六西格瑪管理法導(dǎo)論1

六西格瑪管理法導(dǎo)論第一頁，共一百三十五頁。為顧客創(chuàng)造價(jià)值

為員工創(chuàng)造機(jī)會

為社會創(chuàng)造效益

第二頁，共一百三十五頁。－－必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度－－六西格瑪管理法導(dǎo)論1、無所謂的態(tài)度－－“既然被安排來學(xué)習(xí)就學(xué)吧！至于六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和TQM、ISO9000一樣，過一陣風(fēng)就沒…”2、畏懼的態(tài)度－－“聽說六西格瑪要運(yùn)用到很多統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯定是聽天書，難呀…”第三頁，共一百三十五頁。－－必須滲透的兩種意識－－六西格瑪管理法導(dǎo)論1、危機(jī)意識－－隨著市場壟斷加劇，分析家認(rèn)為未來的市場將會出現(xiàn)“只有第一，沒有第二”的局面，換言之，如果做不到“行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘汰…2、共同榮辱意識－－全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓(xùn)也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場競爭力，那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識進(jìn)行實(shí)踐，共同為提高公司的市場競爭力而努力！??！第四頁，共一百三十五頁。六西格瑪概述六西格瑪管理法導(dǎo)論第五頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法中國進(jìn)入WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國際競爭力的巨大需求“看不見的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格大多數(shù)中國企業(yè)5年以后將會失去競爭優(yōu)勢（張維迎）有遠(yuǎn)見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認(rèn)識和接納六西格瑪研究如何在中國有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題第六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采納最佳實(shí)踐什么也不做回顧歷史，許多機(jī)構(gòu)都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關(guān)鍵時(shí)刻；如果錯(cuò)過，他們就會走下坡路興旺生存失敗領(lǐng)先持平衰落重新定義/定位興旺重新定義/定位興旺第七頁，共一百三十五頁。

TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格瑪管理法導(dǎo)論部分得益于六西格瑪?shù)墓镜诎隧?，共一百三十五頁。六西格瑪管理法?dǎo)論

“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它是我們公司未來領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分?！?/p>

----杰克·韋爾奇

第九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論GE公司實(shí)施六西格瑪?shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來顯著的報(bào)酬六西格瑪生產(chǎn)率提高顧客滿意(GE被譽(yù)為全球最受尊敬的企業(yè)?。┏杀景?xiàng)目改進(jìn)投入和六西格瑪導(dǎo)入成本（第1、2年）單位；億美元(資料來源:GE2000年年報(bào)）第十頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論那么，什么是六西格瑪？Whatis6sigma?第十一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論“六西格瑪很可能是這100年來，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成。”

----美國品質(zhì)協(xié)會前主席華森

第十二頁，共一百三十五頁。在ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價(jià)為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。ISO9000:2000的定義六西格瑪管理法導(dǎo)論第十三頁，共一百三十五頁。不論對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評估的權(quán)力。對質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力”。在6σ的世界里，這種權(quán)力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價(jià)來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義六西格瑪管理法導(dǎo)論第十四頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論第十五頁，共一百三十五頁。表1－2質(zhì)量管理水平的各級別比較等級名稱特點(diǎn)層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動(dòng)，質(zhì)量無法保證。第一級別，質(zhì)量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)主要通過生產(chǎn)部門來實(shí)現(xiàn)。開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點(diǎn)控制在制造領(lǐng)域。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第二級別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同時(shí)，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。開始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需要來提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，主動(dòng)地提高質(zhì)量。第四級別，質(zhì)量管理水平較高六西格瑪管理法導(dǎo)論第十六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論

六西格瑪即6σ，6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個(gè)機(jī)會中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。

什么是六西格瑪？第十七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論

σ代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的結(jié)果相對于期望值的波動(dòng)程度。

什么是標(biāo)準(zhǔn)差第十八頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論

?。∑骄畈皇钦f4m嗎？愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。。。但是。。。被送進(jìn)了醫(yī)院。平均水深4M6SIGMA不僅研究“平均”，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）”！第十九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）大平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）小平均沒有偏移波動(dòng)（散布）大平均沒有偏移波動(dòng)（散布）小Bad!Good!第二十頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論91110=

xNMean假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測量每個(gè)產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會得到下列結(jié)果：

:第二十一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)差)=

(-x)2N第二十二頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標(biāo)流程偏離目標(biāo)多余的誤差趨中的流程減少誤差第二十三頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積＝100％均值拐點(diǎn)第二十四頁，共一百三十五頁。USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56六西格瑪管理法導(dǎo)論第二十五頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論例如你每天的上班時(shí)間為8:30,同時(shí)允許正負(fù)2分鐘的范圍，為了方便，你每天8:12出門，你的“目標(biāo)”時(shí)間是18分鐘到辦公室。但是實(shí)際上每天上班花多少時(shí)間呢？你收集整理一下你上班時(shí)間的數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)，你的上班時(shí)間有很大的波動(dòng)，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標(biāo)范圍，盡管有這樣、那樣的原因。你可以很容易的用統(tǒng)計(jì)方法算出標(biāo)準(zhǔn)偏差（σ）等于2.7分鐘----意味著你距平均值正負(fù)2分鐘的指標(biāo)小于1個(gè)“西格瑪”18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘（+1σ）σ=2.7分鐘第二十六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論

你于是采取行動(dòng)來改進(jìn)你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進(jìn)完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時(shí)間還是18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個(gè)范圍（通過有效控制你的上班流程）,上班時(shí)間小于16分鐘或大于20分鐘的機(jī)會幾乎為零。18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘σ=0.33分鐘第二十七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪水平列表第二十八頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有200，000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時(shí)會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯(cuò)誤68，80093.32000%3.875?每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時(shí)會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機(jī)錯(cuò)誤880099.1200％5?每年有650宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年392嬰兒出生時(shí)會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6?每年有9宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966％不同西格瑪水平的績效影響第二十九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝}(一)在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來支持.

6是一種“管理哲學(xué)”第三十頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論6“管理哲學(xué)”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯(cuò)誤的根源，避免錯(cuò)誤發(fā)生的可能；E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”)…第三十一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝}(二)真誠關(guān)心顧客

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。第三十二頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論請?zhí)顚懴卤恚鞔_你的顧客包括誰！

VOCVoiceOfCustomer第三十三頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝}(三)根據(jù)資料和事實(shí)管理

近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。第三十四頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝}(四)以流程為重

無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競爭優(yōu)勢的方法。

第三十五頁，共一百三十五頁。流程的三個(gè)基本要素流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都包括一個(gè)流程。流程是單個(gè)或一組活動(dòng)，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。流程的定義第三十六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論S

IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活動(dòng)(Activity)選擇決策Process方向與流程Process開始和結(jié)束

SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善

Process

突出Point時(shí)的核心Process分析手段X1X2X3X4X5Y第三十七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論結(jié)果Y非獨(dú)立輸出影響癥狀SixSigma的焦點(diǎn)原因X1…Xn獨(dú)立輸入—過程問題根源通過檢驗(yàn)Y，控制X，達(dá)到改進(jìn)Y的目的Y=f(x)現(xiàn)象原因第三十八頁，共一百三十五頁。流程流程DFSS設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)DMIAC改進(jìn)管理六西格瑪管理法導(dǎo)論第三十九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論

流程改進(jìn):尋找解決方案

“流程改進(jìn)”是指一個(gè)集中解決方案的策略以消除我們業(yè)績問題的根本原因,是在不改變工作流程的基本結(jié)構(gòu)的同時(shí)試圖解決問題。Y=f(x)第四十頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì):重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù)80年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對“質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)失去耐心的原因之一是因?yàn)門QM所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小,直至90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱,這“熱”如過眼云煙而遺憾。如何使我們保持與技術(shù)/顧客要求和競爭的變化同步呢?這就是六西格瑪把流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)組合成為保持成功的基本和相互補(bǔ)充的策略.它不是解決流程問題,而是新陳代謝,它深入到產(chǎn)品和服務(wù)中去,從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服務(wù).為顧客更好地創(chuàng)造價(jià)值!第四十一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論流程管理:六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施

這是六西格瑪?shù)年P(guān)鍵,也是最先進(jìn)的.它包涵了對功能仔細(xì)觀察和指導(dǎo)到流程的理解和簡化的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移.在一個(gè)成熟的流程管理實(shí)踐中是六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀榻?jīng)營業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分；

清晰定義和定期更新顧客要求；

輸入/流程活動(dòng)/輸出的度量是全面而有意義的；

高層和同事(包括流程負(fù)責(zé)人)真正運(yùn)用度量和流程知識來評估業(yè)績并采取行動(dòng)以解決問題和尋找機(jī)會；

使用DMAIC&DFSS來持續(xù)提高業(yè)績水平/競爭力/獲利能力。第四十二頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論----------------------------------最甜的果實(shí)DesignforSixSigma成堆的果實(shí)ProcessCharacterizationandOptimization易摘的果實(shí)SevenBasicTools落地的果實(shí)LogicandIntuition流程最優(yōu)----------------------------------DMAICDFSS六西格瑪管理法的過程第四十三頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷利用事實(shí)、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)方法第四十四頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝}(五)主動(dòng)管理

企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的?！沟谒氖屙?，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝}(六)協(xié)力合作無界限

改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。第四十六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝}(七)追求完美，但同時(shí)容忍失敗

在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

第四十七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析、改進(jìn)提升一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程（Processes)利用顧客的要求來建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，并以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭力通過貫徹實(shí)施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué)六西格瑪模式的本質(zhì)是一個(gè)全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段小結(jié)：六西格瑪管理法第四十八頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵幭到y(tǒng)化的應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具和問題的解決方法參與其中的成員有明確的角色以項(xiàng)目開展為主要形式強(qiáng)調(diào)突破式改進(jìn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果第四十九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理原則注重顧客注重流程全員參與預(yù)防為主數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)依據(jù)的決定持續(xù)和突破性改進(jìn)第五十頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式市場經(jīng)濟(jì)不夠成熟：缺乏競爭意識質(zhì)量為本的企業(yè)文化的缺乏形式主義：將ISO9000作為一個(gè)品牌，忽視質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的給企業(yè)帶來的實(shí)質(zhì)性作用缺乏量化管理，憑經(jīng)驗(yàn)處理問題（現(xiàn)場討論）六西格瑪在中國企業(yè)中的應(yīng)用第五十一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論傳統(tǒng)質(zhì)量注重產(chǎn)品質(zhì)量不注重使用數(shù)據(jù)作出決定。注重檢驗(yàn)使用一些工具頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳6Sigma質(zhì)量注重流程質(zhì)量結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)數(shù)據(jù)為決定的依據(jù)結(jié)構(gòu)化的閉環(huán)一次做好的理念解決根本原因第五十二頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪和全面質(zhì)量管理六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處TQM注重管理生產(chǎn)現(xiàn)場；六西格瑪注重業(yè)務(wù)流程整合TQM的標(biāo)準(zhǔn)往往是自己定義的；六西格瑪是來自于顧客的標(biāo)準(zhǔn)TQM沒有注重將質(zhì)量改進(jìn)的任務(wù)有機(jī)的整合到公司的營運(yùn)中六西格瑪與全面質(zhì)量管理在理論上的共同之處追求質(zhì)量卓越運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具對流程、產(chǎn)品進(jìn)行測量6SigmavsTQM第五十三頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處追求質(zhì)量卓越注重流程六西格瑪同ISO系列的不同之處ISO系列認(rèn)證使企業(yè)具備經(jīng)營運(yùn)作的基本能力六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績效ISO系列認(rèn)證的主要目標(biāo)之一使取得企業(yè)外部的認(rèn)可六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來持續(xù)改進(jìn)和利益6SigmavsISO六西格瑪和與ISO系列：相輔相成第五十四頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）立足于控制企業(yè)的物流、信息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長在于測量、分析、改進(jìn)的6Sigma正相配合，所以實(shí)施ERP的企業(yè)再實(shí)施6Sigma，可達(dá)到事半功倍的效果。6SigmavsERP六西格瑪和與ERP：相輔相成第五十五頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論基本概念關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ,CriticalToQuality):這是個(gè)非常重要的概念。它指顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。（如交付準(zhǔn)時(shí)、最小周期、準(zhǔn)確等）缺陷（Defect):任何不能達(dá)到CTQ所要求標(biāo)準(zhǔn)的范圍的事件缺陷機(jī)會（Opportunity):任何可能帶來缺陷的，可以衡量的事件。差異（Variation):任何與確定的標(biāo)準(zhǔn)的背離業(yè)務(wù)流程能力（ProcessCapability):業(yè)務(wù)流程的西格瑪(σ)水平，是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來計(jì)算的第五十六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域周期時(shí)間（流程速度、回應(yīng)能力）—高效的流程輸出物的變差（產(chǎn)品或服務(wù)的直通率、缺陷成本降低，顧戶滿意升高）—品質(zhì)的提升營運(yùn)效率（更低成本）——成本的降低必須是可量化的第五十七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法架構(gòu)6σ績效項(xiàng)目管理營運(yùn)指標(biāo)管理變革管理流程管理流程設(shè)計(jì)DFSS流程改進(jìn)DMAIC第五十八頁，共一百三十五頁。那么，為什么要推行六西格瑪？Whyis6sigma?六西格瑪管理法導(dǎo)論第五十九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論為什么要采用六西格瑪－（一）財(cái)務(wù)收益底線收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益頂線收益：由于質(zhì)量的提升、信譽(yù)度的提高，營銷能力提高等帶來銷售額的增長和利潤率的提高經(jīng)濟(jì)利益一般來講是企業(yè)應(yīng)用六西格瑪?shù)淖钪匾脑颍托实牧鞒汤速M(fèi)著時(shí)間和金錢及其他寶貴的資源GE1999年直接利益：節(jié)省20億Motorola:10年節(jié)省150億美元AlliedSignal:節(jié)省15億美元第六十頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找娼y(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，國外成功實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)回報(bào)率多數(shù)在500％－800％之間一個(gè)6Sigma項(xiàng)目可帶來約8～20萬美元的財(cái)務(wù)回報(bào)每個(gè)訓(xùn)練合格的黑帶每年可以完成4～6個(gè)6Sigma項(xiàng)目國內(nèi)已實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報(bào)率接近國外經(jīng)驗(yàn)水平第六十一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀緦?dǎo)入實(shí)施將會花費(fèi)的費(fèi)用外部咨詢費(fèi)用員工工時(shí)費(fèi)用（全職及兼職)培訓(xùn)費(fèi)用相關(guān)其他費(fèi)用（差旅、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等等）項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用第六十二頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論整個(gè)項(xiàng)目收益測算(SMM)

？0？1？2？3TOTAL生產(chǎn)率提高雇員減少直接成本減少管理費(fèi)用減少周期縮短6.320.4銷售收入增長平均訂單增加投標(biāo)周期縮短客戶滿意度提升10.0040.040.0總共：12.845.146.363.3165.4整個(gè)項(xiàng)目成本測算

？0？1？2？3TOTAL費(fèi)用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投資機(jī)器設(shè)備0.21.4總共：2.113.7項(xiàng)目收益的預(yù)算與最終評審?fù)ㄟ^項(xiàng)目成本的預(yù)算和決算WallStreetAudited&Accepted!!第六十三頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論底線收益來自于質(zhì)次成本減少－COPQCOPQ--產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量低下造成的不應(yīng)發(fā)生的成本$$財(cái)務(wù)收益－底線收益第六十四頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角“現(xiàn)在所說的品質(zhì)損失費(fèi)用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費(fèi)用(可見的成本），占總銷售收入的4－6％

（容易定義）流失的銷售延遲交貨期顧客信賴度降低更多的處置費(fèi)用過多庫存過大再作業(yè)周期時(shí)間長工程設(shè)計(jì)變更追加的品質(zhì)損失費(fèi)用（隱藏的成本），占總銷售收入的20％－30％

(測定困難)第六十五頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)容預(yù)防成本最小化失敗和檢測的費(fèi)用質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用新產(chǎn)品審查評定費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用工序控制費(fèi)用收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)費(fèi)用質(zhì)量報(bào)告費(fèi)用檢驗(yàn)成本測定質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)零件檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)成品檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)測試手段維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)檢驗(yàn)材料的消耗或勞務(wù)費(fèi)檢測設(shè)備的保管費(fèi)質(zhì)量審計(jì)第六十六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)容內(nèi)部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之前的缺陷廢品損失返工損失復(fù)檢費(fèi)用停工損失降低產(chǎn)量損失處理費(fèi)用/失敗分析重新試驗(yàn)費(fèi)用外部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之后的缺陷處理用戶申訴費(fèi)以舊換新退貨損失保修費(fèi)用折價(jià)損失違反法律的責(zé)任損失形象損失第六十七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論質(zhì)量成本與流程預(yù)防進(jìn)料失敗糾正過程失敗糾正出貨失敗糾正產(chǎn)品責(zé)任成本失敗出現(xiàn)越靠后，帶來的成本越大時(shí)間第六十八頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論外部失效

顧客抱怨產(chǎn)品退回質(zhì)量保障成本維護(hù)成本內(nèi)部失效報(bào)廢返工重測失效分析當(dāng)機(jī)產(chǎn)品不合格檢測成本來料檢測產(chǎn)品檢測檢測設(shè)備維護(hù)預(yù)防成本質(zhì)量計(jì)劃和評審新產(chǎn)品評審過程控制培訓(xùn)數(shù)據(jù)收集和分析6σ能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5%以下第六十九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論誤區(qū)：質(zhì)量越高，成本越高很多人認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量越高，所花費(fèi)的成本越高現(xiàn)代科技使得低成本的投入得到近乎完美的質(zhì)量六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產(chǎn)成品所使用的檢驗(yàn)和返工費(fèi)用第七十頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論傳統(tǒng)質(zhì)量模型質(zhì)量改進(jìn)費(fèi)用最小質(zhì)量成本缺陷成本檢測和預(yù)防費(fèi)用質(zhì)量符合程度最佳質(zhì)量符合點(diǎn)假設(shè)為99％100％單位質(zhì)量成本第七十一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論新的質(zhì)量模型：六西格瑪如何會降低成本質(zhì)量改進(jìn)費(fèi)用缺陷成本檢測和預(yù)防費(fèi)用質(zhì)量符合程度單位質(zhì)量成本第七十二頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論為什么要應(yīng)用六西格瑪？－（二）顧客滿意關(guān)注于顧客絕對是企業(yè)的根本所在顧客需求（顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素）－是六西格瑪改進(jìn)運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營活動(dòng)與顧客的需求期望結(jié)合起來在不同的組織中的許多事實(shí)證明了六西格瑪可以提升顧客滿意的績效的能力，在任何一個(gè)流程、產(chǎn)品和服務(wù)中，都有潛力去更好的滿足顧客第七十三頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論為什么應(yīng)用六西格瑪管理－（三）企業(yè)文化的塑造者文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟六西格瑪塑造出企業(yè)高質(zhì)量的人力資源全員參與：六西格瑪需要每個(gè)員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個(gè)員工都夠發(fā)揮作用激發(fā)創(chuàng)新和改進(jìn)：六西格瑪?shù)臋C(jī)制使每個(gè)員工都會受到鼓舞去給他們身邊的企業(yè)流程提供意見建議，有價(jià)值的意見就會得到承認(rèn)六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強(qiáng)調(diào)從顧客的角度來看待流程、產(chǎn)品和服務(wù)六西格瑪促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展固化企業(yè)文化第七十四頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論對顧客充滿熱忱

－以顧客的成功衡量我們的成功

－永遠(yuǎn)堅(jiān)持六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)洹⑴囵B(yǎng)精英人才

－為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會、讓他們不斷成長并實(shí)現(xiàn)夢想增長為本、放眼世界珍視每個(gè)員工、每個(gè)創(chuàng)意主動(dòng)出擊不懈追求更快、更好讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大案例：GE的價(jià)值觀第七十五頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論為什么應(yīng)用六西格瑪－（四）企業(yè)品牌的塑造者把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無形的價(jià)值和影響。形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無形資產(chǎn)會給企業(yè)帶來“軟”銷售（SoftSell),往往比“硬”銷售更有功效完美無暇的產(chǎn)品和服務(wù)會給員工帶來成就感，團(tuán)隊(duì)士氣高揚(yáng)更加悉心維護(hù)企業(yè)的形象與品牌第七十六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)六西格瑪管理法導(dǎo)論第七十七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會（總裁，副總）6Sigma倡導(dǎo)者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)管理執(zhí)行配合強(qiáng)力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實(shí)施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主第七十八頁，共一百三十五頁。綠帶黑帶

團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)者4周培訓(xùn)*1個(gè)項(xiàng)目完成2周培訓(xùn)3次10天的培訓(xùn)每月召開會議以回顧進(jìn)程財(cái)務(wù)/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓(xùn)多項(xiàng)目完成高級培訓(xùn)六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)六西格瑪管理法導(dǎo)論第七十九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪角色及職責(zé)綠帶（GB)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學(xué)習(xí)

6?方法論/工具應(yīng)用

現(xiàn)有工作的6?項(xiàng)目操作

有幫助的項(xiàng)目操作1－2周的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)

多個(gè)項(xiàng)目應(yīng)用

獨(dú)立開展項(xiàng)目輔助并培訓(xùn)

輔助GB開展項(xiàng)目文化

6?變革的使者4周的封閉培訓(xùn)擁有六西格瑪方法論培訓(xùn)培訓(xùn)BB、GB保證保證6?標(biāo)準(zhǔn)（評審6?項(xiàng)目）輔助BB&GB文化6?變革使者4－6周的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)6?運(yùn)動(dòng)、溝通愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家管理項(xiàng)目篩選、保證跨部門執(zhí)行、管理MBB/BB文化6?變革使者3-5周的培訓(xùn)職責(zé)角色第八十頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪角色及職責(zé)商業(yè)理念和技能變革管理技能教練技能咨詢技能職業(yè)化演示技能項(xiàng)目管理技能教授技能團(tuán)隊(duì)工作技能組織技能第八十一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論那么，怎么導(dǎo)入六西格瑪？Howto6sigma?第八十二頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論實(shí)施領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)力流程方法論文化提供定制服務(wù)、定制方法建立企業(yè)運(yùn)營計(jì)分卡定義核心流程選擇高校項(xiàng)目制作定制工具和培訓(xùn)資料選擇、培養(yǎng)、教練項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)建立流程管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)方法論：DMAIC設(shè)計(jì)方法論：DFSS精益生產(chǎn)變革管理定制工具和培訓(xùn)資料提高變革管理培訓(xùn)建立溝通流程六西格瑪認(rèn)知課程建立改變領(lǐng)導(dǎo)方式日程指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，清晰領(lǐng)導(dǎo)角色協(xié)助項(xiàng)目評審幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)提供并建立6Sigma領(lǐng)導(dǎo)框架第八十三頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪推行步驟第1階段評估·設(shè)計(jì)第2階段規(guī)劃·建設(shè)第3階段培訓(xùn)·實(shí)施第4階段擴(kuò)展·深化企業(yè)核心流程評估變革管理程度評估確立愿景與目標(biāo)確立實(shí)施規(guī)模制定推進(jìn)方案6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)6Sigma高管培訓(xùn)項(xiàng)目選擇BB/GB選擇組織結(jié)構(gòu)建設(shè)酬薪體系獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制6Sigma項(xiàng)目管理機(jī)制6Sigma運(yùn)行流程建立6Sigma平衡計(jì)分卡系統(tǒng)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)培訓(xùn)師受訓(xùn)（TTT)倡導(dǎo)者培訓(xùn)主黑帶培訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財(cái)務(wù)審核員（FEA)培訓(xùn)管理者培訓(xùn)黑帶綠帶項(xiàng)目實(shí)施擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma項(xiàng)目實(shí)施范圍主黑帶培訓(xùn)內(nèi)部化6Sigma形成6Sigma文化供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評審、監(jiān)督第八十四頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督批準(zhǔn)定義評審評審評審改進(jìn)評審控制評審分析倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督項(xiàng)目收益評估項(xiàng)目選擇測量第八十五頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)第八十六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論運(yùn)營計(jì)分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素計(jì)劃與戰(zhàn)略指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時(shí)間存貨…客戶關(guān)鍵要素滿意度與忠誠度指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時(shí)間營銷難度…第八十七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論運(yùn)營指標(biāo)的特質(zhì)營運(yùn)指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致，營運(yùn)指標(biāo)就是為你達(dá)到那些目標(biāo)而服務(wù)的營運(yùn)指標(biāo)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具來衡量和量化流程的績效對于營運(yùn)指標(biāo)的選擇反映出你的價(jià)值觀和經(jīng)營觀你的觀念會影響到整個(gè)組織。你應(yīng)把營運(yùn)指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門，各個(gè)層次，把這些指標(biāo)直接與個(gè)人掛鉤；這是對你的經(jīng)營目標(biāo)思想最好的傳遞。第八十八頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論運(yùn)營指標(biāo)范例財(cái)務(wù)存貨水平缺陷成本單位成本項(xiàng)目節(jié)省ABC成本計(jì)算應(yīng)收帳款客戶客戶滿意度準(zhǔn)時(shí)交付最終產(chǎn)品質(zhì)量客戶回應(yīng)…內(nèi)部流程缺陷水平直通率供應(yīng)商質(zhì)量周期時(shí)間返工率…員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步六西格瑪應(yīng)用會議成效六西格瑪培訓(xùn)…第八十九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論具體實(shí)施步驟啟動(dòng)資源配置及項(xiàng)目選擇實(shí)施和拓展財(cái)務(wù)收益高管層持續(xù)性的評審、參與、溝通、及推進(jìn)倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)性的項(xiàng)目規(guī)劃管理管理層評審黑帶項(xiàng)目及流程改進(jìn)水平高管層在公司范圍啟動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)第九十頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論實(shí)施六西格瑪，有勁何處使？訂立一個(gè)SMART目標(biāo)Specific:一個(gè)好的目標(biāo)必須簡單明了Measurable:一個(gè)好的目標(biāo)，結(jié)果必須是可度量的Aggressive:沒有挑戰(zhàn)性目標(biāo)不是好目標(biāo)BusinessRelated:必須與當(dāng)前的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相關(guān)Timing:好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)下訂立，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)評估你的范圍組織中那一部分可以或者應(yīng)該牽涉進(jìn)6西格瑪體系中？確定你的時(shí)間表收益期過長會帶來挫敗感，實(shí)際上時(shí)間因素對于6西格瑪啟動(dòng)階段具有強(qiáng)烈的影響。第九十一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試第九十二頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)控制輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考試與項(xiàng)目考核第九十三頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測量階段分析階段時(shí)間1天4天5天內(nèi)容1.DMAIC方法論簡介及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項(xiàng)目章程5.ARMI工具1.CTQ樹2.數(shù)據(jù)收集計(jì)劃3.績效標(biāo)準(zhǔn)4.測量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪計(jì)算1.建立流程能力2.訂立績效目標(biāo)3.鑒別差異源4.能力指數(shù)5.流程分析6.圖形分析7.假設(shè)檢驗(yàn)8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分析11.GLM線性模型第九十四頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周題目改進(jìn)階段控制階段能力改進(jìn)階段時(shí)間5天3天3天內(nèi)容1.篩選潛在原因2.確定變量關(guān)系3.制定操作公差4.實(shí)施計(jì)劃5.DOE－篩選6.因子設(shè)計(jì)7.模擬1.定義并驗(yàn)證X的測量分析系統(tǒng)2.確定流程能力3.執(zhí)行流程統(tǒng)計(jì)控制4.能力指數(shù)5.防錯(cuò)法6.統(tǒng)計(jì)過程控制7.FMEA8.持續(xù)方案1.六西格瑪項(xiàng)目管理2.變革管理訓(xùn)練3.領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練4.精益概念5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)6.有效團(tuán)隊(duì)7.影響他人訓(xùn)練第九十五頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論DMAIC方法論第九十六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪（DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟定義測評分析改進(jìn)控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl第九十七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)解決問題統(tǒng)計(jì)問題統(tǒng)計(jì)方案實(shí)際問題實(shí)際方案偏離目標(biāo)值隔離關(guān)鍵X低的合格率安裝自動(dòng)控制器第九十八頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論DMAIC12步步驟描述重點(diǎn)工具SSQC的結(jié)果定義A明確項(xiàng)目的CTQ項(xiàng)目CTQs(1)B建立團(tuán)隊(duì)章程批準(zhǔn)后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測量1選擇CTQ特征Y顧客、QFD、FMEA項(xiàng)目Y(4)2定義標(biāo)準(zhǔn)Y客戶、藍(lán)圖項(xiàng)目Y（5）的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)3測量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn)，屬性數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和MSA(6),項(xiàng)目數(shù)據(jù)Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標(biāo)項(xiàng)目Y(8)的流程能力5定義表現(xiàn)目標(biāo)Y團(tuán)隊(duì)、屬性參照項(xiàng)目Y(9)改善目標(biāo)6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設(shè)檢驗(yàn)所有Xs的優(yōu)先列表（10）第九十九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論DMAIC12步步驟描述重點(diǎn)工具SSQC的結(jié)果改善7篩選滯在原因XDOE-篩選關(guān)鍵少數(shù)Xs（11）的列8發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系X因子設(shè)計(jì)建議解決方案（13）9建立操作關(guān)系Y、X模擬試驗(yàn)方案（14）控制10定義并驗(yàn)證實(shí)際應(yīng)用中的X測量系統(tǒng)Y、X連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn),屬性數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y、X能力參數(shù)流程能力Y、X12實(shí)施流程控制X控制圖，F(xiàn)MEA持續(xù)的解決方案（15）文獻(xiàn)（16）第一百頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論改進(jìn)方法要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范疇；確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ)；導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過程；定義缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會；表述項(xiàng)目章程，建立項(xiàng)目小組；DMAIC定義第一百零一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論核心方法論導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因DMAIC測量第一百零二頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論核心方法論分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo)提出初始的解決方案DMAIC分析第一百零三頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論核心方法論找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平實(shí)施解決方案DMAIC改進(jìn)第一百零四頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論核心方法論設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制收集計(jì)劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)文件化新的流程及相關(guān)的制度要求通過系統(tǒng)和組織的修正、使改進(jìn)制度化DMAIC控制第一百零五頁，共一百三十五頁。改進(jìn)路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗(yàn)流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計(jì)劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風(fēng)險(xiǎn)分析試行計(jì)劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個(gè)分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當(dāng)每個(gè)人都使用同種方法時(shí)會產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng).六西格瑪管理法導(dǎo)論第一百零六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪重要應(yīng)用工具質(zhì)量功能展開（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉圖法則（PARETOCHART)失敗模式和影響分析（FMEA)統(tǒng)計(jì)流程控制（SPC)防錯(cuò)法（MISTAKEPROOFING)第一百零七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論QFD:質(zhì)量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序，并體現(xiàn)到產(chǎn)品、服務(wù)及流程設(shè)計(jì)中使用步驟：1.歸納客戶需求、將其變成產(chǎn)品及服務(wù)特征2.將服務(wù)特征量化、變成可評估性需求3.將評估標(biāo)準(zhǔn)變成流程設(shè)計(jì)特征4.將流程設(shè)計(jì)特征變成流程績效標(biāo)準(zhǔn)第一百零八頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論↑↑↓↑↓↓最大功率輸出3◎隨時(shí)使用保障4◎○◎△穩(wěn)定5◎◎△部件壽命長2△◎效率高4◎◎可維持2◎容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間總共被迫停用時(shí)間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時(shí)間A千瓦C小時(shí)/年D年E費(fèi)用/千瓦F小時(shí)B小時(shí)/年◎強(qiáng)烈正相關(guān)○正相關(guān)×負(fù)相關(guān)※強(qiáng)烈負(fù)相關(guān)需要什么如何達(dá)到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量關(guān)系◎強(qiáng)烈－9○適中－3△微弱－1第一百零九頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論質(zhì)量之屋＃1質(zhì)量之屋＃2質(zhì)量之屋＃3項(xiàng)目要求主要任務(wù)主要流程客戶需求項(xiàng)目要求主要流程步驟服務(wù)領(lǐng)域應(yīng)用關(guān)鍵項(xiàng)目要求主要流程步驟主要任務(wù)第一百一十頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論質(zhì)量之屋＃1質(zhì)量之屋＃2質(zhì)量之屋＃3項(xiàng)目要求主要任務(wù)主要流程客戶需求功能要求組建特征產(chǎn)品領(lǐng)域應(yīng)用關(guān)鍵性功能要求關(guān)鍵組件特征關(guān)鍵生產(chǎn)流程質(zhì)量之屋＃4主要任務(wù)生產(chǎn)流程關(guān)鍵流程變量第一百一十一頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論魚骨形圖/因果圖：CAUSE&EFFECTDIAGRAM對效果根源進(jìn)行鑒別，分類及排序的方法由40年代早期日本川崎（Kawasaki)鋼廠的石川首創(chuàng)使用步驟：1、確認(rèn)主要原因類型：機(jī)器、人員、方法、測量、材料、環(huán)境2、利用頭腦風(fēng)暴法對每類原因進(jìn)行細(xì)分3、對每個(gè)原因的重要性加以權(quán)重評定第一百一十二頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論魚骨形圖/因果圖：CAUSE&EFFECTDIAGRAM企業(yè)沒有利用高科技減少差旅費(fèi)用人員技術(shù)環(huán)境軟件對軟件不熟悉沒有意識到技術(shù)的存在軟件沒有得到安裝和調(diào)試公司的系統(tǒng)環(huán)境不允許公司內(nèi)部網(wǎng)速度太慢協(xié)調(diào)作業(yè)技術(shù)不成熟第一百一十三頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論柏拉圖法則：PARETOCHART根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖的理論命名的，他指出社會重等收入分配是不均勻的。即80％的財(cái)富由20％的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經(jīng)常是由相對較少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改進(jìn)的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類并隔離出最重要的因素。第一百一十四頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論柏拉圖法則：PARETOCHART第一百一十五頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論失敗模式和影響分析（FMEA)FMEA鑒別潛在的風(fēng)險(xiǎn)模式，并分配以權(quán)重級別FMEA對于事故的發(fā)生原因和探測事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評價(jià)FMEA對有缺陷的產(chǎn)品或流程進(jìn)行排序并著重于測的清除隱患1、FMEA是一種為避免失誤發(fā)生而做出計(jì)劃的戰(zhàn)略。2、FMEA的類型系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對系統(tǒng)及子系統(tǒng)進(jìn)行分析。設(shè)計(jì)FMEA:在某產(chǎn)品/服務(wù)投入生產(chǎn)之前進(jìn)行的分析流程FMEA:用于分析生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析第一百一十六頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪實(shí)踐尋寶圖前期工作與項(xiàng)目選定范圍與文件培訓(xùn)形成團(tuán)隊(duì)與界定項(xiàng)目再發(fā)現(xiàn)機(jī)會表彰團(tuán)隊(duì)和交流成果跟蹤進(jìn)度和控制已獲得的成績優(yōu)先排序，計(jì)劃與對方案進(jìn)行實(shí)驗(yàn)提煉與實(shí)施方案找出問題的根源與提供解決方案明確希望的后果分析現(xiàn)狀成為一名合格的黑帶培訓(xùn)和輔導(dǎo)綠帶在其他改進(jìn)方面起先鋒作用從這里開始6

Tools定義測量控制改進(jìn)分析第一百一十七頁，共一百三十五頁。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS第一百一十八頁，共一百三十五頁。六西格瑪設(shè)計(jì)定義測量分析設(shè)計(jì)驗(yàn)證新工具M(jìn)GP項(xiàng)目管理客戶調(diào)查QFD水平對比FMEA/糾錯(cuò)過程模擬設(shè)計(jì)記分卡明確客需求，并確定CTQ啟動(dòng)，明確規(guī)模，并為項(xiàng)目制定計(jì)劃明確設(shè)計(jì)概念并進(jìn)行高層次設(shè)計(jì)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，對計(jì)劃進(jìn)行控制、測試測試設(shè)計(jì)及實(shí)施完整過程六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪設(shè)計(jì)第一百一十九頁，共一百三十五頁。市場調(diào)查不充分產(chǎn)品設(shè)計(jì)/生產(chǎn)問題缺乏有效的市場開拓高于預(yù)期的成本

導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括:六西格瑪管理法導(dǎo)論摘自：《以新產(chǎn)品獲勝》，RobertG.Cooper,1986第一百二十頁，共一百三十五頁。資源投入為什么使用六西格瑪設(shè)計(jì)方法?時(shí)間DFSS典型模式投放市場前期投資效率最高，用處最大六西格瑪管理法導(dǎo)論第一百二十一頁，共一百三十五頁。何時(shí)采用六西格瑪設(shè)計(jì)方法？推出新的產(chǎn)品或服務(wù) 過程中斷或過程不存在過程達(dá)到了預(yù)期能力六西格瑪管理法導(dǎo)論第一百二十二頁，共一百三十五頁。與DMAIC的關(guān)系是是分析測量改進(jìn)控制定義這個(gè)改進(jìn)是全新/重新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品或服務(wù)嗎？分析測量設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義逐步提高足夠嗎？過程存在嗎？否否是否DMAIC/DMADV轉(zhuǎn)換點(diǎn)六西格瑪管理法導(dǎo)論第一百二十三頁，共一百三十五頁。計(jì)劃后期開發(fā)NPI過程一個(gè)嚴(yán)格的過程：對制定計(jì)劃，實(shí)施設(shè)計(jì)及如何在最佳時(shí)間將帶有最佳性能的產(chǎn)品投入市場都有著嚴(yán)格規(guī)定。服務(wù)觀念客戶市場分類投入產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)實(shí)施完畢完成過程設(shè)計(jì)實(shí)施完畢測量/控制計(jì)劃輸出SixSigma設(shè)計(jì)何時(shí)采用DFSS方法SixSigma設(shè)計(jì)受到NPI周期的約束分析測量設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義設(shè)計(jì)和實(shí)施未來的商業(yè)化六西格瑪管理法導(dǎo)論第一百二十四頁，共一百三十五頁。SixSigma設(shè)計(jì)黑帶大師(MBB)黑帶（BB〕信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)其