房地產(chǎn)內(nèi)部診斷報(bào)告

內(nèi)部診斷報(bào)告中遠(yuǎn)房地產(chǎn)有限公司附錄二公司自1993年成立以來發(fā)展迅速，股東重組使公司上升到新的管理平臺(tái)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)成立于1993年，初期為中遠(yuǎn)集團(tuán)陸上產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)板塊的管理部門，主要為集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行服務(wù)；19931997年開始逐步由管理型公司轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型公司，業(yè)務(wù)也由集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌\(yùn)作；公司經(jīng)過五年的快速發(fā)展，在北京市房地產(chǎn)開發(fā)市場占據(jù)一定地位，凈資產(chǎn)達(dá)到3.7億；199720022001年底，中遠(yuǎn)中化在原中遠(yuǎn)房地產(chǎn)基礎(chǔ)上重組打造新的中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，兩大國企對等股權(quán)，注冊資金增至7.5億，資產(chǎn)總額近40億元。

引入新股東？上市？公司業(yè)務(wù)跨地域發(fā)展？收入方式多元化？公司業(yè)務(wù)已經(jīng)形成房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、服務(wù)等業(yè)務(wù)的組合格局公司初步形成多盈利結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)組合開發(fā)業(yè)務(wù)－－項(xiàng)目部/項(xiàng)目公司相關(guān)存量經(jīng)營/服務(wù)提升業(yè)務(wù)－－下屬近10家控股子公司穩(wěn)定收益貢獻(xiàn)開發(fā)前期遠(yuǎn)嘉開發(fā)階段本部、遠(yuǎn)坤、天麟銷售階段遠(yuǎn)嘉產(chǎn)品/客戶定位客戶關(guān)系管理業(yè)績實(shí)現(xiàn)寫字樓/酒店經(jīng)營遠(yuǎn)洋大廈/信通大廈寫字樓物業(yè)酒店物業(yè)小區(qū)物業(yè)中遠(yuǎn)基業(yè)二級市場中遠(yuǎn)基業(yè)裝飾櫥柜銷售廣田/欣隆收益/服務(wù)增值提供服務(wù)相互促進(jìn)服務(wù)增值、下游滲透開發(fā)業(yè)務(wù)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式的發(fā)展?fàn)顩r回顧時(shí)間1993—19971997－19991999－20022002—？代表項(xiàng)目集團(tuán)宿舍建造廣州等地投資項(xiàng)目遠(yuǎn)洋大廈都市網(wǎng)景遠(yuǎn)洋天地（一期）遠(yuǎn)洋風(fēng)景遠(yuǎn)洋天地（二期）CBD項(xiàng)目玉泉路項(xiàng)目客戶選擇主要以集團(tuán)為主寫字樓－集團(tuán)、國外公司與國內(nèi)大型企業(yè)住宅－高收入人群中高檔住宅消費(fèi)者主流住宅、寫字樓的購買和租賃群體？高檔客戶？價(jià)值獲取集團(tuán)項(xiàng)目撥款投資項(xiàng)目的收益回收寫字樓出租、出售住宅直接銷售物業(yè)管理二手房銷售咨詢寫字樓經(jīng)營住宅直接銷售物業(yè)管理咨詢收入下屬子公司投資收益房地產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)二三級市場？價(jià)值鏈下游復(fù)合地產(chǎn)的經(jīng)營？戰(zhàn)略控制單一利用集團(tuán)資源進(jìn)行發(fā)展利用集團(tuán)資源與支持降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)初步建立踏實(shí)、高品味品牌風(fēng)格引入外部設(shè)計(jì)、銷售支持注重產(chǎn)品的品質(zhì)順應(yīng)市場走向進(jìn)行土地選擇通過在一定競爭區(qū)域的時(shí)間與產(chǎn)品優(yōu)勢來贏得客戶比較流暢的資金運(yùn)作超前設(shè)計(jì)和具有品味的社會(huì)營銷手段注重內(nèi)在品質(zhì)集體決策降低風(fēng)險(xiǎn)順應(yīng)市場趨勢多項(xiàng)目的投資品牌形象的建立成本領(lǐng)先客戶服務(wù)優(yōu)勢融資渠道的更加順暢長期經(jīng)營策略？業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)項(xiàng)目的參與投資集團(tuán)項(xiàng)目建造與管理房地產(chǎn)開發(fā)為核心物業(yè)管理裝飾裝修房屋銷售房地產(chǎn)開發(fā)存量、資產(chǎn)管理上下游擴(kuò)展嘗試各業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲入近期：北京房地產(chǎn)開發(fā)為主中長期？進(jìn)入新的利潤區(qū)間？？？？？？經(jīng)歷了從集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)到市場化運(yùn)作的發(fā)展歷程，中遠(yuǎn)房地產(chǎn)已經(jīng)度過了公司的轉(zhuǎn)型期，通過快速發(fā)展向管理體系完善期過渡零散投資與管理任務(wù)兼顧期市場化過渡轉(zhuǎn)型期項(xiàng)目迅速擴(kuò)張期管理體系/體制制完善期發(fā)展歷程業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)評價(jià)以集團(tuán)作為核心客戶對象，以利用集團(tuán)資源發(fā)展為核心手段主要通過為集團(tuán)提供建造管理服務(wù)和依托集團(tuán)資源進(jìn)行零散投資來獲取價(jià)值以接手遠(yuǎn)洋大廈為契機(jī)，以主動(dòng)獲取價(jià)值為目標(biāo)，公司開始向市場化轉(zhuǎn)型都市網(wǎng)景項(xiàng)目的成功確定了公司市場化的運(yùn)作能力利用項(xiàng)目的地域優(yōu)勢，同時(shí)通過注重品質(zhì)、積極借助外力進(jìn)行發(fā)展等戰(zhàn)略舉措實(shí)現(xiàn)客戶群體定位項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)一步帶動(dòng)了公司在銷售、物業(yè)方面的價(jià)值獲取手段的增加在這個(gè)階段公司基本明確了以項(xiàng)目為導(dǎo)向，在主流住宅和高檔寫字樓市場發(fā)展的開發(fā)定位通過兩個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)積累了運(yùn)作經(jīng)營，為今后的復(fù)制發(fā)展打下了基礎(chǔ)由于集團(tuán)的行業(yè)資源難以整合，零散投資的不確定性過大，公司在這一階段不能主動(dòng)獲取價(jià)值，收益性不佳明確的主流中高檔住宅市場和高檔寫字樓市場的客戶定位把握市場機(jī)遇以市場策劃和資金運(yùn)作為核心的戰(zhàn)略控制手段，公司開始迅速的拓展形成了以住宅銷售為核心的價(jià)值獲取手段，同時(shí)寫字樓的開發(fā)并行開展這一階段公司在把握市場機(jī)遇上的能力迅速加強(qiáng)，也形成了自己的管理核心但由于營銷、物業(yè)、內(nèi)部機(jī)制等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的不夠完善，也帶來了管理中的一些問題公司體制的調(diào)整將促進(jìn)和保障公司進(jìn)一步完善市場化運(yùn)作需要對公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行審視，解決近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)的矛盾需要完善公司的戰(zhàn)略支撐體系來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只有順利通過這一階段的管理提升和完善，公司才能提高運(yùn)作效率和應(yīng)變能力，降低運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，成為能夠適應(yīng)市場,實(shí)現(xiàn)快速、健康發(fā)展的目標(biāo)遠(yuǎn)卓顧問分析判斷運(yùn)營體系戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)還沒有形成滾動(dòng)開發(fā)態(tài)勢已經(jīng)形成多業(yè)務(wù)組合，但從收入和利潤上講其他業(yè)務(wù)無法與開發(fā)業(yè)務(wù)和寫字樓業(yè)務(wù)相比開發(fā)項(xiàng)目非常強(qiáng)調(diào)質(zhì)量人員結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)化人員偏少職業(yè)發(fā)展空間狹窄，發(fā)展路徑不明晰培訓(xùn)體系不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求目標(biāo)體系不明，預(yù)算體系流于事后控制；業(yè)務(wù)流程不清晰，多變，存在因人調(diào)整現(xiàn)象；外包、知識管理、成本、資金管理問題較集中對下屬子公司管理缺乏仍以“行政管理”為主下面將在審視中遠(yuǎn)房地產(chǎn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上，對組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營體系和人力資源體系等戰(zhàn)略支撐體系進(jìn)行詳細(xì)分析組織多變功能職位定位不清楚專業(yè)導(dǎo)向不明項(xiàng)目式組織與職能部門沖突問題下屬子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比較混亂從公司歷史財(cái)務(wù)狀況看，公司收益受開發(fā)項(xiàng)目影響波動(dòng)較大，業(yè)績難以穩(wěn)定平衡表一：公司本部及控股子公司業(yè)務(wù)收入趨勢分析————匯總報(bào)表口徑表二：公司業(yè)務(wù)收入及稅前利潤趨勢分析————合并報(bào)表口徑單位：萬元單位：萬元由于國家有關(guān)房地產(chǎn)開發(fā)會(huì)計(jì)核算制度要求，因此造成成本收益無法在開發(fā)期間平衡分?jǐn)偂Ｔ斐墒找娌▌?dòng)較大。2000年都市網(wǎng)景項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)造成當(dāng)年收入、利潤顯著增加。公司尚未形成滾動(dòng)開發(fā)態(tài)勢，重組后收益率壓力增大財(cái)務(wù)分析資料來源：中遠(yuǎn)房地產(chǎn)財(cái)務(wù)部公司總體凈資產(chǎn)收益率近3年增長迅速2001年末中化、中遠(yuǎn)重組后凈資產(chǎn)規(guī)模倍增，公司收益攤薄后收益率降至4.02%，公司未來業(yè)績的壓力大大增加；（％）4.02公司業(yè)務(wù)收入及稅前利潤趨勢分析————合并報(bào)表口徑從資產(chǎn)分布和利潤貢獻(xiàn)看，遠(yuǎn)洋大廈和都市網(wǎng)景兩個(gè)開發(fā)項(xiàng)目交替成為公司的利潤主要貢獻(xiàn)來源，其他業(yè)務(wù)的資產(chǎn)利潤貢獻(xiàn)率高但規(guī)模小都市網(wǎng)景項(xiàng)目作為公司向高品質(zhì)住宅進(jìn)軍的第一個(gè)項(xiàng)目，市場影響較大，從實(shí)際效果看收益水平良好從帳面看，都市網(wǎng)景項(xiàng)目已發(fā)生成本4.76億元，已實(shí)現(xiàn)收入4.96億元。按照已實(shí)現(xiàn)收入（2002年2月）看，公司利潤率僅4.1%；按預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)收入5.43億元計(jì)算，項(xiàng)目收益率為12.3%（有風(fēng)險(xiǎn)），目前為止已實(shí)現(xiàn)利潤不到項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)利潤的1/3。由于遠(yuǎn)坤公司和中遠(yuǎn)房地產(chǎn)存在相當(dāng)數(shù)量的關(guān)聯(lián)交易，因此需要進(jìn)行調(diào)整以了解真實(shí)收益。98－2000年中遠(yuǎn)房地產(chǎn)按照利率20％共收遠(yuǎn)坤資金占用費(fèi)4219萬元，咨詢費(fèi)540萬元，假定資金占用實(shí)際利息應(yīng)為6％，將成本減少3493萬，已實(shí)現(xiàn)利潤增加3493萬元。實(shí)際銷售利潤率達(dá)到19％，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位剩余的9％主要是車庫（積壓是所有開發(fā)商的普遍狀況）和底商，住房只剩一套，正在出租為服從公司戰(zhàn)略導(dǎo)向下快速發(fā)展的需要，公司近期項(xiàng)目的收益處于市場中游，低于都市網(wǎng)景項(xiàng)目公司踏實(shí)做事、以客戶為本，犧牲短期收益，迅速成長以確立北京房地產(chǎn)開發(fā)的市場地位，獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的權(quán)利的策略獲得了成功，但長遠(yuǎn)必須考慮收益迅速增長及滿足股東回報(bào)期望。9.18％13.28%利潤率（百分比）1018.99410.7利潤（萬元）11098.870852.8收入（萬元）實(shí)際完成部分（截至02年2月底，以遠(yuǎn)洋天地一期3＃－6＃入住以成本預(yù)估計(jì)算）計(jì)劃（遠(yuǎn)洋天地一期收益）遠(yuǎn)洋天地一期預(yù)計(jì)收入利潤率處于北京市房地產(chǎn)平均水平：（平均項(xiàng)目收益水平達(dá)10－15％，項(xiàng)目收益率好的能達(dá)到20－25％）公司以高于市場平均水平的投入，獲取低于市場平均水平的收益，是為服從公司迅速成長的策略。遠(yuǎn)洋天地房價(jià)低開高走，未來收益應(yīng)該會(huì)增高。注：遠(yuǎn)洋天地屬于公司近期項(xiàng)目，最具代表性，由于項(xiàng)目未最終完成，收入利潤分析僅作為參考。遠(yuǎn)洋天地項(xiàng)目收益分析例：運(yùn)營體系戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源組織多變功能職位定位不清楚專業(yè)導(dǎo)向不明項(xiàng)目式組織與職能部門沖突問題下屬子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比較混亂內(nèi)部診斷－－組織部分2001年初公司為了實(shí)現(xiàn)向經(jīng)營型公司的轉(zhuǎn)型，調(diào)整了原有的項(xiàng)目公司式的運(yùn)作模式，建立了項(xiàng)目部，形成了現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)客戶服務(wù)中心李明總經(jīng)理陳總王總傅總牟總工遠(yuǎn)洋大廈公司董事會(huì)總經(jīng)理辦公室郁總經(jīng)營部項(xiàng)目一部審計(jì)預(yù)算部遠(yuǎn)坤公司天麟公司遠(yuǎn)洋基業(yè)公司中遠(yuǎn)投資公司幸福大廈公司遠(yuǎn)洋酒店公司中遠(yuǎn)酒店物業(yè)廣田公司總工辦孫書記黨工部人事部市場開發(fā)部財(cái)務(wù)部中遠(yuǎn)嘉陽公司資料來源：中遠(yuǎn)房地產(chǎn)內(nèi)部資料集團(tuán)委托管理企業(yè)下屬子公司下屬子公司都?xì)w口經(jīng)營部管理執(zhí)行董事方式管理兼總經(jīng)理方式管理公司的發(fā)展處于創(chuàng)業(yè)期，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，組織形式變化快，組織的職能的界定不清晰，管理不夠成熟公司組織形式變化快，導(dǎo)致部門職責(zé)界定不夠清晰，人員在公司內(nèi)部流動(dòng)性大，影響了公司專業(yè)化能力的積累與發(fā)展從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)角度看，公司業(yè)務(wù)管理存在功能缺失或不足，不利于公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的保證與業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展項(xiàng)目部能力不足，主要工作集中在對項(xiàng)目施工的管理，不利于公司規(guī)模的拓展本部職能部門功能不完整，對公司開發(fā)主業(yè)的服務(wù)意識與支持力度不足公司對下屬子公司的管理有一定方向性，但管理比較混亂，管理力度不足公司組織現(xiàn)狀—主要發(fā)現(xiàn)公司組織形式變化快，導(dǎo)致專業(yè)人員流動(dòng)性大，部門職責(zé)界定不夠清晰，影響了公司專業(yè)化能力的發(fā)展業(yè)務(wù)變動(dòng)職能增加擴(kuò)展性差隨著公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，公司必須不斷增加一些職能，來適應(yīng)業(yè)務(wù)與客戶的需求，例如：客戶服務(wù)中心的設(shè)立隨著公司自身向價(jià)值鏈上下游的整合和集團(tuán)剝離及委托管理業(yè)務(wù)的增加，導(dǎo)致高層人員與部門職能的增加由于公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)并不豐富，在組織設(shè)計(jì)時(shí)對拓展性的考慮不足，職能的增加經(jīng)常導(dǎo)致部門與人員的變動(dòng)組織形式的變化快主要影響組織的變動(dòng)快導(dǎo)致人員在公司部門間流動(dòng)性大，使人員的專業(yè)化發(fā)展受到制約，部門的專業(yè)化積累困難部門職責(zé)變化多，受臨時(shí)性交辦問題影響部門工作效率、工作效果。部門中專業(yè)化技能的積累缺少持續(xù)性組織經(jīng)常變化導(dǎo)致公司高層、部門之間的關(guān)系重新組織，高層崗位設(shè)置過多，一方面容易產(chǎn)生職能界定不清的問題，另一方面重新磨合需要的時(shí)間較長，內(nèi)部消耗精力過多，不利于業(yè)務(wù)發(fā)展從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)角度看，公司業(yè)務(wù)管理存在功能缺失或不足，不利于公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的保證與業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展（一）項(xiàng)目追蹤期土地開發(fā)期方案設(shè)計(jì)期項(xiàng)目施工期銷售期追蹤立項(xiàng)設(shè)計(jì)招標(biāo)開工預(yù)售客戶服務(wù)期竣工驗(yàn)收資料來源：員工訪談、資料分析以遠(yuǎn)洋天地作為參考前期市場策劃更多由遠(yuǎn)嘉主導(dǎo)，市場開發(fā)部缺乏過程控制，同時(shí)也缺乏對客戶需求的分析把握能力總工辦對國內(nèi)外設(shè)計(jì)公司的協(xié)調(diào)管理能力稍弱；總工辦缺乏對設(shè)計(jì)質(zhì)量的控制及判斷能力，公司也未結(jié)合外部專家進(jìn)行內(nèi)外結(jié)合的評審以彌補(bǔ)自身功能不足；總工辦四新技術(shù)應(yīng)用不能落實(shí)；工程中出現(xiàn)的技術(shù)問題不能得到很好的解決市場策劃技術(shù)管理項(xiàng)目部和總工辦質(zhì)量管理的職責(zé)定義不清公司對監(jiān)理的控制協(xié)調(diào)不足；項(xiàng)目趕工期但公司缺乏相應(yīng)的質(zhì)量保障方案措施；質(zhì)量監(jiān)控功能缺失；質(zhì)量管理從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)角度看，公司業(yè)務(wù)管理存在功能缺失或不足，不利于公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的保證與業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展（二）項(xiàng)目追蹤期土地開發(fā)期方案設(shè)計(jì)期項(xiàng)目施工期銷售期追蹤立項(xiàng)開工預(yù)售客戶服務(wù)期竣工驗(yàn)收資料來源：員工訪談、資料分析以遠(yuǎn)洋天地作為參考成本管理銷售管理客戶服務(wù)項(xiàng)目部對成本控制不力，審預(yù)算部沒有控制施工成本全部能力，只能對材料價(jià)格進(jìn)行控制施工過程中設(shè)計(jì)變更造成成本失控；對公司成本控制管理更多依賴高層核心人員經(jīng)驗(yàn)判斷銷售策劃和銷售管理的質(zhì)量控制功能缺失，沒有部門負(fù)責(zé)前期管理不足，造成對后期物業(yè)管理的壓力；物業(yè)管理能力需有較大欠缺；客戶服務(wù)管理缺乏統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)；設(shè)計(jì)招標(biāo)項(xiàng)目部能力不足，主要工作集中在對項(xiàng)目施工的管理，不利于公司規(guī)模的拓展在工程建設(shè)管理中更多的負(fù)責(zé)進(jìn)度管理，對成本、質(zhì)量管理責(zé)任關(guān)注及控制不足項(xiàng)目部部門沒有協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營的能力，項(xiàng)目的把控與協(xié)調(diào)責(zé)任主要集中于公司高層這種項(xiàng)目組織方式導(dǎo)致公司高層的管理跨度很大，既要協(xié)調(diào)項(xiàng)目部門又要協(xié)調(diào)職能的工作，精力牽涉過大，更多管理日常工作，難以對公司戰(zhàn)略做更深入考慮高層過多介入日常運(yùn)作導(dǎo)致中、基層員工成長緩慢，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作的素質(zhì)、能力不足。面臨多項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理數(shù)量、能力成為瓶頸，不利于公司運(yùn)作規(guī)模的擴(kuò)張由于專業(yè)支持部門（審預(yù)、財(cái)務(wù)、工程）的專業(yè)能力不足，導(dǎo)致部門經(jīng)理更多的在充當(dāng)執(zhí)行者的角色，缺乏監(jiān)控管理，難以保證部門專業(yè)技能的積累，同樣不利于公司規(guī)模運(yùn)作的形成項(xiàng)目追蹤期土地開發(fā)期方案設(shè)計(jì)期項(xiàng)目施工期銷售期追蹤立項(xiàng)開工預(yù)售客戶服務(wù)期竣工驗(yàn)收擴(kuò)初設(shè)計(jì)項(xiàng)目的主要工作階段項(xiàng)目部的職能主要集中在工程施工管理不利于公司運(yùn)作規(guī)模的擴(kuò)張?jiān)O(shè)計(jì)招標(biāo)資料來源：員工訪談、資料分析以遠(yuǎn)洋天地作為參考本部職能部門功能不完整，對公司業(yè)務(wù)的支持力度不足經(jīng)營部部門設(shè)置的主要功能在于負(fù)責(zé)公司整體管理，以及下屬控股子公司的管理。目前由于緊迫的事較多，經(jīng)營部成為公司處理緊急事務(wù)的部門，牽涉精力過多；特別是人力資源不足，很難完成當(dāng)初對部門功能設(shè)計(jì)的期望資料來源：員工訪談、資料分析財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部能力存在欠缺，面對公司業(yè)務(wù)發(fā)展準(zhǔn)備不足；對公司和項(xiàng)目層面的預(yù)算管理不足；負(fù)責(zé)資金籌措，但與項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度、資金使用脫節(jié)，對資金的管理能力不足，造成資金的利用效率不高，成本管理粗放人事部主要影響公司整體的計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)管理比較松散，導(dǎo)致公司、部門的工作方向不夠明確，公司對業(yè)務(wù)和成本的控制乏力公司資金管理不精細(xì)，貨幣資金儲(chǔ)備過于寬泛，整體的資金成本很高缺乏較多的人才引入渠道、內(nèi)部人才培養(yǎng)困難、人才發(fā)展空間較窄，導(dǎo)致公司整體人力資源不足，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展受到嚴(yán)重影響，公司組織功能不能得到實(shí)現(xiàn)受到集團(tuán)一些制度和自身能力的制約，目前公司人力資源管理的職能還有很大欠缺缺少適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)營發(fā)展的人力資源規(guī)劃公司激勵(lì)考核體系限制了人才的發(fā)展空間培訓(xùn)體系滯后公司對下屬子公司的管理有一定方向性，但管理上更類似于行政管理，并且存在多頭管理管理現(xiàn)狀改善建議董事會(huì)經(jīng)營部公司目前對下屬公司的管理并沒有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一歸口經(jīng)營部管理，很多職能部門還會(huì)在沒有和約管理關(guān)系的情況下，直接對下屬公司進(jìn)行管理，形成了多口管理的局面由于經(jīng)營部的人力資源不足，加上臨時(shí)性的工作很多，很難有足夠的精力對下屬公司進(jìn)行管理與控制，管理上仍然類似行政管理由于一些歷史原因，公司很多下屬公司的成立是為了保證公司的整體收益，但對市場化與發(fā)展的戰(zhàn)略考慮不足，沒有形成完整的管理模式將經(jīng)營部的工作集中于公司的資產(chǎn)與投資管理，并對下屬公司歸口統(tǒng)一管理根據(jù)下屬公司市場化程度和與公司主業(yè)的相關(guān)性，將下屬公司分為三類進(jìn)行管理：存量資產(chǎn)管理子公司：公司設(shè)立專門部門對資產(chǎn)進(jìn)行管理，而子公司負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理，董事會(huì)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方工作主業(yè)經(jīng)營緊密相關(guān)子公司：通過合約管理子公司與公司間業(yè)務(wù)關(guān)系，更多的將子公司推向市場發(fā)展投資收益型子公司：更多的通過董事會(huì)對資產(chǎn)的投資收益指標(biāo)進(jìn)行管理其它職能部門執(zhí)行董事下屬子公司運(yùn)營體三系戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)人力資三源目標(biāo)體三系不明三，預(yù)算三體系流三于事后三控制；業(yè)務(wù)流三程不清三晰，多三變，存三在因人三調(diào)整現(xiàn)三象；外包、三知識管三理、成三本、資三金管理三問題較三集中對下屬三子公司三管理仍三以“行三政管理三“為主內(nèi)部診三斷－－三運(yùn)營系三統(tǒng)部分中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)業(yè)三務(wù)模式三的演變?nèi)龥Q定了三運(yùn)營系三統(tǒng)的現(xiàn)三狀適應(yīng)市三場環(huán)境三而不是三做行業(yè)三創(chuàng)新者暫時(shí)犧三牲利益保證品三質(zhì)努力建三立品牌開發(fā)相三關(guān)多業(yè)三務(wù)試探運(yùn)營系三統(tǒng)現(xiàn)狀運(yùn)營系三統(tǒng)多變?nèi)?、缺乏三穩(wěn)定性高層運(yùn)三作理念三領(lǐng)先開發(fā)運(yùn)三營系統(tǒng)三相對不三能適應(yīng)三業(yè)務(wù)快三速發(fā)展三，三勉強(qiáng)支三撐業(yè)務(wù)三發(fā)展非開發(fā)三業(yè)務(wù)管三理管理三缺乏針三對性、三方向性業(yè)務(wù)模三式開發(fā)業(yè)三務(wù)采用三項(xiàng)目驅(qū)三動(dòng)模式三，目前三擴(kuò)展十三分迅速圍繞開三發(fā)業(yè)務(wù)三逐步形三成多種三業(yè)務(wù)的三子公司三組合業(yè)務(wù)發(fā)三展快、三組織劃三分專業(yè)三化導(dǎo)向三不足且三多變從三而中遠(yuǎn)三房地產(chǎn)三的運(yùn)營三系統(tǒng)已三經(jīng)不能三適應(yīng)未三來業(yè)務(wù)三高速發(fā)三展的需三求目標(biāo)體三系不明三，預(yù)算三制定及三控制責(zé)三任集中三于領(lǐng)導(dǎo)三團(tuán)隊(duì)，三沒有落三實(shí)于職三能部門三，事后三彌補(bǔ)多三于事前三規(guī)劃部門劃三分專業(yè)三導(dǎo)向不三清，沒三有關(guān)鍵三節(jié)點(diǎn)控三制，職三責(zé)不清三而形成三層層上三報(bào)機(jī)制三，造成三流程復(fù)三雜化中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)對三開發(fā)價(jià)三值鏈中三的前期三策劃、三工程監(jiān)三理、銷三售等外三包環(huán)節(jié)三并沒有三形成最三有效的三協(xié)調(diào)管三理中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)沒三有建立三有效的三成本控三制體系對下屬三子公司三的經(jīng)營三管理上三“行政三管理”三為主；融資渠三道不穩(wěn)三定造成三資金成三本高，三另外專三業(yè)職能三、經(jīng)驗(yàn)三不足也三是主要三原因業(yè)務(wù)高三速發(fā)展三，沒有三固化流三程可以三使項(xiàng)目三知識技三能、經(jīng)三驗(yàn)教訓(xùn)三得到積三累計(jì)劃預(yù)三算目標(biāo)體三系實(shí)現(xiàn)體三系公司整三體預(yù)算項(xiàng)目預(yù)三算外包管理成本管理資金管理項(xiàng)目運(yùn)作流程知識管理質(zhì)量管理經(jīng)營管三理流程開發(fā)主三業(yè)資產(chǎn)運(yùn)三營資源配三置管理制三度支持體三系購并交三易流程各子公三司運(yùn)作計(jì)劃預(yù)三算目標(biāo)體三系實(shí)現(xiàn)體三系公司整三體預(yù)算項(xiàng)目預(yù)三算外包管三理成本管三理資金管三理開發(fā)項(xiàng)三目運(yùn)作三流程知識管三理質(zhì)量管三理經(jīng)營管三理流程開發(fā)主三業(yè)資產(chǎn)運(yùn)三營資源配三置管理制三度支持體三系購并交三易流程各子公三司運(yùn)作從營運(yùn)三體系上三看，公三司各環(huán)三節(jié)能力三仍需迅三速彌補(bǔ)三提高行業(yè)平三均水平目標(biāo)水三平中遠(yuǎn)實(shí)三際績效三水平外包管三理成本管三理資金管三理知識管三理質(zhì)量管三理開發(fā)主三業(yè)資產(chǎn)運(yùn)三營行業(yè)平三均水平平均水三平行業(yè)平三均水平目標(biāo)水三平目標(biāo)水三平目標(biāo)水三平評價(jià)圖詳細(xì)運(yùn)三營系統(tǒng)三診斷參三見內(nèi)部三診斷報(bào)三告從項(xiàng)目三流程各三環(huán)節(jié)看三最終市三場表現(xiàn)三能力不三均衡，三并且本三部自身三能力有三很大欠三缺，借三助外包三有雖所三彌補(bǔ)，三但外包三管理成三為公司三管理要三點(diǎn)市場平三均水平目標(biāo)水三平評價(jià)圖項(xiàng)目研三究施工建三造設(shè)計(jì)規(guī)三劃銷售物業(yè)管三理投資決三策最終市三場表現(xiàn)中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)運(yùn)三作能力外包公三司的運(yùn)三作能力中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)項(xiàng)三目研究三過于依三賴外包三環(huán)節(jié)，三自身缺三乏判斷三能力中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)領(lǐng)三導(dǎo)核心三的投資三決策能三力較強(qiáng)三，歷史三上取得三良好效三益有較領(lǐng)三先的意三識借助三國外設(shè)三計(jì)理念三，但對三外包管三理能力三不足施工建三造公司三能力在三市場上三差異不三大，中三遠(yuǎn)房地三產(chǎn)自身三管理能三力應(yīng)有三提高銷售公三司（遠(yuǎn)三嘉）有三一定的三能力，三但中遠(yuǎn)三房地產(chǎn)三自身缺三乏控制三管理能三力已經(jīng)意三識到物三業(yè)的重三要，公三司投入三也較大三但物業(yè)三公司的三能力素三質(zhì)仍不三足房地產(chǎn)三開發(fā)屬三于資源三整合整三合性行三業(yè)，各三環(huán)節(jié)都三存在利三用外包三公司的三可能，三公司整三體市場三表現(xiàn)是三公司自三身能力三與外包三公司能三力的組三合，要求房三地產(chǎn)開三發(fā)公司三有較強(qiáng)三的外包三質(zhì)量控三制管理三能力過去快三速發(fā)展三的業(yè)務(wù)三對預(yù)算三制定的三準(zhǔn)確執(zhí)三行要求三不高，三目前的三公司計(jì)三劃預(yù)算三更多依三賴公司三核心層三責(zé)任心三控制，三未形成三公司保三障體系公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致預(yù)算制定缺乏指引；使預(yù)算難以在公司整體規(guī)劃下進(jìn)行各個(gè)部門在缺乏公司要求和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的情況下制定預(yù)算，預(yù)算的合理性難以保證公司層面與各個(gè)部門就預(yù)算溝通不夠，而是由高層自行修改預(yù)算沒有滾動(dòng)調(diào)整，執(zhí)行不嚴(yán)格公司整體預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算一次性制定，缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算預(yù)算管三理不嚴(yán)三格，更三多依靠三核心領(lǐng)三導(dǎo)人員三的個(gè)人三責(zé)任心三控制為三主，未三在公司三形成體三系——?jiǎng)?chuàng)業(yè)期三的典型三特點(diǎn)公司業(yè)三務(wù)發(fā)展三模式導(dǎo)三致運(yùn)營三系統(tǒng)重三點(diǎn)在于三追求效三率、品三質(zhì)而一三定程度三犧牲收三益為特三點(diǎn)——搶時(shí)間三、建品三牌；在投資三決策階三段，公三司職能三部門缺三乏判斷三能力而三對決策三作出支三持，公三司主要三依賴外三包公司三和核心三團(tuán)隊(duì)而三作出決三策控制三力度不三足投資決三策階段方案設(shè)三計(jì)階段項(xiàng)目施三工階段追蹤投資決三策規(guī)劃立三項(xiàng)開工預(yù)售銷售與三服務(wù)階三段竣工驗(yàn)三收“前期三市場策三劃更多三由遠(yuǎn)嘉三主導(dǎo)，三對客戶三需求的三分析把三握市場三開發(fā)部三缺乏過三程控制三”---三--員三工訪談確定規(guī)三劃設(shè)計(jì)三方案設(shè)計(jì)招三標(biāo)財(cái)務(wù)意三見工程技三術(shù)意見市場意三見開發(fā)各三部門對三外包質(zhì)三量管理相應(yīng)部三門參與三不足及三專業(yè)職三能部門三的判斷三能力不三足是中三遠(yuǎn)房地三產(chǎn)未來三發(fā)展的瓶頸和三風(fēng)險(xiǎn)市場策三劃階段三是整個(gè)三項(xiàng)目開三發(fā)的最三關(guān)鍵階三段，很三大程度三決定了三項(xiàng)目的三成功與三否可是外包公三司研究三數(shù)據(jù)支三持公司在三規(guī)劃設(shè)三計(jì)階段三缺乏有三效質(zhì)量三控制能三力，處三于協(xié)調(diào)三國外設(shè)三計(jì)公司三與國內(nèi)三設(shè)計(jì)公三司爭端三的被動(dòng)三局面。中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)大三膽引進(jìn)三的國外三設(shè)計(jì)有三效的提三升了企三業(yè)品牌三和產(chǎn)品三競爭力三，但同三時(shí)在國三內(nèi)、國三外設(shè)計(jì)三沒有形三成理想三的銜接總工辦項(xiàng)目部國外規(guī)三劃設(shè)計(jì)國內(nèi)擴(kuò)三初設(shè)計(jì)市場策三劃階段方案設(shè)三計(jì)階段項(xiàng)目施三工階段追蹤開工預(yù)售銷售與三服務(wù)階三段竣工驗(yàn)三收確定規(guī)三劃設(shè)計(jì)三方案設(shè)計(jì)招三標(biāo)投資決三策規(guī)劃立三項(xiàng)不能只三依靠監(jiān)三理公司三而完成三項(xiàng)目質(zhì)三量控制公司自三身應(yīng)該三建立質(zhì)三量控制三標(biāo)準(zhǔn)，三在運(yùn)作三流程中三設(shè)置質(zhì)三量控制三點(diǎn)在建設(shè)三施工階三段沒有三內(nèi)部規(guī)三范的質(zhì)三量控制三標(biāo)準(zhǔn)總工辦項(xiàng)目部監(jiān)理公三司施工單三位質(zhì)量監(jiān)三管缺乏規(guī)三范體系難以有三力監(jiān)管質(zhì)量不能完全滿足客戶需求市場策三劃階段方案設(shè)三計(jì)階段項(xiàng)目施三工階段追蹤開工預(yù)售銷售與三服務(wù)階三段竣工驗(yàn)三收確定規(guī)三劃設(shè)計(jì)三方案設(shè)計(jì)招三標(biāo)投資決三策規(guī)劃立三項(xiàng)營銷、三施工環(huán)三節(jié)的脫三節(jié)和對三銷售及三售后服三務(wù)環(huán)節(jié)三的有效三管理是三中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)急三待解決三的問題項(xiàng)目部銷售公三司不了解三銷售的三承諾不了解三客戶的三需求過多承三諾不了解三工程施三工要求不了解三工程現(xiàn)三場情況市場策三劃階段方案設(shè)三計(jì)階段項(xiàng)目施三工階段追蹤立項(xiàng)土地簽三約開工預(yù)售銷售與三服務(wù)階三段竣工驗(yàn)三收確定規(guī)三劃設(shè)計(jì)三方案設(shè)計(jì)招三標(biāo)物業(yè)公三司專業(yè)化三能力不三足沒有對三銷售形三成標(biāo)準(zhǔn)三化要求沒有反三饋機(jī)制市場調(diào)三查規(guī)劃設(shè)三計(jì)咨詢物業(yè)管三理建設(shè)施三工銷售公三司工程監(jiān)三理設(shè)備材三料施工圖三設(shè)計(jì)目前中三遠(yuǎn)房地三產(chǎn)對開三發(fā)價(jià)值三鏈中的三前期策三劃、工三程監(jiān)理三、銷售三等外包三環(huán)節(jié)并三沒有形三成最有三效的協(xié)三調(diào)管理中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)將三開發(fā)鏈三中的諸三多重要三環(huán)節(jié)外三包市場策三劃階段方案設(shè)三計(jì)階段項(xiàng)目施三工階段追蹤開工預(yù)售銷售與三服務(wù)階三段竣工驗(yàn)三收確定規(guī)三劃設(shè)計(jì)三方案設(shè)計(jì)招三標(biāo)外包商事后管理外包商控制外包商選擇有效通三過招投三標(biāo)而選三擇了一三些環(huán)節(jié)三的外包三公司對于外三包環(huán)節(jié)三中的子三公司控三制不足沒有規(guī)三范的質(zhì)三量控制三體系來三管理外三包供應(yīng)三商有事后三管理的三相關(guān)制三度，但三有待系三統(tǒng)化投資決三策規(guī)劃立三項(xiàng)知識管三理體系三薄弱，三使項(xiàng)目三中的知三識技能三、經(jīng)驗(yàn)三教訓(xùn)難三以得到三積累和三共享，三將成為三影響中三遠(yuǎn)房地三產(chǎn)發(fā)展三的瓶頸三之一知識管三理成長三階梯OA系統(tǒng)并三沒有完三全建立三起知識三管理的三基礎(chǔ)平三臺(tái)沒有規(guī)三范流程三積累項(xiàng)三目經(jīng)驗(yàn)三，更多三依靠關(guān)三鍵業(yè)務(wù)三人員領(lǐng)導(dǎo)層三、多數(shù)三員工僅三初步形三成知識三管理意三識知識管三理現(xiàn)狀三已不能三支撐中三遠(yuǎn)高速三發(fā)展的三趨勢資料管理知識匯總、加工積累知識傳播共享知識運(yùn)用創(chuàng)新中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)現(xiàn)三狀中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)目三標(biāo)中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)沒三有建立三可使公三司利潤三最大化三的成本三控制體三系成本狀三況沒有三形成閉三環(huán)回饋三，沒有三動(dòng)態(tài)計(jì)三劃預(yù)算三指導(dǎo)成三本控制各個(gè)環(huán)三結(jié)缺少三成本控三制點(diǎn)，三也沒有三人對單三個(gè)節(jié)點(diǎn)三承擔(dān)成三本控制三責(zé)任盡管從三歷史項(xiàng)三目上看三，無論三是都市三網(wǎng)景、三遠(yuǎn)洋大三廈還是三遠(yuǎn)洋天三地的利三潤狀況三都較為三可觀，三但訪談三中了解三到成本三控制體三系仍然三存在一三定問題由于公三司歷史三上融資三通道并三不十分三暢通及三概預(yù)算三準(zhǔn)確性三偏低，三公司貨三幣資金三存量相三對偏多三，財(cái)務(wù)三成本較三高按照月三度貨幣三資金的三存量進(jìn)三行算術(shù)三平均200三0年和三200三1年的三貸款利三率為5三.85三%歷史上三貨幣資三金存量三較多的三原因公司處三于創(chuàng)業(yè)三期，成三長速度三快，融三資渠道三不穩(wěn)定三，一定三的資金三存量以三保證公三司運(yùn)營三的平穩(wěn)三性公司的三概預(yù)算三和實(shí)際三運(yùn)作中三經(jīng)常出三現(xiàn)脫節(jié)公司對三資產(chǎn)經(jīng)三營運(yùn)作三、購并三交易的三投入不三足，所三賦予執(zhí)三行部門三（經(jīng)營三部）的三權(quán)限也三不夠購并交三易經(jīng)營管三理經(jīng)管部三負(fù)責(zé)公三司整體三存量/三資產(chǎn)經(jīng)三營管理三工作，三但歷史三上資產(chǎn)三管理性三質(zhì)的工三作開展三較少購并交三易經(jīng)營管三理房地產(chǎn)三開發(fā)相三關(guān)資產(chǎn)三的經(jīng)營三管理很多下三屬子公三司自身三市場化三能力較三弱。公三司開發(fā)三過程中三的一些三業(yè)務(wù)內(nèi)三部調(diào)劑三給下屬三子公司三，導(dǎo)致三下屬公三司對總?cè)镜娜蕾囆匀?，使自三身缺乏三發(fā)展的三動(dòng)力對下屬三子公司三的管理三目前仍三然以“三行政管三理為主三”目前通三過總部三副總作三為執(zhí)行三董事及三經(jīng)營部三雙重控三制，總?cè)科渌毮懿咳T與下三屬公司三也存在三業(yè)務(wù)接三口，相三互配合三中會(huì)出三現(xiàn)問題公司沒三有很好三確定各三下屬公三司不同三的控股三管理模三式，容易帶三來下屬三公司的三混亂，三缺乏管三理的連三續(xù)性運(yùn)營體三系戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)人力資三源人員結(jié)三構(gòu)不合三理，專三業(yè)化人三員偏少職業(yè)發(fā)三展空間三狹窄，三發(fā)展路三徑不明三晰培訓(xùn)體三系不能三滿足公三司業(yè)務(wù)三發(fā)展要三求內(nèi)部診三斷－－三人力資三源管理三部分公司本三部市場三研究、三物業(yè)管三理、成三本管理三的專業(yè)三人才不三足物業(yè)管三理成本管三理客戶關(guān)三系管理銷售管三理質(zhì)量管三理土地開三發(fā)規(guī)劃設(shè)三計(jì)市場策三劃材料采三購管理項(xiàng)目進(jìn)三度管理資金管三理建筑商三管理項(xiàng)目組三通過內(nèi)三外部訪三談了解三到的比三較情況三基本和三公司內(nèi)三部調(diào)查三的情況三一致自身能三力評價(jià)三圖（遠(yuǎn)卓三分析）市場平三均水平項(xiàng)目研三究施工建三造設(shè)計(jì)規(guī)三劃銷售物業(yè)管三理投資決三策市場策三劃成本管三理客戶管三理整體而三言，目三前的人三力資源三結(jié)構(gòu)和三管理體三系不能三支持公三司未來三的高速三發(fā)展歷史原三因非集團(tuán)三主業(yè)的三集團(tuán)下三屬公司由管理三型企業(yè)三轉(zhuǎn)型而三來，業(yè)三務(wù)運(yùn)作三歷史不三長發(fā)展快三，同時(shí)三的業(yè)務(wù)三發(fā)展戰(zhàn)三略定位三不夠清三晰員工尤三其是中三高層大三多來自三集團(tuán)，三房地產(chǎn)三專業(yè)化三程度不三高平均主三義思想三沿襲，三目標(biāo)體三系不清三晰，績?nèi)幕y以形三成薪資體三系規(guī)劃三受工資三總額限三制和其三他下屬三公司橫三向比較三的約束三，市場三化程度三低單一的三職務(wù)等三級序列三，導(dǎo)致三專業(yè)人三員缺乏三發(fā)展空三間沒有針三對業(yè)務(wù)三建立有三效的人三員績效三管理體三系人力資三源配比三不合理三：管理三崗位設(shè)三置過多三，專業(yè)三技術(shù)崗三位設(shè)置三不足缺乏專三業(yè)技能三積累和三培訓(xùn)，三人員專三業(yè)化難三以實(shí)現(xiàn)組織變?nèi)齽?dòng)頻繁三，給專三業(yè)技能三積累和三提升帶三來障礙專業(yè)人三才的職三業(yè)發(fā)展三生涯和三發(fā)展路三徑不明三確缺乏三能夠與三戰(zhàn)略有三效配合三的人力三資源發(fā)三展規(guī)劃缺乏有三計(jì)劃的三專業(yè)后三備人才三培養(yǎng)和三儲(chǔ)備對中遠(yuǎn)三房地產(chǎn)三的影響高層管三理人員三來源過三于單一三，從社三會(huì)上招三聘的專三業(yè)人員三相對較三少“中高三層的流三動(dòng)性相三當(dāng)小，三基層員三工沒有三升職空三間?！保瓎T三工訪談高層市三場化不三夠，高三層背景三相對重三管理，三弱專業(yè)三。從社會(huì)三上招聘三的專業(yè)三人員數(shù)三量有限三，難以三起到在三業(yè)務(wù)上三培訓(xùn)、三指導(dǎo)新三員工的三作用來自中三遠(yuǎn)集團(tuán)三的占中三高層管三理人員三的78三％中遠(yuǎn)三集團(tuán)的三文化（三船文化三、超大三國有企三業(yè)集團(tuán)三的文化三）與社三會(huì)招聘三、院校三招聘的三新員工三存在亞三文化沖三突資料來三源：人三事部、三外部訪三談萬科：僅從2三000三年才開三始校園三招聘，三而且是三出于以三下原因三：樹立雇三主品牌三（實(shí)際三招聘人三少）相信過三去十幾三年的發(fā)三展使公三司擁有三了自身三培養(yǎng)新三人的能三力紅石：通過香三港獵頭三公司向三全球招三聘高級三管理人三員，標(biāo)三準(zhǔn)極其三嚴(yán)格萬通：社會(huì)招三聘占絕三大比例薪資水三平的市三場競爭三力不足三，高層三收入和三市場化三差距尤三其明顯資料來三源：訪三談、外三部房地三產(chǎn)行業(yè)三人力資三源薪酬三調(diào)查公司各三職級收三入與市三場水平三對比職級510收入中遠(yuǎn)房三地產(chǎn)大型房三地產(chǎn)公三司小型房三地產(chǎn)公三司中層經(jīng)三理高層經(jīng)三理基層員三工房地產(chǎn)三企業(yè)規(guī)三模、性三質(zhì)差別三很大，三同時(shí)年三薪是敏三感問題三，我們?nèi)饕侨x擇了三與中遠(yuǎn)三規(guī)模、三業(yè)績接三近的公三司進(jìn)行三比較分三析中遠(yuǎn)目三前水平（年8三－9萬三）（年1三0－1三2萬）（年5三－6萬三）所有接三受問卷三調(diào)查的三員工都三認(rèn)為公三司的激三勵(lì)考評三體系不三合理主要由三員工在三公司當(dāng)三中的職三位級別三決定在同一三職位上三根據(jù)特三定的資三歷和學(xué)三歷職稱三條件的三滿足情三況在一三定范圍三內(nèi)微調(diào)80％20％基本工三資績效工三資雖然績?nèi)ЧべY三在目前三薪資中三占絕大三部分，三但部門三、個(gè)人三的考核三缺乏業(yè)三務(wù)針對三性，實(shí)三際上并三未與“三績效”三掛鉤，三是固定三、平均三化工資根據(jù)公三司月度三績效、三部門績?nèi)Q定三部門績?nèi)ЧべY三總額在部門三總額基三礎(chǔ)上，三根據(jù)員三工績效三表現(xiàn)在三部門內(nèi)三進(jìn)一步三分配兩者計(jì)三算的依三據(jù)都以三職務(wù)序三列為核三心，但三職級序三列單一三，不利三于專業(yè)三人員發(fā)三展有效調(diào)三查問卷三共65三份，發(fā)三放范圍三為公司三本部的三所有員三工和下三屬子公三司的中三高層員三工績效管三理流于三形式，三對不同三部門的三考核的三缺乏針三對性，三評估結(jié)三果平均三化K由公司三月度整三體經(jīng)營三情況（三銷售收三入、回三款率、三重大工三程節(jié)點(diǎn)三）決定三，但受三到工資三總額限三制，無三法真正三掛鉤T由公司三領(lǐng)導(dǎo)根三據(jù)部門三月度工三作情況三決定，缺乏客三觀依據(jù)三，部門三差別不三大員工職三務(wù)系數(shù)三由工資三等級決三定，與三績效不三掛鉤所有部三門所有三員工的三考核指三標(biāo)和指三標(biāo)權(quán)重三完全一三致，沒三有業(yè)務(wù)三針對性業(yè)績指三標(biāo)是唯三一量化三指標(biāo)，三權(quán)重過三輕分配步三驟分配依三據(jù)實(shí)際執(zhí)三行情況每月公三司績效三工資總?cè)~K：公司月三度績效三工資系三數(shù)T：部門月三度績效三工資系三數(shù)每月部三門績效三工資總?cè)~每月員三工績效三工資員工績?nèi)Э荚u部門績?nèi)ЧべY三總和=T*K三*80三0*部門員三工系數(shù)三和業(yè)績評三估中并三未以績?nèi)閷?dǎo)三向，同三時(shí)評估三依據(jù)缺三乏量化三和數(shù)據(jù)三支持，三結(jié)果只三能是主三觀化和三平均化員工考三核指標(biāo)工作業(yè)三績創(chuàng)新精三神合作與三協(xié)調(diào)部門內(nèi)三部建設(shè)三與管理工作態(tài)三度和精三神面貌200三1全年三的T值：最高：三經(jīng)營部三－－1三01.三21%最低：三審預(yù)部三－－9三8.5三3%兩者僅三相差1三.68三%單一標(biāo)三準(zhǔn)的職三務(wù)序列三設(shè)計(jì)使三專業(yè)人三員的薪三資和職三級拓展三空間狹三窄，從三而導(dǎo)致三收入的三增長只三有單一三的提升三路徑專業(yè)人三員在公三司中的三發(fā)展途三徑狹窄專業(yè)員三工脫離三基層的三唯一路三徑是成三為中層三管理者三，但是三好的專三業(yè)人員三并不一三定是合三格的管三理者專業(yè)人三員如果三不愿成三為管理三者，而三愿意在三專業(yè)上三繼續(xù)深三入，沒三有升職三空間專業(yè)崗三位員工三的薪資三缺乏拓三展空間由于薪三資體系三設(shè)計(jì)以三管理職三級為標(biāo)三準(zhǔn)，專三業(yè)員工三的薪資三只能擠三在F1－三F3級中，三薪資得三不到有三效的提三升，只三能是工三作時(shí)間三越長，三與市場三水平的三差距越三來越大資料來三源：人三事部尚未建三立以能三力和業(yè)三績?yōu)閷?dǎo)三向的人三才晉升三和淘汰三機(jī)制，三不利于三公司專三業(yè)能力三的積累三提高考核沒三有成為三晉升和三淘汰的三標(biāo)準(zhǔn)職級晉三升的周三期不明三確缺乏淘三汰機(jī)制公司發(fā)三展迅速三，至今三沒有主三動(dòng)淘汰三員工對崗位三空缺由三公司領(lǐng)三導(dǎo)臨時(shí)三性評定三，員工三晉升要三靠領(lǐng)導(dǎo)三信任沒有明三確的周三期來考三慮員工三的晉升三和發(fā)展三問題，三員工并三不清楚三自己什三么時(shí)候三會(huì)得到三提拔沒有根三據(jù)績效三考核進(jìn)三行淘汰三的機(jī)制人才選三拔、淘三汰出現(xiàn)三問題的三根本原三因資料