合伙人制度及案例

合伙人制度及案例目錄TOC\o"1-4"\h\z\uHYPERLINK合伙人制度 11HYPERLINK定義: 12HYPERLINK合伙人區(qū)分（重點(diǎn)）： 1HYPERLINK相關(guān)案例 21HYPERLINK咨詢公司 21.2HYPERLINK國(guó)內(nèi)案例 21.1.1HYPERLINK和君創(chuàng)業(yè)模式 21.1.2HYPERLINK北大縱橫特色的合伙人制度 31.HYPERLINK國(guó)外案例 5HYPERLINK麥肯錫模式 52HYPERLINK非咨詢公司 62.1HYPERLINK阿里巴巴 6HYPERLINK原文出處： 7合伙人制度定義:合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。合伙制企業(yè)與公司的區(qū)別是：1、合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任，而公司股東承擔(dān)有限責(zé)任。2、出資方式也不相同，合伙中可以以勞務(wù)出資，而公司不可以。3、公司成立必須符合法定的最低注冊(cè)資金，而合伙沒有要求。合伙人區(qū)分（重點(diǎn)）：普通企業(yè)：適用于普通合伙人（對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任）和有限合伙人（以其認(rèn)繳的出資額為限對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任）。以自身專業(yè)提供特定咨詢等方面服務(wù)的企業(yè)：（如：會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所）應(yīng)該也包括咨詢機(jī)構(gòu)適用于特殊普通合伙（一個(gè)合伙人或者數(shù)個(gè)合伙人在執(zhí)業(yè)活動(dòng)中因故意或者重大過失造成合伙企業(yè)債務(wù)的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)無限責(zé)任或者無限連帶責(zé)任，而其他合伙人以其在合伙企業(yè)中的財(cái)產(chǎn)份額為限承擔(dān)責(zé)任。合伙人在執(zhí)業(yè)活動(dòng)中非因故意或者重大過失造成的合伙企業(yè)債務(wù)以及合伙企業(yè)的其他債務(wù)，由全體合伙人承擔(dān)無限連帶責(zé)任。為了保護(hù)債權(quán)人利益，合伙企業(yè)法規(guī)定，特殊的普通合伙企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)基金、辦理職業(yè)保險(xiǎn)。）相關(guān)案例咨詢公司國(guó)內(nèi)案例和君創(chuàng)業(yè)模式1999年，首創(chuàng)國(guó)內(nèi)券商成立行業(yè)研究機(jī)構(gòu)的君安證券研究所所長(zhǎng)王明夫帶領(lǐng)一般兄弟離開君安，不滿于中國(guó)股市尋找“黑馬”的老套炒股手法，立志通過產(chǎn)業(yè)整合和資本運(yùn)作為中國(guó)股市制造“黑馬”。王明夫邀請(qǐng)李肅、包政、彭劍峰三人加盟，成立和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司，第一個(gè)在業(yè)內(nèi)提出“投行+管理咨詢”雙重業(yè)務(wù)能力發(fā)展模式，致力于幫助國(guó)內(nèi)領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)引入跨國(guó)大資本，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的使命。不過，讓王明夫省心的日子并不長(zhǎng)久。分掉2002年紅利，進(jìn)入2003年的時(shí)候擔(dān)任了4年總裁的彭劍峰離開了和君。之前他成立了獨(dú)立核算、專做人力資源管理咨詢項(xiàng)目的華夏基石，得到王明夫的支持，但在實(shí)際運(yùn)作中如何與和君分清楚權(quán)益，恐怕不容易。接任總裁的包政沒讓王明夫失望，2003年和君仍然是盈利的。進(jìn)入2004年，和君再次出現(xiàn)分裂的苗頭。當(dāng)王明夫意識(shí)到問題的嚴(yán)重性時(shí)，包政已經(jīng)決定退出和君。有趣的是，剩下王明夫和李肅的和君兩人顯得特別和諧。王明夫繼續(xù)當(dāng)他的甩手董事長(zhǎng)，李肅則吸取前兩任總裁的教訓(xùn)，對(duì)公司的架構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整，大搞“包田到戶”，充分放權(quán)，以期達(dá)到各項(xiàng)目組或事業(yè)部自負(fù)盈虧，個(gè)人“多勞多得、好勞多得”，管理者無為而治的目的?？梢哉f，經(jīng)過裂變的和君現(xiàn)在采取的管理模式明顯有別于新華信、北大縱橫等同行。雖然和君模式利弊互見，但其背后的管理邏輯卻有可能對(duì)發(fā)展中的眾多咨詢業(yè)同行及其他智力密集型產(chǎn)業(yè)具有鮮活的參考價(jià)值，簡(jiǎn)單介紹如下：（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)：王明夫是公司實(shí)物資產(chǎn)實(shí)際出資人，也是公司流動(dòng)資金的實(shí)際提供者，因此公司實(shí)際所有人是王明夫，其他合伙人擁有的只是虛股，即年終分紅比例。開始的時(shí)候這一安排沒有問題，因?yàn)楣镜钠放?、聲譽(yù)價(jià)值還沒建立，大家的想法是在王明夫搭的平臺(tái)上一起做事，賺了錢公平分配。但當(dāng)公司有了影響，其他合伙人如果因?yàn)槟撤N原因離開和君，虛股的價(jià)值是帶不走，也不可能要求兌現(xiàn)的，難免產(chǎn)生“為人作嫁衣裳”的失落感。王明夫當(dāng)然歡迎其他合伙人用實(shí)際出資取得實(shí)股，但因?yàn)轭^兩年經(jīng)營(yíng)狀況不理想，沒人愿意這么做。等公司開始賺錢，合伙人之間的不和諧音開始出現(xiàn)，更沒人愿意討論股份這個(gè)敏感話題。彭劍鋒、包政離開后，新吸收的合伙人在依靠和君這個(gè)平臺(tái)賺到足夠多的錢之前，恐怕也不會(huì)對(duì)從王明夫手中購(gòu)買股份有更多興趣。

（2）合伙人制：如果不考慮公司實(shí)際產(chǎn)權(quán)，和君的合伙人制度沒什么特別之處。根據(jù)能力、資歷，和君的咨詢師分4個(gè)級(jí)別，最高級(jí)別的咨詢師如果業(yè)務(wù)能力和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)得到王明夫認(rèn)可，自然會(huì)提升為合伙人，主管某事業(yè)部或者某些領(lǐng)域，參與公司重大決策和年底分紅。

（3）事業(yè)部制：和君業(yè)務(wù)分四大板塊，咨詢、投行、培訓(xùn)、出版，咨詢下面又分戰(zhàn)略、企業(yè)文化、營(yíng)銷、人力資源四個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，各部下面是獨(dú)立核算的項(xiàng)目組。

（4）項(xiàng)目核算：和君在項(xiàng)目管理上比較獨(dú)特的地方有三點(diǎn)，一是分給公司的比例越來越小，以前是項(xiàng)目組和公司5：5分帳，后來變成了6：4，7：3甚至更低，所謂重賞之下必有勇夫，和君希望這一安排能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的積極性；二是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人享有充分的自主權(quán)，比如組員的挑選、招聘、獎(jiǎng)金的多少，全由其決定，每月工資則根據(jù)咨詢師級(jí)別執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，交夠公司的，發(fā)夠組員的，剩下全是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的；三是在內(nèi)部協(xié)作上實(shí)行“市場(chǎng)”機(jī)制，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人覺得有必要請(qǐng)公司高層或其他資深人物臨時(shí)支持本項(xiàng)目，以幫助項(xiàng)目渡過難關(guān)，則要按該人物的內(nèi)部身價(jià)或協(xié)議價(jià)，根據(jù)貢獻(xiàn)的時(shí)間支付其報(bào)酬，從項(xiàng)目收入中支付。北大縱橫特色的合伙人制度進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)管理咨詢業(yè)開始與國(guó)際接軌，在管理理論、理念、方法、工具以及知識(shí)型企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)上紛紛與國(guó)際接軌，至少表面形式上接軌了，而其中特別以合伙人制度接軌程度最高，現(xiàn)在的管理咨詢機(jī)構(gòu)，差不多全部采用了合伙人制度。然而，合伙人制度進(jìn)入中國(guó)管理咨詢業(yè)，也就不是大家熟悉的合伙人制度了，而中國(guó)特色的合伙人制度，而且，每個(gè)機(jī)構(gòu)的合伙人制度都有自己的特色，不可以用法律上的“合伙人”去理解所有公司的合伙人。北大縱橫在2003年參考麥肯錫的合伙人制度，建立起自己的合伙人制度。本來所有的公司都有股權(quán)分紅的，這是公司法的核心精神之一誰(shuí)投資誰(shuí)收益嘛，天經(jīng)地義的事事情。但在管理咨詢機(jī)構(gòu)這個(gè)知識(shí)型企業(yè)中，創(chuàng)建公司時(shí)的投資并不是公司價(jià)值中最核心的要素，相比公司注冊(cè)投資的資金，專家團(tuán)隊(duì)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)更為重要，因此，國(guó)際上慣常的做法是將專家團(tuán)隊(duì)中的核心成員以合伙人的方式吸收到經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍中來。北大縱橫在制訂合伙人制度時(shí)，股東大會(huì)作出一項(xiàng)開創(chuàng)性的決定：“所有持股股東全體同意放棄股權(quán)分紅”。在股東沒有分紅的情況下，新入伙的合伙人就不會(huì)關(guān)注股份的分配和購(gòu)買以及轉(zhuǎn)讓，而將關(guān)注焦點(diǎn)放在如何給公司帶來價(jià)值這個(gè)問題上。目前，北大縱橫的100多位合伙人中，只有不到20人持有公司股份，分別為1%--20%不等。北大縱橫的戰(zhàn)略目標(biāo)是：在2016年成為國(guó)際一流的管理咨詢機(jī)構(gòu)。在2010年元旦時(shí)，北大縱橫的合伙人首次超過100人。與公司戰(zhàn)略目標(biāo)配套的合伙人發(fā)展目標(biāo)為：2016年至少800名合伙人，其中2010年要發(fā)展到200名合伙人，即一年發(fā)展的新合伙人相當(dāng)于此前10年的總量。北大縱橫的合伙人曾有多種叫法，什么高級(jí)合伙人、資深合伙人、金牌合伙人之類，現(xiàn)在只有兩種：高級(jí)合伙人和合伙人。高級(jí)合伙人是一個(gè)榮譽(yù)稱號(hào)，每年從業(yè)績(jī)最高的30位合伙人中民主選舉20人為高級(jí)合伙人。合伙人的底薪是像征性的1000元/月，高級(jí)合伙人享受的底薪比合伙人多1000元/月，除此之外，在其他福利和權(quán)利方面則和合伙人完全一樣。北大縱橫對(duì)合伙人的要求是：北大縱橫合伙人需要了解公司咨詢業(yè)務(wù)的全部領(lǐng)域，熟悉2-3個(gè)領(lǐng)域，精通1-2個(gè)領(lǐng)域，了解項(xiàng)目管理理論和方法，熟悉咨詢項(xiàng)目的管理要點(diǎn)和基本方法，能夠在技術(shù)上給予項(xiàng)目組較好的指導(dǎo)。全面了解咨詢需求提出的背景，全面掌握項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)、時(shí)間計(jì)劃、重點(diǎn)難點(diǎn)。北大縱橫合伙人應(yīng)具有聚焦某個(gè)領(lǐng)域的韌勁，深度挖掘出相關(guān)的客戶資源,在企業(yè)界有大量的朋友，有穩(wěn)定的客戶來源;北大縱橫合伙人能夠在與客戶的交流中深入把握客戶需求的深層原因、決策人、決策程序、預(yù)算、啟動(dòng)時(shí)間等關(guān)鍵因素。北大縱橫合伙人應(yīng)該社會(huì)交往廣泛，在某些行業(yè)領(lǐng)域擁有較多朋友或者一定的政府關(guān)系,與外部機(jī)構(gòu)或合作伙伴有穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的合作關(guān)系,外部交流多，積極參與外部相關(guān)管理論壇、沙龍等活動(dòng);北大縱橫合伙人能夠在所參與的管理、研究或?qū)ｍ?xiàng)工作中克盡職守。經(jīng)常思考公司發(fā)展和管理問題，對(duì)公司管理上的問題不斷提出意見、進(jìn)行判斷的問題提出充分的理由，并進(jìn)行明確的表態(tài)，能夠積極向公司舉薦人才。從北大縱橫的合伙人要求及資格要求可以看出，其期望的合伙人來源包括：經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問;大中型企業(yè)中經(jīng)驗(yàn)豐富的中高層管理人員;社會(huì)關(guān)系廣泛特別是在企業(yè)界資源廣泛的對(duì)管理咨詢有興趣的人士，包括培訓(xùn)專家、有社團(tuán)工作背景的管理專家和學(xué)術(shù)專家等。也就是說，合伙人可以是管理咨詢專家也可以不是咨詢專家，不論是從公司經(jīng)營(yíng)管理角度、市場(chǎng)營(yíng)銷角度還是管理研究角度，只要能夠幫助北大縱橫快速發(fā)展，認(rèn)同北大縱橫發(fā)展理念，就可以成為北大縱橫的合伙人。北大縱橫的合伙人側(cè)重于能力要求，學(xué)位和工作年份相比來說都不是硬性要求，需要注意的是，北大縱橫對(duì)合伙人的電腦操作和外語(yǔ)能力有一定要求或有期望，顯示出北大縱橫在未來將可能走向全球化和IT咨詢甚至管理外包的方向。筆者在訪問北大縱橫的領(lǐng)袖王璞時(shí)，他談到中國(guó)管理咨詢業(yè)經(jīng)過十多年的市場(chǎng)洗禮，市場(chǎng)總額已有百億之多，僅有一家咨詢機(jī)構(gòu)占有1%的市場(chǎng)份額，能占有市場(chǎng)0.1%以上的管理咨詢機(jī)構(gòu)數(shù)量也非常少，百億市場(chǎng)由上萬(wàn)家機(jī)構(gòu)來分配，這是不正常的，北大縱橫的合伙人制度、企業(yè)文化和品牌建設(shè)均已規(guī)范化，此前能夠團(tuán)結(jié)一百名合伙人共事，那么在將來就一定能夠團(tuán)隊(duì)幾百名甚至幾千名合伙人一起合作共事。據(jù)說，不當(dāng)董事長(zhǎng)、不當(dāng)總裁、不要任何簽字權(quán)的北大縱橫創(chuàng)始人王璞曾說過一段話，中國(guó)現(xiàn)有以萬(wàn)計(jì)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，企業(yè)找一個(gè)自己需要的管理咨詢公司多難啊，但等到北大縱橫發(fā)展到幾千名合伙人時(shí)，企業(yè)只要找到北大縱橫就可以了，幾千名合伙人中總有幾個(gè)是企業(yè)所需要(匹配)的吧?北大縱橫仍有董事會(huì)，但董事會(huì)的職權(quán)也轉(zhuǎn)移到了合伙人大會(huì)和六個(gè)管理委員會(huì)，常規(guī)企業(yè)的“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制”在北大縱橫完全廢除掉了。重大決策事務(wù)全部由合伙人大會(huì)決定，無論是創(chuàng)始人還是高級(jí)合伙人還是新入伙的合伙人，每人都有平等的一票。王璞是北大縱橫的領(lǐng)袖，為了將北大縱橫做大做強(qiáng)，他說服股東們放棄股權(quán)分紅(包括他自己20%的股權(quán))，不當(dāng)董事長(zhǎng)，而推選張峰女士擔(dān)任董事長(zhǎng)，2009年，他宣布辭去總裁職務(wù)，并取消這一崗位，原總裁職權(quán)由六個(gè)管理委員會(huì)承擔(dān)，從此以后，他在經(jīng)營(yíng)管理上有什么想法，他就要說服相關(guān)管理委員會(huì)采納，采用這么一個(gè)民主決策而不是總裁獨(dú)裁的治理模式，這樣做，效率沒有獨(dú)裁高，但實(shí)現(xiàn)了公司的平等和民主治理。王璞目前實(shí)際上是以北大縱橫的精神領(lǐng)袖角色在影響合伙人大會(huì)和各管理委員會(huì)的決策。北大縱橫采用的就是財(cái)散人聚的方法，股東放棄股權(quán)分紅，公司在項(xiàng)目管理中僅提取10%的營(yíng)收用于行政運(yùn)作，各管理委員會(huì)的主任委員、委員和各咨詢中心的總經(jīng)理均沒有職務(wù)工資，除去稅率，咨詢項(xiàng)目組可以運(yùn)用分配高達(dá)80%--85%的項(xiàng)目收入。合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢顧問和市場(chǎng)人員的收入就可以高于國(guó)內(nèi)眾多的咨詢機(jī)構(gòu)同等職位。筆者在北大縱橫北京和上海辦公室訪問了二十多名合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢顧問和市場(chǎng)人員，幾乎所有人對(duì)此利益分配方案都是滿意的。作為知識(shí)型人才，合伙人對(duì)公司的行政管理制度不可能全部100%認(rèn)同，但修訂之后的合伙人工作制度在盡可能消除行政管理制度對(duì)合伙人的負(fù)面影響：合伙人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任務(wù)完成后做一些與公司利益沒有沖突的事情。這個(gè)基本的工作任務(wù)是：“每個(gè)月完成10分的工作任務(wù)。”（具體看原文）縱觀北大縱橫的合伙人制度，“是一個(gè)學(xué)自麥肯錫等國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)但具有鮮明中國(guó)特色、成效明顯但其他機(jī)構(gòu)無法學(xué)習(xí)復(fù)制因此可以說是空前絕后的一個(gè)合伙人制度”。北大縱橫的合伙人總?cè)藬?shù)高居中國(guó)本土管理咨詢業(yè)榜首就是明證，但在公司法柜架中上實(shí)施這么一個(gè)類似于非贏利機(jī)構(gòu)的管理模式，顯然是無法復(fù)制和推廣的，因此，北大縱橫合伙人制度不僅是前無先例的也注定是后無隨者的北大縱橫整出個(gè)空前絕后的模式出來了。其中最關(guān)鍵之處，就是在公司中具有強(qiáng)大影響力的王璞說服了股東們將目標(biāo)指向做一個(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際影響力的大型咨詢企業(yè)，在此理念下，合伙人團(tuán)隊(duì)將咨詢工作和公司經(jīng)營(yíng)當(dāng)成一項(xiàng)偉大的事業(yè)，也就在在意區(qū)區(qū)股權(quán)紅利了。備注：本文是即將出版的《北大縱橫研究》一書的節(jié)錄，禁止任何機(jī)構(gòu)和個(gè)人轉(zhuǎn)載、引用和網(wǎng)絡(luò)傳播。提前在中國(guó)智業(yè)產(chǎn)業(yè)研究網(wǎng)發(fā)布本節(jié)錄稿國(guó)外案例麥肯錫模式麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國(guó)的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時(shí)起，麥肯錫在香港、臺(tái)北、上海及北京建立了分公司。業(yè)務(wù)主要是幫助企業(yè)高級(jí)管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題。麥肯錫作為咨詢業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，其許多有效的管理制度成立該行業(yè)的慣用標(biāo)準(zhǔn)。合伙人制度麥肯錫雖然是個(gè)國(guó)際性公司，但內(nèi)部管理一直延用私營(yíng)性質(zhì)合伙人制，“合伙人”即公司董事。麥肯錫選擇合伙人制，沒有選擇上市公司，主要為了確保咨詢業(yè)務(wù)的獨(dú)立性、客觀性。麥肯錫認(rèn)為，如果采用上市公司的形式，就會(huì)以追求股東利益作為公司發(fā)展的目標(biāo)。公司的活動(dòng)就會(huì)受制于外部股東的利益。而選擇合伙人制，麥肯錫只對(duì)客戶和麥肯錫負(fù)責(zé)，而不會(huì)受制于其他因素。如果一個(gè)員工干得好，有發(fā)展前途，就有可能成為合伙人。成為合伙人后，自己的利益就與公司的利益緊密結(jié)合起來，就會(huì)對(duì)公司的利益負(fù)責(zé)。麥肯錫的利潤(rùn)分配很簡(jiǎn)單?？鄢杀竞?，如果每年有利潤(rùn)，就分給合伙人。如果是上市公司，利潤(rùn)就要分給股東，而不是分給與公司利益密切相關(guān)的合伙人。2001年全球有合伙人900多，包括200位資深董事，700多位董事，公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在他們手里。董事由全球選舉產(chǎn)生，所有董事都曾擔(dān)任過普通咨詢?nèi)藛T?！皩W(xué)徒”制度（詳見原文）“不晉則退”的人事原則（詳見原文）全球資源共享制度和融入骨髓的合作精神（詳見原文）另外麥肯錫有一套人人都接受的全面價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值體系中非?？粗睾献骶?，為強(qiáng)調(diào)伙伴合作，他們有一套合伙人選舉制度和合伙人評(píng)估制度，在合伙人評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中包括與他人合作的能力、培養(yǎng)他人的能力、更好為客戶服務(wù)的能力等。小結(jié)：企業(yè)制度也是核心競(jìng)爭(zhēng)力咨詢公司經(jīng)營(yíng)模式一般有四種：個(gè)人制、合伙人制、上市公司制和第三方收購(gòu)。個(gè)人制是由大學(xué)教授或企業(yè)家個(gè)人開辦，核心資源單一，不容易長(zhǎng)久；合伙人制通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可以吸引、保持優(yōu)秀人才，同時(shí)做大產(chǎn)品、行業(yè)和客戶組合，是比較常見的模式；上市公司可以通過發(fā)行股票募資、短期內(nèi)突破資金瓶頸，加上財(cái)報(bào)公開，公司經(jīng)營(yíng)更透明、更規(guī)范，但易受資本意志控制，失去獨(dú)立性；第三方收購(gòu)可以共享收購(gòu)方的資金、品牌和資源、經(jīng)驗(yàn)，代價(jià)是喪失一定的自主權(quán)，且面臨業(yè)務(wù)和文化的雙重整合，難度很大，如果不能順利通過磨合期迅速成長(zhǎng)，很容易淪為旁支業(yè)務(wù)被剝離。麥肯錫自始至終堅(jiān)持合伙人制；漢普從張后啟的個(gè)人制、合伙人制走到第三方收購(gòu)，又通過MBO回到類似合伙人制的員工持股計(jì)劃；和君創(chuàng)業(yè)的王明夫個(gè)人所有、合伙人分紅，都表明合伙人制的優(yōu)點(diǎn)為大家所公認(rèn)。非咨詢公司阿里巴巴根據(jù)境外媒體報(bào)道，正在謀求IPO的阿里巴巴近日正在和香港證券交易所洽談采取特殊的“合伙人”方案。根據(jù)該方案，合伙人將有權(quán)提名過半數(shù)董事。此合伙非彼合伙阿里巴巴希望采取的“合伙人”方案，和中國(guó)大陸、香港或開曼群島的合伙企業(yè)法中的合伙制完全不是一個(gè)概念，而是在章程中設(shè)置的提名董事人選的特殊條款：即由一批被稱作“合伙人”的人提名董事會(huì)中的大多數(shù)董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權(quán)。請(qǐng)注意，“合伙人”并不能直接任命董事，所提名的董事，仍須經(jīng)過股東會(huì)投票通過才獲任命。根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》的報(bào)道：“知情人士稱，阿里巴巴的大股東軟銀和雅虎不在合伙人里面，但是這兩家公司已經(jīng)批準(zhǔn)了這項(xiàng)計(jì)劃。即使股東們否決了提名的董事，合伙人仍可以繼續(xù)提名，直到董事會(huì)主要由合伙人提名的人選構(gòu)成?！卑⒗锇桶头桨钢械摹昂匣锶恕辈⒉幌窈匣锲髽I(yè)中的合伙人一樣，需要對(duì)企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任，而是指高度認(rèn)同公司文化、加入公司至少5年的特定人士，其實(shí)就是一批資深高管。這有點(diǎn)像很多公司制的企業(yè)，如咨詢公司、投資銀行，高級(jí)管理者的頭銜也叫做“合伙人”，但并不是法律意義上的合伙人。公司治理的困境在私人公司中，類似阿里巴巴的“合伙人”方案作為一種針對(duì)公司董事產(chǎn)生程序的特殊合同安排，只要股東批準(zhǔn)，并沒有太多問題。但如果是上市公司，這種安排是否會(huì)傷害中小股東權(quán)利就變成了值得討論的問題。目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.4%的股份，而前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán)。但管理層又希望對(duì)公司實(shí)際擁有更多的控制權(quán)。一種可行方案是采取設(shè)置類似Google、Facebook、百度那種雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)（dual-classsharestructure），即將股票分為A、B兩個(gè)系列，其中對(duì)外部投資者發(fā)行的A系列普通股有1票投票權(quán)，而管理層持有的B系列普通股股每股則有N票（通常為10票）投票權(quán)，則管理層擁有