淺談工程總承包項(xiàng)目WBS的重要性與創(chuàng)建方法

淺談工程總承包項(xiàng)目WBS的重要性與創(chuàng)建方法摘要：WBS是項(xiàng)目管理基本工具，本文對(duì)WBS及其在工程總承包項(xiàng)目管理中的作用進(jìn)行簡要分析，并對(duì)WBS的分解進(jìn)行作了簡要介紹，最終結(jié)合水泥生產(chǎn)線工程總承包項(xiàng)目對(duì)WBS的OBS—PBS二維分解進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞：WBS分解工程總承包1

前言近年來國內(nèi)工程建設(shè)隊(duì)伍逐步進(jìn)入國際市場開展國際工程總承包，由于缺乏有效管理，導(dǎo)致工期延誤和費(fèi)用超控，使得原來微利的項(xiàng)目而出現(xiàn)較大虧損。國內(nèi)公司雖然也按項(xiàng)目管理要求編制費(fèi)用估算和進(jìn)度支配，但缺乏深化地項(xiàng)目范圍分析和工作分解，沒有建立有效的工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS），項(xiàng)目進(jìn)度支配與費(fèi)用估算缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)和重要前提，支配和估算結(jié)果與項(xiàng)目本身要求大相徑庭，在項(xiàng)目實(shí)施到肯定階段甚至接近尾聲時(shí)，驀然發(fā)覺還有大量事前未曾支配和意識(shí)到的工作內(nèi)容，由于缺乏事前打算，最終導(dǎo)致項(xiàng)目延期與費(fèi)用超支。其緣由一方面是對(duì)WBS的相識(shí)和理解不夠、對(duì)其重要性意識(shí)不足；另一方面是缺乏相應(yīng)閱歷、方法與思路。本文結(jié)合筆者參加水泥生產(chǎn)線建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理的實(shí)踐，簡要分析WBS在項(xiàng)目管理過程中的重要作用和如何創(chuàng)建有效的WBS結(jié)構(gòu)。2

WBS及其在工程總承包項(xiàng)目管理中的作用項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是以項(xiàng)目可交付成果為對(duì)象，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目范圍和實(shí)施過程所進(jìn)行逐層逐級(jí)分解之后得到的一種層次結(jié)構(gòu)。依據(jù)PMBOOK的定義，分解就是把項(xiàng)目可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分，直到工作和可交付成果定義到工作細(xì)目水平，也就是能夠牢靠地估算費(fèi)用和持續(xù)時(shí)間的水平。工作分解結(jié)構(gòu)確定了項(xiàng)目整個(gè)范圍，并將其有條理地組織在一起。工作分解結(jié)構(gòu)把項(xiàng)目工作分成較小和更便于管理的多項(xiàng)工作，每下降一個(gè)層次意味著對(duì)項(xiàng)目工作更詳盡的說明。把一個(gè)項(xiàng)目依據(jù)其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程分解成若干子任務(wù)或工作單元，目的是便于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理規(guī)劃與限制管理，夠找出項(xiàng)目工作范圍的全部要素。列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作屬于項(xiàng)目工作范圍，而未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將解除在項(xiàng)目范圍之外。工作分解結(jié)構(gòu)是當(dāng)前批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說明書規(guī)定的工作，構(gòu)成工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)組成部分有助于利益相關(guān)者理解項(xiàng)目的可交付成果。通過逐級(jí)分解并形成的WBS結(jié)構(gòu)圖可以明確地反映項(xiàng)目內(nèi)工作細(xì)目結(jié)構(gòu)層次和各個(gè)工作單元在項(xiàng)目中的地位與構(gòu)成。WBS結(jié)構(gòu)圖的每一層細(xì)分表示對(duì)項(xiàng)目可交付成果更細(xì)致定義和描述，其最低層是細(xì)化后的“可交付成果”。工程總承包項(xiàng)目限制的有效性在很大程度上取決于對(duì)WBS運(yùn)用效果。WBS是項(xiàng)目所包含活動(dòng)的清單，是進(jìn)度支配、資源安排、費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)。項(xiàng)目范圍是由WBS定義的，WBS呈現(xiàn)了項(xiàng)目全貌，具體說明白為完成項(xiàng)目所必需完成的各項(xiàng)工作，建立可視化的項(xiàng)目可交付成果。WBS是項(xiàng)目啟動(dòng)和策劃的核心，在項(xiàng)目一起先就要制定相應(yīng)的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的進(jìn)度支配、資源需求支配、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理支配和選購 支配等。它能幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定和有效地管理項(xiàng)目的工作，通過WBS可以明確各項(xiàng)具體工作范圍、工作內(nèi)容及工作類別；合理配置資源與工作時(shí)間；檢查項(xiàng)目可交付成果和工作內(nèi)容的完整性；明晰工作目標(biāo)和責(zé)任范圍；精確估算工作量和安排工作；精確估算項(xiàng)目的時(shí)間、成本和資源；分析項(xiàng)目的最初風(fēng)險(xiǎn)。WBS同時(shí)也是限制項(xiàng)目變更的重要基礎(chǔ)，是項(xiàng)目支配、執(zhí)行、限制工作層面上的一個(gè)基準(zhǔn)范圍文件。3

WBS的分解介紹(1)

分解過程，分解整個(gè)項(xiàng)目工作一般須要有下列活動(dòng)：識(shí)別項(xiàng)目可交付成果與有關(guān)管理與限制工作；確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排；將工作分解結(jié)構(gòu)的上層分解到下層的組成部分；為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分提出并安排標(biāo)識(shí)編碼；核實(shí)工作的分解的程度是否必要而又足夠。(2)

分解依據(jù)l組織的過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍管理支配批準(zhǔn)的變更懇求(3)

分解深度不同可交付成果分解深度可以不同，只需達(dá)到易于管理和限制的工作細(xì)目即可。工作分解深化一個(gè)層次，就提高了對(duì)該項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行規(guī)劃、管理和限制的力度。但分解過細(xì)也會(huì)導(dǎo)致管理精力無效耗費(fèi)和資源利用效率下降，降低工作效率。工作分解結(jié)構(gòu)既不能太粗也不能太細(xì)，依據(jù)實(shí)際工作而定，主要以是否便于資源安排、責(zé)任劃分、支配制定、費(fèi)用估算為依據(jù)。(4)

分解方式WBS分解方式主要有兩種基本方式：基于可交付成果的分解（ObjectBreakdownStructure,OBS）與基于項(xiàng)目實(shí)施過程的分解（ProcessBreakdownStructure,PBS）?；诳山桓冻晒姆纸馐且钥山桓冻晒麨閷?dǎo)向按可交付成果的工作內(nèi)容分解，如項(xiàng)目的分布地域、合同標(biāo)段、工程子項(xiàng)、系統(tǒng)功能模塊等?；陧?xiàng)目實(shí)施過程的分解是以項(xiàng)目作業(yè)流程為導(dǎo)向，按項(xiàng)目實(shí)施流程分解，如EPC工程項(xiàng)目就可以分解為設(shè)計(jì)、選購 、施工、安裝、調(diào)試和驗(yàn)收等過程。WBS分解方式依據(jù)項(xiàng)目工作事實(shí)上如何執(zhí)行與限制確定?？梢园阎饕山桓冻晒妥禹?xiàng)目當(dāng)做分解的第一層，也可以把項(xiàng)目生命期的各個(gè)階段當(dāng)做分解的第一層，在WBS每一分支內(nèi)所采納方法也不同，最終得到的WBS可以實(shí)行若干形式。具體項(xiàng)目的WBS分解必需與實(shí)際工作執(zhí)行方式和工作習(xí)慣相符合，每一組成部分的確定都應(yīng)清晰而又完整，并安排給實(shí)施組織內(nèi)接受完成這一工作分解結(jié)構(gòu)組成部分責(zé)任的具體單位。WBS在反映項(xiàng)目范圍的同時(shí)，還能適應(yīng)可能發(fā)生的各種變更。(5)

“滾動(dòng)式”分解由于項(xiàng)目困難性和周期較長，有些可交付成果或工作內(nèi)容要在較遠(yuǎn)的將來實(shí)施和完成，當(dāng)前難以細(xì)分，可以等到可交付成果或工作內(nèi)容經(jīng)過闡明并可以提出工作分解結(jié)構(gòu)細(xì)微環(huán)節(jié)的時(shí)候再分解。(6)

文檔化項(xiàng)目的WBS都必需文檔化，以確保精確理解已包括和未包括的工作范圍。(7)

模板雖然每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的，但以前項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)往往可以當(dāng)做新項(xiàng)目的樣板，因?yàn)槟承╉?xiàng)目與以前的某一項(xiàng)目總有某種程度的相像之處。例如，給定組織中大部分項(xiàng)目的生命期往往同樣或者相像，因此每個(gè)階段的可交付成果往往相同或者相像。很多應(yīng)用領(lǐng)域或?qū)嵤┙M織都有標(biāo)準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)樣板。4

水泥生產(chǎn)線建設(shè)工程總承包項(xiàng)目的特性分析水泥生產(chǎn)過程是從原料破裂起先到水泥包裝出廠，包括原料打算、生料粉磨、燃料打算、熟料燒成、水泥粉磨、水泥包裝與發(fā)運(yùn)、各種配套協(xié)助車間和公用設(shè)施等。依據(jù)原燃料特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝的不同，不同工程項(xiàng)目內(nèi)容存在較大差異。不同工廠外圍條件和基礎(chǔ)配套設(shè)施不一樣，生產(chǎn)線建設(shè)工程通常除了主生產(chǎn)線和協(xié)助設(shè)施外，還要擔(dān)當(dāng)?shù)V山、電廠、油庫、燃油站、燃?xì)庹?、道路、鐵路、碼頭、橋梁、涵洞、索道、水源、水廠、輸電系統(tǒng)、通訊系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、辦公樓和各類生活設(shè)施等各種所需的配套工程。依據(jù)總承包性質(zhì)和范圍不同，水泥生產(chǎn)線建設(shè)工程總承通常包括地質(zhì)勘探、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料供應(yīng)、土建施工、鋼構(gòu)和機(jī)電設(shè)備安裝、軟件工程、自動(dòng)限制系統(tǒng)、員工培訓(xùn)和生產(chǎn)調(diào)試等其中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)內(nèi)容。一條生產(chǎn)線投資依據(jù)規(guī)模和范圍不同通常須要幾千萬到幾億美元，項(xiàng)目總工期歷時(shí)十五到三十個(gè)月。由于項(xiàng)目投資大、周期長、系統(tǒng)困難、參加人眾多，所以具體地工作分解是項(xiàng)目有效限制和協(xié)調(diào)推動(dòng)的首要前提和重要保證。國內(nèi)建設(shè)習(xí)慣是業(yè)主大包大攬，設(shè)計(jì)院單純擔(dān)當(dāng)生產(chǎn)線工程設(shè)計(jì)和技術(shù)指導(dǎo)工作，施工單位單純負(fù)責(zé)相應(yīng)的土建施工和機(jī)電安裝工作，項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和限制均由業(yè)主負(fù)責(zé)。這種建設(shè)管理模式下，由于業(yè)主不是專業(yè)項(xiàng)目管理公司，工程管理中基本上沒有進(jìn)行WBS分解。5

水泥生產(chǎn)線工程總承包項(xiàng)目OBS—PBS二維分解探討依據(jù)水泥生產(chǎn)線建設(shè)工程總承包項(xiàng)目的特性分析，無論是項(xiàng)目可交付成果還是項(xiàng)目實(shí)施過程都是特別困難，為了對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有效分解，首先依據(jù)項(xiàng)目范圍說明書對(duì)項(xiàng)目可交付成果進(jìn)行分析和分解，建立面對(duì)可交付成果的分解結(jié)構(gòu)圖（OBS），其次依據(jù)組織的管理方式和項(xiàng)目實(shí)施過程對(duì)項(xiàng)目按過程進(jìn)行分解，建立面對(duì)過程的分解結(jié)構(gòu)圖（PBS），最終綜合OBS和PBS，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行逐層二維分解，建立項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)圖。不同項(xiàng)目的邊界和實(shí)施過程差異較大，下面以某項(xiàng)目為例對(duì)項(xiàng)目分解過程作簡要說明。下例中的分解結(jié)構(gòu)圖僅用于說明問題，不代表某個(gè)具體項(xiàng)目的全部工作范圍，最終形成WBS也不表示此類項(xiàng)目只有這一種分解方式。

(1)．水泥生產(chǎn)線建設(shè)工程的可交付成果水泥生產(chǎn)線總包工程項(xiàng)目可交付成果就是水泥生產(chǎn)線及其合同約定的全部配套工程項(xiàng)目，依據(jù)項(xiàng)目范圍不同，包括從原料水泥出廠以及相應(yīng)配套工程。圖1是按水泥生產(chǎn)線功能和區(qū)域進(jìn)行分解的OBS結(jié)構(gòu)圖。圖1水泥生產(chǎn)線建設(shè)工程總包項(xiàng)目OBS結(jié)構(gòu)圖

(2)．工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施過程水泥生產(chǎn)線工程總包項(xiàng)目按項(xiàng)目實(shí)施過程分解，可分為設(shè)計(jì)、選購 、施工、安裝、調(diào)試等階段。圖2就是按水泥生產(chǎn)線建設(shè)過程細(xì)分的PBS結(jié)構(gòu)圖。圖2.水泥生產(chǎn)線總包工程項(xiàng)目PBS結(jié)構(gòu)圖

(3)．OBS—PBS二維分解WBS的OBS—PBS二維分解是在對(duì)OBS和PBS綜合分析基礎(chǔ)上，從項(xiàng)目管理的須要?jiǎng)由磉M(jìn)行的逐層綜合分解。WBS總體分解思路可按項(xiàng)目實(shí)施過程分解，也可按交付物進(jìn)行分解，具體按哪條思路進(jìn)行取決于組織的項(xiàng)目管理須要。從以上OBS和PBS結(jié)構(gòu)圖分析，第一層可按項(xiàng)目實(shí)施過程分解，其次層分解思路按上一層工作單元內(nèi)容確定?？傮w分解思路以項(xiàng)目子項(xiàng)為縱向、以項(xiàng)目實(shí)施過程為橫向，進(jìn)行OBS—PBS二維分解。圖3是按OBS—PBS二維分解的WBS結(jié)構(gòu)圖

圖3水泥生產(chǎn)線總包工程項(xiàng)目OBS—PBS二維分解的WBS結(jié)構(gòu)圖6

結(jié)束語每個(gè)具體項(xiàng)目可交付成果內(nèi)容、工程項(xiàng)目合同范圍、企業(yè)管理體制和項(xiàng)目管理方式等都存在較大差異，因此不行能建立一套標(biāo)準(zhǔn)的WBS結(jié)構(gòu)圖，但類似項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)和分解思路還是可以相互借鑒和參考的。對(duì)創(chuàng)建的WBS要進(jìn)行有效性檢驗(yàn)，確保能適合項(xiàng)目管理的須要。WBS分解不行能一步到位，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還要進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分和局部修改。WBS是為項(xiàng)目管理服務(wù)的，所以要適應(yīng)項(xiàng)目管理實(shí)際須要。

參考