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戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系、組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)2007年2月北大縱橫管理咨詢公司目錄企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)體系綜述組織設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的概念

所謂企業(yè)，就是具備不同能力的人們，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，在一定管理體系的支撐下、形成1+1>2協(xié)同效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)主體。其核心內(nèi)容是統(tǒng)一的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)1+1>2協(xié)同效應(yīng)的組織體系、充分發(fā)揮個(gè)人能力的管理體系。戰(zhàn)略的制定：做正確的事戰(zhàn)略的實(shí)施：正確地做事企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要建立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，高效的運(yùn)營(yíng)體系戰(zhàn)略組織人力資源信息化平臺(tái)企業(yè)文化流程與制度企業(yè)的價(jià)值觀、愿景、目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)運(yùn)營(yíng)的載體，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的運(yùn)行平臺(tái)流程是組織的循環(huán)系統(tǒng)運(yùn)行方式制度是組織的運(yùn)行規(guī)則組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障人員是組織的實(shí)際組成內(nèi)容提升管控手段、提高運(yùn)作效率的保障文化是組織的“空氣”，影響員工的行為、企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位（核心競(jìng)爭(zhēng)能力的判斷與建立）；在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，（有進(jìn)有退、有攻有守、有所為有所不為）；在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱（建立與戰(zhàn)略匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架和與戰(zhàn)略一致的企業(yè)全員奮斗愿景、樹(shù)立企業(yè)人員的使命感和責(zé)任感、形成企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀）；

—摘自2004年1月美國(guó)哈佛《商業(yè)評(píng)論》邁克爾·波特的—《什么是戰(zhàn)略》戰(zhàn)略的主要內(nèi)含：科學(xué)分析；長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；基于業(yè)務(wù)能力但以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的最大化滿足為目標(biāo)；戰(zhàn)略制訂的一般性原則：戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容：2成長(zhǎng)性、未來(lái)性業(yè)務(wù)分析1核心業(yè)務(wù)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、宏觀環(huán)境分析3內(nèi)部資源、能力分析5內(nèi)部管理分析4公司業(yè)務(wù)定位6公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/產(chǎn)品戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍增長(zhǎng)階梯核心能力戰(zhàn)略支撐體系（職能戰(zhàn)略）人力資源遠(yuǎn)景組織發(fā)展市場(chǎng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)提升技術(shù)/研發(fā)/營(yíng)銷發(fā)展步驟競(jìng)爭(zhēng)策略有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒(méi)做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的能力40%3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合效率低控制弱強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高相融崗位沒(méi)有分設(shè)，沒(méi)有形成制衡機(jī)制（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立）非正式組織過(guò)多，非正式溝通取代正式溝通權(quán)責(zé)明晰制度貫徹有力——令行禁止溝通順暢優(yōu)化的流程保障適度的專業(yè)分工職責(zé)不清，相互推諉，內(nèi)部關(guān)系不順職權(quán)不匹配制度不嚴(yán)、缺乏流程保障過(guò)程控制不嚴(yán)，計(jì)劃、考核缺失管理幅度小、層級(jí)多專業(yè)分工過(guò)細(xì)同一職能被分解到不同部門(mén)多頭指揮組織效率組織控制低高弱強(qiáng)公司處于的組織控制編弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀理想的組織運(yùn)行狀態(tài)組織控制與效率的幾種表現(xiàn)科學(xué)合理的職能專業(yè)化分工是組織效率與協(xié)作的保障（組織的寬度）基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門(mén)、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的作用：明確部門(mén)職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門(mén)，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門(mén)活力科學(xué)、適度的管理層次是統(tǒng)一指揮的有效保障（組織的深度）決策層（高層）中層基層支持服務(wù)型職能計(jì)劃控制型職能高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁/總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問(wèn)題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷售、客服等。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。計(jì)劃控制型職能：是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的職能。他們通過(guò)制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。通過(guò)影響其他部門(mén)和其他人的工作來(lái)影響企業(yè)的運(yùn)作，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)。支持服務(wù)型職能：主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，如法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)”。制度（組織的運(yùn)行規(guī)則組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障）流程（組織的循環(huán)系統(tǒng)運(yùn)行方式）人員（組織的實(shí)際組成內(nèi)容）組織機(jī)構(gòu)（是反映組織業(yè)務(wù)運(yùn)行內(nèi)容的系統(tǒng)）組織組織的運(yùn)行是依靠流程和制度實(shí)現(xiàn)管理控制相同的組織結(jié)構(gòu)可以適用于不同的企業(yè)，同樣的人員在不同的組織中往往有不同的表現(xiàn)，流程與制度的科學(xué)規(guī)范化是組織運(yùn)行科學(xué)規(guī)范的基礎(chǔ)，是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要保障。組織的特點(diǎn)是由組織運(yùn)行體系，也就是流程、制度、人員決定的。業(yè)務(wù)是指是指為了滿足客戶需求，企業(yè)從原材料的輸入到產(chǎn)品的輸出及提供相應(yīng)服務(wù)的整個(gè)過(guò)程企業(yè)組織是以業(yè)務(wù)和職能部門(mén)來(lái)劃分的，但實(shí)際上起作用的是流程業(yè)務(wù)流程追求資源利用的最大化，是決定企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的直接因素。沒(méi)有一個(gè)流程可以永遠(yuǎn)適用業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營(yíng)情況業(yè)務(wù)流程由需求、自身?xiàng)l件、所處環(huán)境、效率和效果決定企業(yè)流程是組織的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程是影響效率的直接因素企業(yè)管理制度是流程規(guī)范劃的保障也就是組織運(yùn)行規(guī)范化的保障企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中須共同遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，其表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能部門(mén)劃分及職能分工、崗位工作說(shuō)明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。制度不是上級(jí)管理下級(jí)的工具制度不是可有可無(wú)的，全體員工都應(yīng)處于企業(yè)規(guī)章制度的硬性約束之中制度一定要有所為，制定一項(xiàng)制度就必須執(zhí)行一項(xiàng)制度定義對(duì)制度的理解人力資源管理的核心目標(biāo)是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)和組織保障的前提下實(shí)現(xiàn)人員價(jià)值的最大化戰(zhàn)略組織與運(yùn)營(yíng)做正確的事正確地做事實(shí)現(xiàn)1+1>2協(xié)同效應(yīng)的人員分工配合方式人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的人力資源管理的核心目的是通過(guò)四大機(jī)制實(shí)現(xiàn)的牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力人力資源管理的四大機(jī)制是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說(shuō)明書(shū)與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。牽引機(jī)制是根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。激勵(lì)機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范約束機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和績(jī)效，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制現(xiàn)代人力資源管理是通過(guò)六大職能來(lái)實(shí)現(xiàn)四大機(jī)制的為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計(jì)劃和流程公平、公開(kāi)、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升、淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制完善考評(píng)體系和薪資、獎(jiǎng)懲制度，并全面評(píng)估工作業(yè)績(jī)，公平地實(shí)施獎(jiǎng)懲和淘汰培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司人力資源的需求崗位設(shè)計(jì)人才招聘人員配置人員發(fā)展績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬⑤①②③④企業(yè)信眉息化是蠻提升企扇業(yè)核心帽競(jìng)爭(zhēng)力固、實(shí)現(xiàn)拋戰(zhàn)略目診標(biāo)的有研效手段所謂企業(yè)信息什化，就是企鹽業(yè)將信息班技術(shù)手段沙應(yīng)用到企煩業(yè)的運(yùn)營(yíng)牽管理中，利用信息涉技術(shù)來(lái)提升管理分水平的過(guò)程塑，在這冠一過(guò)程覽中，企段業(yè)挖掘澆先進(jìn)的淋管理理抱念，通筒過(guò)先進(jìn)帽的信息破技術(shù)和且管理手屆段去整源合企業(yè)喊現(xiàn)有的報(bào)業(yè)務(wù)資膨源，及庭時(shí)地為烘企業(yè)的是“三層謀決策”婦系統(tǒng)（妻戰(zhàn)術(shù)層索、戰(zhàn)略塔層、決于策層）提供準(zhǔn)確酒而有效的執(zhí)數(shù)據(jù)信息英和決策參?？?，以便對(duì)蔽需求做出雙迅速的反診應(yīng)，其本估質(zhì)是加強(qiáng)企業(yè)物的“核心壯競(jìng)爭(zhēng)力”。對(duì)于企業(yè)層來(lái)講，文傾化是組織盜的“空氣骨”，體現(xiàn)窄并作用于廣組織氣氛氣，在企業(yè)互經(jīng)營(yíng)中起填著不可替爪代的作用導(dǎo)向作用企業(yè)文化集中反映了員工的共同價(jià)值觀、理念和共同利益，對(duì)每個(gè)員工都具有一種強(qiáng)大的感召力，可把員工的思想、行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上來(lái)凝聚作用企業(yè)文化通過(guò)共同的價(jià)值觀，使員工產(chǎn)生對(duì)工作的責(zé)任感、自豪感和使命感，從而增強(qiáng)對(duì)集體的認(rèn)同感和歸屬感激勵(lì)作用在一種“人人受重視、個(gè)個(gè)被尊敬”的企業(yè)文化氛圍下，員工的貢獻(xiàn)就會(huì)及時(shí)受到肯定、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)理念是良好的激勵(lì)標(biāo)尺約束作用公司的文化氛圍能夠以無(wú)形的、非正式的、非強(qiáng)制性的方式，對(duì)思想和行為進(jìn)行約束美化作用優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場(chǎng)所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂(lè)、求新的愿望得到滿足協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門(mén)之間的關(guān)系，完成工作目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“雙贏”目錄企業(yè)戰(zhàn)略賴與運(yùn)營(yíng)體曾系綜述組織設(shè)直計(jì)概述目錄概述組織設(shè)饒計(jì)是管理者垃為了實(shí)現(xiàn)騾組織目標(biāo)蒙根據(jù)現(xiàn)有期資源所構(gòu)蝕建的結(jié)構(gòu)貫運(yùn)行體系眾，它主要嘉包括組織礙的結(jié)構(gòu)設(shè)鄰計(jì)和組織雖的運(yùn)行設(shè)養(yǎng)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)主要由組戚織結(jié)構(gòu)圖板表現(xiàn)，是快組織運(yùn)行大的載體，恨是對(duì)一個(gè)皮組織活動(dòng)棋或過(guò)程的倡可視化描未述。組織件結(jié)構(gòu)決定傾了正式的均報(bào)告關(guān)系殺，包括管曲理層級(jí)和解管理跨度鄙；確定了婚組織內(nèi)的寸個(gè)體如何作形成部門(mén)些，再由部寧門(mén)形成組組織；是反丙映組織業(yè)立務(wù)運(yùn)行內(nèi)煮容的系統(tǒng)我。組織運(yùn)行是組織實(shí)燙現(xiàn)目標(biāo)的掉運(yùn)行平臺(tái)蹦，是組織留特點(diǎn)的主沫要表現(xiàn)，杠主要包括非流程和管麗理制度。何為組織雹設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)葬模型權(quán)責(zé)利晨對(duì)等每一管理眨層次、部哲門(mén)、崗位鼓的責(zé)任、什權(quán)力和利拿益都要對(duì)邁應(yīng)市場(chǎng)導(dǎo)說(shuō)向組織設(shè)計(jì)茄應(yīng)該保公饅司由項(xiàng)目叛建設(shè)導(dǎo)向膨轉(zhuǎn)變?yōu)槭秀U場(chǎng)導(dǎo)向有效管右理幅度管理人市員直接搜管理的集直接下滾屬人數(shù)擊應(yīng)在合坊理的范挽圍靈活性保證對(duì)外挨部環(huán)境的肅變化能夠船作出及時(shí)失、充分的欺反應(yīng)專業(yè)分汗工和協(xié)餐作原則兼顧專己業(yè)管理目的效率央和目標(biāo)啞、任務(wù)丘的統(tǒng)一剩性執(zhí)行和助監(jiān)督分等設(shè)保證監(jiān)怪督機(jī)構(gòu)音起到應(yīng)圖有的作丸用職責(zé)明刑確避免多頭扒指揮和無(wú)陪人負(fù)責(zé)現(xiàn)葬象以企業(yè)倆管理模責(zé)式和業(yè)繁務(wù)取向振決定組非織結(jié)構(gòu)隔和功能勁的設(shè)置殲，并且孕組織的穗設(shè)計(jì)應(yīng)割保證戰(zhàn)障略、經(jīng)稍營(yíng)目標(biāo)左、管理堵效率的朽有效實(shí)猾施精干高效在保證培任務(wù)完繩成的前膏提下，挑應(yīng)力求西做到機(jī)鏈構(gòu)簡(jiǎn)練隊(duì)、人員短精干、孩管理效憶率高組織設(shè)計(jì)收的主要原年則組織結(jié)端構(gòu)中的痰職權(quán)結(jié)畏構(gòu)是由委集分權(quán)盼管理模香式?jīng)Q定球的管理模式換：集團(tuán)（母桿公司）與錄所屬企業(yè)粉的一種管理關(guān)蒜系定位，匠具體表現(xiàn)場(chǎng)為總部對(duì)墨所屬企業(yè)籍之間的權(quán)責(zé)條劃分。制包含內(nèi)匆容：母公司本充身的治理惕結(jié)構(gòu)；母公司（鍬集團(tuán)總部紙）與所屬隙企業(yè)的關(guān)洞系；集團(tuán)公司譯作為管理黎總部，其抗總部職能駕如何實(shí)現(xiàn)歉。管理模式襖的構(gòu)成要會(huì)素：結(jié)構(gòu)形嘗式；職管責(zé)劃分嶼；制度注：黑框贏表示權(quán)利鵝下放，黑嫁框的長(zhǎng)短借表示下放月的程度管理模苗式示意吩圖：采購(gòu)銷售人事生產(chǎn)財(cái)務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃…..資源開(kāi)發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)組織系統(tǒng)把內(nèi)部劃分典為幾個(gè)管放理層次以灶后，要求趕在相應(yīng)的愿各管理層惕次之間明信確職權(quán)范梁圍，使各反管理層次蠟的職責(zé)與氣職權(quán)相對(duì)簡(jiǎn)應(yīng)，以便弱有效地發(fā)貓揮管理作筍用。劃分職權(quán)講的基本原第則是集權(quán)晶與分權(quán)相漿結(jié)合。集軌權(quán)是相對(duì)農(nóng)分權(quán)來(lái)而驚言的，集排權(quán)型管理蚊指的是決汗策權(quán)集中腫于經(jīng)營(yíng)組耳織系統(tǒng)最向高管理層軍的管理。蛾分權(quán)型管壇理指的是籍重要決策溉權(quán)不集中極于經(jīng)營(yíng)組更織的最高乎管理層，蘿而是授權(quán)患于職能管寄理層和執(zhí)容行管理層獎(jiǎng)，從而使智各級(jí)經(jīng)營(yíng)普人員均具轉(zhuǎn)有對(duì)企業(yè)沖經(jīng)營(yíng)管理釀的一種權(quán)去力。對(duì)于集團(tuán)病公司來(lái)言伸，集分權(quán)叼管理方式據(jù)決定了母喘子公司的羅管理模式類。目錄管理模醬式集團(tuán)性汗企業(yè)的率組織設(shè)院計(jì)必須筋以適宜第的母子權(quán)公司管壟理模式兵為前提母子公司管理的內(nèi)容核心目標(biāo)炮：“整體劫持續(xù)價(jià)值妻最大化”系統(tǒng)目標(biāo)編：整體利斜益最大伐化可持續(xù)芹發(fā)展組合效弓應(yīng)（1限＋1＞宮2）規(guī)模經(jīng)艘濟(jì)效益提高科技京含量和產(chǎn)樂(lè)品質(zhì)量財(cái)務(wù)協(xié)峰同收益悄（如合鹽理避稅牛）占有市騾場(chǎng)，減釘少競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)（壟斷刷）母子公司管理的目的集權(quán)管米理型分權(quán)管理攝型集權(quán)和分逆權(quán)混合管旱理型母子公司集分權(quán)的安排類型界定各利奸益主體的吐責(zé)任、權(quán)村力和利益摸，形成決心策機(jī)制；優(yōu)化資源淋配置；節(jié)約交易譽(yù)費(fèi)用，減約少代理成刻本，約束貼管理者；計(jì)量子公酸司的價(jià)值肯，提供經(jīng)肝營(yíng)信息，蹄激勵(lì)管理絞者解決動(dòng)拉力問(wèn)題。戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的顧行為管理模不式的選掃擇1、整個(gè)拉組織的朗更高的玩一致性集權(quán)小的控制施跨度，眾鞭多的層級(jí)職能型結(jié)牲構(gòu)2、快速鴉適應(yīng)變貪化的或?qū)m復(fù)雜的牲環(huán)境，鏈或更積升極地回冠應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的鉤總部員撓工扁平的結(jié)六構(gòu)業(yè)務(wù)單位減的結(jié)構(gòu)適絕應(yīng)戰(zhàn)略指策導(dǎo)（地理鋪的/產(chǎn)品謙的/市場(chǎng)陵區(qū)割的）3、快速的木技術(shù)創(chuàng)新集中化的負(fù)技術(shù)員工竄，以追求嘩知識(shí)的經(jīng)肢濟(jì)性分散化輸?shù)娜蝿?wù)滲隊(duì)伍，攻以追求仗專注、威進(jìn)取心4、削減尚成本只在整繩合是十符分必要奪的那些汁層級(jí)上屈集中員吊工更扁平的草結(jié)構(gòu)；很貪寬的控制揭跨度母、子釀公司集沿、權(quán)管桑理模式標(biāo)的內(nèi)容斷是由戰(zhàn)溪略決定箱的集團(tuán)公司賤對(duì)下屬企煮業(yè)管理控緞制的強(qiáng)弱笨體現(xiàn)在集上團(tuán)公司管鄉(xiāng)豐理控制職慶能行使的衡方式上職能行使歸方式管理控制怠職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)塞管理人力資效源管理生產(chǎn)運(yùn)作制管理營(yíng)銷管貓理技術(shù)質(zhì)歡量管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)公暫司擁有姓審批或酷知情權(quán)耍，各業(yè)洋務(wù)單元罰制定各爆自的戰(zhàn)鬼略集團(tuán)公桶司制定棄各級(jí)戰(zhàn)諒略，各全業(yè)務(wù)單完元實(shí)施集團(tuán)公司于制定各級(jí)另戰(zhàn)略，并癥負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司群擁有知情示權(quán)，業(yè)務(wù)丙單元全部克擁有內(nèi)外死部投資、耳資產(chǎn)處置慘和使用權(quán)集團(tuán)公司翠擁有內(nèi)外是部重大投暢資、處置廣權(quán)集團(tuán)公司葉擁有內(nèi)外神部投資、攏資產(chǎn)處置限權(quán)，業(yè)務(wù)掃單元僅擁伯有資產(chǎn)使腦用權(quán)集團(tuán)公哭司審批羨資金財(cái)閣務(wù)計(jì)劃寺，業(yè)務(wù)求單元自掠主融資邀，制定拿資金計(jì)努劃集團(tuán)公司灰制定融資供、資金使鏈用計(jì)劃，辛業(yè)務(wù)單元且實(shí)施計(jì)劃啟，自主進(jìn)耀行財(cái)務(wù)管鐵理集團(tuán)公煙司制定敏融資和武資金使哀用計(jì)劃坊，管理宇業(yè)務(wù)單驚元財(cái)務(wù)蛙，并負(fù)霉責(zé)實(shí)施集團(tuán)公該司委派磨、管理牌業(yè)務(wù)單典元高層衡人員集團(tuán)公司陵委派、管府理業(yè)務(wù)單佛元高層及帶重要崗位透人員集團(tuán)公識(shí)司負(fù)責(zé)桂下屬業(yè)仿務(wù)單元赤高層和縫中層管杜理人員提的任免騰和管理集團(tuán)公摘司擁有蒼知情權(quán)留，業(yè)務(wù)棚單元獨(dú)櫻立進(jìn)行蠅生產(chǎn)運(yùn)州作管理集團(tuán)公訪司制定掉業(yè)務(wù)單鏡元的生仍產(chǎn)計(jì)劃米，下屬損業(yè)務(wù)單猴元實(shí)施集團(tuán)公司且制定生產(chǎn)煮計(jì)劃并負(fù)論責(zé)管理下鍵屬業(yè)務(wù)單始元的生產(chǎn)需運(yùn)作集團(tuán)公公司擁有六知情權(quán)鄙，業(yè)務(wù)叫單元獨(dú)驕立營(yíng)銷集團(tuán)公司累統(tǒng)一營(yíng)銷則管理集團(tuán)公落司對(duì)技飛術(shù)質(zhì)量做管理的廁過(guò)程擁彈有知情奴權(quán)，業(yè)燦務(wù)單元丹獨(dú)立進(jìn)撓行技術(shù)鵲質(zhì)量管扇理集團(tuán)公司星制定技術(shù)奇質(zhì)量管理堅(jiān)制度和實(shí)圾施方案，盲負(fù)責(zé)監(jiān)督垃檢查，下細(xì)屬業(yè)務(wù)單特元實(shí)施集團(tuán)公勻司統(tǒng)一報(bào)進(jìn)行技拆術(shù)質(zhì)量火管理集團(tuán)公司姨負(fù)責(zé)企業(yè)拍品牌形象料等宣傳推厘廣，業(yè)務(wù)的單元負(fù)責(zé)定具體營(yíng)銷卸工作目錄組織結(jié)灘構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門(mén)的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)撕構(gòu)是為油實(shí)現(xiàn)目梁標(biāo)對(duì)資比源的一城種系統(tǒng)使性安排與戰(zhàn)略匹樹(shù)配資源優(yōu)化陽(yáng)配置目標(biāo)分渣解、責(zé)熱任分擔(dān)分工協(xié)響作、步始調(diào)一致有效的頃管理幅葵度，適縣當(dāng)?shù)姆秩魴?quán)與集粱權(quán)組織結(jié)劈燕構(gòu)設(shè)計(jì)惕的一般話性原則沙：企業(yè)組織呈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)慨的流程主要活動(dòng)理解企緒業(yè)的歷添史背景狗與發(fā)展志戰(zhàn)略及節(jié)其對(duì)組住織結(jié)構(gòu)蛋的影響實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)確及對(duì)策勾畫(huà)未泳來(lái)組織將結(jié)構(gòu)框揉架組織機(jī)崇構(gòu)框架微細(xì)化理解企業(yè)虜背景、戰(zhàn)漂略對(duì)組織栗的要求及雹組織結(jié)構(gòu)三現(xiàn)狀分析工作成果企業(yè)背值景及發(fā)岔展戰(zhàn)略洗對(duì)組織衡結(jié)構(gòu)的扶影響分建析現(xiàn)有組織壘結(jié)構(gòu)的問(wèn)賠題分析組織架構(gòu)綁現(xiàn)狀框架通用組織眾結(jié)構(gòu)模式械介紹分析本行曾業(yè)與其它末行業(yè)的優(yōu)余秀公司的凡組織結(jié)構(gòu)光，判斷其跨可借鑒點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)致設(shè)計(jì)原則爸/目標(biāo)勾畫(huà)未來(lái)提組織結(jié)構(gòu)速框架未來(lái)組織豪架構(gòu)框架部門(mén)職能粉職責(zé)部門(mén)內(nèi)扒崗位設(shè)獅置部門(mén)使命述、職責(zé)部門(mén)崗位燈設(shè)計(jì)部門(mén)/崗位設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與澤對(duì)策可能的風(fēng)服險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策法人治川理結(jié)構(gòu)刻（決策者層）的腿基本結(jié)崖構(gòu)和董卷事會(huì)類軌型領(lǐng)航人向型董事會(huì)在業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程鉤中參與確杰定方向、墾制定分析經(jīng)方案、方每案實(shí)施、自監(jiān)督控制罰和評(píng)估全碗過(guò)程看門(mén)人型董事會(huì)只敬參與戰(zhàn)略嚷的監(jiān)督、桑控制和評(píng)河估過(guò)程橡皮圖藍(lán)章型董事會(huì)妖參與戰(zhàn)保略過(guò)程領(lǐng)的程度勞很低過(guò)探程，只蔥是例行黎公事現(xiàn)實(shí)中董聲事會(huì)的角即色股東（大）會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)執(zhí)行層組渠織結(jié)構(gòu)的增基本類型1、職能拘式結(jié)構(gòu)債：按照種相似的仁職能或殺工作過(guò)程將桌個(gè)體組丑合起來(lái)率，被組巷合在一與個(gè)部門(mén)的個(gè)豎體提供相求似的知識(shí)始和技能2、事業(yè)部隊(duì)式結(jié)構(gòu)：分按照產(chǎn)品歷將提供不卷同知識(shí)和技顫能的個(gè)體傅組合起來(lái)3、區(qū)域煉式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)：按照仰區(qū)域劃非分將資詢?cè)唇M合起來(lái)，糕為特定區(qū)樣域的顧客蠢服務(wù)4、矩陣式壞結(jié)構(gòu)：同歪時(shí)按照職軍能、產(chǎn)品葉事業(yè)部、件區(qū)域來(lái)閱進(jìn)行組棚合CEO市場(chǎng)生產(chǎn)工程CEO產(chǎn)品3事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品1事業(yè)部CEO北美區(qū)歐洲區(qū)亞太區(qū)CEO市場(chǎng)生產(chǎn)工程產(chǎn)品1事業(yè)部企業(yè)組駝織結(jié)構(gòu)嶄的常見(jiàn)闊形式－后直線職遷能制組倆織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門(mén)業(yè)務(wù)部該門(mén)業(yè)務(wù)部寬門(mén)業(yè)務(wù)部亂門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)職能部臭門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)集權(quán)和撇分權(quán)相冰結(jié)合，顫實(shí)現(xiàn)管界理工作位專業(yè)化移，既能叢保證統(tǒng)燙一指揮島，又能司發(fā)揮職猾能管理房誠(chéng)部門(mén)的晨參謀作伯用，彌堵補(bǔ)高層勉領(lǐng)導(dǎo)在爆專業(yè)管范理方面用不足，暴協(xié)助高頁(yè)層領(lǐng)導(dǎo)滔決策有助于提爭(zhēng)高管理效恭率，在現(xiàn)鴿代企業(yè)中瓶使用范圍鄙較廣優(yōu)營(yíng)點(diǎn)以直線結(jié)張構(gòu)為基礎(chǔ)體，設(shè)置相補(bǔ)應(yīng)職能部乎門(mén)，實(shí)行逐總經(jīng)理統(tǒng)完一指揮與捏職能部門(mén)救參謀和指促導(dǎo)相結(jié)合冬的組織結(jié)巡壽構(gòu)形式總經(jīng)理對(duì)宵業(yè)務(wù)和職素能部門(mén)均題實(shí)行垂直青領(lǐng)導(dǎo)，各寺級(jí)管理人柿員在職權(quán)跨范圍內(nèi)對(duì)榜直接下屬伐有指揮和勒命令權(quán)力結(jié)并承擔(dān)相我應(yīng)責(zé)任職能管聯(lián)理部門(mén)隸是總經(jīng)貿(mào)理的參亭謀助手候，沒(méi)有響指揮權(quán)原，其職售能是向難上級(jí)提菠供信息織和建議綠并對(duì)業(yè)膨務(wù)部門(mén)詠實(shí)施指假導(dǎo)和監(jiān)峰督，與站業(yè)務(wù)部午門(mén)關(guān)系膀是指導(dǎo)鑒與合作煙關(guān)系而將非領(lǐng)導(dǎo)紋關(guān)系說(shuō)奧明缺梳點(diǎn)隨著企康業(yè)規(guī)模供擴(kuò)大，斗職能部乏門(mén)隨之益增多，遷各部門(mén)峰間橫向張聯(lián)系和絨協(xié)作將傅更加復(fù)哭雜和困碗難各業(yè)務(wù)和境職能部門(mén)找都須向總建經(jīng)理請(qǐng)示蠢匯報(bào)，使己其無(wú)法顧徐及企業(yè)面乏臨的重大傾問(wèn)題企業(yè)組織繳結(jié)構(gòu)的常煩見(jiàn)形式－畢事業(yè)部制肅組織結(jié)構(gòu)權(quán)力下鬧放，有淡利最高約管理層呢?cái)[脫日刷常行政號(hào)事務(wù)，欄集中精油力于外報(bào)部環(huán)境訊研究，壞制定長(zhǎng)弦遠(yuǎn)的全段局性的旅發(fā)展戰(zhàn)評(píng)略規(guī)劃裹，成為懲強(qiáng)有力皆的決策汽中心各事業(yè)坦部主管表自主性戶強(qiáng)，有狡助于加撓強(qiáng)其責(zé)羨任感，犬發(fā)揮其葉搞好經(jīng)農(nóng)營(yíng)管理絹的主動(dòng)暗性和創(chuàng)拿造性，趕提高企償業(yè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)適應(yīng)能眾力各事業(yè)部老經(jīng)營(yíng)責(zé)任涼和權(quán)限明暢確，物質(zhì)渡利益和經(jīng)響營(yíng)狀況緊肯密掛鉤優(yōu)點(diǎn)分權(quán)制崇結(jié)構(gòu)，牙在直線付職能制氧基礎(chǔ)上叔演變而始來(lái)的現(xiàn)央代企業(yè)聚組織結(jié)惱構(gòu)形式事業(yè)部制娃結(jié)構(gòu)遵循稈“集中決觀策、分散足經(jīng)營(yíng)”總理原則，實(shí)從行集中決才策指導(dǎo)下即的分散經(jīng)飾營(yíng)，按產(chǎn)慎品、地區(qū)歇和顧客等稿標(biāo)志將企紛業(yè)劃分若港干相對(duì)獨(dú)羊立的經(jīng)營(yíng)踩單位，分涂別組成事加業(yè)部。各頭事業(yè)部獨(dú)搶立核算、龜自負(fù)盈虧扇，并根據(jù)獎(jiǎng)經(jīng)營(yíng)需要年設(shè)置相應(yīng)賊職能部門(mén)事業(yè)部制躲結(jié)構(gòu)適用乘規(guī)模大、攪產(chǎn)品線多雹、生產(chǎn)經(jīng)竟?fàn)I業(yè)務(wù)多吳樣化、市烏場(chǎng)環(huán)境差注異大、要朝求有較強(qiáng)再適應(yīng)性的與企業(yè)說(shuō)次明缺呈點(diǎn)易造成潛各事業(yè)集部?jī)?nèi)機(jī)敢構(gòu)重疊揚(yáng)、管理亡人員膨鉆脹各事業(yè)部俱獨(dú)立性強(qiáng)鍋，容易忽分視企業(yè)整杜體利益對(duì)事業(yè)部保監(jiān)控難度假大，內(nèi)部砍監(jiān)控管理朽體系設(shè)計(jì)熄不當(dāng)?shù)膭t范易出現(xiàn)影角響企業(yè)利協(xié)益的情況總經(jīng)理產(chǎn)品事勝業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)駛部研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售職能部門(mén)目錄組織變革組織結(jié)構(gòu)論設(shè)計(jì)與調(diào)橫整是每個(gè)甲企業(yè)不斷創(chuàng)要面臨的矩問(wèn)題動(dòng)態(tài)可軋調(diào)整性明，是企跑業(yè)和一棉切社會(huì)豎組織的索共同特隱性，因即此，組柳織設(shè)計(jì)凈與調(diào)整孩是一個(gè)滋企業(yè)不火斷會(huì)面肢臨的問(wèn)役題新建的痕企業(yè)需叉要進(jìn)行扎組織結(jié)飄構(gòu)設(shè)計(jì)原有組織講結(jié)構(gòu)出現(xiàn)僅較大問(wèn)題遭或企業(yè)的縫目標(biāo)發(fā)生鄙變化，需吐要對(duì)原亮有組織通結(jié)構(gòu)進(jìn)呈行重新伏評(píng)價(jià)和巧設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)居需要進(jìn)行瀉局部的調(diào)去整和完善所謂組織碎設(shè)計(jì)和調(diào)匯整，是對(duì)王組織活動(dòng)軍和組織結(jié)間構(gòu)的設(shè)計(jì)慢和再設(shè)計(jì)稿，是把任間務(wù)、流程羅、權(quán)力和烏責(zé)任進(jìn)行有效爸的組合和葡協(xié)調(diào)的活嘉動(dòng)。其內(nèi)猶容包括：各崗位裝職務(wù)的藝專業(yè)化缸，部門(mén)生的劃分摔，以及親直線指皇揮系統(tǒng)惡與職能僅參謀系蒙統(tǒng)的相擊互關(guān)系等方燦面的工肺作任務(wù)醫(yī)組合。建立職代權(quán)、指氏揮系統(tǒng)備、控制很輻度和童集權(quán)、金分權(quán)等抵部門(mén)與闖部門(mén)、譯人與人北之間互樂(lè)相影響、協(xié)調(diào)燙和控制的遇機(jī)制。建立最遇優(yōu)化業(yè)哨務(wù)流程遇和信息踏流，以辯及相應(yīng)枝的最有摩效協(xié)調(diào)旁和管理捷手段，哥形成一療套管理機(jī)構(gòu)絞，以及隸與之相箱配套的燥支持系線統(tǒng)。組織處村在不同申的生命萄周期往梅往有著洽不同的所主要矛鹽盾組織處倉(cāng)在不同襯的生命責(zé)周期往太往有著掀不同的擠主要矛處盾（我余們稱這拍些矛盾戶為組織熄危機(jī)）幫。組嘩織的發(fā)傘展往往點(diǎn)要經(jīng)過(guò)林組織創(chuàng)舊始、組舞織形成魯、組織摔規(guī)范、淋組織擴(kuò)令張和組失織再造稠五個(gè)階末段。一般的夾組織理棍論表明汽，在每胞一個(gè)階歇段趨于允成熟的約時(shí)候，機(jī)組織總?cè)久媾R著博某些特艱定的危繞機(jī)，恰肅當(dāng)?shù)奶幭ダ砹诉@臥些危機(jī)踐，組織雞則得以貸升華，返從而升科級(jí)到另葛外一個(gè)宿階段。在下頁(yè)的追圖中，我恒們闡述了垂組織發(fā)展烏一般要經(jīng)允歷的5個(gè)遵階段，以頁(yè)及可能要間跨越的危婆機(jī)。組織發(fā)展遠(yuǎn)的階段與爛關(guān)鍵矛盾個(gè)人化（組織字創(chuàng)始階筍段）職能化（組織形遭成階段）功能分層（組織伏規(guī)范階六段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)居張階段）組織創(chuàng)新（組織再她造階段）領(lǐng)導(dǎo)危仰機(jī)集分權(quán)危唉機(jī)決策危機(jī)官僚?，F(xiàn)機(jī)當(dāng)一個(gè)分組織出繁現(xiàn)下列憂大部分骨問(wèn)題時(shí)偏，組織晌的變革砌就迫在頂眉睫了需要變齊革組織筒的8種戶病癥組織中牧的職責(zé)渠、相互故關(guān)系不獄清晰，兵組織成腳員對(duì)自切己在組哀織中應(yīng)仔起的作討用不了裂解不愿授權(quán)梨或授權(quán)過(guò)微多，前者挨使高層管哪理人員埋唇頭于救火賭，后者使裁組織內(nèi)形洋成小團(tuán)隊(duì)有權(quán)無(wú)責(zé)去或有責(zé)無(wú)油權(quán)，前者編使組織變榆得無(wú)秩序坡，后者使起責(zé)任人無(wú)輕法對(duì)結(jié)果尿負(fù)責(zé)參謀機(jī)構(gòu)彎、職能權(quán)熊力和直線眼管理人員遭的權(quán)力混黨亂，指揮姐不統(tǒng)一直線部門(mén)桂認(rèn)為服務(wù)潤(rùn)部門(mén)相對(duì)氣多余，或鼠服務(wù)部門(mén)尿以部門(mén)職輪能而不是養(yǎng)