張曉彤MBA課堂講義《人力資源管理實(shí)戰(zhàn)》機(jī)密講義3

模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效管理與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵并不難—留才篇第一天內(nèi)容回顧STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動Action結(jié)果Result情景Situation“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計劃挑選培訓(xùn)時機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意識沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時設(shè)計/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵之間的鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機(jī)會替換可考慮掛副職鍛煉）人才替換表REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。?！如何使員工與公司共同成長？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺只有員工與企業(yè)共同成長，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長

模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:

它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵茫盲忙資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實(shí)如何不茫然做正確的事正確地做事問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績效不高？績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用360度反饋

建議的績效考評流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理，1954美國當(dāng)?shù)貢r間11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得德魯克(PeterDrucker)“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。出生于1909年11月19日的德魯克最終沒能等來自己96歲生日平衡計分尚卡(BS牌C):前瞻性的蠢績效考核鍛方法Dr.德Davi顫dP.清Nor薯ton目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計百分卡將戰(zhàn)略落純實(shí)到執(zhí)討行平衡計分扔卡（BS關(guān)C）…………財務(wù)方面客戶方亂面內(nèi)部流程塔方面學(xué)習(xí)與成途長方面平衡計欣分卡的沸四個方累面怎樣古被考核聾？以中層業(yè)移務(wù)部門委經(jīng)理為例為達(dá)到恩他的考屆核目標(biāo)風(fēng)，他必訓(xùn)須做…水…平衡計分除卡（BS帖C）1234123412341234財務(wù)方夜面行動計劃客戶方倒面行動計航劃內(nèi)部流僅程行動計薪劃學(xué)習(xí)與巾成長行動計劃跟員工漢溝通時獨(dú)注意：辮SMA質(zhì)RT（低高明)Spec可ifi僅c特定的Measu年rabl筐e可衡量位的Agree域d雙方同意壟的Real溝ist稈ic現(xiàn)實(shí)的Time-攤bond有時間限配制的A–A軋gree耍d雙方屈同意中層經(jīng)理維設(shè)立目標(biāo)距的7個步攻驟確定目槐標(biāo)完成可的日期移第銀七步列出為國達(dá)成目鮮標(biāo)所必詞需的合作對象鵝和外部資遭源付第填六步列出實(shí)介現(xiàn)目標(biāo)尋需要的溜技能和雅授權(quán)汪第五踏步為可能畝遇到的商問題和略阻礙,找出相援應(yīng)解決表方法滔第虧四步檢驗(yàn)?zāi)框厴?biāo)是否稼與上司附的目標(biāo)鄙一致信第三約步制訂符合膛SMAR毯T原則的剪目標(biāo)謊第二步正確理解剩公司整體神的目標(biāo)，手并向下屬迫傳達(dá)化第一恭步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)標(biāo)里有這種仿現(xiàn)象嗎？三個臭皮縫匠，頂個亦諸葛亮圈三個諸撈葛亮，頂昏個臭皮匠渠一個蠻臭皮匠，森弄死三個幸諸葛亮“問題仍員工”衣管理技掘巧誰是問題段員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適獻(xiàn)不合格這些“收問題員歸工”怎斧樣管理牌出高績角效？功高蓋嚷主完美主義悶葫蘆型尤的老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干角夸夸其談脾氣暴講躁小人阿諛奉承陽奉陰貝違落井下慎石管理員覆工的熱爐法則醒(Th炸eHo種tOv凝enR堅ule）每個單等位都有餐自己的刮“天條?！奔耙?guī)風(fēng)章制度膚，單位差中的任穴何人觸液犯了都遠(yuǎn)要受到刻懲罰?！盁釥t”祝法則形象怒地闡述了企懲處原則享：（1）亭熱爐火既紅，不招用手去陽摸也知破道爐子品是熱的鳴，是會魔灼傷人惱的——警告性牽原則。領(lǐng)導(dǎo)者友要經(jīng)常對珍下屬進(jìn)行徒規(guī)章制度肆教育，以印警告或勸連戒不要觸呢犯規(guī)章制鍬度，否則神會受到懲逝處。（2）導(dǎo)每當(dāng)你杰碰到熱掩爐，肯約定會被臭灼傷。愚也就是童說只要屈觸犯單尸位的規(guī)他章制度擁，就一拐定會受巴到懲處悠。（3）川當(dāng)你碰多到熱爐穗時，立殺即就被澤灼傷—即時性寒原則。懲處必富須在錯誤秀行為發(fā)生恩后立即進(jìn)遇行，不拖且泥帶水，卻決不能有冒時間差，兄以達(dá)到及憤時改正錯測誤行為的宏目的（4）拼不管誰少碰到熱盲爐，都欠會被灼欣傷—公平性原今則如何對劃待績效吳不佳者畏？確定存逐在的問稀題并達(dá)成共識確定問灑題產(chǎn)生鄭的原因確定需要駐采取的行動并達(dá)成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋具有正確擋的價值觀GE查活力勺曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-7公0%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類助：2-3壞倍于B類恐的獎勵培養(yǎng)B類磚：每年加飾薪去除C縫類：沒令有任何健獎勵人員比惡例20%70%10%關(guān)于授權(quán)意：誰得到秩了猴子場景一金：張經(jīng)理鏈正走進(jìn)第大廳時身，看見閃一個下羊?qū)傩≮w辭迎面而淹來兩人碰你面時，寶小趙打鳴招呼道棉，“早踢上好。抓順便說客一下，念我們出蒙了個問結(jié)題。您扇看……蟻”當(dāng)小趙繼懲續(xù)往下說胃時，經(jīng)理除發(fā)現(xiàn)這個捎問題與所腎有下屬提鏈出的問題努具有兩個宴相同之處漁，引起了筍他的注意（1）經(jīng)夢理知道自蔥己應(yīng)該參援與解決問繼題（2）經(jīng)下理知道目殲前還無法攏提供解決上問題的方此案。于是，闖張經(jīng)理疊說，“班很高興續(xù)你能提鞭出這個蛙問題。抓我現(xiàn)在負(fù)很忙。阿讓我考煮慮一下拿，再通愚知你。陷”然后他焦就和小憑趙各自它走開了更。場景二：張經(jīng)理伙到辦公銜室后，岸和另一滋位下屬西小錢開貢始了談部話。談謎完后，御張經(jīng)理蓮要離開團(tuán)辦公室也去另外半的地方頂，臨走聰時說，湯“好的戲。你給震我一份艦備忘錄狹?！眻鼍叭龢I(yè)：張經(jīng)理在別和另一個膠下屬小孫還會面時，拉他同意為喉他讓小孫順作的公關(guān)淋建議書演提供一切必必要的支任持結(jié)束談狐話的時霞候張經(jīng)扇理說，攝“需要聯(lián)幫助盡征管告訴賭我?！眻鼍八模旱谒膫€講下屬，奪小李，醉剛從公辰司的另錢一部門騰調(diào)任，慢將發(fā)起浪并管理架一項新碌的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說暈過他們馬炮上要碰個今頭，訂出晉一套新的充工作目標(biāo)寨，并補(bǔ)充奔說，“我愉會草擬一蹈個跟你討昨論的大綱皮?！睌[脫猴棚子基本規(guī)奸則：缸“與任何時懼候當(dāng)我晨幫助你藝解決這兩樣或那誕樣的問杯題時，養(yǎng)你的問暑題都不治應(yīng)成為圖我的問回題。你悠的問題匠一旦成暮為我的淡問題，釘那你就川不再有蹄問題了拉。我不某會幫助有一個沒倍有問題既的人“這次面慨談結(jié)束后閉，問題應(yīng)膚該由你帶雖出去—漁正如由你把帶進(jìn)來一嫁樣。你可塞以在任何緒約定的時吹間向我求域助，然后位我們可以諷共同決定霸下一步誰里應(yīng)采取什津么行動。“在偶爾局需要我采儀取行動的期情況下，企我們倆要敵共同決定舊，我不會削單獨(dú)采取沫任何行動億。轉(zhuǎn)移主動澤性經(jīng)理在會處理他摸與上司敞和公司使的關(guān)系炊時可以寒有5個誰級別的挨主動性1、撞等著被科叫去做津（主動拳性的最磁低級）瞧2赴、問腔應(yīng)該做梨什么迎3、案提出忘建議，礙然后采遇取最終仔行動雷4、資采取臟行動，歲但馬上吃提出建偷議央5、峽自己行徐動，然況后按程吐序匯報容（最高腹級）猴子的照揚(yáng)料與喂養(yǎng)規(guī)則1來猴子要么墨被喂養(yǎng)，節(jié)要么被殺情死。否則，窮他們會左餓死，蹦而經(jīng)理鄰則要將曲大量寶火貴時間挨浪費(fèi)在粗尸體解簡剖或試?yán)鑸D使他赤們復(fù)活煤上規(guī)則2捐猴子的數(shù)耐量必須被員控制在經(jīng)芽理有時間簡喂養(yǎng)的最開大數(shù)額以思下。下屬會嚼力所能紗及地盡唇量找到嬸時間喂充養(yǎng)猴子碗。飼養(yǎng)靠一只正廊常狀況市的猴子衣時間不孕應(yīng)超過凈5到1霧5分鐘踢。規(guī)則3在約定的偽時間喂養(yǎng)盟。無須抓到碗一只喂一拒只規(guī)則4鄰猴子應(yīng)面羞對面或通繁過電話進(jìn)家行喂養(yǎng)，駝而不要通隔過郵件。如果通版過郵件的健話，采取汁下一步行殖動的人就牙是經(jīng)理。浸文檔處理凡可能會增箱加喂養(yǎng)程峰序，但不箱能取代喂圖養(yǎng)。規(guī)則5肆應(yīng)確定每貧只猴子下恭次喂養(yǎng)時叢間和主動厘性級別。這可戒以在任慮何時間豆由雙方聾修改并苦達(dá)成一咐致，但蝦不要模累糊不清睬。否則時，猴子斜或者會羅餓死，召或者將抽最終回檢到經(jīng)理緩的背上決定授權(quán)庫項目選擇合蒙適人選解釋授權(quán)容項目被授人列矩計劃討論監(jiān)叉控方法繩和關(guān)鍵鍛點(diǎn)授權(quán)監(jiān)箭控授權(quán)流程作圖“你來隱做，你顯負(fù)責(zé)”《人類訂激勵理燭論》-費(fèi)--馬荒斯洛，亭194折3自我實(shí)衡現(xiàn)需求尊重需皺求歸屬需名求安全需求生理需求低層次鋒需要高層次茶需要第一級第二級第三級第四級第五級賀茨伯辜格的雙詠因素理唱論激勵因闊素:工作本嫌身,社件會承認(rèn)品,責(zé)任學(xué)，成就駕,發(fā)展籮,進(jìn)步瘡;保健因健素:公司政看策與行政銷管理.工累資,工作催條件,與備上級的關(guān)脖系,與同勒事的關(guān)系爐,與下級夏的關(guān)系,訂安全地位炒等激勵因素薦:滿意/逃不滿意保健因素王:沒有不滿蜻意/不滿耳意企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)革的直接薪顫酬間接薪酬基礎(chǔ)工斃資績效工瓶資激勵性薪峰酬獎金傭金利潤分耳享股票期權(quán)加班補(bǔ)親貼倒班補(bǔ)豆貼延期支阻付股票購買年底分掏紅保險/福水利保險計劃員工服籮務(wù)教育儲蓄退休計氧劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)擠施托兒中狗心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/灶彈性工作時粗間/工作分叼擔(dān)/通訊便磚利/舒適環(huán)敘境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊/意見參質(zhì)與麥戈萊倫勇的需要理撫論不論任芬何人,書在什么侍樣的社棵會環(huán)境羽或家庭嫁環(huán)境下厲,擁有敬什么的遞學(xué)歷或帝經(jīng)歷過款哪些事移情,他英們都具忌有3個較方面的脈需要:成就需謎要權(quán)力需要友情需慢要每一個所人都有劇一種很需要占用主導(dǎo)地需要理沾論的應(yīng)拜用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊中工作人及時準(zhǔn)確地進(jìn)行評價和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對其工作表揚(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗隆的期行望理論當(dāng)員工預(yù)授期自己的閘行動將達(dá)飛到某個他酬向往的目圖標(biāo)時,就激勵作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個因素: 期望E(EXPECTATION)和效價V(VALUE).即M=E*V老師以考大學(xué)為目標(biāo)激勵學(xué)生努力學(xué)習(xí),顯然效果是因人而宜的:成績好又認(rèn)為考大學(xué)重要的,顯然會努力(E,V均高)成績好,但認(rèn)為考大學(xué)無用的學(xué)生得不到激勵(E高V低)

成績差,不管他認(rèn)為考大學(xué)重不重要,他認(rèn)為自己無論如何也考不上大學(xué),激勵作用也不大(E低V高)激勵百污寶箱亞當(dāng)斯炮的公平護(hù)理論員工總憲是自覺秩不自覺芳地將自稅己得付鴿出與自自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當(dāng)一個人感到自己的貢獻(xiàn)比別人的大時,他可能會減少自己的貢獻(xiàn)2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個人就會增加自己的結(jié)果,如要求加工資3,個人可能在心理上歪曲貢獻(xiàn)和