謀定成長：海王星辰的戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略績效

謀定成長：海王星辰的戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略績效一、引言從2004年引入高盛投資，到2007年紐約上市，從略顯頻繁的高層人事變動，到被好事者披露的所謂“與高盛對賭獲贏”，從在緊鄰的社區(qū)中密集開店，到對地區(qū)性零售藥店的強(qiáng)勢收購，海王星辰引起了業(yè)界和媒體的廣泛關(guān)注。針對海王星辰的戰(zhàn)略實施和組織成長，德路科咨詢綜合了公開披露的各種信息，運用組織能力分析框架，根據(jù)戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略實施和組織績效管理中的作用，嘗試對海王星辰的成功脈絡(luò)進(jìn)行全面的梳理，并對其戰(zhàn)略績效的成果進(jìn)行盤點。二、戰(zhàn)略地圖與成功脈絡(luò)從正式的公開信息對其戰(zhàn)略的表述來看，海王星辰致力于持續(xù)強(qiáng)化其在醫(yī)藥零售連鎖領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，而主要戰(zhàn)略措施包括以下五個方面：（1）在大城市、快速增長城市擴(kuò)張。海王星辰相信，相比于保持和提高公司的盈利性，在門店數(shù)量上獲得明顯的優(yōu)勢，以及把門店開在理想的城市，對競爭的有效性具有同等重要的意義。（2）通過有效的營銷和推廣計劃強(qiáng)化顧客信任度和忠誠度。認(rèn)識到品牌在提高顧客對公司及其產(chǎn)品的信任、建立顧客忠誠度、吸引顧客拜訪等方面的關(guān)鍵作用，海王星辰持續(xù)進(jìn)行強(qiáng)勢、高效的方式推廣公司品牌及自有品牌產(chǎn)品。（3）提高自有品牌（OEM）產(chǎn)品供應(yīng)。為了進(jìn)一步提高公司的盈利性，海王星辰將進(jìn)一步擴(kuò)大OEM產(chǎn)品的份額。這包括持續(xù)優(yōu)化OEM品類（特別是高利潤率的保健產(chǎn)品、中成藥產(chǎn)品），開發(fā)針對多品類、多區(qū)域、多顧客群的自有品牌并持續(xù)投入，以及提供覆蓋高、中、低價位的品類選擇，以吸引更廣大的顧客群。（4）更新信息系統(tǒng)、新建配送中心。海王星辰準(zhǔn)備實施新的ERP系統(tǒng)來改善其流程和信息系統(tǒng)，新的ERP系統(tǒng)將根據(jù)全球范圍零售領(lǐng)域的最佳實踐，整合產(chǎn)品篩選、采購、定價、配送和零售管理等功能。另一方面，為了提高運營效率、適應(yīng)未來發(fā)展，海王星辰將針對珠三角、長三角區(qū)域門店的需要，在深圳、杭州兩地建立新的配送中心。（5）選擇性的開展補充性的收購。為了在已經(jīng)經(jīng)營的區(qū)域補充現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)，或者在新的市場建立起門店網(wǎng)絡(luò)，海王星辰將選擇性的收購合適的連鎖藥店或獨立藥店。在正式戰(zhàn)略陳述的基礎(chǔ)上，結(jié)合其領(lǐng)導(dǎo)人在媒體面前的眾多發(fā)言，以及其他非正式的公開信息，可以進(jìn)一步綜合的來看海王星辰的戰(zhàn)略。為了結(jié)構(gòu)性的剖析海王星辰的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑，德路科咨詢運用清晰的戰(zhàn)略地圖（見下圖）來呈現(xiàn)。圖1：海王星辰的戰(zhàn)略地圖圍繞“持續(xù)強(qiáng)化連鎖零售藥店的領(lǐng)先地位”這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，海王星辰的首要選擇是“做大做強(qiáng)”。事實上，無論從零售產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)律來看，還是從當(dāng)前我國醫(yī)藥零售產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段來看，如果不能做大，那么做強(qiáng)也是非常困難的事情。只有在規(guī)模上形成優(yōu)勢了，才能在經(jīng)營和管理的質(zhì)量上尋求突破。從品牌影響、物流配送、采購議價、管理成本分?jǐn)偰酥廖叨巳瞬?、引入外部投資等各方面來看，藥品零售公司的規(guī)模都有著決定性的意義。而從做強(qiáng)的角度來看，也只有公司在經(jīng)營管理上具備了較高的水平，才能支撐規(guī)模的擴(kuò)張。那么，“做大做強(qiáng)”的戰(zhàn)略是如何實施的呢？上述戰(zhàn)略地圖運用平衡計分卡（BalanceScoreCard）分析工具，依次從財務(wù)層面、市場層面、流程層面和創(chuàng)新層面來進(jìn)行解讀。1、財務(wù)層面分析在財務(wù)層面，擴(kuò)大收入規(guī)模是最基本的要求；相比于收入，盈利是第二位考慮的問題，而資金鏈問題，海王星辰也是通過業(yè)務(wù)經(jīng)營之外的手段來應(yīng)對。從數(shù)據(jù)來看，海王星辰的營業(yè)收入從2003年的5.4億，增長到2007年的19.5億。而利潤方面，海王星辰在2006年以前一直處于虧損狀態(tài)。從上述統(tǒng)計可以看出，在06年之前，海王星辰是在持續(xù)虧損的情況下實現(xiàn)營業(yè)收入的增長的。那么，海王星辰的收入規(guī)模是如何擴(kuò)大的呢？作為藥品零售企業(yè)，海王星辰首先需要在銷售量上做文章，而同時還必須保證一定的定價能力。而要保證銷售量和定價能力，海王星辰需要在市場和客戶層面有所作為，這將在下文進(jìn)行專門分析。除了收入、利潤之外，財務(wù)層面的另一關(guān)鍵要素是現(xiàn)金流。在虧損的情況下快速擴(kuò)張，海王星辰必然會面臨資金鏈問題。從公開信息來看，海王星辰?jīng)]有長期負(fù)債，主要靠流動負(fù)債支撐起規(guī)模擴(kuò)張對資金的需求。這其中，占用上游供應(yīng)商資金是重要的資金來源。從下圖可以看出，與零售行業(yè)內(nèi)占用供應(yīng)商資金的典型代表——國美電器相比，海王星辰在兩項關(guān)鍵指標(biāo)中都體現(xiàn)出類似的特征。在資金鏈問題上，如果把占用供應(yīng)商資金理解成特定階段的“拓寬融資渠道”的話，那么，從持續(xù)發(fā)展的角度來講，海王星辰需要根本性的解決資金來源的問題。除了在主營業(yè)務(wù)上盡快實現(xiàn)盈利之外，解決資金問題可以拓寬融資渠道，或者優(yōu)化公司的資本結(jié)構(gòu)。針對這一點，海王星辰在2004年引入高盛投資，總計4000萬美元，并在此后于2007年在紐約上市，融資3.34億美元。反過來講，不管是引入高盛投資，還是要實現(xiàn)紐約上市，都需要海王星辰盡快實現(xiàn)盈利。從這個意義上來講，海王星辰在保持高速擴(kuò)張的同時，實現(xiàn)盈利是其在財務(wù)層面上的關(guān)鍵一環(huán)。只有盈利能力得到保證了，才能在收入增長、資金保證兩個方面都取得理想的均衡。進(jìn)一步的，提高盈利能力需要在成本控制、資產(chǎn)效率上做文章。由于后者在海王星辰“輕資產(chǎn)”的業(yè)務(wù)模式上得到了保證，成本控制就成為了核心，而這又進(jìn)入了下文“流程層面”分析的核心。2、市場層面分析為了實現(xiàn)財務(wù)層面上收入規(guī)模的擴(kuò)大，海王星辰需要在市場層面做足兩個方面的功課。一方面，通過提高市場份額來保證整體的收入基礎(chǔ)；另一方面，通過創(chuàng)造客戶價值來保證在銷售上的定價能力。為了提高市場份額，海王星辰首先大力提升門店數(shù)量。根據(jù)測算，相對于龐大的全國醫(yī)藥零售市場，海王星辰到上市時，其市場份額尚不到0.5%，存在極大的提升空間。海王星辰提升市場份額的路徑是“小店大規(guī)?！?，其典型門店的營業(yè)面積始終保持在80～120平方米，在“小店”的基礎(chǔ)上進(jìn)行“大規(guī)?！钡臄U(kuò)張，著力點在于門店數(shù)量。到2007年底，海王星辰的門店達(dá)到2002家。在門店的區(qū)域分布上，海王星辰重點發(fā)展中心城市和快速成長的城市。整體上，除了早期策略性進(jìn)入的云南省之外，海王星辰的門店主要位于東部地區(qū)。圖5：海王星辰的門店分布在門店擴(kuò)張的同時，海王星辰還在門店的銷售品類上做文章。作為醫(yī)藥零售企業(yè)，其品種經(jīng)營有著極為重要的作用。根據(jù)銷售情況，海外星辰在OTC、處方藥、保健品、草藥制品四個大類上不斷調(diào)整。進(jìn)一步的，依靠其規(guī)模龐大、實時更新的數(shù)據(jù)庫，海王星辰在具體的藥品品類上精耕細(xì)作。海王星辰門店的藥品能不能賣出好價錢，這取決于它如何來創(chuàng)造客戶價值。首先，在門店選址上，海王星辰充分考慮交通、門店可見性、顧客便利性等因素，主要選擇大型、成熟的社區(qū)，而且在緊鄰的區(qū)域內(nèi)密集開店，落實其在醫(yī)藥零售領(lǐng)域“社區(qū)便利店”的定位，盡可能貼近顧客來為買藥提供了極大的方便。這種獨特的選址策略，因為其“便利”的特性而為客戶帶來價值，從而在銷售價格上為海王星辰帶來溢價。其次，為了完善客戶服務(wù)，海王星辰推行了“顧客忠誠計劃”（loyalcustomerscheme），即會員制，一方面為會員提供增值服務(wù)，同時也借此“綁定”客戶。第三，在品牌建設(shè)上，海王星辰一方面利用了其母體“海王藥業(yè)”的品牌，后者借助于“海王金樽”、“海王銀得菲”、“海王牛初乳”等保健品廣告極大的提升了品牌知名度；另一方面，海王星辰運用了星巴克式的廣告策略，即通過大量門店的醒目標(biāo)識本身做廣告，在社區(qū)中密集開店的海王星辰，讓老百姓頻繁的看到它統(tǒng)一標(biāo)識的門店，具有很直接的廣告效應(yīng)。3、流程層面分析為了實現(xiàn)市場層面“提升門店數(shù)量”和“優(yōu)化門店選址”的要求，海王星辰必須在流程層面能夠快速增開新店。在門店擴(kuò)張中，海王星辰?jīng)]有采取很多快速發(fā)展的連鎖機(jī)構(gòu)所偏愛的加盟方式，而全部采用自營。海王星辰一方面自己快速復(fù)制，另一方面有選擇的進(jìn)行收購。通過此前多年的積累，海王星辰在開新店方面具備了很強(qiáng)的復(fù)制能力。而在完成上市融資之后，海王星辰也開始了收購行動，其在寧波對新世紀(jì)連鎖藥店的收購一次性獲得了68家藥店。此外，在門店質(zhì)量上，收購行動也較好的補充了其原有門店網(wǎng)絡(luò)。財務(wù)層面要求的“強(qiáng)化成本控制”，在流程層面通過“降低采購成本”、“降低運營成本”兩個方面來實現(xiàn)。作為藥品零售公司，海王星辰的采購成本是其成本控制最核心的部分。在虧損經(jīng)營的階段，除了快速擴(kuò)張之外，采購成本難以下降是其盈利乏術(shù)的根本原因。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，海王星辰首先在非品牌藥上實現(xiàn)聯(lián)合采購，在對品牌藥廠商的議價能力還比較低的情況下，通過聯(lián)合采購將非品牌藥的價格降下來。而另一個從根本上顛覆原有采購成本結(jié)構(gòu)的策略是OEM。從2005年開始，海王星辰將全球零售行業(yè)司空見慣的OEM模式引入藥品零售。與聯(lián)合采購相比，OEM降低采購價格的效果更加顯著。從公開報道的信息來看，零售價18元的藥品，OEM的采購成本甚至可以降到1元多。到2006年，海王星辰OEM產(chǎn)品數(shù)達(dá)到1120個，銷售收入比重達(dá)到17.5%，而利潤比重更是達(dá)到34.6%。而2007年，OEM產(chǎn)品數(shù)達(dá)到1356個，銷售收入比重達(dá)到18.7%，利潤比重達(dá)到30.7%。從戰(zhàn)略高度來看，可以認(rèn)為正是聯(lián)合采購，以及在此基礎(chǔ)上推行的OEM策略，顯著降低了海王星辰的采購成本，促成了海王星辰從2006年起的整體盈利，并在2007年實現(xiàn)了海外上市。另一方面，OEM策略的實施也帶來了負(fù)面的影響。根據(jù)公開信息，實施OEM以后，部分品牌藥品從海王星辰撤柜，致使顧客無法在其門店買到需要的品種，這造成了其營業(yè)額在一定程度上的下降。而此前被認(rèn)為是海王星辰一大優(yōu)勢的供應(yīng)商關(guān)系，在OEM的實施中也受到了影響。從這個意義上說，海王星辰需要慎重考慮其OEM到底實施到什么樣的程度。相比于采購成本，運營成本的下降可能沒有那么顯著的影響，但海王星辰也在逐步完善管理的同時推進(jìn)這項工作。2006年，海王星辰進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將深圳總部和深圳分部整合為全國總部，而將各區(qū)域公司的部分管理功能集中到全國總部，實行集中化管理。借此，海王星辰一方面加強(qiáng)了對各區(qū)域公司的控制，另一方面也在一定程度上降低了分散管理造成的運營成本。與集中化管理相對應(yīng)的是，海王星辰在門店運營上則極力實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。而海王星辰在配送中心上的布局，即考慮了配送速度的需要，同時也盡可能的將配送成本控制在合理的水平。到上市時，海王星辰在深圳建有全國配送中心，并在各地設(shè)立了11個區(qū)域性配送中心。2023年起，海王星辰還將分別在深圳和杭州建立兩個配送中心。4、創(chuàng)新層面分析為了支持流程層面的成效，推動市場層面的突破，最終實現(xiàn)財務(wù)層面的收獲，海王星辰需要在創(chuàng)新層面打贏三大戰(zhàn)役：改善人力資本效能、提升組織能力、加強(qiáng)IT能力建設(shè)。海王星辰在人力資本上的努力反映在人力配置、員工培訓(xùn)、人才激勵等方面。在海王星辰的門店中，一般配備3名員工，其中一名為住店藥師，一般情況下同時也是門店經(jīng)理，另外兩名為健康顧問。除此之外，部分品牌藥廠商還會向海王星辰的門店派駐本品牌的促銷員。在實施OEM策略之后，海王星辰自然要求其員工加強(qiáng)OEM產(chǎn)品的銷售，而這往往與廠商住店促銷員的工作產(chǎn)生沖突。對此，海王星辰的策略是對廠商的住店促銷員進(jìn)行整編，擇優(yōu)收編為海王星辰的員工。上崗之前，海王星辰的員工必須先經(jīng)過產(chǎn)品和顧客溝通方面的培訓(xùn)。針對店員和住店藥師，海王星辰定期舉行藥品信息、健康和保健信息以及銷售技巧等各方面的培訓(xùn)。而對于區(qū)域經(jīng)理和總部的高級經(jīng)理，海王星辰則設(shè)置了管理培訓(xùn)課程。海王星辰的激勵政策很好的體現(xiàn)了業(yè)務(wù)特色。在深圳地區(qū)的發(fā)展中，海王星辰建立了一支來自全國各地的優(yōu)秀人才隊伍，到了一定程度之后，這些人才往往有著回老家發(fā)展的愿望，而海王星辰的全國擴(kuò)張恰恰需要派駐經(jīng)過歷練的人才，這就讓相當(dāng)一部分人才獲得了理想的工作崗位。在績效考核方面，實施OEM策略之后，海王星辰對OEM產(chǎn)品的銷售提出了明確的要求，落實到門店后，其店員往往被要求每天成功推銷若干元的OEM產(chǎn)品。薪酬方面，海王星辰在成立之初就為管理層提供了股份（可參見《上市之路：海王星辰的股權(quán)演變》一文）。在引入高盛投資之后，海王星辰制定了期權(quán)激勵計劃，激勵的對象擴(kuò)展到區(qū)域公司的骨干人員。無論是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、企業(yè)文化建設(shè)還是決策機(jī)制的完善方面，海王星辰都在組織能力建設(shè)上做出了努力。在海王星辰早期的發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)家特性的發(fā)揮異常明顯。在醫(yī)藥零售行業(yè)前景極不明朗、而海王生物等企業(yè)處于很好的發(fā)展勢頭之時，就毅然進(jìn)入醫(yī)藥零售業(yè)務(wù)；在多年持續(xù)虧損的情況下堅定的走過來，并為后來的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)；在發(fā)展的最早期就基本明確海王星辰的發(fā)展模式，如此等等，都反映了海王星辰的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在創(chuàng)業(yè)初期具備了良好的領(lǐng)導(dǎo)力。在2004年以后，隨著公司的進(jìn)一步規(guī)范化發(fā)展，海王星辰對領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求。此時，海王星辰對其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)行了調(diào)整，最終引入了在麥德龍、歐倍德、萬佳、物美等公司有著二十年零售業(yè)經(jīng)驗的現(xiàn)任CEO，海王星辰也借此引入了零售行業(yè)的大量經(jīng)營和管理經(jīng)驗。在企業(yè)文化方面，海王星辰專注于為社會奉獻(xiàn)健康便利的品質(zhì)生活，并以此作為內(nèi)在動力來凝聚、激勵每一名員工。從具體理念的演變來看，海王星辰也體現(xiàn)出其自我修正自我完善的能力。早期的創(chuàng)業(yè)階段，海王星辰內(nèi)部有很強(qiáng)的個人英雄主義特性，而隨著04年以后的規(guī)范化發(fā)展，海王星辰更多的強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的重要性。這種轉(zhuǎn)變的標(biāo)志就是其CEO的更替，由相對溫和的職業(yè)經(jīng)理人錢建農(nóng)，接替了強(qiáng)勢、張揚的創(chuàng)業(yè)期主要領(lǐng)導(dǎo)人朱丹。業(yè)務(wù)層面，海王星辰實施OEM策略后，部分員工不太認(rèn)同新的經(jīng)營理念和策略，或者在新的策略下無法達(dá)到要求，這樣的員工都從海王星辰淘汰出局。從決策角度來講，在早期的發(fā)展中，海王星辰的成功更多的是依賴于企業(yè)家個人決策。2004年高盛進(jìn)入后，代表海王集團(tuán)、高盛、海王星辰管理層的董事，以及由龍永圖等人擔(dān)任的獨立董事，構(gòu)成了強(qiáng)大而相對均衡的董事會，董事會在決策上的功能得以強(qiáng)化。此外，在具體業(yè)務(wù)的決策上，海王星辰于06年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整將全國總部、區(qū)域公司、門店之間的權(quán)限進(jìn)行了新的梳理。IT系統(tǒng)建設(shè)方面，海王星辰早在上市之前就表示擬募集的資金將有相當(dāng)一部分用于ERP系統(tǒng)的更新。2023年3月，海王星辰與SAP達(dá)成協(xié)議，一次性投入巨額資金，啟動SAP全新的ERP系統(tǒng)，并委任Abeam公司為海王星辰SAPERP系統(tǒng)實施商。按照項目的實施規(guī)劃，整個SAP項目計劃將在2023年第四季度開始試運行，經(jīng)過測試后，于2023年實現(xiàn)穩(wěn)定運行。在此之前，海王星辰對IT系統(tǒng)的運用就為人稱道，而與供應(yīng)商分享銷售信息的做法，更是其供應(yīng)商關(guān)系管理上的亮點。三、戰(zhàn)略實現(xiàn)與組織績效從上文的分析來看，海王星辰的戰(zhàn)略實現(xiàn)需要其在各個層面規(guī)劃和實施相應(yīng)的策略。戰(zhàn)略地圖各個層面的策略及其所取得的成效，可以通過組織績效來反映。那么，海王星辰是如何通過績效管理來實現(xiàn)上述戰(zhàn)略的呢？據(jù)公開披露的信息顯示，海王星辰管理層用以管理和評估公司業(yè)績的關(guān)鍵績效指標(biāo)，包括營業(yè)收入（revenue）、單店日均營業(yè)收入（averagedailyrevenueperstore）、顧客每次交易銷售額（salespercustomervisit）、銷售毛利（grossprofit）、銷售毛利率（grossmargin）、營業(yè)利潤（operatingincome）、自有品牌銷售收入比重（privatelabelproductrevenueasapercentageoftotalrevenue）、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（inventoryturnoverdays）、凈現(xiàn)金流（cashbalance）等經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，以及門店數(shù)量（numberofstores）、單店日均顧客數(shù)（numberofcustomervisitsperstoreperday）、平均開店時間（theaveragetimerequiredforustoopenanewstore）等非經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)。那么，海王星辰實施其戰(zhàn)略，并階段性的實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中，其組織績效到底達(dá)到了什么樣的水平呢？德路科咨詢綜合各種公開披露的信息，對海王星辰的組織績效進(jìn)行了如下的盤點。1、收入規(guī)模能夠直觀的反映海王星辰收入規(guī)模的績效指標(biāo)有兩個：營業(yè)收入、單店日均營業(yè)收入。從收入總量來看，海王星辰從2003年到2007年的營業(yè)收入分別為5.4億、8.4億、13.1億、17.3億、19.5億，增長勢頭良好。根據(jù)醫(yī)藥零售行業(yè)的統(tǒng)計，海王星辰07年的營業(yè)收入在業(yè)內(nèi)排名第二，落后于老百姓大藥房。從單個門店來看，海王星辰05年、06年和07年的單店日均營業(yè)收入分別為5075元、4586元和3947元，呈現(xiàn)明顯的下降趨勢。拋開門店總數(shù)快速擴(kuò)張、新開門店比重持續(xù)升高的影響，從營業(yè)時間達(dá)到一年以上門店的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，06年上半年、07年上半年，單店日均營業(yè)收入分別為4527元和4000元，也呈現(xiàn)下降的趨勢，這從某種程度上反映了海王星辰拉網(wǎng)式緊鄰開店的策略，以及整個醫(yī)藥零售行業(yè)競爭加劇的影響?？紤]到單店日均營業(yè)收入持續(xù)下降的趨勢，海王星辰需要慎重評估的是能夠承受其下降到什么程度，或者說單店日均營業(yè)收入至少要達(dá)到什么樣的臨界點，才能維持門店的正常運轉(zhuǎn)。這涉及到單店的成本結(jié)構(gòu)和詳細(xì)的財務(wù)分析。2、利潤保障海王星辰的利潤性績效指標(biāo)包括銷售毛利、銷售毛利率、營業(yè)利潤等。作為零售性質(zhì)的公司，銷售毛利及銷售毛利率的變化反映了海王星辰的策略轉(zhuǎn)變。從2003年到2005年，海王星辰的銷售毛利分別為1.4億、2.2億和3.8億，相應(yīng)的銷售毛利率分別為26.67%、26.46%和29.03%。在銷售毛利增長的同時，銷售毛利率始終停留在較低的水平。此后的2006年、2007年，海王星辰的銷售毛利達(dá)到6.1億、8.6億，而銷售毛利率達(dá)到35.11%、44.13%。銷售毛利率的明顯增長，反映出的是海王星辰從2006年開始產(chǎn)生效果的聯(lián)合采購策略和OEM策略，這兩大策略明顯降低了藥品采購的成本，從而促成了銷售毛利率的增長。進(jìn)一步的，從營業(yè)利潤角度來看，集中采購策略和OEM策略也終于使得海王星辰在整體上扭虧為盈。從2003年到2005年，海王星辰一直處于虧損的狀態(tài)，虧損額分別達(dá)到1400萬、2000萬和1800萬。從公開報道的材料來看，在2003年之前，海王星辰也處于虧損的狀態(tài)。2006年，隨著上述策略的推行，海王星辰的首次實現(xiàn)年度盈利，利潤額達(dá)到1360萬，而2007年，海王星辰的利潤更是達(dá)到1.48億。3、門店擴(kuò)張體現(xiàn)海王星辰門店擴(kuò)張的戰(zhàn)略性績效指標(biāo)包括門店數(shù)量、平均開店時間。海王星辰成立前五年，由于政策限制，海王星辰幾乎只在深圳本地拓展市場，到2000年時店面總計不到120家。2000年以后，國家對藥品零售的政策限制逐步取消，海王星辰開始步入快速擴(kuò)張階段。在高盛2004年進(jìn)入之前的4年時間里，海王星辰在華南、華東區(qū)域先后建立了550多家直營店，初步奠定了其在藥品連鎖零售行業(yè)的領(lǐng)先地位。從2003年到2007年，海王星辰的門店數(shù)量分別為437、668、1115、1446、2002家，根據(jù)計劃，2023年海王星辰還將新開1000家以上的門店，則其門店總數(shù)將超過3000家。從擴(kuò)張的速度來看，2007年海王星辰的平均開店時間約為15小時，而2023年這個時間降到了8小時。這樣的開店效率一方面反映了海王星辰推行針對性收購的策略，另一方面也說明海王星辰新開門店的復(fù)制能力達(dá)到了相當(dāng)高的水平。海王星辰在門店數(shù)量上的擴(kuò)張，執(zhí)行的是其“小店大規(guī)?！钡膽?zhàn)略，即以門店數(shù)量為目標(biāo)，而不主張擴(kuò)大單店的營業(yè)面積。海王星辰追求的是，在其進(jìn)駐的商圈內(nèi)，通過多點、網(wǎng)狀的布局形成影響力，讓顧客始終都看得到海王星辰。這與海王星辰在醫(yī)藥零售的業(yè)態(tài)選擇上一脈相承，定位于“社區(qū)便利店”，而不是“平價大賣場”。4、顧客管理單店日均顧客數(shù)、顧客每次交易銷售額等指標(biāo)能夠反映海王星辰在顧客管理上的成效。海王星辰顧客覆蓋面可以從其每天的顧客數(shù)來看，2006年和2007年，海王星辰平均每天所服務(wù)的顧客分別達(dá)到190795人和超過200000人。進(jìn)一步來看，2006年和2007年的單店日均顧客數(shù)分別達(dá)到149人和116人，其下降的趨勢與海王星辰門店擴(kuò)張、新開門店比重擴(kuò)大的趨勢相吻合。根據(jù)單店日均營業(yè)額、單店日均顧客數(shù)，可以大致估算出顧客每次交易銷售額。2006年和2007年，顧客每次交易銷售額分別達(dá)到24.9元和26.8元，呈上升趨勢。海王星辰對顧客的深度管理通過其顧客忠誠計劃（loyalcustomerscheme）來實現(xiàn)，這是一種會員制活動，會員能夠享受免費的健康知識手冊，以及可以兌換小禮品或者消費折扣的消費積分。到2007年底，海王星辰已經(jīng)發(fā)展了超過700萬會員。在這700萬會員中，個人信息錄入了信息系統(tǒng)，并且每年至少到海王星辰購買一次的會員被定義為活躍會員，2007年活躍會員的數(shù)量達(dá)到360萬。能夠進(jìn)一步反映顧客質(zhì)量的是顧客每次交易銷售額，據(jù)海王星辰的統(tǒng)計，相比于非會員顧客，其會員的每次交易額要高出2.3倍。另一方面，會員的消費頻率也明顯高于非會員。5、OEM戰(zhàn)略海王星辰選擇了自有品牌數(shù)、自有品牌產(chǎn)品數(shù)、自有品牌銷售收入比重、自有品牌利潤比重等績效指標(biāo)來反映其OEM戰(zhàn)略。在經(jīng)典零售企業(yè)中，OEM是提高銷售毛利的關(guān)鍵戰(zhàn)略，沃爾瑪、家樂福、屈臣氏等公司均實施了該戰(zhàn)略。2005年9月，海王星辰推出首個OEM產(chǎn)品（自有品牌產(chǎn)品）。作為正式產(chǎn)生影響的第一年，2006年海王星辰自有品牌