九頁，共一百零二頁。培訓體系規(guī)劃與建設什么是培訓體系？培訓體系的內容？如何規(guī)劃與建設培訓體系？第七十頁，共一百零二頁。培訓體系的內容基于戰(zhàn)略目標和經營目標的培訓計劃企業(yè)個性化的培訓制度培訓部門及相關者的責任與權利開展培訓工作的流程第七十一頁，共一百零二頁。如何規(guī)劃與建設培訓體系戰(zhàn)略目標人才規(guī)劃培訓規(guī)劃培訓計劃1、誰來負責培訓工作？2、企業(yè)培訓工作的指導原則是什么？3、企業(yè)培訓計劃如何形成？4、企業(yè)培訓制度是否完善？5、培訓工作流程是否清晰？培訓預算培訓對象培訓項目培訓目標培訓形式培訓師資第七十二頁，共一百零二頁。基于戰(zhàn)略的勝任力培訓體系第七十三頁，共一百零二頁。誰來負責培訓工作？培訓部門人力資源部門業(yè)務部門主管員工的直接領導員工的素質低不是你的責任，但員工的素質沒有提高一定是你的責任！

——張瑞敏第七十四頁，共一百零二頁。建立員工培訓與績效管理閉環(huán)績效評估績效改善培訓提高工作分析勝任素質業(yè)績改善能力提升第七十五頁，共一百零二頁。領導者要思考人才培育的六個問題從戰(zhàn)略的角度出發(fā)你最應該培訓誰？何種方法能夠診斷出對象的實際需求？滿足實際需求的培訓內容與方法是什么？如何讓主管們都能承擔培訓責任？培訓部門的工作應該如何進行改善？企業(yè)的培訓制度體系應該如何完善？第七十六頁，共一百零二頁。第七十七頁，共一百零二頁?！翱冃А笔鞘裁矗拷Y果？過程？行為？能力？績效是員工實現任務的過程和結果?？冃Ч芾硎菍T工實現任務的過程和結果進行管理，通過不斷改善個人績效水平，從而達到提升組織整體績效的目的?？冃Ч芾淼囊饬x何在？第七十八頁，共一百零二頁。GE活力曲線GE公司的主管們最痛苦的事情莫過于每年都要干一件相同的事情，將他的下屬進行分類。20%的優(yōu)秀員工：晉升的對象70%的一般員工：改善的對象10%的差等員工：淘汰的對象第七十九頁，共一百零二頁。傳統績效考評的七大問題重考核數量，輕考核質量重考核業(yè)績，輕考核潛力只考核結果不考核過程考核動機導致員工抵制考核指標形成錯誤導向考核方法不能體現客觀只有考核沒有改善考核結果的利用行政性措施多與少升與降開發(fā)性措施發(fā)現不足持續(xù)改善合理調配第八十頁，共一百零二頁。第八十一頁，共一百零二頁?？冃繕俗龅绞裁闯潭?？如何評價？如何做到？遇到什么？如何支持？績效目標可量化的數量目標可量化的質量目標工作實效性績效協議目標一致衡量標準一致行動計劃一致支持意向一致第八十二頁，共一百零二頁。啟迪智慧相伴成長

盡在時代光華管理課堂績效目標第八十三頁，共一百零二頁。績效輔導第八十四頁，共一百零二頁。新東方的績效考核業(yè)績=能力×態(tài)度×環(huán)境因素第八十五頁，共一百零二頁?？冃гu估績效評估的目的不是比較員工的好壞，而是發(fā)現員工自身影響績效水平的問題。利用先前確定的指標和標準評價。定性與定量評價并重。結果與過程評價并重。給員工申訴的機會。第八十六頁，共一百零二頁?？冃гu估根據企業(yè)績效目標的具體導向設定評估指標的權重（戰(zhàn)略或業(yè)績）第八十七頁，共一百零二頁。第八十八頁，共一百零二頁。明確告知員工績效評估結果與員工共同分析實際績效與目標績效差異的原因主管與員工必須對這些原因和解決這些問題的具體措施達成共識?？冃Х答伒诎耸彭?，共一百零二頁?？冃Ц纳茖е驴冃Р患训膫€體因素：行為缺乏規(guī)范（未按照標準化的操作規(guī)程開展工作）知識不足（由于對特定領域的知識缺乏了解，致使工作效率或工作質量受到影響）能力缺陷（特定能力不足致使其在工作過程中遭遇較大的阻力）思維方式（觀念）（對崗位所要求扮演的社會角色缺乏認知，以自己貫有思維方式行事）個性特征（自己對特定事物習慣的行為和態(tài)度與崗位要求差異較大）動機與價值觀（指引人們從事某種活動的內在動力，它可以用來解釋或說明員工行為的原因或理由