醫(yī)藥商業(yè)操作與管理

商業(yè)操作與管理chenjianyu醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)：1第一頁，共六十一頁。企業(yè)利潤鏈模型與企業(yè)營銷理念貨幣收入+綜合福利員工感受價值=勞動時間+付出成本高產(chǎn)出率、高產(chǎn)出質(zhì)量員工忠誠員工滿意能力：員工企業(yè)價值持續(xù)增加（企業(yè)持續(xù)贏利能力增加）實際經(jīng)濟回報+增值潛力投資者感受價值=投入資金+機會成本（融資成本降低）持續(xù)投資忠誠投資者滿意投資者投資實力：投資者供應(yīng)商：供應(yīng)商滿意供應(yīng)商忠誠外購成本降低盈利客戶：客戶滿意客戶忠誠收入增長盈利供應(yīng)商感受價值=（貨幣收入+過程質(zhì)量）（價格讓渡+銷售成本）客戶感受價值=（物質(zhì)所得+過程質(zhì)量）（價格+獲取成本）當(dāng)然：還有很多利益相關(guān)者不能忽略！2第二頁，共六十一頁。企業(yè)利潤來源的模型

最初階段的虧損

剩余價值區(qū)A

利潤區(qū)B感受價值實際價格成本“人”均消費012345678910（年數(shù)）生命周期3第三頁，共六十一頁。利潤的來源模型解釋“感受價值”帶來的效用，使客戶愿意支付的“價格”對企業(yè)的成本是利潤的決定因素。最上面的粗線稱為“感受價值”，如果“價格”高于此線，則客戶、供應(yīng)商、員工就會叛逃，因為他們得到的價值少于他們付出。感受價值和“實際價格”之間的差即為客戶、供應(yīng)商、員工感受剩余價值，介于“價格”和成本之間的差額便是企業(yè)利潤。隨著時間的推移，三條線之間逐漸拉開了距離。隨著學(xué)習(xí)的加深、情況的逐漸熟悉、以及其他因素，企業(yè)向客戶、供應(yīng)商和員工提供價值的成本是逐漸減小的。與此同時，客戶、供應(yīng)商和員工對企業(yè)越來越了解，作為客戶、供應(yīng)商和員工也越來越成熟，所得到的感受價值是逐漸上升的。也即隨著時間的推移，成本將下降而價值在增長，因此企業(yè)利潤和客戶、供應(yīng)商、員工剩余價值也將增加。一般來說，這意味著“價格”將會上漲，企業(yè)利潤增加。隨著客戶、供應(yīng)商、員工越來越成熟，所有上述因素及其效應(yīng)必將發(fā)揮綜合作用，創(chuàng)造出更大的利潤率和價值幅度來。且不管企業(yè)是否誠心追求，上述效應(yīng)總歸會發(fā)生的，只不過程度不同而已。4第四頁，共六十一頁。資源使用的效率問題（以錢為例）高效率（自己的資源辦自己的事）半高效（公家的資源辦自己的事）半高效（自己的資源為別人、第三方辦事）低效率（公家的資源為別人辦事、社會福利）拿公司的錢辦公司的事！資源使用的目的自己的資源別人的資源辦自己的事辦別人的事特別提示：企業(yè)的制度該如何設(shè)計？5第五頁，共六十一頁。單打獨斗的傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)渠道模式醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)銷售大區(qū)省區(qū)市場（經(jīng)銷商）地市市場（經(jīng)銷商）縣級市場（經(jīng)銷商）銷售終端消費終端消費者6第六頁，共六十一頁。復(fù)雜醫(yī)藥分銷（流通）渠道現(xiàn)狀

◎渠道制造商制造商的銷售公司一級物流中心（批發(fā)）二級物流中心（批發(fā)）零售物流中心零售終端1◎◎◎◎◎2◎◎◎

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◎◎7第七頁，共六十一頁。醫(yī)藥代理商競爭結(jié)構(gòu)的作用力分析新加入者的威脅替代者的威脅下游客戶的談判力量上游供應(yīng)商的談判力量與現(xiàn)有競爭對手競爭行業(yè)外的資本外資分銷企業(yè)制藥企業(yè)介入缺少協(xié)作信息不對稱分銷期待更高各種限制措施新興物流新興業(yè)態(tài)行業(yè)同盟兼并重組藥店多樣化平價風(fēng)暴醫(yī)療市場化價格戰(zhàn)、服務(wù)升級、配送速度提高、品種全8第八頁，共六十一頁。基本競爭戰(zhàn)略與醫(yī)藥營銷（邁克爾·波特）成本優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢目標集中競爭戰(zhàn)略（低成本為競爭焦點、專業(yè)型的產(chǎn)品服務(wù)差異化）成本領(lǐng)先（低成本）競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品（服務(wù)）差異化競爭戰(zhàn)略整個行業(yè)特定細分市場9第九頁，共六十一頁。傳統(tǒng)單體醫(yī)藥企業(yè)集團完整的寬產(chǎn)品線窄產(chǎn)品線涵蓋產(chǎn)業(yè)鏈（高度的縱向整合）產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)價值鏈上的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈上的專業(yè)化集團B完整的產(chǎn)品線，價值鏈橫向整合程度很高集團A價值鏈橫向、縱向整合程度高內(nèi)部控制替代市場交易集團D窄產(chǎn)品線高度專業(yè)化低成本集團C價值鏈縱向整合程度高10第十頁，共六十一頁。醫(yī)藥零售平價業(yè)態(tài)與醫(yī)藥企業(yè)趨勢完整的寬產(chǎn)品線窄產(chǎn)品線涵蓋產(chǎn)業(yè)鏈（高度的縱向整合）產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)價值鏈專業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈上的專業(yè)化集團B完整的產(chǎn)品線，價值鏈橫向整合程度很高集團A價值鏈橫向、縱向整合程度高內(nèi)部控制替代市場交易集團D窄產(chǎn)品線高度專業(yè)化低成本集團C價值鏈縱向整合程度高11第十一頁，共六十一頁。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群化完整的寬產(chǎn)品線窄產(chǎn)品線涵蓋產(chǎn)業(yè)鏈（高度的縱向整合）產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)價值鏈專業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈上的專業(yè)化集群B集群A企業(yè)高度專業(yè)化集群CAJHGFEDCBKAFEDCBAFECB12第十二頁，共六十一頁。醫(yī)藥企業(yè)價值鏈、數(shù)量、產(chǎn)業(yè)鏈、集群短行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長短企業(yè)價值鏈長小行業(yè)產(chǎn)業(yè)集群大多企業(yè)（相對）數(shù)量少指相對數(shù)量而非絕對數(shù)量按照行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈進行業(yè)態(tài)的劃分，同種業(yè)態(tài)的企業(yè)數(shù)量可能會減少、不同“業(yè)態(tài)”的企業(yè)數(shù)量可能增多。13第十三頁，共六十一頁。競爭戰(zhàn)略三角模型與醫(yī)藥營銷系統(tǒng)鎖定鎖定相關(guān)產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)、排除競爭者、形成行業(yè)標準最佳產(chǎn)品低成本或產(chǎn)品、服務(wù)差異化客戶解決方案降低客戶成本或增加其贏利、客戶價值企業(yè)價值鏈節(jié)點之間的合作（點）企業(yè)價值鏈之間的合作（線）醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點間的合作（局部面）醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈之間的合作（面）醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)（立體）14第十四頁，共六十一頁。單獨建立渠道網(wǎng)絡(luò)還是合作競爭市場成本市場銷售水平X合作建立市場網(wǎng)絡(luò)企業(yè)單獨建立市場網(wǎng)絡(luò)15第十五頁，共六十一頁。1、兩級醫(yī)藥分銷渠道模式（醫(yī)藥批發(fā)物流扁平化）16第十六頁，共六十一頁。2、倉儲配送式醫(yī)藥物流（醫(yī)藥流通渠道規(guī)范便利化）A廠家辦事處B廠家辦事處C廠家辦事處X廠家辦事處醫(yī)藥制造商區(qū)域市場辦公租賃服務(wù)使工作便利化（寫字樓服務(wù)）A廠產(chǎn)品存儲區(qū)B廠產(chǎn)品存儲區(qū)C廠產(chǎn)品存儲區(qū)X廠產(chǎn)品存儲區(qū)醫(yī)藥制造商區(qū)域市場倉儲租賃服務(wù)使倉儲規(guī)范化（倉管服務(wù)）信息管理系統(tǒng)廠家要求、出貨指令運輸車隊（自有、社會）專業(yè)的物流配送隊伍藥品配送服務(wù)17第十七頁，共六十一頁。3、專業(yè)的營銷公司或代理商（區(qū)域市場）無資產(chǎn)型的專業(yè)代理商（少量幾家制造商的品種）醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)信息管理系統(tǒng)區(qū)域營銷網(wǎng)絡(luò)（外包）醫(yī)藥倉儲業(yè)者（外包）醫(yī)藥運輸業(yè)者醫(yī)藥銷售終端（醫(yī)院、診所、OTC）專業(yè)的區(qū)域隊伍經(jīng)營品種不多，走總代理或區(qū)域代理之路，有專門的學(xué)術(shù)推廣隊伍，實處開拓能力較強，風(fēng)險大。18第十八頁，共六十一頁。4、區(qū)域性的純銷公司醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)信息管理系統(tǒng)區(qū)域營銷網(wǎng)絡(luò)大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)醫(yī)療機構(gòu)專業(yè)的區(qū)域隊伍區(qū)域配送，與某些醫(yī)療機構(gòu)有特殊的人脈關(guān)系，經(jīng)營規(guī)模較??；受人事關(guān)系變動影響很大19第十九頁，共六十一頁。5、跨區(qū)域的大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)控股集團公司A區(qū)域子公司B區(qū)域子公司C區(qū)域子公司D區(qū)域子公司E區(qū)域子公司資金實力雄厚有物流配送能力網(wǎng)絡(luò)相對廣泛各個子公司以區(qū)域經(jīng)營為主，現(xiàn)代物流建設(shè)仍然比較落后，資金周轉(zhuǎn)率仍然較低轉(zhuǎn)制性質(zhì)，兼并重組，仍然以國有體制為主，由于歷史較長，和區(qū)域內(nèi)的醫(yī)院客戶有較好的合作關(guān)系，但歷史包袱20第二十頁，共六十一頁。6、零散的個體銷售體（公司）依靠大型醫(yī)藥批發(fā)商鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院廠礦醫(yī)院個體門診部衛(wèi)生站等農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)個人中間商的演變目前大量存在的個人中間商，要么消失、要么演變！21第二十一頁，共六十一頁。7、批發(fā)超市型醫(yī)藥制造商醫(yī)藥批發(fā)商醫(yī)藥批發(fā)超市個體門診部診所醫(yī)療站小醫(yī)院小藥店相對較低價格，全是上門“機構(gòu)”客戶22第二十二頁，共六十一頁。電子商務(wù)模型與醫(yī)藥物流供應(yīng)商OEM生產(chǎn)商合同制造商交易市場電子采購電子銷售交易市場電子銷售交易市場零售終端市場分布各個區(qū)域醫(yī)藥物流倉儲中心跨區(qū)域的藥品分配中心專業(yè)運輸商專業(yè)運輸商信息技術(shù)提供商23第二十三頁，共六十一頁。構(gòu)建醫(yī)藥營銷價值網(wǎng)合作競爭的醫(yī)藥營銷價值網(wǎng)合作：創(chuàng)造價值與批發(fā)商合作與零售終端合作與同行企業(yè)合作與其他行業(yè)企業(yè)合作競爭：分配價值與批發(fā)商競爭與零售終端競爭與同行企業(yè)競爭與其他行業(yè)企業(yè)競爭24第二十四頁，共六十一頁。構(gòu)建醫(yī)藥營銷價值網(wǎng)絡(luò)縱橫一體化零售終端體系（各種業(yè)態(tài)OTC售點）醫(yī)藥生產(chǎn)廠家醫(yī)藥物流批發(fā)商醫(yī)藥生產(chǎn)廠家或非醫(yī)藥廠家零售終端體系（醫(yī)院、診所）醫(yī)藥批發(fā)商非醫(yī)藥批發(fā)商消費者市場25第二十五頁，共六十一頁。廠商動態(tài)聯(lián)盟運作模式（實現(xiàn)區(qū)域終端相對“壟斷”）26第二十六頁，共六十一頁。商商動態(tài)聯(lián)盟運作模式

（大小批發(fā)商共同提高談判籌碼）醫(yī)藥經(jīng)銷商動態(tài)聯(lián)盟組織（下游銷售協(xié)調(diào)秘書處）醫(yī)藥經(jīng)銷商動態(tài)聯(lián)盟組織成員

……

經(jīng)銷商A經(jīng)銷商N經(jīng)銷商B醫(yī)藥經(jīng)銷商動態(tài)聯(lián)盟組織（上游采購協(xié)調(diào)秘書處）眾多單體醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)眾多不同的單體銷售終端廣大目標消費者群體上游供應(yīng)商橫向一體化聯(lián)盟組織醫(yī)藥經(jīng)銷商動態(tài)聯(lián)盟聯(lián)合體共享供應(yīng)商資源和銷售終端資源消費終端***同區(qū)域的協(xié)同效應(yīng)甘為二級商跨區(qū)域的協(xié)同效應(yīng)27第二十七頁，共六十一頁。商商戰(zhàn)略聯(lián)盟策略

（批發(fā)商與零售商共同提高經(jīng)營效率）生產(chǎn)企業(yè)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)醫(yī)藥零售企業(yè)共享資源（市場信息、終端、供應(yīng)商、采購經(jīng)驗、企業(yè)局域網(wǎng)對接、成立虛擬組織）大眾消費者終端加盟、藥房托管，渠道歸攏；28第二十八頁，共六十一頁。構(gòu)建醫(yī)藥營銷價值網(wǎng)絡(luò)縱橫一體化廠、商、終端動態(tài)聯(lián)盟縱向一體化廠廠動態(tài)聯(lián)盟橫向互補商商動態(tài)聯(lián)盟橫向互補批零戰(zhàn)略聯(lián)盟資源共享盟主企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺進行資源整合29第二十九頁，共六十一頁。POS銷售時點實時控制系統(tǒng)應(yīng)用醫(yī)藥生產(chǎn)商醫(yī)藥批發(fā)商醫(yī)藥零售商確定產(chǎn)品供應(yīng)計劃調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)計劃確定配送供應(yīng)計劃（藥品備貨計劃）調(diào)整藥品采購計劃接貨作業(yè)格式化、快速化、高效率的備貨、自動調(diào)整藥品采購計劃POS數(shù)據(jù)POS系統(tǒng)中能夠得到的數(shù)據(jù)信息藥品名稱、數(shù)量、金額；藥品分類；制造商名稱；銷售終端；銷售時段；顧客特征，等等30第三十頁，共六十一頁。兩級醫(yī)藥物流企業(yè)模式信息傳遞模式配送中心A配送中心B配送中心……配送中心N跨區(qū)域大型醫(yī)藥物流中心信息數(shù)據(jù)處理中心數(shù)據(jù)倉庫（數(shù)據(jù)資源中心）A區(qū)域銷售終端A區(qū)域銷售終端B區(qū)域銷售終端XX區(qū)域銷售終端N區(qū)域銷售終端B區(qū)域銷售終端B區(qū)域銷售終端XX區(qū)域銷售終端N區(qū)域銷售終端A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D供應(yīng)商E供應(yīng)商F供應(yīng)商供應(yīng)商……N供應(yīng)商銷售自動補貨調(diào)配系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)撥自動補貨調(diào)配系統(tǒng)采購自動補貨調(diào)配系統(tǒng)信息傳遞線路藥品物流線路31第三十一頁，共六十一頁。采購方自動補貨流程相對安全庫存數(shù)量到貨，接貨，入庫跟蹤供應(yīng)商貨物籌措情況、交貨期根據(jù)銷售自動產(chǎn)生需求計劃自動錄入訂單進入管理臺帳供應(yīng)商確認發(fā)訂單由采購部調(diào)節(jié)訂貨數(shù)量自動生成訂單申請是否由自動傳輸訂單確認能按時發(fā)貨否是互聯(lián)網(wǎng)傳輸（自動補貨系統(tǒng)）32第三十二頁，共六十一頁。上下游自動連續(xù)補貨系統(tǒng)需求預(yù)測決定補充定貨量庫存管理定貨管理生產(chǎn)計劃出貨計劃訂貨確認EDI銷售、庫存信息出入庫管理自動訂貨管理配送接貨管理POS系統(tǒng)醫(yī)藥制造商醫(yī)藥物流配送中心醫(yī)藥零售商POS銷售額33第三十三頁，共六十一頁。戰(zhàn)略結(jié)盟如何解決應(yīng)收賬款結(jié)算（自動補貨）銀行銀行承兌、銀行貸款（交易金額范圍內(nèi)或更多）醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)醫(yī)院客戶（擔(dān)保貸款）連鎖終端OTC客戶（承兌）零散客戶（單體）（現(xiàn)款？）中間商客戶（銀行承兌）資產(chǎn)抵押以示交易誠信擔(dān)保并協(xié)助辦理各種手續(xù)擔(dān)保并協(xié)助辦理各種手續(xù)34第三十四頁，共六十一頁。企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源獨特的資產(chǎn)和能力：時機和秘訣建立和鞏固進入障礙：長期獨占行業(yè)或者市場部分有效性和效率：高度差異化和低成本資源和能力上的絕對優(yōu)勢：大量資源的高度集中35第三十五頁，共六十一頁。形成完全競爭，無人擁有優(yōu)勢而且超常的利潤是不存在的產(chǎn)生強大的成員或全球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競爭企業(yè)建立資本實力以擠跨小企業(yè)導(dǎo)致的情況競爭第四領(lǐng)域（資本實力）創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風(fēng)險太大、代價昂貴企業(yè)通過創(chuàng)新而躍入新行業(yè)/市場導(dǎo)致的情況競爭第二領(lǐng)域（時機/秘訣）企業(yè)在價格和質(zhì)量上進行競爭高質(zhì)量、低價格的商品導(dǎo)致的情況競爭第一領(lǐng)域（成本/質(zhì)量）企業(yè)試圖抬高進入/模仿障礙以限制競爭者企業(yè)建立力量摧毀其它競爭者的要害導(dǎo)致的情況競爭第三領(lǐng)域（建立進入或?qū)W習(xí)障礙）動態(tài)競爭的基本規(guī)律36第三十六頁，共六十一頁。創(chuàng)新進入戰(zhàn)略（技術(shù)和時間）First-moverAdvantages先動的優(yōu)勢獨占市場先入為主為難后人建立規(guī)則37第三十七頁，共六十一頁。由產(chǎn)權(quán)性質(zhì)看代理商內(nèi)部委托代理公有公營性質(zhì)公有私營性質(zhì)私有公營性質(zhì)私有私營性質(zhì)委托代理關(guān)系的效率在四種狀態(tài)大不相同市場化程度不斷提高形成產(chǎn)權(quán)、競爭、市場的均衡38第三十八頁，共六十一頁。經(jīng)銷商與代理商的區(qū)別39第三十九頁，共六十一頁。經(jīng)銷商的選擇經(jīng)營理念40第四十頁，共六十一頁。新產(chǎn)品采取不同的渠道策略分析41第四十一頁，共六十一頁。代理商的選擇原則目標市場不留空白目標終端少有重疊獨家經(jīng)銷、密集經(jīng)銷、選擇性經(jīng)銷廠商型垂直營銷系統(tǒng)、管理型垂直營銷系統(tǒng)、契約型垂直營銷系統(tǒng)42第四十二頁，共六十一頁。代理商搭便車策略與價格控制“大品種走量，小品種賺錢”幾乎成定律！招徠定價吸引客戶，看低誰的價？票面高價，私下沖紅！43第四十三頁，共六十一頁。代理商搭便車策略與總代理品牌主導(dǎo)與銷售控制不要利潤與贏得客戶客戶采購的搭便車效應(yīng)44第四十四頁，共六十一頁。純利最大化與風(fēng)險最小化的心理壟斷？代銷？現(xiàn)款？貨到付款？款到發(fā)貨？返利？支持？促銷？廣告？培訓(xùn)？45第四十五頁，共六十一頁。大部分代理商發(fā)展歷程先做專、再做多，做多時有相關(guān)多元化過渡；低成本、低價格、大批量壟斷、高市場占有率；46第四十六頁，共六十一頁。平等合理的合作關(guān)系將成為歷史？向供應(yīng)商要利潤已成經(jīng)銷商的主要利潤來源！尋找差價以外的利潤空間成為生存坐標！賺了是自己的、虧了是上游供應(yīng)商的！取悅客戶擴大客戶群體與向供應(yīng)商施壓！47第四十七頁，共六十一頁。品牌企業(yè)的代理商選擇訂貨批量的限制價格的限制區(qū)域的限制共享市場信息代理商沖突的解決“強者恒強”與弱勢品牌的生存空間48第四十八頁，共六十一頁。分銷商與終端誰先誰后？銷售政策的實質(zhì)就是合作雙方的游戲規(guī)則，誰掌握主動權(quán)，誰就制定游戲規(guī)則。先找分銷商，再啟動終端市場？先啟動終端市場，再找分銷商？啟動終端的投入必不可少！49第四十九頁，共六十一頁。企業(yè)相對優(yōu)勢、行業(yè)優(yōu)勢與醫(yī)藥營銷在一個行業(yè)或行業(yè)塊的獲利的大環(huán)境下，一個企業(yè)的實際獲利能力是有相對的成本和價格差異優(yōu)勢決定的。即使在本來“無吸引力”的行業(yè)里也存在著許多成功的企業(yè)，獲利較高。作為一家醫(yī)藥企業(yè)如何在醫(yī)藥市場中獲勝？50第五十頁，共六十一頁。轉(zhuǎn)變代理制的選擇觀念以客戶為中心以客戶為中心以競爭對手為中心代理制的選擇如何尋求自己的比較優(yōu)勢？51第五十一頁，共六十一頁。競爭的定位領(lǐng)先半步?。?！格局變化了要及時考慮下一步！！52第五十二頁，共六十一頁。無處不在的職務(wù)腐敗產(chǎn)品利潤空間比較大，讓代理商有足夠大的利潤；與代理商的采購、銷售人員友誼深厚，免去很多費用，投入很大促銷力度。53第五十三頁，共六十一頁。顧問式代理制營銷代理商的積極性！有效性！如何選擇顧問？“老板”的選擇?業(yè)務(wù)人員的選擇？顧問的激勵措施？顧問的義務(wù)？54第五十四頁，共六十一頁。營銷渠道流與代理商作用發(fā)揮制造商批發(fā)商（代理商）零售商消費者實物流所有權(quán)流促銷流談判流資金流風(fēng)險流訂貨流付款流市場信息流實物流所有權(quán)流促銷流談判流資金流風(fēng)險流訂貨流付款流市場信息流實物流所有權(quán)流促銷流談判流資金流風(fēng)險流訂貨流付款流市場信息流55第五十五頁，共六十一頁。代理商的增值營銷職能市場覆蓋面保持存貨周轉(zhuǎn)市場信息收集銷售接觸方便定貨客戶支持提供可銷售產(chǎn)品規(guī)模采購降低價格客戶支持服務(wù)便利性信用與融資建議指導(dǎo)所實施的職能批發(fā)商：分銷結(jié)果？批發(fā)商附加的價值為制造商的增值職能為客戶的增值職能簡化搜尋，調(diào)節(jié)分類。挑選/聚集/分配/分類；擁有效應(yīng)、地點效應(yīng)、時間效應(yīng)交易常規(guī)化；接觸次數(shù)減少；56