某動(dòng)力公司戰(zhàn)略和項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍

2004年2月西安航空動(dòng)力控制工程有限責(zé)任公司戰(zhàn)略和組織體系優(yōu)化咨詢項(xiàng)目建議書第一頁，共一百二十六頁。

1、本項(xiàng)目建議書為新華信與西安航空動(dòng)力控制工程有限責(zé)任公司（西安航控）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；

2、新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。

4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人：胡少敏：-196；；

亢大：-307；；保密和版權(quán)聲明第二頁，共一百二十六頁。重要說明

該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)西安航控需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)西安航控極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合西安航控實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合西安航控的咨詢方案。第三頁，共一百二十六頁。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介第四頁，共一百二十六頁。西安航控的背景公司前身西安遠(yuǎn)東集團(tuán)始建于1953年，于1957年建成投產(chǎn)，是國家“一五”時(shí)期興建的156個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目之一,是我國研制和生產(chǎn)航空發(fā)動(dòng)機(jī)燃油與控制系統(tǒng)及飛機(jī)液壓裝置的國有軍工企業(yè)。經(jīng)過四十年多的發(fā)展，公司已由單一軍品研制到軍民品結(jié)合，由封閉型向開放型，由科研生產(chǎn)型向科工貿(mào)一體化發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，在航空發(fā)動(dòng)機(jī)液壓裝置的研制生產(chǎn)上取得了重大突破。公司現(xiàn)有職工6800余人，職工中各類工程技術(shù)人員1200余人，管理人員600余人。公司按產(chǎn)品對(duì)象設(shè)立了2個(gè)研究所，10個(gè)子公司，按工藝加工特點(diǎn)設(shè)立了14個(gè)生產(chǎn)車間，按管理職能設(shè)立30個(gè)職能部門。經(jīng)過幾年發(fā)展，公司業(yè)務(wù)涉及航空產(chǎn)品、民用產(chǎn)品的研制開發(fā)、加工制造、對(duì)外貿(mào)易、交通運(yùn)輸、商貿(mào)旅游、房地產(chǎn)開發(fā)以及教育等多種領(lǐng)域。第五頁，共一百二十六頁。集團(tuán)作為典型的國有軍工企業(yè)，目前正面臨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使集團(tuán)必須對(duì)原有的運(yùn)營模式進(jìn)行變革，建立新型的高效運(yùn)營模式集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型物料供應(yīng)、人才使用軍品訂單航空一集團(tuán)國外競爭對(duì)手、國內(nèi)各航空企業(yè)的競爭帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的不確定提出精簡主業(yè)人員，軍民分線的要求市場化的運(yùn)營要求競爭對(duì)手日益強(qiáng)大市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和西安航控新的目標(biāo)第六頁，共一百二十六頁。因此，必須通過改革，提升企業(yè)的運(yùn)營體系，達(dá)到企業(yè)的快速反應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)運(yùn)營體系提升組織結(jié)構(gòu)的效率人力資源機(jī)關(guān)服務(wù)意識(shí)技術(shù)質(zhì)量管理專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu)三項(xiàng)改革薪酬激勵(lì)第七頁，共一百二十六頁。公司發(fā)展戰(zhàn)略管理制度體系人力資源規(guī)劃通過初步交流，新華信認(rèn)為西安航控公司現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略和管理上的挑戰(zhàn)公司仍然沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略公司高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏沒有總體的戰(zhàn)略思維公司沒有清晰的民品的發(fā)展策略公司領(lǐng)導(dǎo)忙于具體事務(wù)，缺乏前瞻性的考慮企業(yè)發(fā)展。高層領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成單一,技術(shù)背景優(yōu)秀,而市場背景不足公司產(chǎn)權(quán)多元化及法人治理結(jié)構(gòu)改造準(zhǔn)備不足,產(chǎn)權(quán)制度改革滯后企業(yè)自身的定位有局限，不能組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力公司目前并沒有真正成為面向市場的現(xiàn)代企業(yè),即使在破產(chǎn)程序完成之后,也看不到這一跡象公司管理沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式,內(nèi)部運(yùn)行依賴行政指令公司管理的直線職能強(qiáng)大,跨部門的橫向流程管理和協(xié)調(diào)能力欠缺公司的管理職能存在交叉和空白,降低了企業(yè)運(yùn)行效率公司的市場反應(yīng)功能缺失管理部門的績效管理制和考核制度落后職能部門崗位職責(zé)考評(píng)指標(biāo)體系需要量化職能部門崗位及職責(zé)界定不健全機(jī)關(guān)干部的任職能力需要提高目前人力資源狀況將制約企業(yè)的未來發(fā)展公司的薪酬體系存在重大缺陷,倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重薪酬制度落后第八頁，共一百二十六頁。集團(tuán)必須通過四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，才能有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略和管理目標(biāo)，其中戰(zhàn)略明晰和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是最為關(guān)鍵的兩個(gè)環(huán)節(jié)低效被動(dòng)復(fù)雜各自為政高效規(guī)范簡單關(guān)注業(yè)績戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型管理現(xiàn)狀管理目標(biāo)戰(zhàn)略不清組織結(jié)構(gòu)臃腫三項(xiàng)制度平均主義、大鍋飯明晰的戰(zhàn)略精簡的組織結(jié)構(gòu)規(guī)范的人力資源管理基于績效的企業(yè)文化第九頁，共一百二十六頁。集團(tuán)應(yīng)以明確的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機(jī)與開端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型通過戰(zhàn)略明晰和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機(jī)，從而帶動(dòng)成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展通過明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為集團(tuán)運(yùn)營和組織管理的提升指明方向和途徑組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ)通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論基礎(chǔ)第十頁，共一百二十六頁。綜上所述，新華信公司認(rèn)為，集團(tuán)存在的這些問題，主要是發(fā)展所帶來的問題。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)不適應(yīng)項(xiàng)目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要集團(tuán)戰(zhàn)略不適應(yīng)日益激烈的市場競爭的需要第十一頁，共一百二十六頁。為此，新華信希望通過本次咨詢項(xiàng)目，幫助西安航控集團(tuán)達(dá)到如下目標(biāo)：短期目標(biāo)分析診斷公司在戰(zhàn)略、組織、管理、人力資源等方面存在的問題，并針對(duì)存在的問題尋找差距，提出今后改革的初步建議明確集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、總體發(fā)展戰(zhàn)略和核心戰(zhàn)略措施建立集團(tuán)和各子公司之間合理的管理模式優(yōu)化核心管理和業(yè)務(wù)流程，使各部門有效地協(xié)調(diào)與合作設(shè)計(jì)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和市場經(jīng)濟(jì)的高效組織結(jié)構(gòu)明確各部門職責(zé)，編制核心崗位說明書，建立有效的績效考核體系協(xié)助公司實(shí)施管理變革，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)長期目標(biāo)建立市場化的運(yùn)作和管理機(jī)制，使西安航控實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)變建立核心能力，提高運(yùn)營效率，使公司在市場上保持持續(xù)競爭優(yōu)勢和長期發(fā)展建立規(guī)范專業(yè)的戰(zhàn)略、管理和人力資源體系基礎(chǔ)建立具有市場競爭力的人力資源管理體系，吸引、保留和激勵(lì)公司所需人才；第十二頁，共一百二十六頁。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介第十三頁，共一百二十六頁。西安航控項(xiàng)目總體思路績效考核方案實(shí)施戰(zhàn)略明晰管理診斷組織設(shè)計(jì)西安航控管理咨詢項(xiàng)目總體思路如下：管理模式流程優(yōu)化第十四頁，共一百二十六頁。我們將項(xiàng)目分為5個(gè)階段15個(gè)步驟進(jìn)行134管理模式管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟3A管理模式選擇步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)5步驟5A指標(biāo)設(shè)定步驟5B績效管理體系組織優(yōu)化績效考核步驟3C流程梳理步驟4C崗位描述2戰(zhàn)略明晰步驟2A外部環(huán)境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略措施步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷第十五頁，共一百二十六頁。首先，新華信將采取多種手段，對(duì)西安航控存在的問題進(jìn)行全面診斷1、資料收集2、內(nèi)部訪談3、調(diào)查問卷重點(diǎn)收集西安航控的年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等對(duì)西安航控的中高層管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司目前存在的問題，計(jì)劃訪談人數(shù)不少于80人。針對(duì)公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源等方面的內(nèi)容，進(jìn)行問卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。第十六頁，共一百二十六頁。全面診斷將對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績、戰(zhàn)略、內(nèi)部管理和人力資源管理現(xiàn)狀等做深入的分析經(jīng)營業(yè)績業(yè)績財(cái)務(wù)指標(biāo)、成本、效率、市場指標(biāo)…戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確并清晰傳達(dá)給員工？戰(zhàn)略措施是否有效？產(chǎn)品在市場上具有什么優(yōu)勢？戰(zhàn)略核心資源和優(yōu)勢是什么？戰(zhàn)略落勢？…內(nèi)部管理集團(tuán)和子公司管理模式是否有效和權(quán)責(zé)分明？組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置是否合理？部門職責(zé)是否明晰？各部門之間是否有效順暢地協(xié)作？管理和業(yè)務(wù)流程是否效率高？…人力資源管理人力資源狀況是否滿足企業(yè)發(fā)展的要求？薪酬和考核體系是否能吸引和保留發(fā)展所要求的優(yōu)秀人才、并發(fā)揮員工的積極性？企業(yè)文化是否和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)一致？…第十七頁，共一百二十六頁。在內(nèi)部分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部環(huán)境分析總結(jié)出的市場發(fā)展要求，明確西安航控的整體戰(zhàn)略發(fā)展思路外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析西安航控SWOT分析西安航控發(fā)展態(tài)勢分析西安航控發(fā)展總體目標(biāo)體系核心競爭力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析西安航控總體戰(zhàn)略制定環(huán)境分析戰(zhàn)略制定資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報(bào)告制作第十八頁，共一百二十六頁。并制定西安航控未來三到五年戰(zhàn)略目標(biāo)和核心戰(zhàn)略措施市場吸引力競爭力高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的障礙保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會(huì)加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營舉措西安航控的位置在哪里?往哪里發(fā)展？如何發(fā)展?市場和增長策略第十九頁，共一百二十六頁。然后，結(jié)合西安航控、航裝的行業(yè)特點(diǎn)及戰(zhàn)略要求，選擇切合西安航控經(jīng)營戰(zhàn)略的集團(tuán)管理模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售技術(shù)發(fā)展新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的集團(tuán)管理模式對(duì)比母公司與子分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式第二十頁，共一百二十六頁。

消除非增值活動(dòng)增加環(huán)節(jié)

流程任務(wù)自動(dòng)化過量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存對(duì)于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

任務(wù)整和簡化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)第二十一頁，共一百二十六頁。并調(diào)整西安航控的組織管理結(jié)構(gòu)，明確部門職責(zé)精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施第二十二頁，共一百二十六頁。建立西安航控中層以上干部的工作描述體系流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說明書橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)第二十三頁，共一百二十六頁。對(duì)新組織結(jié)構(gòu)中的中層以上崗位編制崗位說明書崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級(jí)溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位示意第二十四頁，共一百二十六頁。公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控

平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向并且通過分解西安航控戰(zhàn)略綜合考慮來設(shè)計(jì)他們的績效考核體系第二十五頁，共一百二十六頁。內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容績效考核體系建立包含有四個(gè)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程第二十六頁，共一百二十六頁。最終形成西安航控制定績效管理手冊(cè)，以此指導(dǎo)西安航控績效考核的規(guī)范化運(yùn)行第一章總論1．1績效考核意義 1．2績效考核原則 1．3績效考核周期 1．4績效考核者 1．5被考核者 第二章績效考核內(nèi)容

2．1績效管理體系 2．2績效考核標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績考核 2．4能力考核 2．5態(tài)度考核2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績效考核實(shí)施 3．1績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績效考核者訓(xùn)練 3．4績效考核實(shí)施過程 第四章績效考核結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績效考核制度修訂

5．1績效考核制度修訂委員會(huì) 5．2績效考核內(nèi)容修訂 第六章績效考核文件使用與保存

6．1績效考核文件保存格式 6．2績效考核文件分類編號(hào) 6．3績效考核文件保存方法 6．4績效考核文件查閱權(quán)限 第七章績效考核申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 第二十七頁，共一百二十六頁。在項(xiàng)目結(jié)束后，新華信將協(xié)助西安航控進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施宣講動(dòng)員參與實(shí)施跟蹤調(diào)整隨時(shí)反饋成立項(xiàng)目實(shí)施小組，各部門領(lǐng)導(dǎo)參與制定實(shí)施計(jì)劃表召開實(shí)施動(dòng)員大會(huì)新華信實(shí)施小組進(jìn)行培訓(xùn)制定實(shí)施計(jì)劃表組織學(xué)習(xí)相關(guān)文件和制度確定試點(diǎn)單位根據(jù)收集的問題，檢查和調(diào)整方案隨時(shí)對(duì)方案的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整根據(jù)新情況、新問題，制定新的配套性文件檢查實(shí)施效果第二十八頁，共一百二十六頁。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介第二十九頁，共一百二十六頁。階段一：管理診斷召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃培訓(xùn)滾動(dòng)工作計(jì)劃1管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷第三十頁，共一百二十六頁。階段一：管理診斷問卷調(diào)研資料收集財(cái)務(wù)資料、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、管理制度等項(xiàng)目訪談，包括高層訪談部門調(diào)研訪談相關(guān)子公司調(diào)研1管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷第三十一頁，共一百二十六頁。通過問卷調(diào)研，識(shí)別航控管理中存在的核心問題，為方案設(shè)計(jì)提供可靠依據(jù)問卷類型調(diào)查對(duì)象調(diào)查目的使用階段《航控管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷》企業(yè)全體（抽樣）摸清員工對(duì)企業(yè)的滿意情況識(shí)別企業(yè)管理中存在的主要問題啟動(dòng)階段《航控職務(wù)分析調(diào)查問卷》航控中級(jí)以上崗位員工分析航控管理崗位的工作狀況為崗位職務(wù)說明書和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整作準(zhǔn)備啟動(dòng)階段《航控績效考核調(diào)查問卷》航控中級(jí)以上崗位員工了解每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為制定薪酬考核體系作準(zhǔn)備人力資源咨詢啟動(dòng)階段第三十二頁，共一百二十六頁。從公司管理經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)側(cè)面全面了解西安航控的現(xiàn)狀診斷方面出發(fā)點(diǎn)重點(diǎn)考查內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略定位的合理性收入、利潤、定位、前景集團(tuán)管理模式管理模式是否與戰(zhàn)略相匹配責(zé)權(quán)利的劃分組織結(jié)構(gòu)的合理性是否阻礙了戰(zhàn)略的落實(shí)管理的幅度、層級(jí)業(yè)務(wù)流程的合理性流程是否合理流程是否合理、暢通人力資源狀況全面考察人力資源狀況績效考核、薪酬、人員狀況第三十三頁，共一百二十六頁。項(xiàng)目訪談訪談對(duì)象訪談重點(diǎn)訪談時(shí)間訪談方式公司高級(jí)管理人員公司發(fā)展戰(zhàn)略/問題定期溝通項(xiàng)目董事／項(xiàng)目組公司中層管理人員業(yè)務(wù)流程/問題隨項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目組一般員工具體業(yè)務(wù)隨項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目組／座談會(huì)公司外部人員行業(yè)發(fā)展方向項(xiàng)目初期項(xiàng)目組第三十四頁，共一百二十六頁。階段一：管理診斷企業(yè)分析主要包括以下幾個(gè)方面公司業(yè)務(wù)組合與戰(zhàn)略定位分析核心競爭力分析價(jià)值鏈分析財(cái)務(wù)分析比較研究：縱向和橫向1管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷第三十五頁，共一百二十六頁。新華信將通過研究核心競爭力的不同表現(xiàn)形式和依附載體等分析航控公司核心競爭力來源核心競爭力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術(shù)的核心競爭力基于組織系統(tǒng)的核心競爭力格式化知識(shí)（如圖紙、文件和檔案等）和信息、技術(shù)、管理、價(jià)值觀人、以及人所運(yùn)用知識(shí)的對(duì)象——操作工具……人、組織和機(jī)制等……獨(dú)特的資源和能力……整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的專長和能力……人、設(shè)備、組織等，核心競爭力通過企業(yè)的研究開發(fā)活動(dòng)、生產(chǎn)制造活動(dòng)和市場營銷活動(dòng)反映出來優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系……第三十六頁，共一百二十六頁。在內(nèi)部分析過程中，新華信將重點(diǎn)分析各個(gè)業(yè)務(wù)單元的盈利情況、發(fā)展前景等內(nèi)容金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)雞肋區(qū)05001000150020002500050001000015000200002500030000其它壓縮機(jī)航空制造示意第三十七頁，共一百二十六頁。從銷售額、利潤、年均增長率、凈資產(chǎn)收益率、市場占有率、資金占用、資金周轉(zhuǎn)率全面分析各業(yè)務(wù)目前經(jīng)營狀況銷售額利潤020406080100%占銷售額及利潤的比例XXXMXX.XM產(chǎn)品D產(chǎn)品C產(chǎn)品B產(chǎn)品A示意銷售額利潤020406080100%占銷售額及利潤的比例XXXMXX.XM產(chǎn)品D產(chǎn)品C產(chǎn)品B產(chǎn)品A軍品民品第三十八頁，共一百二十六頁。從財(cái)力、物力、技術(shù)、市場、環(huán)境、無形資源六大方面全面盤點(diǎn)西安航控現(xiàn)有資源的分配利用情況第三十九頁，共一百二十六頁。階段一：管理診斷根據(jù)前一階段的資料整理、訪談、問卷調(diào)查，總結(jié)西安航控當(dāng)前存在的問題分析問題存在的原因戰(zhàn)略方面組織方面流程方面人力資源方面。。。在分析問題與目標(biāo)差距的基礎(chǔ)上，提出改革的初步建議方案1管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷第四十頁，共一百二十六頁。管理診斷階段的工作成果

交付成果1、《西安航控管理診斷報(bào)告》第四十一頁，共一百二十六頁。階段二：戰(zhàn)略明晰現(xiàn)有各業(yè)務(wù)中產(chǎn)業(yè)組合分析和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析對(duì)西安航控所處的外部環(huán)境因素（如社會(huì)經(jīng)濟(jì)，技術(shù)及政府因素），了解企業(yè)經(jīng)營環(huán)境給西安航控創(chuàng)造的機(jī)遇或威脅行業(yè)競爭狀況分析潛在的進(jìn)入者分析行業(yè)成功因素分析行業(yè)所需要的資源和能力，前景的預(yù)測分析戰(zhàn)略明晰步驟2A外部環(huán)境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略措施2第四十二頁，共一百二十六頁。從政治,經(jīng)濟(jì),社會(huì)和技術(shù)方面評(píng)估影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素

企業(yè)人口統(tǒng)計(jì)社會(huì)文化技術(shù)經(jīng)濟(jì)狀況資金市場政府人口預(yù)測政府政策,談判能力,游說經(jīng)濟(jì)預(yù)測財(cái)政政策環(huán)境感知研發(fā)政策第四十三頁，共一百二十六頁。對(duì)公司外部環(huán)境做全面分析，明確市場需求、行業(yè)趨勢和競爭狀況等關(guān)鍵問題國際環(huán)境國內(nèi)環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境國際資本市場環(huán)境分析國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國家投資政策環(huán)境分析國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向分析行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)特征評(píng)價(jià)國外供應(yīng)者壓力分析國外潛在進(jìn)入者分析國外替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國外用戶壓力分析國外現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國外利益相關(guān)者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測國內(nèi)供應(yīng)者壓力分析國內(nèi)潛在進(jìn)入者分析國內(nèi)替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國內(nèi)用戶壓力分析國內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國內(nèi)利益相關(guān)者分析第四十四頁，共一百二十六頁。大型軍工企業(yè)改制——國家政策研究（一）改革初期，中央提出“軍民結(jié)合，平戰(zhàn)結(jié)合，軍品優(yōu)先，以民養(yǎng)軍”的指導(dǎo)方針，要求調(diào)整軍工能力與結(jié)構(gòu)，改革軍工管理體制和運(yùn)行機(jī)制，大力實(shí)施“軍轉(zhuǎn)民”。2002年3月10日經(jīng)國務(wù)院發(fā)布《軍工企業(yè)改革脫困方案》，方案要求：軍工集團(tuán)公司要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確，政企分開、管理科學(xué)”的要求。軍工企業(yè)改制要打破國有獨(dú)資的單一投資主體結(jié)構(gòu)，建立健全規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，形成責(zé)權(quán)明確、各負(fù)其責(zé)、有效制衡、協(xié)調(diào)高效的運(yùn)行機(jī)制。軍工企業(yè)要充分依靠市場的競爭機(jī)制和社會(huì)力量，加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍建設(shè)，不斷完善科技創(chuàng)新體系及運(yùn)行機(jī)制。增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力，努力實(shí)現(xiàn)技術(shù)發(fā)展新的跨越，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。大型企業(yè)要建立技術(shù)開發(fā)中心，利用軍工技術(shù)優(yōu)勢，加大高技術(shù)、高附加值產(chǎn)品的開發(fā)力度，加快擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)主導(dǎo)產(chǎn)品的開發(fā)和更新?lián)Q代，促進(jìn)軍轉(zhuǎn)民。所有軍工企業(yè)都要實(shí)行軍民分線，軍品獨(dú)立核算，分開管理。有條件的企業(yè)要實(shí)行軍民品分立，軍品自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，減輕軍品成本負(fù)擔(dān)。加快主輔分離、剝離企業(yè)辦社會(huì)負(fù)擔(dān)。第四十五頁，共一百二十六頁。大型軍工企業(yè)改制——國家政策研究（二）根據(jù)《軍工企業(yè)改革脫困方案》的要求，結(jié)合改制認(rèn)真做好債轉(zhuǎn)股方案，并按照原國家經(jīng)貿(mào)委、人民銀行《關(guān)于實(shí)施債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)若干問題的意見》文件規(guī)定的條件，要求和程序辦事。要點(diǎn)如下：第一，分類處理，分步實(shí)施。按結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，把現(xiàn)有軍工企業(yè)劃分為三類，分別采取不同措施。第一類是以軍品為主、承擔(dān)重要武器裝備研制生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)，以及承擔(dān)大型軍民兩用主導(dǎo)產(chǎn)品任務(wù)的企業(yè)，通過軍民分線、主輔分離、優(yōu)化組織和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步深化內(nèi)部改革，輕裝前進(jìn)，加速發(fā)展。第二類是退出市場、實(shí)施關(guān)閉破產(chǎn)的企業(yè)，包括資源枯竭的核礦冶企業(yè)，軍工結(jié)構(gòu)調(diào)整需要關(guān)閉的企業(yè)。第三類是僅承擔(dān)一般軍品配套任務(wù)或不再承擔(dān)軍品任務(wù)、經(jīng)營善尚可的企業(yè)，通過各種方式放開搞活。第二，轉(zhuǎn)機(jī)建制，強(qiáng)化管理。除了保軍骨干企業(yè)中少數(shù)繼續(xù)保持國有獨(dú)資外，其他企業(yè)盡可能實(shí)現(xiàn)投資主體多元化；建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范運(yùn)作；第三，自主創(chuàng)新，加快發(fā)展。要把軍品生產(chǎn)能力、結(jié)構(gòu)、布局調(diào)整與技術(shù)改造結(jié)合起來，多渠道籌集資金，加大技術(shù)改造力度；立足于自主創(chuàng)新，加快技術(shù)進(jìn)步，特別要在重大關(guān)鍵技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破；以市場需求為導(dǎo)向，加快發(fā)展民用收音機(jī)、民用船舶、民用航天和核電等具有軍民結(jié)合特點(diǎn)的高新技術(shù)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)。第四十六頁，共一百二十六頁。股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織管理與運(yùn)行機(jī)制改革——國外軍工企業(yè)改制研究國外軍工企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織管理與運(yùn)行機(jī)制股權(quán)結(jié)構(gòu)（美國、日本、西歐的股份制軍工企業(yè)的股份歸納起來有四種:國家股、機(jī)構(gòu)股(法人股)、公眾股和職工股。）美國軍工企業(yè)的股份有限公司以分散的持股占主導(dǎo)地位,機(jī)構(gòu)投資者以及約60%的公民直接或間接地持有公司的股票。日本與軍工生產(chǎn)有關(guān)的股份公司則以法人持股為主要形式。西歐的股份軍工企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)一般由政府股份和私人股份組成。組織管理和運(yùn)行機(jī)制美國、日本和西歐的股份制軍工企業(yè)在組織管理方面致力于企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分工,建立各種職能機(jī)構(gòu),任用專門人才,形成了規(guī)范化的管理機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。國外軍工企業(yè)股份制對(duì)西安航控的啟示：股份制改造是搞好國有軍工企業(yè)的一條有效途徑保留軍品生產(chǎn)部分作為全資子公司,對(duì)民品生產(chǎn)部分實(shí)行股份化改造規(guī)范公司的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司作為一級(jí)控股公司主要抓發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理和人事管理第四十七頁，共一百二十六頁。航空產(chǎn)品與非航空民品“比翼齊飛”——西飛

航空產(chǎn)品與非航空民品“比翼齊飛”是西安飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，2002年，西飛集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)銷售收入36.4億元，其中非航空民品達(dá)到了13.3億元。規(guī)范管理，集約經(jīng)營。西飛在從單一飛機(jī)生產(chǎn)到集航空、汽車、建材、電子于一身的軍民結(jié)合、多種經(jīng)營、從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入市場經(jīng)濟(jì)的過程中，積極轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，逐步從分散走向集中，從粗放走向集約，邁向了規(guī)范化、規(guī)模化經(jīng)營之路。注重產(chǎn)品創(chuàng)新，培育支柱民品?！拔魑帧贝罂蛙囀袌稣加新时３衷谌种灰陨?，汽車公司各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)也占了西飛民品“半壁江山”。西飛通過實(shí)施品牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大產(chǎn)品知名度?！拔魑帧焙廊A大客車、西飛鋁型材、鋁門窗系列等獲得陜西省名牌產(chǎn)品稱號(hào)，“西飛牌”鋁型材成為國家免檢產(chǎn)品。西飛2003年：計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷售收入48.5億元，其中非航空民品15億元，出口交付2150萬美元。第四十八頁，共一百二十六頁。航空制造業(yè)、汽車制造業(yè)、三產(chǎn)實(shí)業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)四大版塊分立——陜飛陜西飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)有限公司（員工1萬余人），在改革管理機(jī)構(gòu)、完成“債轉(zhuǎn)股”工作，實(shí)現(xiàn)航空制造業(yè)、汽車制造業(yè)、三產(chǎn)實(shí)業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)四大版塊分立基礎(chǔ)上，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進(jìn)一步加快企業(yè)改革改制步伐，使陜飛集團(tuán)發(fā)展駛?cè)肟燔嚨狸冿w集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品有運(yùn)８系列飛機(jī)、“漢江”牌系列微型汽車、“銀駝”牌汽車減震器、汽車系列工裝及夾具、模具、刀具、量具、標(biāo)準(zhǔn)件等多項(xiàng)民用產(chǎn)品。第四十九頁，共一百二十六頁?！昂娇諡楸?，汽車為主，多種經(jīng)營”——哈飛哈飛集團(tuán)（職工2.2萬余人），是一個(gè)以汽車為主、航空為本、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化的國有大型軍民結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)。2002年哈飛集團(tuán)銷售收入達(dá)61億元，是2000年的1.5倍，汽車等民品銷售增長了44.6％。哈飛集團(tuán)已建立起了投資主體多元化的新型產(chǎn)權(quán)制度。兩年前實(shí)施債轉(zhuǎn)股，改制為由中國航空工業(yè)第二集團(tuán)公司與中國華融資產(chǎn)管理公司、中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司共同出資設(shè)立的有限責(zé)任公司。技術(shù)創(chuàng)新是加速企業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)市場競爭的關(guān)鍵。產(chǎn)品布局，相繼形成了飛機(jī)、汽車、機(jī)電三大系列產(chǎn)品。第五十頁，共一百二十六頁?！熬黧w，分業(yè)經(jīng)營”——沈飛2003年：產(chǎn)品銷售收入完成28億元，民品和第三產(chǎn)業(yè)完成9億元。沈飛的經(jīng)營方針，把握“一個(gè)主題”，狠抓“三個(gè)重點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)突破”。把握公司持續(xù)快速發(fā)展的主題；狠抓航空產(chǎn)品研制與生產(chǎn)，狠抓深化機(jī)制和體制改革，狠抓管理創(chuàng)新；實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)型號(hào)研制生產(chǎn)的新突破，實(shí)現(xiàn)精化主體、分業(yè)經(jīng)營的新突破，實(shí)現(xiàn)建立完善競爭機(jī)制的新突破，實(shí)現(xiàn)以精益生產(chǎn)為重點(diǎn)的管理創(chuàng)新的新突破，努力開創(chuàng)公司持續(xù)快速發(fā)展的新局面。公司以科技為先導(dǎo)，以創(chuàng)新求生存。強(qiáng)大的生產(chǎn)、開發(fā)、制造和技術(shù)創(chuàng)新能力，使得沈飛公司成為新產(chǎn)品開發(fā)與制造的佼佼者，在國內(nèi)外市場上贏得了更加廣闊的發(fā)展空間。沈飛沈飛先后研制開發(fā)出六大系列300多種民用產(chǎn)品，主要涉及交通運(yùn)輸業(yè)、通訊、煙草及工業(yè)生產(chǎn)等領(lǐng)域?？蛙?、輕型越野車、通路地板等機(jī)電產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了向亞洲、歐洲、和非洲等地區(qū)國家的出口。第五十一頁，共一百二十六頁。西飛、哈飛、沈飛軍品/民品比例分析2002年銷售收入（軍品/民品銷售比例）36.461.028.0單位：億元人均銷售收入：20.3萬人均銷售收入：16.5萬人均銷售收入：16.4萬21.0人均銷售收入：13.1萬第五十二頁，共一百二十六頁。運(yùn)用SWOT分析公司所處經(jīng)營環(huán)境外部威脅（T）外部機(jī)會(huì)（O）內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）市場增長速度減緩?fù)袠I(yè)競爭壓力增大新競爭者進(jìn)入行業(yè)用戶需要轉(zhuǎn)變用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)---市場增長速度加快縱向一體化互補(bǔ)產(chǎn)品/配套服務(wù)增加爭取到更多的新用戶群新的市場/市場面產(chǎn)生擴(kuò)展產(chǎn)品線/服務(wù)價(jià)值鏈更好的滿足用戶的需要---產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力/資源產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新規(guī)模經(jīng)濟(jì)高素質(zhì)的管理人員行業(yè)領(lǐng)先者適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略---競爭劣勢相對(duì)于競爭對(duì)手的成本劣勢競爭地位惡化產(chǎn)品線/服務(wù)鏈范圍太窄營銷水平低于同行業(yè)其它競爭者內(nèi)部管理不善戰(zhàn)略方向不明優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重---西安航控外部條件內(nèi)部條件注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考第五十三頁，共一百二十六頁。階段二：戰(zhàn)略明晰通過內(nèi)外部環(huán)境分析，確定西安航控集團(tuán)總體戰(zhàn)略集團(tuán)3－5年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)多元化戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略？國際化還是本土化？高端產(chǎn)品策略還是低端產(chǎn)品策略？。。。。？..戰(zhàn)略明晰步驟2A外部環(huán)境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略措施2第五十四頁，共一百二十六頁。階段二：戰(zhàn)略明晰軍用品與民品的發(fā)展方向，到底是并行獨(dú)立還是緊密聯(lián)系在一起發(fā)展？在公司中的定位如何？針對(duì)航裝的民品業(yè)務(wù)，確定今后業(yè)務(wù)發(fā)展方向哪些業(yè)務(wù)要保留那些業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x應(yīng)進(jìn)入哪些新行業(yè)什么是公司的長期核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該發(fā)展其它長期核心業(yè)務(wù)？其它長期核心業(yè)務(wù)是什么戰(zhàn)略明晰步驟2A外部環(huán)境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略措施2第五十五頁，共一百二十六頁。A勝利者勝利者BC問題業(yè)務(wù)

DF一般業(yè)務(wù)

E勝利者舍棄業(yè)務(wù)G舍棄業(yè)務(wù)H舍棄業(yè)務(wù)利潤制造業(yè)務(wù)

強(qiáng)一般弱低一般高企業(yè)競爭能力產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢通過對(duì)航裝民品業(yè)務(wù)所處的行業(yè)進(jìn)行分析和研究，結(jié)合集團(tuán)的使命和核心競爭力，確定集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品和未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢；產(chǎn)品未來變化、市場總量、市場增長率、行業(yè)競爭程度、產(chǎn)品平均利潤、產(chǎn)品競爭要求、政策規(guī)定等。企業(yè)競爭能力：市場份額、競爭地位、品牌形象、銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷能力、生產(chǎn)能力、人才儲(chǔ)備等。在戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案確定的基礎(chǔ)上，明晰業(yè)務(wù)組合,突出和重點(diǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù)第五十六頁，共一百二十六頁。產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃名稱規(guī)模范圍價(jià)格管理方式和供應(yīng)渠道短期計(jì)劃中期計(jì)劃長期計(jì)劃擬定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃第五十七頁，共一百二十六頁。戰(zhàn)略明晰階段的工作成果

交付成果1、《集團(tuán)外部環(huán)境分析報(bào)告》2、《集團(tuán)總體戰(zhàn)略和核心戰(zhàn)略措施報(bào)告》第五十八頁，共一百二十六頁。階段三：管理模式3管理模式步驟3A管理模式選擇步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟3C流程梳理考慮在現(xiàn)有基礎(chǔ)上成立集團(tuán)公司集團(tuán)管理模式現(xiàn)狀分析航控、航裝目前管理現(xiàn)狀分析母子公司的集分權(quán)分析結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)的管理模式分析對(duì)三種子公司管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財(cái)務(wù)管理模式）的選擇，明確集團(tuán)對(duì)各子公司的管理原則和方法第五十九頁，共一百二十六頁。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求，針對(duì)不同產(chǎn)業(yè)類型與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的子公司選擇相應(yīng)的母子公司管理模式

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式非重點(diǎn)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)子公司1，2，3子公司1，2，3子公司1，2，3示意第六十頁，共一百二十六頁。對(duì)集團(tuán)總部進(jìn)行準(zhǔn)確定位，明確集團(tuán)總部功能戰(zhàn)略研究中心下級(jí)企業(yè)下級(jí)企業(yè)投資中心決策中心信息中心

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)財(cái)務(wù)管理/財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算監(jiān)控

集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/收購兼并項(xiàng)目業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓(xùn)/管理能力的發(fā)展

操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)大宗采購的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能下級(jí)公司下級(jí)公司總部定位示意第六十一頁，共一百二十六頁。階段三：管理模式3管理模式步驟3A管理模式選擇步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟3C流程梳理公司與子公司之間的集分權(quán)設(shè)計(jì)投資管理重大經(jīng)營決策人事任免財(cái)務(wù)擔(dān)保生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃。。。第六十二頁，共一百二十六頁。集團(tuán)總部與下屬公司的集分權(quán)關(guān)系按照管理模式和各項(xiàng)決策的特征決定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略項(xiàng)目策劃戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制政府關(guān)系短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專家型決策項(xiàng)目運(yùn)做市場推廣現(xiàn)場管理第六十三頁，共一百二十六頁。某集團(tuán)投資管理權(quán)限劃分戰(zhàn)略與投資發(fā)展部編制年度投資預(yù)算審核子公司年度投資計(jì)劃行業(yè)研究/投資建議編制子公司年度投資計(jì)劃預(yù)算控制參與重大項(xiàng)目工程實(shí)施監(jiān)督一般項(xiàng)目實(shí)施組織、進(jìn)度控制與竣工驗(yàn)收項(xiàng)目實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)中長期投資規(guī)劃編制集團(tuán)年度投資計(jì)劃事業(yè)部子公司財(cái)務(wù)部投資規(guī)劃立項(xiàng)審批項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)施提出項(xiàng)目建議提出可行性研究報(bào)告參與重大投資項(xiàng)目可行性研究與論證論證、審批一般投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目預(yù)算審查項(xiàng)目論證、審核重大投資項(xiàng)目一般投資項(xiàng)目備案重大工程環(huán)節(jié)的監(jiān)督重大項(xiàng)目實(shí)施組織、進(jìn)度控制與竣工驗(yàn)收一般項(xiàng)目備案組織重大投資項(xiàng)目的效果評(píng)價(jià)一般項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)備案參與評(píng)估參與評(píng)估組織一般投資項(xiàng)目的效果評(píng)價(jià)參與重大投資項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)示意第六十四頁，共一百二十六頁。根據(jù)西安航控各子公司具體情況和各種管理模式的特點(diǎn)，采用管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系確定是否選取統(tǒng)一還是有區(qū)別的管理模式指標(biāo)類別一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)影響說明戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小變動(dòng)性越大越集權(quán)10%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度靈活性要求越高越分權(quán)8%經(jīng)營復(fù)雜度的大小經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán)5%規(guī)模、下屬經(jīng)營實(shí)體的多少規(guī)模越大越分權(quán)5%和主業(yè)的相關(guān)度大小相關(guān)度越大越集權(quán)5%地域性因素離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán)集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長階段越成熟越分權(quán)6%歷史背景形成的軟性控制力控制力越強(qiáng)越能集權(quán)5%＊＊＊所占股權(quán)比例股權(quán)比例越大越能集權(quán)8%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度專業(yè)越不熟悉，越分權(quán)3%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度越健全越能分權(quán)3%組織自身穩(wěn)定性越穩(wěn)定越能分權(quán)示意第六十五頁，共一百二十六頁。階段三：管理模式3管理模式步驟3A管理模式選擇步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟3C流程梳理對(duì)西安航控核心流程進(jìn)行分析、梳理調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量明確各職能部門在流程中的地位及角色，清晰界定部門之間的接口界面，為組織設(shè)計(jì)提供依據(jù)明確各職能部門所對(duì)應(yīng)的流程績效指標(biāo)（工作標(biāo)準(zhǔn)），為考核體系設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)第六十六頁，共一百二十六頁。劃分業(yè)務(wù)流程，確定流程清單戰(zhàn)略流程（如組織發(fā)展方向確定、產(chǎn)品市場定位）經(jīng)營流程（如銷售流程、合同執(zhí)行流程、服務(wù)流程等）保障流程（為滿足經(jīng)營過程的配套支持流程，如物資管理流程、財(cái)務(wù)管理流程等）指導(dǎo)要求約束配合實(shí)現(xiàn)第六十七頁，共一百二十六頁。通過流程現(xiàn)狀分析識(shí)別西安航控部門橫向協(xié)調(diào)中的突出問題發(fā)動(dòng)機(jī)燃油系統(tǒng)制造是以項(xiàng)目為核心的復(fù)雜系統(tǒng)，從投標(biāo)立項(xiàng)、技術(shù)決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到投入使用全生命周期過程中需要跨職能部門的高度協(xié)調(diào)能力項(xiàng)目綜合進(jìn)度表生產(chǎn)組織需求預(yù)測、

訂單主生產(chǎn)進(jìn)度表詳細(xì)工作進(jìn)度表人工作業(yè)能力客觀生產(chǎn)能力采購到貨可用原材料在產(chǎn)狀況項(xiàng)目投標(biāo)/技術(shù)論證研發(fā)計(jì)劃和決策工藝計(jì)劃和決策示意第六十八頁，共一百二十六頁。采購部生產(chǎn)部上游部門配合銷售公司跨部門協(xié)作12345123451、選擇對(duì)經(jīng)營質(zhì)量影響最大和管理難度最大的部門或功能塊（企業(yè)瓶頸）；2、把其他部門按對(duì)瓶頸部門影響大小排序；3、分析瓶頸部門運(yùn)作，優(yōu)化部門管理，挖掘部門自身發(fā)展?jié)摿Γ?、按優(yōu)先次序逐個(gè)分析瓶頸部門與其他部門的協(xié)作（工作流程），優(yōu)化工作流程使跨部門協(xié)作順暢和透明；注：當(dāng)上游部門配合各職能部門的工作時(shí)，職能部門不僅要分析部門內(nèi)部的工作流程是否合理，還要從客戶的角度出發(fā)，分析上游部門相應(yīng)的工作流程，反之亦然經(jīng)營計(jì)劃部技術(shù)中心通過對(duì)流程的梳理優(yōu)化明確部門接口，提高部門之間橫向協(xié)調(diào)能力示意項(xiàng)目第六十九頁，共一百二十六頁。管理模式階段的工作成果

交付成果1、《西安航控管理模式和集分權(quán)報(bào)告》2、《西安航控關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化報(bào)告》第七十頁，共一百二十六頁。階段四：組織優(yōu)化4步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)組織優(yōu)化步驟4C崗位描述分析現(xiàn)有組織設(shè)計(jì)的原則和指導(dǎo)思想組織架構(gòu)圖分析組織設(shè)計(jì)需要貫徹以流程和戰(zhàn)略為導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t組織設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略趨向的保證，是流程導(dǎo)向的集中反映管理模式和組織體系設(shè)計(jì)的關(guān)系組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)組織體系設(shè)計(jì)進(jìn)行討論確定目標(biāo)組織體系,提出組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案，清晰界定部門職責(zé)與接口關(guān)系，統(tǒng)一責(zé)權(quán)利第七十一頁，共一百二十六頁。組織設(shè)計(jì)的“五項(xiàng)基本原則”兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)精干高效管理明確責(zé)權(quán)對(duì)等分工協(xié)作第七十二頁，共一百二十六頁。通過集分權(quán)及管理模式的設(shè)計(jì)，我們將明確西安航控組織結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計(jì)的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定第七十三頁，共一百二十六頁。西安航控總部的業(yè)務(wù)定位兼并收購開發(fā)新產(chǎn)業(yè)地理擴(kuò)張資金管理企業(yè)資產(chǎn)重組改善企業(yè)業(yè)績改善經(jīng)營技能信息集散建立共享功能總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)公司的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)和最大程度利用公司資源投資發(fā)展；總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及營銷制度設(shè)計(jì)的技能；總部應(yīng)該通過對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過提供有效的激勵(lì)機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)；總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。主要增值手段設(shè)計(jì)原則為整個(gè)公司及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值示意第七十四頁，共一百二十六頁。互動(dòng)型根據(jù)西安航控的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，新華信將按照各職能部門之間的依賴程度來優(yōu)化設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)各職能部門之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶示意第七十五頁，共一百二十六頁。某軍工企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案示意第七十六頁，共一百二十六頁。階段四：組織優(yōu)化4步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)組織優(yōu)化步驟4C崗位描述因崗設(shè)人與因人設(shè)崗相結(jié)合部門定崗定編時(shí)需要對(duì)公司短期與長期戰(zhàn)略綜合考慮。確定各部門與其它部門溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；確定各部門權(quán)利與責(zé)任；編寫各部門的部門職責(zé)；第七十七頁，共一百二十六頁。階段四：組織優(yōu)化4步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)組織優(yōu)化步驟4C崗位描述組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)部門/崗位設(shè)置進(jìn)行討論編制職位說明書職責(zé)界定：明確機(jī)構(gòu)功能職責(zé)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人員編制、主要崗位描述、人員要求、考核指標(biāo)明確各崗位的工作流程、主要工作、主要權(quán)力及責(zé)任、任職資格等第七十八頁，共一百二十六頁。具體的部門內(nèi)崗位描述將包含職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個(gè)要素崗位有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對(duì)工作呢容的詳細(xì)描述來對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定編制權(quán)限能力要求關(guān)鍵考核指標(biāo)（指標(biāo)）對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對(duì)稱對(duì)應(yīng)于特定工作崗位的人員知識(shí)、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo)第七十九頁，共一百二十六頁。職位說明書舉例關(guān)鍵考核內(nèi)容營業(yè)收入、ARPU、MOU，放號(hào)數(shù)量，市場份額考核方市場經(jīng)營部總經(jīng)理其他考核內(nèi)容戰(zhàn)略指定與計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量，日常業(yè)務(wù)管理效率與效果考核方主管副總

主要考核內(nèi)容

教育工作經(jīng)驗(yàn)必要技能本科以上，營銷或經(jīng)濟(jì)類專業(yè)在移動(dòng)行業(yè)工作5年以上，營銷工作3年以上較強(qiáng)的邏輯分析、溝通和管理能力崗位要求

主要工作職能提出分析/論證參與決策決策執(zhí)行備注營銷戰(zhàn)略制定年度月度計(jì)劃制定對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)控制和管理權(quán)限界定

業(yè)務(wù)報(bào)告人事負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)略的制定與實(shí)施營銷戰(zhàn)略參與決策部門內(nèi)部各處室的人事安排負(fù)責(zé)年度營銷計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施監(jiān)控年度營銷計(jì)劃與月度營銷方案對(duì)分公司市場經(jīng)營部人事安排有參與決策權(quán)協(xié)助市場經(jīng)營部總經(jīng)理安排部門內(nèi)部工作月度市場經(jīng)營分析報(bào)告參與決策部門內(nèi)部的考核、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度財(cái)務(wù)監(jiān)控/協(xié)調(diào)參與對(duì)分公司營銷活動(dòng)的決策參與部門內(nèi)預(yù)算分配對(duì)分公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控參與制定部門內(nèi)部工作條例與規(guī)章制度參與部門內(nèi)預(yù)算使用控制協(xié)調(diào)分公司、各處室的經(jīng)營行為參與指定部門內(nèi)工作流程協(xié)調(diào)/配合與其他部門的工作主要工作內(nèi)容作用與使命協(xié)助市場經(jīng)營部總經(jīng)理做好市場營銷工作基本職能品牌管理，營銷管理和年度計(jì)劃制定崗位基本描述崗位名稱市場經(jīng)營部副總經(jīng)理管理幅度5人所屬部門市場經(jīng)營部綜合規(guī)劃處1人廣告管理處3人主管上級(jí)市場經(jīng)營部總經(jīng)理下屬部門個(gè)人用戶中心3人市場研究處3人其他上級(jí)公司管理層企業(yè)用戶中心3人背景第八十頁，共一百二十六頁。組織優(yōu)化階段的工作成果

交付成果1、《西安航控部門職責(zé)》2、《西安航控核心崗位的職位說明書》第八十一頁，共一百二十六頁。階段五：績效考核5步驟5A指標(biāo)設(shè)定步驟5B績效管理體系績效考核對(duì)客戶工作小組進(jìn)行績效管理體系培訓(xùn)；與客戶工作小組共同制作各關(guān)鍵崗位的業(yè)績指標(biāo)（KPI）清單：

-檢測業(yè)績指標(biāo)的有效性和目標(biāo)的一致性

-確定各關(guān)鍵崗位的業(yè)績指標(biāo)（KPI）

-確定業(yè)績指標(biāo)的計(jì)算方法

-根據(jù)業(yè)績指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重

-確定業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值新華信項(xiàng)目組與客戶工作小組就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通。第八十二頁，共一百二十六頁。階段五：績效考核5步驟5A指標(biāo)設(shè)定步驟5B績效管理體系績效考核新華信項(xiàng)目組對(duì)參加評(píng)分人員和客戶工作小組門進(jìn)行績效管理方法培訓(xùn)；新華信項(xiàng)目組設(shè)計(jì)員工績效評(píng)估表：

-硬指標(biāo)列明詳細(xì)的計(jì)算公式；

-軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；

-將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果；

-對(duì)KPI各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行明確解釋。制定考核流程，完善績效管理體系；編制績效考核實(shí)施手冊(cè)。第八十三頁，共一百二十六頁。新華信績效管理體系包括對(duì)態(tài)度、能力、業(yè)績指標(biāo)的考評(píng)，績效考評(píng)貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核是其中的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標(biāo)能力全程績效管理第八十四頁，共一百二十六頁。績效指標(biāo)體系概述二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標(biāo)市場產(chǎn)品服務(wù)部門績效評(píng)估流程績效評(píng)估個(gè)人績效評(píng)估西安航控的戰(zhàn)略目標(biāo)舉例第八十五頁，共一百二十六頁?？冃Э荚u(píng)層次結(jié)構(gòu)業(yè)績考評(píng)態(tài)度考評(píng)能力考評(píng)考評(píng)總分計(jì)劃完成考評(píng)KPI考評(píng)硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分下級(jí)員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分第八十六頁，共一百二十六頁?？冃Э己伺e例C銷售人員的能力A銷售人員的業(yè)績?nèi)穗H交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)銷售量回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用＋B主要工作職責(zé)履行情況安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)實(shí)施能力＋*:僅對(duì)銷售經(jīng)理示意第八十七頁，共一百二十六頁?？冃Э己穗A段的工作成果

交付成果1、《西安航控績效考核指標(biāo)量表》2、《西安航控績效管理體系方案》3、《西安航控績效管理手冊(cè)》第八十八頁，共一百二十六頁。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介第八十九頁，共一百二十六頁。新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素問題分析的深入性項(xiàng)目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性員工訪談的充分性第九十頁，共一百二十六頁。在項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)堅(jiān)持的幾個(gè)原則一、動(dòng)員在前的原則任何一項(xiàng)改革政策的出臺(tái)都要做好充分的宣傳動(dòng)員工作，爭取大多數(shù)干部職工的理解和支持。二、分步推進(jìn)、小步快跑的原則在機(jī)構(gòu)調(diào)整中，采取分步驟、分階段的做法，逐步提高企業(yè)的適應(yīng)性能干部職工的適應(yīng)能力。三、先挖渠、后放水的原則在組織調(diào)整的過程中，必然有一些員工的工作崗位發(fā)生變化，要充分做好他們的思想工作和分流安置工作。第九十一頁，共一百二十六頁。項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事兩名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員三名支持人員按項(xiàng)目要求配置新華信西安航控集團(tuán)待定待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信第九十二頁，共一百二十六頁。新華信項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每二周按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事第九十三頁，共一百二十六頁。0123456中期匯報(bào)終期匯報(bào)啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部訪談管理模式流程優(yōu)化組織調(diào)整部門職責(zé)職位分析績效考核體系項(xiàng)目時(shí)間安排（8周）78管理診斷外部環(huán)境分析戰(zhàn)略明晰第九十四頁，共一百二十六頁。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介第九十五頁，共一百二十六頁。新華信有著多年的戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)，去年，新華信向中國最大的移動(dòng)通信集團(tuán)提供了發(fā)展戰(zhàn)略咨詢服務(wù)--該集團(tuán)為世界《幸?！冯s志500強(qiáng)排名第336名、世界行業(yè)排名第18名、中國銷售收入第4名、利潤第2名，香港上市公司。--我們的客戶處于朝陽產(chǎn)業(yè)——通信行業(yè)中，盈利能力和發(fā)展前景都非常好。但在發(fā)展過程中同樣也遇到來自管理上的諸多問題：在公司整體戰(zhàn)略上，缺乏明確的戰(zhàn)略定位。隨著國內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年加入世貿(mào)組織（WTO），我國通信市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競爭中將面臨被動(dòng)的地位；戰(zhàn)略錯(cuò)誤，企業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。--公司從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對(duì)競爭經(jīng)驗(yàn)豐富、管理先進(jìn)的國外運(yùn)營商，公司如何衡量自身的差距，如何與它們進(jìn)行競爭，如何提高核心競爭力。--公司需要哪些資源對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行支持，才能達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。第九十六頁，共一百二十六頁。新華信在第一階段所做的戰(zhàn)略目標(biāo)體系的工作--新華信為客戶制定了“爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略--業(yè)務(wù)與服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”。--項(xiàng)目組通過對(duì)國外多家電信運(yùn)營商進(jìn)行全面分析，研究這些企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等環(huán)節(jié)，找出它們成功的發(fā)展模式和管理模式，進(jìn)一步提煉出對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行綜合比較的體系設(shè)立了世界一流通信企業(yè)標(biāo)桿體系。項(xiàng)目組對(duì)客戶公司從總部到基層進(jìn)行全面調(diào)查、了解和診斷，分析客戶目前的競爭優(yōu)劣勢，并將客戶與國外企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，明晰了客戶公司存在的薄弱環(huán)節(jié)。--通過與相關(guān)部門密切合作，項(xiàng)目組幫助客戶制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并且圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標(biāo)體系。第九十七頁，共一百二十六頁。新華信在第二階段進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃和細(xì)分的工作新華信在第一階段的項(xiàng)目中提出了建設(shè)世界一流企業(yè)的12項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，集團(tuán)據(jù)此提出了16項(xiàng)實(shí)施措施。新華信的咨詢顧問深入分析了這些措施，制定出了3年的該通信集團(tuán)的規(guī)劃細(xì)則基于戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)體系的各項(xiàng)措施，新華信咨詢顧問把工作進(jìn)行細(xì)化和分解，并且確定每項(xiàng)關(guān)鍵工作和措施的牽頭部門、負(fù)責(zé)部門、支持部門和配合部門等，并涉及到了關(guān)鍵的一些崗位，然后確定每個(gè)部門和崗位的關(guān)鍵職責(zé)、責(zé)任比例和權(quán)重、階段評(píng)估方式、關(guān)鍵考核指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)措施，達(dá)到有效和高效的運(yùn)作同時(shí)，在戰(zhàn)略目標(biāo)體系細(xì)化和分解的過程中，新華信對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行了不同的分類，明確輕重緩急，了解目前現(xiàn)狀和資源配置。并且很好的進(jìn)行了目標(biāo)體系的總體規(guī)劃和集團(tuán)目前資源的有效整合第九十八頁，共一百二十六頁?？蛻魧?duì)于本次戰(zhàn)略項(xiàng)目的評(píng)價(jià)--新華信提出的戰(zhàn)略方案已被上報(bào)中央大工委，寫進(jìn)集團(tuán)公司總經(jīng)理的2002年初的工作報(bào)告中，為集團(tuán)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)起到了巨大的推動(dòng)作用，海內(nèi)外媒體進(jìn)行了廣泛報(bào)道。--客戶第一次聘請(qǐng)中國本土管理咨詢公司作大型管理咨詢項(xiàng)目，客戶對(duì)新華信的評(píng)價(jià)為：由于新華信對(duì)中國市場/政策環(huán)境和中國大型國有企業(yè)的深入了解，以及同國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的充分和流暢的交流能力，使得最終結(jié)果超過了預(yù)期目標(biāo)。新華信的咨詢師專業(yè)水平高，工作敬業(yè)，對(duì)中國企業(yè)的實(shí)際情況熟悉，能夠把理論知識(shí)和企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，充分發(fā)揮主動(dòng)創(chuàng)新的精神，為企業(yè)制定了具有可操作性的戰(zhàn)略方案。第九十九頁，共一百二十六頁。新華信曾為某國有上市房地產(chǎn)公司提供管理模式、人力資源咨詢?cè)摷瘓F(tuán)自創(chuàng)立以來，堅(jiān)持以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、國際貿(mào)易為主業(yè)，企業(yè)業(yè)績?nèi)〉昧碎L足的進(jìn)步。1996年11月，公司公開發(fā)行社會(huì)公眾股后在深圳證券交易所上市交易。截止2001年底，公司總資產(chǎn)達(dá)19.84億元，利潤總額9966萬元。該集團(tuán)在北京、上海、長沙、福州等地均設(shè)立子公司，從事大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)。2001年，該集團(tuán)實(shí)行了抓大放小戰(zhàn)略，將核心資源向重點(diǎn)投資企業(yè)傾斜，明確了以房地產(chǎn)為核心主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，突出“上規(guī)模、上水平、向全國發(fā)展”的戰(zhàn)略思想。第一百頁，共一百二十六頁。新華信通過設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式入手，通過完善職務(wù)描述體系、績效管理體系、薪酬激勵(lì)體系為該集團(tuán)建立完整的人力資源管理。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職務(wù)描述體系績效管理體系薪酬激勵(lì)體系對(duì)目前集團(tuán)對(duì)分公司集分權(quán)管理方式進(jìn)行診斷根據(jù)公司戰(zhàn)略明確合理的集分權(quán)管理方式根據(jù)三木集團(tuán)對(duì)下屬公司管理方式確定總部整體管理框架和部門職責(zé)細(xì)化總部管理框架和部門職責(zé)明確總部部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通過對(duì)部門職責(zé)進(jìn)一步分解確定崗位名稱及崗位職責(zé)通過職務(wù)說明書的編寫將崗位職責(zé)固化評(píng)價(jià)三木集團(tuán)目前績效考評(píng)方式通過分解公司戰(zhàn)略明確集團(tuán)總部當(dāng)前考評(píng)重點(diǎn)及方式制定總部崗位業(yè)績考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)及態(tài)度考評(píng)指標(biāo)編寫績效管理手冊(cè)通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確定各崗位相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)通過外部薪酬調(diào)查最終確定高中層薪酬水平根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)主要崗位的職業(yè)發(fā)展方案第一百零一頁，共一百二十六頁。在新華信的幫助下，該集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了如下五個(gè)基本目標(biāo)建立與該集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式母子公司的集分權(quán)關(guān)系與管理模式相適應(yīng)的總部的部門設(shè)置及部門職責(zé)明確總部職能部門和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系完善該集團(tuán)績效管理體系，通過設(shè)立合理的考評(píng)指標(biāo)來評(píng)估管理層的價(jià)值貢獻(xiàn),使考評(píng)成為企業(yè)發(fā)展的有效推動(dòng)力完善該集團(tuán)的薪酬激勵(lì)體系，設(shè)計(jì)主要崗位的職業(yè)發(fā)展方案，通過將薪酬與員工業(yè)績表現(xiàn)、公司整體業(yè)績掛鉤實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)，提升人力資本管理核心人員智力投入資本化理論和實(shí)踐的創(chuàng)新第一百零二頁，共一百二十六頁。客戶基本情況：客戶隸屬于國家航天科工集團(tuán)，研制生產(chǎn)總裝了十幾個(gè)型號(hào)的運(yùn)載火箭，先后將國內(nèi)外50余顆各類衛(wèi)星和我國第一艘試驗(yàn)飛船成功地送入太空，是中國最大的運(yùn)載火箭試制總裝廠，是航天機(jī)械制造行業(yè)的排頭兵，也是國務(wù)院重點(diǎn)聯(lián)系的512家大型國有企業(yè)和全國100家最大的機(jī)械工業(yè)企業(yè)之一。同時(shí)，公司依托航天高科技，開發(fā)并形成了系列民用產(chǎn)品。公司以生產(chǎn)制造為主，沒有結(jié)構(gòu)與功能研發(fā)，只存在工藝設(shè)計(jì)與工裝方面的研發(fā)，單件、定制、工藝復(fù)雜、質(zhì)量控制極其嚴(yán)格為其主要生產(chǎn)特點(diǎn)?？蛻粲龅降闹饕魬?zhàn)與問題：隨著航天軍工體制市場化改革的深入，客戶遇到多方面的挑戰(zhàn):首先是國家對(duì)新型號(hào)的技戰(zhàn)術(shù)要求不斷提高，其次是軍方對(duì)交貨期以及成本的要求越來越高，最后還有來自于其他專業(yè)廠以及國外的競爭壓力。同時(shí)客戶也面臨生產(chǎn)運(yùn)作與管理方面的諸多問題:外部技術(shù)輸入變更頻繁，工藝狀態(tài)不穩(wěn)定；單件、小批以及中批混合式生產(chǎn)，給生產(chǎn)組織帶來很大困難；極其嚴(yán)格的軍品要求，制約了采購、供應(yīng)以及生產(chǎn)的靈活性；大而全的制造模式，核心能力不突出；內(nèi)部管理機(jī)制落后，管理創(chuàng)新不足；受傳統(tǒng)計(jì)劃體制約束，觀念落后，市場競爭意識(shí)差。新華信為某大型軍工企業(yè)提供的流程重組及IT規(guī)劃咨詢服務(wù)第一百零三頁，共一百二十六頁。新華信的解決方案：根據(jù)客戶的戰(zhàn)略要求、行業(yè)特點(diǎn)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，我們對(duì)客戶的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理優(yōu)化，重新規(guī)劃了以型號(hào)為主線的流程體系，在此基礎(chǔ)上我們?yōu)榭蛻糁贫讼鄳?yīng)的IT戰(zhàn)略與IT的系統(tǒng)藍(lán)圖，設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的技術(shù)構(gòu)架與功能模塊，并制定了信息化建設(shè)的時(shí)間表。主要達(dá)成了以下幾方面的成果：1、實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的密切統(tǒng)一，增強(qiáng)部門協(xié)調(diào)能力，提高了企業(yè)的整體效率；2、通過PDM系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，為客戶的工藝部門、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門提供了協(xié)同工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)資源共享，對(duì)核心流程縱向壓縮與橫向集成，將大大提高客戶的工藝管理水平、有效縮短設(shè)計(jì)時(shí)間、提高產(chǎn)品質(zhì)量；3、通過PDM與ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用設(shè)計(jì)，按照產(chǎn)品全生命周期管理的要求，將客戶產(chǎn)品整個(gè)生命周期內(nèi)的數(shù)據(jù)資源統(tǒng)一整合管理、對(duì)相應(yīng)流程進(jìn)行規(guī)范，從而將大大提高對(duì)用戶的反應(yīng)速度，提高生產(chǎn)柔性，降低制造成本，縮短產(chǎn)品的上市時(shí)間；4、通過企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)與EIP的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶系統(tǒng)資源的整合，為客戶加快技術(shù)與管理創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)。新華信為某大型軍工企業(yè)提供的流程重組及IT規(guī)劃咨詢服務(wù)第一百零四頁，共一百二十六頁。新華信為某大型軍工企業(yè)提供的流程重組及IT規(guī)劃咨詢服務(wù)綜合計(jì)劃/營銷客戶一院工藝設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)部所生產(chǎn)計(jì)劃采購車間生產(chǎn)供應(yīng)商外協(xié)廠財(cái)務(wù)管理任務(wù)指令/訂單產(chǎn)品資料外協(xié)訂單訂單采購訂單配套廠家部件案例演示：高階流程分析第一百零五頁，共一百二十六頁。存在問題:串行模式信息孤島解決方向：實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和設(shè)計(jì)部門的并行作業(yè)實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)到工藝、生產(chǎn)準(zhǔn)備、加工制造各環(huán)節(jié)統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入和共享

1月2月3月4月5月6月…總體方案論證

結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)工藝方案設(shè)計(jì)工裝設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)制造定型,批產(chǎn)

1月2月3月4月5月6月…總體方案論證結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)工藝方案設(shè)計(jì)工裝設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)制造定型,批產(chǎn)保障、支持、更新、改型并行工程任務(wù)協(xié)同全壽命服務(wù)資源的組織與共享設(shè)計(jì)與生產(chǎn)一體化需求技術(shù)狀態(tài)管理構(gòu)型管理案例演示：流程優(yōu)化與IT應(yīng)用新華信為某大型軍工企業(yè)提供的流程