財務(wù)管理案例研究考核說明

課程輔導(dǎo)教師：施舒黎

巴南07秋期末復(fù)習《財務(wù)案例研究》期末復(fù)習應(yīng)考指南第一頁，共八十八頁。1．考核目的通過本次考試，考察學(xué)生對本課程基本內(nèi)容和重、難點的掌握程度，以及運用本課程的基本知識、基本理論和基本方法來分析和解決財務(wù)問題的能力，同時考察學(xué)生在理解現(xiàn)行法規(guī)的基礎(chǔ)上運用基本理論和基本方法分析具體財務(wù)案例的能力。巴南07秋期末復(fù)習第一部分課程考核說明第二頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習2．考核方式本課程期末考試為開卷筆試，考試時間為90分鐘。3．適用范圍、教材本復(fù)習指導(dǎo)適用于重慶電大開放教育本科會計學(xué)專業(yè)的限選課《財務(wù)案例研究》。本課程考試命題依據(jù)的教材采用湯谷良主編，中央電大出版社出版的《財務(wù)案例研究》（2002年6月第一版）。第三頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習4．命題依據(jù)本課程的命題依據(jù)是《財務(wù)案例研究》課程的教學(xué)大綱、教材、教學(xué)實施細則。5．考試要求考試主要是考核學(xué)生對基本理論和基本問題的理解和應(yīng)用能力。在能力層次上，從了解、掌握、重點掌握三個角度來要求。主要考核學(xué)生對財務(wù)基本理論、基本方法的理解和案例分析的能力。第四頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習6．試題類型及結(jié)構(gòu)考題類型及分數(shù)比重大致為：單項案例分析題（40%）、綜合案例分析題（60%）。第五頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習第二部分期末復(fù)習范圍與要求第六頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例一華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)一、重點掌握：1．法人治理結(jié)構(gòu)中各機構(gòu)相互的約束。2．對中小股東權(quán)益采取的保護措施。3．財務(wù)的分層管理機制及具體管理的內(nèi)容。二、一般掌握：1．公司治理相關(guān)的法律法規(guī)內(nèi)容。2．華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的整體框架結(jié)構(gòu)和制度安排。

第七頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例二貴州仙酒股份有限公司的改制上市一、重點掌握：1．改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。2．關(guān)于股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)。3．股票發(fā)行的定價分析。二、一般掌握：1．企業(yè)改制上市相關(guān)的法律法規(guī)內(nèi)容。2．貴州仙酒股份有限公司改制上市的基本問題第八頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例三2001年中國長江三峽工程開發(fā)總公司企業(yè)債券發(fā)行一、重點掌握：1．與股票融資比較，發(fā)行債券對公司的利弊。2．債券發(fā)行的決策分析。3．影響公司債券利率的因素。二、一般掌握：1．公司發(fā)行債券的法律法規(guī)。2．債券發(fā)行的籌資分析。第九頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例四吳越儀表發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券一、重點掌握：1．可轉(zhuǎn)換債券籌資與發(fā)行普通股或普通債券籌資相比的優(yōu)勢。2．可轉(zhuǎn)換債券的要素設(shè)計。3．對投資者和發(fā)行人雙方的利益保護作出的規(guī)定。二、—般掌握：1．上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券相關(guān)的法律法規(guī)。2．可轉(zhuǎn)換債券對發(fā)行公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、業(yè)績、未來成長性的影響。3．可轉(zhuǎn)換債券一旦轉(zhuǎn)換不成功對公司和投資者產(chǎn)生的影響。第十頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例五綠遠公司固定資產(chǎn)投資可行性評價一、重點掌握：1．現(xiàn)金流量的內(nèi)容及其測算。2．評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行應(yīng)考慮的因素3．投資與籌資之間的關(guān)系。二、一般掌握：1．在固定資產(chǎn)投資可行性評價中，產(chǎn)品市場預(yù)測的作用2．敏感性分析的意義。第十一頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例六上海勝華制藥有限公司企業(yè)內(nèi)部控制制度一、重點掌握：1．內(nèi)部控制的五個構(gòu)成要素。2．內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。二、一般掌握：1．內(nèi)部會計控制基本規(guī)范。2．內(nèi)部控制應(yīng)遵循的基本原則。3．內(nèi)部控制的內(nèi)容、方法。第十二頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例七山東新華集團全面預(yù)算管理一、重點掌握：1．目標利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理的不同。2．全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成以及它們之間的關(guān)系。二、一般掌握：1．全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位、概念。2．預(yù)算的組織程序、機構(gòu)設(shè)置和控制要點。3．推行全面預(yù)算管理的基本條件。第十三頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例八東亞石化集團財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心一、重點掌握：1．總公司結(jié)算中心、下屬分支機構(gòu)、與銀行之間的票據(jù)流、資金流和信息流程。2．二級財務(wù)控制的重點和難點二、一般掌握：1．有關(guān)企業(yè)集團財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)的有關(guān)規(guī)定2．集團公司對資金集中控制與結(jié)算的重要性。3．目前主要的幾種結(jié)算模式及運用的現(xiàn)狀與問題。4．相關(guān)制度對企業(yè)結(jié)算和資金控制的規(guī)定。第十四頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例九凌波石化目標利潤管理一、重點掌握：1．影響目標利潤規(guī)劃的因素及其對目標利潤的影響。2．目標利潤管理的主要內(nèi)容。3．具有特色的凌波石化財務(wù)管理體系。二、一般掌握：1．目標利潤規(guī)劃的方法。2．目標利潤分解的原理。3．目標成本控制的方法。第十五頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例十中國華資集團的業(yè)績評價一、重點掌握：1．企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成。2．業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點。3．現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價指標設(shè)計應(yīng)遵循哪些原則要求。二、一般掌握：1．《國有資本金效績評價操作細則》的基本內(nèi)容。2．企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素設(shè)計。3．考評指標的經(jīng)濟意義及如何選擇。第十六頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案一、重點掌握：1．股利分配的程序（利潤分配方案的決策過程）。2．股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值產(chǎn)生的影響。二、—般掌握：1．分析上市公司盈利狀況和質(zhì)量。2．股利分配的內(nèi)容和分配方案制定策略。3．公司股利政策種類及選擇，股利支付方式的選擇。第十七頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例十二華北汽車集團母子公司控制體制一、重點掌握：1．集團母公司的功能定位。2．集團母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標志和難點。二、一般掌握：1．財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)眢理暫行辦法》。2．確定集團管理原則、內(nèi)容和程序。第十八頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例十三蘭島啤酒集團購并擴張—、重點掌握：1．對目標公司的選擇的重點。2．并購成功的關(guān)鍵，并購后的整合。

3、并購中鎖定經(jīng)營風險和財務(wù)風險。二、一般掌握：1．企業(yè)并購的全過程以及相關(guān)法律規(guī)定。2．用《公司法》和證監(jiān)會相關(guān)規(guī)定考查蘭啤是否符合3．對并購方式的選擇和比較。第十九頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例十四深科新出售深佳和一、重點掌握：1．經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊。2．對該案例的關(guān)注點（出售的利弊權(quán)衡、出售時機的選擇是否恰當、出售價格是否合適）。二、一般掌握：1．《公司法》關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。2．出售深佳和時面臨的境況。第二十頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習第三部分綜合練習題一單項案例分析題第二十一頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習1．闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點

（1）法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機構(gòu)：股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會；（2）股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu)，董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機構(gòu)，監(jiān)事會是監(jiān)督機構(gòu)；（3）股東大會的功能：①決定公司的經(jīng)營方針和資金計劃；②選擇和更換董事；③選舉和更換股東代表出任董事；④審議批準董事會的報告；⑤對公司發(fā)行債券作出決議等；（4）董事會的功能：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃等；

第二十二頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習1．闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點

（5）經(jīng)理的功能：①組織公司經(jīng)營管理；②執(zhí)行董事會有關(guān)決議；③組織公司的年度經(jīng)營計劃和投資方案的實施；④擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置的方案；④批準公司的內(nèi)部管理機構(gòu)制度的有關(guān)設(shè)置；（6）監(jiān)事會的功能：①檢查公司的財務(wù)對管理高級人員進行監(jiān)督；②核對擬提交股東大會的財務(wù)報告；③與董事會交涉或起訴；④章程規(guī)定的其它職權(quán)；⑤報告高級管理人員的誠信等。第二十三頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習2．簡述改制后的公司股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)設(shè)計上應(yīng)考慮的因素參考答案：評改制上市對國有企業(yè)的迫切性，體制原因是傳統(tǒng)國有大中型企業(yè)的各種弊端的根源，特征是政企不分，經(jīng)營低效。國企改革的目的是使傳統(tǒng)的公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟的微觀主體。必要性：國企通過正當?shù)某绦蚧蚴侄螌ζ髽I(yè)自身進行改造設(shè)計，達到上市要求，并依托逐漸完善的資本市場改進公司的運營機制。第二十四頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習2．簡述改制后的公司股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)設(shè)計上應(yīng)考慮的因素參考答案：改制上市有六大方面的問題：（1）滿足改制上市的條件限制。改制上市的條件是企業(yè)必須依靠自身的經(jīng)營能力和財務(wù)狀況設(shè)計達到。貴州仙酒公司屬后種情況，本身成立時間不足三年，不符合連續(xù)盈利三年的要求，但它聯(lián)合其它控股股東，按《公司法》規(guī)定，可以連續(xù)計算經(jīng)營時間，貴州仙酒公司以99年組建的公司為會計主體，以98年編制的模擬報表向外披露，進而滿足上市發(fā)行條件；（2）改制上市的股本規(guī)模設(shè)計和股權(quán)結(jié)構(gòu)安排。①注意問題：如何確定合適的股本規(guī)模；股權(quán)性質(zhì)設(shè)計問題；充分考慮主發(fā)起人的控股地位，合理安排股權(quán)結(jié)構(gòu)、國有股的界定和管理。②貴州仙發(fā)行后總股本低于4億股，其公眾股所占比例為28.6%；③貴州仙沒有國家股和外資股，其七家發(fā)起人都屬于國有法人股，占發(fā)行后總股本的72.4%，這種國有股權(quán)過度集中，屬絕對控股性質(zhì)，極度不合理；第二十五頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習2．簡述改制后的公司股本規(guī)模與結(jié)構(gòu)設(shè)計上應(yīng)考慮的因素參考答案：（3）國有企業(yè)改制重組的模式選擇。貴州仙的改制重組屬于串聯(lián)分解方式，優(yōu)點是提高上市公司日后的競爭力，把非生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)留在集團公司。利于“企業(yè)辦社會”實體按市場經(jīng)濟走向市場。缺點：改組難度大，容易產(chǎn)生職工對改組的抵觸，管理體制不規(guī)范，難以擺脫體制約束；（4）同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易。貴州仙股份公司和集團公司通過《老酒供應(yīng)協(xié)議》，但有效期僅2年，但2年以后，誰來確保老酒供應(yīng)按何種方式等；（5）募集資金與投資戰(zhàn)略。貴州仙募集的資金與投資戰(zhàn)略基本配匹，投資立項與時間也配匹，主要是關(guān)注募集資金是否能夠足額運用到投資計劃上；（6）盈利預(yù)測。貴州仙的盈利主要源于主營業(yè)務(wù)收入增加和成本費用下降，由于稅收政策的改變，加重了稅負。其二是受加入WTO的影響，銷量增加受制約，因此，投資者應(yīng)謹慎分析后再進行投資決策。第二十六頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習3．可轉(zhuǎn)換債券籌資與發(fā)行普通股或普通債券籌資有何不同？參考答案：從可轉(zhuǎn)換債券自身特性看，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券無疑是上市公司再融資的較佳選擇。（1）可轉(zhuǎn)換債券一旦轉(zhuǎn)換成股票，依照可獲得資本供給，具有融資的靈活性；（2）是一種低成本的融資工具，可轉(zhuǎn)換公司的債券的利率不超過銀行同期存款利率和普通債券利率；（3）可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)股有一個過程，可以延續(xù)股本的直接計入，從而緩解對業(yè)績的稀釋；（4）發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券可以獲得比直接發(fā)行股票更高的股票發(fā)行價格，可以募集更多資金。第二十七頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習4．闡述在吳越儀表發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券中，對投資者和發(fā)行人雙方的利益保護的規(guī)定及其目的？參考答案：（1）發(fā)行人設(shè)置贖回條款和回售條款就是為了保護投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定。（2）贖回條款是為了保護發(fā)行人而設(shè)立的，旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將其轉(zhuǎn)換成股票，從而達到增加股本、降低負債的目的，也避免利率下調(diào)節(jié)造成的損失。（3）回售條款是指發(fā)行人股票價格在一段時間連續(xù)低于轉(zhuǎn)股價格后達到一定的幅度時，可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先約定的價格將所持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應(yīng)特別關(guān)注這一條款，設(shè)置的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不面帶來的收益風險，同時也可以降低可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。第二十八頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習5．試闡述內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系？參考答案：（1）內(nèi)部審計亦稱部門審計和單位審計，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計機構(gòu)或?qū)徲嬋藛T依照母公司或公司最高負責人的指示所實施的審計。（2）財會總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)的一種制度，財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督，控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。（3）內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護作為所有者的母公司的權(quán)益。二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風險，避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務(wù)管理等實際工作；而財務(wù)總監(jiān)委派制的財務(wù)總監(jiān)作為母公司財務(wù)部門編制人員，由母公司直接委派到子公司，負責子公司的財務(wù)監(jiān)督，參與子公司的經(jīng)營決策，并認真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制度。第二十九頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習6．東亞集團對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責任和權(quán)限？參考答案：從該集團財務(wù)公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程，而這個過程是建立在對各參與主體（各層級）清晰的授權(quán)、定崗、對應(yīng)承擔的義務(wù)及責任的基礎(chǔ)上簽訂三項協(xié)議和崗位責任制，使各參與主體能在一個嚴格的結(jié)算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游戲規(guī)則中運行。使財務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過權(quán)責制的落實貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題是財務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守《中國石化財務(wù)有限責任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法》的各項規(guī)定，無條件承擔因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟損失。第三十頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習6．東亞集團對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責任和權(quán)限？參考答案：再比如對結(jié)算貸款的管理，各分支公同不對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理，但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關(guān)于資金的動員，資金流動和投資等決策過程的集中化，各分支公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)?？偛康臋?quán)限和責任是通過貸款的核定，貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的）、期限長短、利率的浮動、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。第三十一頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習7．分析本教材案例九凌波石化在成本控制方面有何特點？有何可取之處？參考答案：凌波石化成本控制很有特色，它根據(jù)自身特點確定了成本控制的重點是“兩耗”（能耗、物耗）、“三率”（綜合商品率、輕油收率、加工損失率）、“五費”（管理費用、財務(wù)費用、單位加工費、修理費、招待費）上，在重點項目上進行分類分項管理。

第三十二頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習8．集團的業(yè)績評價系統(tǒng)和一個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)是何關(guān)系？如何對接？

參考答案：(1)集團的業(yè)績評價系統(tǒng)包括六個基本要素：評價主體、評估目標、評價對象、評價指標、評價報告、評價標準。(2)集團的業(yè)績評價系統(tǒng)對內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)具有指導(dǎo)意義。(3)在三方面對接。一是評價對象上的一致性，針對團體單位和個人。其二是評價指標上的一致性，無論是集團或是企業(yè)內(nèi)部，評價的指標有財務(wù)上的，也有財務(wù)方面的。最后，評價報告上的一致性。集團或是企業(yè)內(nèi)部各個系統(tǒng)的業(yè)績評價均是信息的輸出，也是業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性文件。第三十三頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習9．分析集團母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標志和難點

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參考答案：（1）企業(yè)集團控制體制從按管理權(quán)限的集中程度主要分為兩種：集權(quán)型與分權(quán)型；其差異實際上就是管理權(quán)限的歸屬，及權(quán)利的上收或下放以及下放的程度問題。集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)集團的管理政策或策略，是企業(yè)集團基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略的權(quán)變性考慮。主要根據(jù)集權(quán)與分權(quán)兩種模式各自特點及其優(yōu)缺點來選擇適應(yīng)自己企業(yè)集團的管理體制。（2）集權(quán)模式的特點在于管理層次簡單、管理跨度大。集權(quán)模式的優(yōu)點由于是集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個層次組織的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；第三十四頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習9．分析集團母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標志和難點

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集權(quán)模式的缺點：集團管理總部要想對集團的各個方面作出卓有成效的決策并實施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤，同時集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強，缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。（3）分權(quán)型管理模式的特點：管理層次多、管理跨度小。分權(quán)模式的缺點協(xié)調(diào)難度大、集團的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮分權(quán)模式的優(yōu)點在于提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動各成員企業(yè)及各層次管理者的積極創(chuàng)造力等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨特的優(yōu)勢實際上，在現(xiàn)代經(jīng)濟社會，無論是集權(quán)制抑或分權(quán)制都是相對的，都離不開管理決策權(quán)力劃分的層次性第三十五頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習9．分析集團母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標志和難點

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集權(quán)模式的缺點：集團管理總部要想對集團的各個方面作出卓有成效的決策并實施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤，同時集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強，缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。（3）分權(quán)型管理模式的特點：管理層次多、管理跨度小。分權(quán)模式的缺點協(xié)調(diào)難度大、集團的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮分權(quán)模式的優(yōu)點在于提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動各成員企業(yè)及各層次管理者的積極創(chuàng)造力等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨特的優(yōu)勢實際上，在現(xiàn)代經(jīng)濟社會，無論是集權(quán)制抑或分權(quán)制都是相對的，都離不開管理決策權(quán)力劃分的層次性第三十六頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習10．在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應(yīng)該如何定位？參考答案：在一個大型企業(yè)集團，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團總部（母公司）的輻功能定位。建立的集權(quán)型財務(wù)控制是體制是否名符其實，最關(guān)鍵是要考慮(1)投資決策權(quán)；(2)對外籌資權(quán)；(3)收益分配權(quán)；(4)人事管理權(quán)；(5)工資獎金分配權(quán)；(6)資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司資金籌措、財務(wù)信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗，同時，公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其它部門，子公司將暫時閑置的資金集中起來，進行證券或開發(fā)的其他項目投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。第三十七頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習參考答案：最后總部擁有一批優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司的管理水平。從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中決定性地位。第三十八頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習二、綜合案例分析題第三十九頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例1．根據(jù)下列案例資料，對帝豪公司的投資決策委員會的設(shè)立與決策程序進行分析。帝豪集團股份有限公司（以下簡稱“本公司”）第五屆董事會第十八次臨時會議于2001年5月24日在本公司18樓會議室召開，全體監(jiān)事列席了會議。會議由公司董事長×××先生主持，審議并通過決議如下：為了對公司的重要投資項目作出客觀評價，提出投資決策意見，保障公司投資決策的民主化、科學(xué)化和制度化，經(jīng)審議，一致同意《關(guān)于設(shè)立投資決策委員會的決議》，提請股東大會審議批準并授權(quán)董事會具體實施。投資決策委員會（以下簡稱：“投委會”）的主要職責為：審議公司投資金額在5000萬元以上的項目；投資超出公司目前主要經(jīng)營方向、經(jīng)營范圍的項目；董事會和經(jīng)營管理班子認為需要由投委會作出評價和決策的投資項目。投委會的人員構(gòu)成：投委會成員共有51人，17人由公司董事會和高管人員擔任；17人由股東代表擔任；17人由機構(gòu)投資者、專家學(xué)者擔任。投委會的工作程序：投委會對該項目安排一至數(shù)次專題討論會，對該項目的可行性進行論證，不同意見進行辨論，對可行性報告及項目有關(guān)人員進行質(zhì)詢；投委會對項目進行投票表決，一般項目需要超過參加表決人數(shù)的半數(shù)才能獲通過；重大項目需通過51人的半數(shù)，即26票同意才能獲通過。第四十頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習參考答案：從案例可知，這案例講述的是法人治理結(jié)構(gòu)的問題。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題，一個企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢首先絕不是技術(shù)優(yōu)勢，也不是資金或人才優(yōu)勢，而是制度優(yōu)勢。法人治理結(jié)構(gòu)包括四大結(jié)構(gòu)：股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。其中股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu)，董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機構(gòu)，監(jiān)事會是監(jiān)督機構(gòu)。理論上講，公司的權(quán)力機構(gòu)是股東大會，它決定公司的重大事項?，F(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的根本任務(wù)在于明確劃分股東、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會各自的權(quán)力、責任和利益，形成相互之間的制衡關(guān)系，最終保證公司制度的有效運行。根據(jù)董事會的職責，董事會擁有決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃、投資方案的權(quán)力，它提出設(shè)立投資決策委員會的方案，并報請股東大會批準，并授權(quán)董事會具體實施，這是符合董事會職責。該決策程序也是合法的，因為該投委會下屬董事會管理，其投委會的決策程序是：（1）調(diào)查研究，盡可能多掌握情況；（2）提出方案及可行性論證；（3）對項目進行投票表決，半數(shù)以上表決才獲通過。提示：根據(jù)案例的內(nèi)容，應(yīng)回答出法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，法人治理結(jié)構(gòu)中四大機構(gòu)，董事會的權(quán)利和投委會的決策程序等問題。第四十一頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例2．1）基本案情：A、北鋼與長春燃氣股份公司的“債轉(zhuǎn)股”北臺鋼鐵（集團）有限責任公司（以下稱“北鋼”），由一個僅有20萬噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，發(fā)展到目前具有年產(chǎn)生鐵230萬噸、鋼坯200萬噸、鋼材90萬噸、球管15萬噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額65億元，年創(chuàng)利稅2.5億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)集團，成為國家520戶重點企業(yè)之一。北鋼之所以獲得如此快速的發(fā)展，主要得益于企業(yè)長期堅持的資本運作戰(zhàn)略，最重要的舉措是“債轉(zhuǎn)股”運作。企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”在操作上涉及到方方面面，是一個綜合性的系統(tǒng)工程，下面以北鋼與長春燃氣股份公司間的“債轉(zhuǎn)股”為例，闡述一下具體運作過程。第四十二頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習（1）目標確定長春燃氣股份公司是由長春建設(shè)投資公司獨家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，公司A股于2000年12月11日上市流通。主營煤氣、天燃氣、焦炭和煤焦油的生產(chǎn)和銷售。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補發(fā)展優(yōu)勢。（2）意向洽談根據(jù)計劃安排，北鋼主動與長春燃氣股份公司進行了多次會談，并正式提出了債務(wù)重組方案即將長春燃氣股份公司的2000萬元債權(quán)轉(zhuǎn)為北鋼某個子公司的股權(quán)，由長春燃氣股份公司決策層對北鋼的建議非常重視，董事會對此進行了認真、細致的討論，認為從各個方面考慮，“債轉(zhuǎn)股”都是一個很好的解決方案，因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點考慮擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況，至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。（3）項目簡介長春燃氣股份公司董事會綜合分析了可供選擇的子公司情況，最后選定正在改制為股份公司的北臺鑄管有限責任公司。北臺鑄管公司于1994年10月建成投產(chǎn)，擁有固定資產(chǎn)6.8億元,廠區(qū)占地面積20公頃。產(chǎn)品為“T”型接口和“S”接口的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管，年生產(chǎn)能力15萬噸，是國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)品規(guī)格最全、最先進的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管生產(chǎn)骨干企業(yè)。公司整套引進美國和德國的先進無芯變頻爐、離心機、退火爐、精整線和水泥內(nèi)襯設(shè)備，工藝水平先進，自動化程度高，屬國內(nèi)先進水平。目前，球墨鑄鋼管已成為國內(nèi)供水行業(yè)的首選材料。第四十三頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習國際市場上，東南亞各國平均每年進口15萬噸，中東各國平均每年需求40-50萬噸，非洲各國平均每年進口20-30萬噸，美洲、歐洲等地區(qū)也有大量的市場需求。長春燃氣股份公司董事會一致認為：北臺鑄管有限責任公司主營業(yè)務(wù)集中、專業(yè)化程度高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠、性能優(yōu)良，市場處于快速增長期，公司改制后將有良好的發(fā)展前景和穩(wěn)定的收益，長春燃氣股份公司將多年形成的債權(quán)轉(zhuǎn)為在北臺鑄管有限責任公司的股權(quán)，得大于弊。（4）轉(zhuǎn)股方式雙方達成初步意向之后，就如何操作進行了一輪又一輪磋商，由于此前北臺鑄管有限責任公司經(jīng)按法定程序進行了資產(chǎn)評估，經(jīng)國資局確認，總資產(chǎn)6.8億元,凈資產(chǎn)1.7億元,評估確認結(jié)果仍在有效期之內(nèi)?？紤]到多方面的得失因素，北鋼與長春燃氣股份公司同意按現(xiàn)值以等額債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，并按與其它股東同樣的折股比例折股，分別占新成立股份公司總股份的77.18%和11.38,其余由另外四家股東持有,長春燃氣股份公司按出資比例派任董事,并享有法律規(guī)定的各項權(quán)利,承擔相應(yīng)的義務(wù)和風險。（5）協(xié)議簽訂雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議,并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)議以及各種補充協(xié)議和附件，2000年12月，北鋼與長春燃氣股份公司正式簽訂了債轉(zhuǎn)股協(xié)議和其它文件。第四十四頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習（6）公司注冊和運營2000年12月，以北鋼、長春燃氣股份公司等6家發(fā)起人發(fā)起設(shè)立的北臺鑄管股份有限公司獲得省政府批準，公司首屆董事會共計9名董事，總經(jīng)理及其它副經(jīng)理的任命，以及所有生產(chǎn)、經(jīng)營等重大問題都經(jīng)過董事會研究議定。公司正式履行了所有法定的注冊登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求規(guī)范運營至今。B、綜合幾年的運營經(jīng)驗，北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了以下幾個重點因素：（1）對象選擇企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎(chǔ)上的長期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來上的互補或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接，基于此，北鋼重點選擇了大宗原料、燃料供應(yīng)商、規(guī)模較大的工程承包商或國內(nèi)外貿(mào)易商等。這些企業(yè)都是與北鋼產(chǎn)供銷密切相關(guān)的合作伙伴。北鋼先后與中國第三冶金建設(shè)集團、交通部東北公司、長春燃氣股份公司、中國五礦貿(mào)易、北京福埃沃發(fā)展公司、山西焦化集團公司、黑龍江雙鴨山礦務(wù)局等原料供應(yīng)企業(yè)、產(chǎn)品出口企業(yè)進行了債轉(zhuǎn)股的運作第四十五頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習（2）債權(quán)額度和負債時間的控制為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進產(chǎn)權(quán)改革，對債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時間要做明確的限制，一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時間較長的大戶，北鋼選擇了應(yīng)付款在300萬元以、欠款時間超過2年的伙伴作為重點對象。（3）載體確定確定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的項目或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資目標，首先，欠款企業(yè)篩選成長性較好的項目或生產(chǎn)經(jīng)營前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫較完備的推介材料，其中，主要包括項目的內(nèi)容、財務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場狀況及發(fā)展前景分析等，有意向的債權(quán)人可以過初步洽商，參觀考察具體項目的進展或子公司經(jīng)營現(xiàn)狀，最后，由雙方選定確認債轉(zhuǎn)股載體企業(yè)。幾年來，按此程序北鋼先后推出5家優(yōu)良企業(yè)或項目作為吸收債權(quán)人股東的轉(zhuǎn)股目標。比如：北鋼球管項目由于具有良好的產(chǎn)品出口概念和廣闊的發(fā)展前景，吸引了5家國內(nèi)知名企業(yè)參與投資合作，其中2家以債轉(zhuǎn)股形式投入3500萬元。第四十六頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習（4）轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件對各種不同類型的企業(yè)，對應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過雙方議定后實施，對于將來仍與北鋼保持業(yè)務(wù)聯(lián)系的債權(quán)人企業(yè)，轉(zhuǎn)股后給予業(yè)務(wù)上的優(yōu)先權(quán)，對轉(zhuǎn)股額較大且有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的債權(quán)人企業(yè)，可考慮給予確定的投資回報；在轉(zhuǎn)股若干年后，債轉(zhuǎn)股企業(yè)若轉(zhuǎn)讓其股權(quán)，北鋼可以回購等等。2）根據(jù)案例回答下列問題：①結(jié)合案例闡述企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”具體運作過程？②北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了那些因素？第四十七頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習參考答案：北鋼與長春燃氣股份公司間的“債轉(zhuǎn)股”的具體運作過程如下：（1）目標確定長春燃氣股份公司是由長春建設(shè)投資公司獨家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，公司A股于2000年12月11日上市流通。主營煤氣、天燃氣、焦炭和煤焦油的生產(chǎn)和銷售。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補發(fā)展優(yōu)勢。（2）意向洽談根據(jù)計劃安排，北鋼主動與長春燃氣股份公司進行了多次會談，并正式提出了債務(wù)重組方案即將長春燃氣股份公司的2000萬元債權(quán)轉(zhuǎn)為北鋼某個子公司的股權(quán)，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。（3）項目簡介長春燃氣股份公司董事會綜合分析了可供選擇的子公司情況，最后選定正在改制為股份公司的北臺鑄管有限責任公司。長春燃氣股份公司董事會一致認為：北臺鑄管有限責任公司主營業(yè)務(wù)集中、專業(yè)化程度高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠、性能優(yōu)良，市場處于快速增長期，公司改制后將有良好的發(fā)展前景和穩(wěn)定的收益，長春燃氣股份公司將多年形成的債權(quán)轉(zhuǎn)為在北臺鑄管有限責任公司的股權(quán)，得大于弊。第四十八頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習（4）轉(zhuǎn)股方式考慮到多方面的得失因素，北鋼與長春燃氣股份公司同意按現(xiàn)值以等額債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，并按與其它股東同樣的折股比例折股，分別占新成立股份公司總股份的77.18%和11.38,其余由另外四家股東持有,長春燃氣股份公司按出資比例派任董事,并享有法律規(guī)定的各項權(quán)利,承擔相應(yīng)的義務(wù)和風險。（5）協(xié)議簽訂雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議,并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)議以及各種補充協(xié)議和附件，2000年12月，北鋼與長春燃氣股份公司正式簽訂了債轉(zhuǎn)股協(xié)議和其它文件。（6）公司注冊和運營2000年12月，以北鋼、長春燃氣股份公司等6家發(fā)起人發(fā)起設(shè)立的北臺鑄管股份有限公司獲得省政府批準，公司正式履行了所有法定的注冊登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求規(guī)范運營至今。第四十九頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習B、綜合幾年的運營經(jīng)驗，北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了以下幾個重點因素（1）對象選擇企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎(chǔ)上的長期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來上的互補或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接，基于此，北鋼重點選擇了大宗原料、燃料供應(yīng)商、規(guī)模較大的工程承包商或國內(nèi)外貿(mào)易商等。北鋼先后與中國第三冶金建設(shè)集團、交通部東北公司、長春燃氣股份公司、中國五礦貿(mào)易、北京福埃沃發(fā)展公司、山西焦化集團公司、黑龍江雙鴨山礦務(wù)局等原料供應(yīng)企業(yè)、產(chǎn)品出口企業(yè)進行了債轉(zhuǎn)股的運作。（2）債權(quán)額度和負債時間的控制為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進產(chǎn)權(quán)改革，對債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時間要做明確的限制，一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時間較長的大戶，北鋼選擇了應(yīng)付款在300萬元以、欠款時間超過2年的伙伴作為重點對象。第五十頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習（3）載體確定確定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的項目或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資目標，首先，欠款企業(yè)篩選成長性較好的項目或生產(chǎn)經(jīng)營前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫較完備的推介材料，其中，主要包括項目的內(nèi)容、財務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場狀況及發(fā)展前景分析等，有意向的債權(quán)人可以過初步洽商，參觀考察具體項目的進展或子公司經(jīng)營現(xiàn)狀，最后，由雙方選定確認債轉(zhuǎn)股載體企業(yè)。（4）轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件對各種不同類型的企業(yè)，對應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過雙方議定后實施，對于將來仍與北鋼保持業(yè)務(wù)聯(lián)系的債權(quán)人企業(yè)，轉(zhuǎn)股后給予業(yè)務(wù)上的優(yōu)先權(quán)，對轉(zhuǎn)股額較大且有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的債權(quán)人企業(yè)，可考慮給予確定的投資回報；在轉(zhuǎn)股若干年后，債轉(zhuǎn)股企業(yè)若轉(zhuǎn)讓其股權(quán)，北鋼可以回購等等。第五十一頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例3．大力推進預(yù)算管理細化財務(wù)控制第五十二頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習1）基本案情：濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構(gòu)。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟運行新機制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實以財務(wù)管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8個預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。亞星集團全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地計劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行編制。具體明確6個要點：（1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預(yù)算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團年度預(yù)測目標。（4）預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。（5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標、利潤。（6）預(yù)算指標的確定：年度預(yù)算股東大會審議批準，月度預(yù)算董事會審議批準。

第五十三頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項基金提取及使用預(yù)算；⑧對外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過程中，每一收支項目的數(shù)字指標得依據(jù)充分確實的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標各負其責，各司其職年度、月度全面預(yù)算下達后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟運行所遵循的基本準則，在執(zhí)行過程中要做到：①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃值差額比例在5％之內(nèi)；年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4-5％之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。②信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。第五十四頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習在銷售環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，則停止開票，避免壞賬。同時，財務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標的實現(xiàn)。在物資采購環(huán)節(jié)，財務(wù)部門嚴格審核每筆業(yè)務(wù)有無計劃處簽發(fā)的“采購計劃通知單”、有無審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟合同和“價格審核通知單”、有無財務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。財務(wù)部門對每個供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽等情況來調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉庫領(lǐng)料及到財務(wù)部門報銷時必須有財務(wù)部門的會計派駐員、成本核算員或預(yù)算計劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)費用的開支。財務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日報，及時向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。第五十五頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習全面預(yù)算實現(xiàn)了財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強了財務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財務(wù)部門依據(jù)某個時期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態(tài)經(jīng)濟信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經(jīng)總經(jīng)理批準后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進行全面考核，經(jīng)被考核部門、責任人確認后獎懲兌現(xiàn)。全面預(yù)算控制制度的實施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項經(jīng)濟行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業(yè)進入市場，以市場為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。2）根據(jù)案例回答下列問題：①如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵？②預(yù)算編制有哪些技巧或策略？③如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施？④推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？第五十六頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習答案要點：

1、全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。亞星集團把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；②財務(wù)部門實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評定考核各公司、部門工作實績的標準；④利于各公司、部門確定工作目標、方向；⑤利于集團總體目標的實現(xiàn)?！笨吹竭@些，不難理解西方一些跨國集團為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認為：預(yù)算主要是財務(wù)指標，預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。這些認識都是對全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。第五十七頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。亞星集團在編制預(yù)算時遵循的六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財務(wù)理念下，可能重點應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。另外，按《公司法》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。亞星集團對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），這是違法的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會，這僅僅從細化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預(yù)算編制過程中的組織成本第五十八頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習預(yù)算編制和實施實際上是對預(yù)期的財務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4％－5％以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準后實施。財務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。第五十九頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習預(yù)算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。②預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。③在預(yù)算的調(diào)整批準之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。4、推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握從本案例介紹的情況分析，這個前提條件應(yīng)從以下幾個方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。②規(guī)范、嚴密的財務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。③企業(yè)高層對推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④堅持綜合考評和動態(tài)考評。第六十頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例4．利康公司為一大型彩電生產(chǎn)企業(yè)，今年預(yù)計銷售量可達100萬臺，彩電平均售價為3600元，全年可實現(xiàn)收入360000萬元，企業(yè)單位產(chǎn)品平均變動成本為2160元/臺，固定成本為72000萬元，銷售和管理費用預(yù)計為38000萬元。企業(yè)今年預(yù)計實現(xiàn)目標利潤34000萬元。我國家電行業(yè)的競爭是十分激烈的，由于我國家電行業(yè)的"彩電大戰(zhàn)"使該公司預(yù)計實現(xiàn)目標利潤受到較大的影響。由于彩電的普遍降價，該公司彩電價格由原來平均單價3600元降到了3350元，為挽回降價造成的損失，企業(yè)擬采取兩項措施，一是采取更有效的廣告方式，從而使銷量增加10％；二是擬實施一項技術(shù)培訓(xùn)計劃，以提高工效，使單位變動成本由目前的2160元降為2020元。通過這些措施，企業(yè)不但保證了目標利潤的實現(xiàn)，而且還比計劃增加了3400萬元。試分析確定降價以及公司采取的措施對目標利潤的影響。第六十一頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習參考答案：(1)由于價格變動對利潤的影響利潤=100×3350-100×2160-(72000+38000)=9000萬元影響程度：9000-34000=-25000萬元由于價格降低250元(3600-3350)，使企業(yè)利潤減少25000萬元。企業(yè)應(yīng)根據(jù)這種預(yù)見到的變化，采取措施以抵消這種影響。(2)企業(yè)擬采取更有效的廣告方式，使銷售量增加10%，此時利潤為：利潤=100×(1+10%)×3600-100×(1+10%)×2160-(72000+38000)=48400萬元影響程度:48400-34000=14400萬元廣告費用的支出超過14400萬元,就可能得不償失.(3)企業(yè)擬實施一項技術(shù)培訓(xùn)計劃,以提高工效,使單位變動成本由目前的2160元降為2020元,此時利潤為:利潤=100×3600-100×2020-(72000+38000)=48000萬元影響程度:48000-34000=14000萬元這項措施將會使利潤增加14000萬元,它是培訓(xùn)計劃開支的上限,如果培訓(xùn)計劃的開支不超過14000萬元,則可從當年新增利潤中得到補償,并可獲得長期收益,如果開支超過14000萬元,則要慎重考慮這項計劃是否真的具有意義。如果兩項措施均可行，則通過這兩項措施可以抵消企業(yè)產(chǎn)品單價下降對企業(yè)目標利潤的影響。第六十二頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例5DYJ公司為了進一步擴大經(jīng)營規(guī)模，2000年初，經(jīng)調(diào)查研究決定新建一個生產(chǎn)線，解決了其產(chǎn)品的供不應(yīng)求狀況，但天有不測風云，企業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)品積壓。DYJ公司為了使產(chǎn)品盡快推銷出去擬決定采用商業(yè)政策解決。采用商業(yè)信用政策的有關(guān)資料見圖表：第六十三頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習項目數(shù)據(jù)S：現(xiàn)在信用政策條件下的產(chǎn)品銷售收入（萬元）100A：現(xiàn)在信用政策條件下的應(yīng)收賬款投資（萬元）12P：現(xiàn)在利潤10V：變動成本率（變動成本占銷售收入的比重）（%）80%B：使用標準（預(yù)期壞賬損失率%的限制）10%X：平均壞賬損失率（%）6C：信用條件30天內(nèi)付清Z：平均收款期（天）45R：應(yīng)收賬款的機會成本（%）15第六十四頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習可供DJY選擇的方案有如下兩個：方案1信用條件45天內(nèi)付清，無現(xiàn)金折扣；S1增加銷售額20萬元；X1增加銷售額的壞賬損失率為11%；D1取得現(xiàn)金折扣的銷售額占總銷售額的比重為0；Z1平均收賬期為60天。方案2信用條件“2/10，n/30”；S2增加銷售額30萬元；X2增加銷售額的壞賬損失率為10%；D2取得現(xiàn)金折扣的銷售額占總銷售額的比重為50%；Z2平均收賬期為20天。（2）分析要點①分析信用條件的變化對DYJ公司利潤的影響；②分析信用條件的變化對DYJ公司應(yīng)收賬款機會成本的影響；③分析確定現(xiàn)金折扣成本的變動情況；④分析信用條件的變化對DYJ公司壞賬損失的影響；第六十五頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習可供DJY選擇的方案有如下兩個：方案1信用條件45天內(nèi)付清，無現(xiàn)金折扣；S1增加銷售額20萬元；X1增加銷售額的壞賬損失率為11%；D1取得現(xiàn)金折扣的銷售額占總銷售額的比重為0；Z1平均收賬期為60天。方案2信用條件“2/10，n/30”；S2增加銷售額30萬元；X2增加銷售額的壞賬損失率為10%；D2取得現(xiàn)金折扣的銷售額占總銷售額的比重為50%；Z2平均收賬期為20天。（2）分析要點①分析信用條件的變化對DYJ公司利潤的影響；②分析信用條件的變化對DYJ公司應(yīng)收賬款機會成本的影響；③分析確定現(xiàn)金折扣成本的變動情況；④分析信用條件的變化對DYJ公司壞賬損失的影響；第六十六頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習⑤分析確定信用政策變動給DYJ公司帶來的凈收益項目方案1

方案2

信用條件變動對利潤的影響P1=S1×(1-V)=20×(1-80%)=4(萬元)P2=S2×(1-V)=30×(1-80%)=6(萬元)信用條件變動對應(yīng)收賬款機會成本的影響Q1＝[(Z1－Z)/360×S+Z1/360×S1]×R＝[(60-45)/360×100+60/360×20]×15%

＝1.125(萬元)Q2＝[(Z2－Z)/360×S+Z2/360×S2]×R＝[(20-45)/360×100+20/360×30]×15%

＝-0.792(萬元)信用條件變動對壞賬損失的影響N1=S1×X1=20×11%=2.2(萬元)N2=S2×X2=30×10%=3(萬元)現(xiàn)金折扣成本的變動影響額Dm1=0Dm2＝(S+S2)×D×2%＝（100＋30）×50%×2%＝1.3(萬元)信用政策變動帶來的凈收益Pm1＝4－1.125－2.2－0＝0.675(萬元)Pm2＝6－(－0.792)－3－1.3＝2.492(萬元)從表中計算結(jié)果可看出，DYJ公司采用方案2能給其帶來較大的收益。第六十七頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例6．試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案為完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立高管人員與公司利益相結(jié)合、責權(quán)利統(tǒng)一的激勵機制，特制定《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案）。（1）監(jiān)事的報酬公司的內(nèi)部監(jiān)事，其報酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成；外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標準為每人每月2500元。（2）董事、高級管理人員的報酬①報酬的構(gòu)成：在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事，其報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構(gòu)成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構(gòu)成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構(gòu)成。②公司董事的固定津貼為每人每月3000元。③基薪收入的標準如下：董事長基薪收入為上年員工人均收入的4.5倍，副董事長、總經(jīng)理的基薪收入為董事長基薪收入的90%。內(nèi)部董事的基薪收入為董事長基薪收入的80%。副總經(jīng)理、董事會秘書的基薪收入為董事長基薪收入的70%。財務(wù)負責人的基薪收入為董事長基薪收入的50%。第六十八頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習④風險收入風險收入根據(jù)公司年度完成盈虧及凈資產(chǎn)收益率等情況核定，（若年度內(nèi)發(fā)生增資配股或股份回購等情形，則凈資產(chǎn)收益率以加權(quán)平均計算的指標為考核標準）：①若公司年度虧損，按虧損額的２％并按基薪收入的２５％計算懲罰金額，由董事及高級管理人員承擔；②若公司年度凈資產(chǎn)收益率在０至４％之間（含4%），按基薪收入的２５％計算罰金，由董事及高級管理人員承擔；③當凈資產(chǎn)收益率４％至８％時（含8%），既不罰也無獎。④當公司年度凈資產(chǎn)收益率超過８％可提取獎勵基金，即當凈資產(chǎn)收益率８％至１２％（含12%），按凈利潤的２％提取獎勵基金；凈資產(chǎn)收益率超過１２％時，按凈利潤的２．５％提取獎勵基金。提取的獎勵基金列入當年成本費用。公司獎勵基金的分配按加權(quán)平均的分值予以分配，各成員的分值分配如下：董事長100分，副董事長、總經(jīng)理90分，內(nèi)部董事80分，副總經(jīng)理、董事會秘書70分，財務(wù)負責人50分，外部董事30分。（3）其他規(guī)定①崗位收入、基薪收入每月發(fā)放一次；固定津貼每季度發(fā)放一次；風險收入每年計算一次，在年度報告公開披露后一個月內(nèi)發(fā)放完畢。②兼職人員按最高職務(wù)的標準領(lǐng)取薪酬，不重復(fù)計算。③所有高管人員的薪酬均列入當年成本費用。④以上方案須經(jīng)股東大會通過后實施南口電子股份有限公司董事會第六十九頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習參考答案：(1)由案例可知，薪酬要以業(yè)績評價為基礎(chǔ)，業(yè)績評價是企業(yè)整個管理系統(tǒng)中的一環(huán)節(jié)，由評估主體、評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告六個基本要素構(gòu)成。(2)南口電子股份有限公司指標簡單可行。首先是對考核對象分類分級，劃分不同的責任層次和責任中心，其次，考核指標設(shè)計是多元的，最后，制定了不同的收入構(gòu)成方式。(3)將獎懲提成、高級管理人員的自身利益與效益掛鉤，有利于帶動其積極性。(4)該公司的薪酬指標單一，未涉及資本營運指標等，需要進一步完善，提出更合理的方案。第七十頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例7．巨人集團的興衰史（1）基本案情：1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。第七十一頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。

由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

第七十二頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。

第七十三頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中第七十四頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習（2）根據(jù)案例回答下列問題：根據(jù)上述案情分析，從巨人集團在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗與教訓(xùn)？參考答案：1、公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。2、確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。3、公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。第七十五頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例8．（1）基本案情TCL集團公司為國內(nèi)頗具實力的家電生產(chǎn)企業(yè)。1996年TCL集團公司對香港陸氏集團彩電項目實施兼并；1997年6月TCL對地處中原地區(qū)的新鄉(xiāng)“美樂”集團實施兼并。兩次兼并都不以“吃掉”對方為目標，而是倡導(dǎo)合作資本的發(fā)揮，攜手共創(chuàng)企業(yè)發(fā)展前景，這是中國企業(yè)合作史上少有的強強合作現(xiàn)象。有權(quán)威人士認為，TCL的企業(yè)兼并經(jīng)驗對中國國有企業(yè)改革具有普遍指導(dǎo)意義。陸氏集團涉足彩電市場較早，生產(chǎn)經(jīng)驗豐富，尤其是海外市場開拓能力強。1990年，陸氏公司抓住歐洲一體化的機會，率先在英國設(shè)立生產(chǎn)基地，其后又在東歐設(shè)立彩電生產(chǎn)基地。1991年投資越南，和當?shù)匾粡S家聯(lián)營，成立電子廠。其在蛇口的生產(chǎn)基地扔擁有完整的科研開發(fā)設(shè)施，技術(shù)力量雄厚，同時具有較大的生產(chǎn)規(guī)模。TCL集團對陸氏集團實施資本合作，充分利用了原蛇口陸氏的生產(chǎn)能力，擁有了一個完整的與國際接軌的科研、開發(fā)系統(tǒng)，大大提高了TCL王牌彩電的技術(shù)質(zhì)量并降低了其生產(chǎn)成本。第七十六頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例8“美樂”集團原是電子部部屬企業(yè)，軍轉(zhuǎn)民后上了兩條彩電生產(chǎn)線?！懊罉贰彪娮蛹瘓F的彩電主要適合農(nóng)村市場，該產(chǎn)品在中原、東北、華北的農(nóng)村市場基本較好，工廠的技術(shù)力量和基本硬件有一定優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)班子和職工素質(zhì)較高?！懊罉贰睋碛型暾匿N售體系，年銷售額近7億元，利潤1300萬元，且它們的目標互補性很強。通過合作，TCL在生產(chǎn)能力、布局和農(nóng)村市場獲益的同時，美樂也得到了資金、技術(shù)、管理和知名度?！懊罉贰眲t是TCL北上中原的理想合作者。兼并后，“美樂”原基地成為TCL在中原的軸心，形成500公里半徑范圍，4億人口農(nóng)村市場開發(fā)的跳板和新基地。同時降低了銷售成本，按年售50萬臺計算，可節(jié)省運費高達1，500萬元，另外還加快了對農(nóng)村市場的拓展。TCL集團公司兼并“美樂”的成功引起各大媒介的關(guān)注，人民日報海外版、經(jīng)濟日報、工人日報、光明日報、新華每日電訊等都稱這是國企強強合作、互補、內(nèi)外聯(lián)手的合作方式、推動企業(yè)最大限度地解放生產(chǎn)力的發(fā)展模式，稱之為“TCL”模式。（2）分析要點：“TCL兼并模式”在財務(wù)決策上體現(xiàn)哪些特點？第七十七頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習參考答案:“TCL兼并模式”的財務(wù)策略選擇表現(xiàn)以下特點A．強強兼并、優(yōu)勢互補。TCL集團公司看準了香港陸氏集團的資本、技術(shù)、管理、生產(chǎn)能力和海外市場優(yōu)勢，以及“美樂”集團的技術(shù)力量、農(nóng)村市場份額和完整的銷售體系。充分體現(xiàn)強強兼并、優(yōu)勢互補的特點。B．關(guān)聯(lián)資本有機兼并，實現(xiàn)低成本高效益。TCL集團的這兩次兼并都是對緊密關(guān)聯(lián)資本的有機兼并。通過兼并，補充了TCL集團原有資本功能方面的不足之處。對香港陸氏彩電業(yè)務(wù)的兼并，首先著眼于其生產(chǎn)能力，兼并的實現(xiàn)使得TCL從此有了自己的生產(chǎn)基地。降低了經(jīng)營成本，獲取了規(guī)模效益。其次著眼于技術(shù)，陸氏有完整的科研開發(fā)設(shè)施，技術(shù)力量雄厚，此舉使TCL在技術(shù)上有了長足的進步。另外，著眼于原陸氏的海外彩電業(yè)務(wù)，走向海外，通過接收其海外銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其客戶，TCO的海外生產(chǎn)基地也盡為其用。最后，著眼于管理方面，通過與外商合作，并帶動了內(nèi)地管理人才的發(fā)展進步?！懊罉贰彪娮蛹瘓F的彩電主要適合于農(nóng)村市場，與之兼并可利用其產(chǎn)品在中原、東北、華北的農(nóng)村市場基本以及工廠的技術(shù)力量、基本硬件等優(yōu)勢，可以降低銷售成本，節(jié)省運費，加快對農(nóng)村市場的拓展。C．商業(yè)資本兼并，爭取市場控制主動權(quán)。TCL的兼并活動非常重視品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)等商業(yè)資本的綜合運用。此次兼并陸氏，利用了香港工業(yè)資本，擺脫了以往內(nèi)地企業(yè)在合資企業(yè)中的“打工”角色，兼并其資本、品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)；兼并美樂則是共享中原市場，使“得中原者，得天下”的銷售理念的實現(xiàn)成為可能。第七十八頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習D．實施對外資兼并，增強民族資本競爭力。對外開放以來，我國經(jīng)濟國際化發(fā)展趨勢日益明顯?？春弥袊袌龅耐鈬Y本，紛紛投資中國，尤其是彩電行業(yè)，排名世界前20名的國外企業(yè)，如日本索尼、松下、韓國三星和荷蘭菲利浦等以各種方式兼并國內(nèi)彩電企業(yè)，作為搶占國內(nèi)市場的跳板，對國內(nèi)企業(yè)構(gòu)成了強烈的沖擊和挑戰(zhàn)。許多曾經(jīng)輝煌的電視生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)已舉步維艱。國內(nèi)市場上，由于行業(yè)過剩，競爭十分激烈。繼電腦行業(yè)之后，彩電行業(yè)也展開了“價格大戰(zhàn)”。正是在這樣一個特殊的環(huán)境下，為了加強競爭實力，擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高技術(shù)水平，開拓海外業(yè)務(wù)，TCL一舉兼并陸氏彩電項目。此舉開辟民族資本兼并外資并保護國企品牌的先河，初步遏止了外資對中國企業(yè)的吞并潮，給關(guān)心民族產(chǎn)業(yè)的人們以極大的希望。第七十九頁，共八十八頁。巴南07秋期末復(fù)習案例9．利用所學(xué)理論，對以