時(shí)代光華-戰(zhàn)略思維創(chuàng)新講義(共15)

戰(zhàn)略思維創(chuàng)新模式分別是固守一件事、換一件事和多干幾件事。在這一概念中，爭(zhēng)議最大的通常人們習(xí)慣于用產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的思維去評(píng)判多元化，這就導(dǎo)致出現(xiàn)了很多“假”的焦點(diǎn)多元化企業(yè)要想成功，必須找到多元的焦點(diǎn)。所以，企業(yè)在做多元化經(jīng)營(yíng)上就是有元化，要保證多元化的焦點(diǎn)具有競(jìng)爭(zhēng)力，否則很難成功。所以，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)需關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)：第一，分清真正的多元化和假多元chungxn)就是靠哪個(gè)點(diǎn)贏利以及贏利點(diǎn)的組合【案例】數(shù)百貨公司一樓，壟斷了這些黃金地段，其他品牌如果不通過(guò)百麗的質(zhì)量好、品牌創(chuàng)新快、服務(wù)好等，而是牢牢控制住了女鞋的價(jià)值鏈終端，獨(dú)占了商業(yè)區(qū)域，把握住萬(wàn)科集團(tuán)的口號(hào)是“做最專(zhuān)業(yè)的房子”，他們拿地的時(shí)候不看波峰波谷，拍下地來(lái)后就去蓋房，蓋房完成后就開(kāi)始銷(xiāo)售，出售價(jià)即為地別人都在搶地的時(shí)候，萬(wàn)科毫無(wú)積極性，貽誤了很多良機(jī)?？梢?jiàn)，做的人并不理解萬(wàn)科的盈利模型。與萬(wàn)科不同，碧桂園是在二三線城市的周邊，低價(jià)買(mǎi)入大批地塊用于區(qū)域開(kāi)發(fā)。碧桂園先由低端引進(jìn)人流，做商業(yè)加強(qiáng)人流，做學(xué)校固有溢價(jià)都來(lái)自地塊的低fngzi)的錢(qián)，做的是房產(chǎn)而不是地華夏幸?；鶚I(yè)是做園區(qū)開(kāi)發(fā)起家，老板做完固安工業(yè)園之后，將企業(yè)整體定位為園區(qū)運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家，之后在北京周邊又拿下好幾個(gè)園區(qū)，現(xiàn)言，華夏幸?；鶚I(yè)有多個(gè)贏利點(diǎn)，包括一級(jí)開(kāi)發(fā)、園區(qū)建設(shè)、招商引資、稅收提成、物業(yè)服務(wù)等。而廊坊另外一家園區(qū)開(kāi)發(fā)企業(yè)也在與政府合作，它是從一級(jí)整理到建設(shè)、招商再到最后提供物業(yè)期很長(zhǎng)，前期投入巨大，需要大筆資金做鋪墊。達(dá)成，同一行業(yè)的不同企管理創(chuàng)新則要配合這兩種創(chuàng)新。脫離了業(yè)務(wù)模式和盈利模式創(chuàng)新，管理創(chuàng)新就【案例】稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)稻盛和夫是日本著名的企業(yè)家，一生做成了京瓷和第二電電兩個(gè)世模式?！景咐康臅r(shí)候，他認(rèn)為要讓工廠成功，就要做好兩件本盡量低。隨著京瓷的規(guī)模越來(lái)越大，他發(fā)現(xiàn)越來(lái)越難以掌管這個(gè)企業(yè)。此時(shí)他想到，既然人，單獨(dú)核算，保證創(chuàng)造價(jià)值盡量高、成本盡量夫不是管理大企業(yè)的天才，但他能把大企業(yè)分成若干個(gè)小企認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，保證了每個(gè)細(xì)胞與下一環(huán)節(jié)細(xì)胞能個(gè)小企業(yè)核算得越準(zhǔn)確，就越不容易出現(xiàn)漏。把握價(jià)【案例】都根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和管理重點(diǎn)讓大家申報(bào)項(xiàng)目。項(xiàng)目提出后，公源，有保障地實(shí)施進(jìn)行。項(xiàng)目進(jìn)行中和最后的評(píng)審驗(yàn)收按照項(xiàng)目模式進(jìn)行管理，形成一種柔性組織的狀態(tài)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既要有固定的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)還需要項(xiàng)目的組織形態(tài)、管理中的難題，提升公司的管理水平?！景咐砍晔杖雭?lái)源依賴(lài)于對(duì)下一個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)所得的收一環(huán)節(jié)就要反過(guò)來(lái)提出索賠。在這個(gè)模擬出現(xiàn)了異常，沒(méi)有索賠、索酬，就會(huì)跳閘 理平臺(tái)上形成每一個(gè)人(流程)都有自已的顧客、每一個(gè)人(流程)都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人(流程)的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付的管理運(yùn)解為索酬。如果物流配送果由于產(chǎn)品事業(yè)部計(jì)劃下賠。所以，在上下游環(huán)節(jié)雖然外表相似，但兩者的管理思想完全相額利潤(rùn)都會(huì)反饋到該經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的團(tuán)隊(duì)里，是的經(jīng)濟(jì)利益刺激非常大。稻盛和夫認(rèn)為這種，這種強(qiáng)烈的物質(zhì)刺激和利益刺激會(huì)導(dǎo)致公為了衡量每個(gè)細(xì)胞所創(chuàng)造的價(jià)值增值與每個(gè)定銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)之后，則要開(kāi)展下一個(gè)隊(duì)。以此類(lèi)推，就形成了內(nèi)部鏈段。這是一種公平的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，無(wú)論是強(qiáng)者還潤(rùn)掛鉤。這樣既有總利潤(rùn)的把握，又有每個(gè)環(huán)節(jié)個(gè)人收入的最大化?？上攵?，這種內(nèi)部交易形成了極強(qiáng)的刺激，在月末公司發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，造力和激情。4.創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、盈利模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新要有邏輯、方向的一致性，要指向市場(chǎng)，指向客戶(hù)價(jià)值，它們是梯次服務(wù)的。管理創(chuàng)新要服務(wù)于盈利模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，只有管理創(chuàng)新符合公司的經(jīng)營(yíng)需求，創(chuàng)新才能發(fā)揮出應(yīng)有【案例】時(shí)的貢獻(xiàn)值衡量每個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)，計(jì)算方式(fā工資這個(gè)價(jià)值貢獻(xiàn)指標(biāo)令每個(gè)員工的貢獻(xiàn)一目了然。阿米巴經(jīng)營(yíng)通過(guò)折算，把單細(xì)胞的價(jià)值鏈變成個(gè)人的價(jià)值指數(shù)，并能通過(guò)個(gè)人價(jià)值指數(shù)看到他對(duì)最終的在海爾的市場(chǎng)鏈中，則是先抽出標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)，把超額的盈利分給團(tuán)隊(duì)，大家努力為自己爭(zhēng)取利益。這是一個(gè)利益機(jī)制，他的“服務(wù)于市場(chǎng)”是從訂單開(kāi)始經(jīng)營(yíng)瓶頸，推動(dòng)年度項(xiàng)目的完成。通過(guò)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的機(jī)制，服務(wù)于市場(chǎng)和客戶(hù)價(jià)方法管理者必須將自己想象為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略專(zhuān)家。種情況中，最重要的是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與自己企業(yè)的相似與不同之處。華美公司靠包銷(xiāo)業(yè)務(wù)起家，專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)很重要。公司發(fā)展到第四年時(shí)，華美某銷(xiāo)售總監(jiān)從原來(lái)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)部門(mén)抽走一個(gè)自己建了一個(gè)完全一樣的公司，該公司的業(yè)務(wù)與思維邏輯(luó萬(wàn)的保證金就可以，華緊張現(xiàn)金流。如此一來(lái)，就把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在了資金的門(mén)檻之外。除此之外，華美的總監(jiān)還在每個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行資金評(píng)定，并在梳理管理體系時(shí)屏蔽對(duì)手公司的親戚。由此，兩公司展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)中，要像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略專(zhuān)家一樣，判斷雙方的差異點(diǎn)，以自【案例】家左右。但在全球市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞是全美排名第一的快餐店，在全球隨著兩家快餐店提供的產(chǎn)品和服務(wù)越來(lái)越接近，雙方展開(kāi)了激烈的首先出招的是麥當(dāng)勞，它推出了圓筒冰激凌，肯德基隨后推出了脆基出招，當(dāng)消費(fèi)者拿著麥當(dāng)勞的優(yōu)惠券到肯德基消費(fèi)產(chǎn)品，則都可在麥當(dāng)勞餐廳使用。”時(shí)能吃”的策略推出了“隨處能吃”的“宅急送”送餐服務(wù)。之后麥項(xiàng)服務(wù)的優(yōu)勢(shì)高過(guò)肯德基一頭，作為對(duì)策，肯德基只有在送餐的收費(fèi)“汽車(chē)餐廳”——“得來(lái)速”。隨后，肯德基利用麥當(dāng)勞與中石化簽約時(shí)的漏洞(未簽訂獨(dú)家合作協(xié)議)，也和中石化合作開(kāi)起了汽車(chē)餐究顧客在干什么，而是看對(duì)手在干什【案例】威爾斯多夫知道后，急忙找到了菲爾德，并看了他那些純手工制造的手表，感漢斯?威爾斯多夫打算請(qǐng)菲爾德到他的公司當(dāng)技術(shù)總監(jiān)或購(gòu)買(mǎi)菲爾兼做草帽生意。威爾斯多夫立即讓菲爾德收到草帽訂單后，決定將研制草帽。就這樣，威爾斯多夫?yàn)樽誀?zhēng)奪手表市場(chǎng)，但兩者最大的差異是帽。漢斯利用了這一差異點(diǎn)爭(zhēng)取了研制手表測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)戰(zhàn)略的要點(diǎn)是，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)在個(gè)人層面上，企業(yè)管理者必須像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決策者一樣思考問(wèn)題，這就業(yè)的行為方式常常顯得與其規(guī)定的戰(zhàn)略意圖不太協(xié)調(diào)。企業(yè)管理者必須經(jīng)?？紤]競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決策者的偏好和動(dòng)機(jī)，通過(guò)其偏好和成功經(jīng)驗(yàn)，判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司【案例】金、黃金搭檔、黃金酒，都用同樣詞匯說(shuō)好幾遍來(lái)沖擊人的耳膜，這一套路是史玉柱天生的偏好，因此他在做征途時(shí)也沿用了這種廣告套跟性格偏好理解透徹，就容易(róngyì)判斷出對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)和管理模式移植到新的企業(yè)。通過(guò)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手職業(yè)經(jīng)理層的管理思【案例】六西格瑪最先由摩托羅拉公司提出，真正實(shí)踐者是通用電氣，并由對(duì)自己構(gòu)成威脅，判斷出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取何種策略。例如，對(duì)手的一線銷(xiāo)售人員滿(mǎn)腹抱怨、執(zhí)行力低下，即使對(duì)手公司擁有好的戰(zhàn)略思想，透到陣地前沿時(shí)也會(huì)化為無(wú)形。以客戶(hù)為中心的創(chuàng)新思維例進(jìn)行介紹。業(yè)看市場(chǎng)選擇可以變成一件事，這就要求企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新時(shí)放開(kāi)視野。克汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是鉆石、貂皮因?yàn)樗鼈兌伎梢詽M(mǎn)足與眾不同的身份(shēnfen)訴跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場(chǎng)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中，隨著集中度的不斷提高，會(huì)出現(xiàn)企業(yè)分層、歸堆現(xiàn)象，形成不同的戰(zhàn)略集團(tuán)。作為產(chǎn)業(yè)中的一員，就要思考客戶(hù)價(jià)值，跨產(chǎn)業(yè)滿(mǎn)業(yè)地產(chǎn)扎堆。因此運(yùn)行得非常好。所以，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)能夠滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需求，企業(yè)要【案例】如家的商業(yè)模型；經(jīng)濟(jì)酒店經(jīng)濟(jì)，但不安全、不衛(wèi)生。如家發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者實(shí)際需求與市供給不足。創(chuàng)新。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)最關(guān)心的是衛(wèi)生，其次是床。由此，如家的產(chǎn)品定位是二星級(jí)價(jià)格、三星級(jí)棉織品、四星級(jí)床。客戶(hù)定位是中小型企業(yè)商務(wù)人士、休閑游客。如家的創(chuàng)新正好匹配了這些客戶(hù)對(duì)酒店的定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體【案例】。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里，價(jià)值鏈由如下幾部分構(gòu)成：第一，設(shè)計(jì)院只工圖和方案；第二，組織生產(chǎn)；第的工廠將半成品生產(chǎn)出來(lái)之后運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)再組織施門(mén)窗幕墻項(xiàng)目的客戶(hù)是工程總承包現(xiàn)，國(guó)外的門(mén)窗幕墻是被當(dāng)作一種產(chǎn)品賣(mài)的，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)門(mén)窗，總承包商是門(mén)窗產(chǎn)品公司的唯一客戶(hù)，但實(shí)際上買(mǎi)包括開(kāi)發(fā)商、小業(yè)主以及設(shè)計(jì)院等。此時(shí)公司就是真正的客戶(hù)，應(yīng)學(xué)會(huì)建立聯(lián)系，覆跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場(chǎng)飛利浦生產(chǎn)的電茶壺銷(xiāo)往英國(guó)后，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)如果水質(zhì)不好，喝茶時(shí)就會(huì)有水堿，影響茶的味道與喝茶的心情。盡管是水的問(wèn)題，但飛利浦仍然跨越了互補(bǔ)性產(chǎn)品，對(duì)電熱壺進(jìn)行改進(jìn)，增加濾網(wǎng)把水堿過(guò)濾出去，因此受到了市場(chǎng)企業(yè)不能只關(guān)注自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，還要圍繞客戶(hù)在使用產(chǎn)品時(shí)遇到的問(wèn)足客戶(hù)的需求?？缭结槍?duì)賣(mài)跨越針對(duì)賣(mài)方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向告語(yǔ)為“孝敬爸媽腦白金”，老人看久之后就會(huì)形成一種概念，即“兒女回家使放在一邊不吃，也會(huì)很高興。由此可見(jiàn)，人們已不再關(guān)注保健品的保健功跨越時(shí)間參與塑造(sùzào)外部潮流任何企業(yè)或設(shè)計(jì)人員如果能夠有遠(yuǎn)見(jiàn)性地發(fā)現(xiàn)客戶(hù)未來(lái)的需求，就能夠搶得先機(jī)(xiānjī)，此時(shí)靠的不是邏輯，而是創(chuàng)意。例如，蘋(píng)果手機(jī)這個(gè)新生事物就是一種斷裂式的提升，它極大地拓展、啟動(dòng)了客戶(hù)懵懂的需求，展示了巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。所以，企業(yè)可以從客戶(hù)需求的角度創(chuàng)新思維，用極具遠(yuǎn)見(jiàn)性的判斷提供超前的產(chǎn)品，啟動(dòng)或提前釋放未來(lái)的需求空間。的現(xiàn)有需求【案例】?jī)?yōu)衣庫(kù)是日本著名的休閑品牌，排名位于全球服飾零售業(yè)前列，堅(jiān)持將現(xiàn)代、簡(jiǎn)約自然、高品質(zhì)且易于搭配的商品提供給全世界的消費(fèi)者，其倡導(dǎo)的“百搭”理念也為世人所熟知。這家服裝公司與星巴克展開(kāi)了合作，途徑是在星巴克的杯子紙?zhí)咨嫌∩细鞣N服飾，人們?cè)诤瓤Х劝淹姹訒r(shí)就會(huì)看到不同的服裝和搭配，由此實(shí)現(xiàn)了雙方的嫁這種合作基于對(duì)市場(chǎng)的定位分析。星巴克的消費(fèi)群體崇尚自然、隨意、休閑，正好符合優(yōu)衣庫(kù)的風(fēng)格理念，所以這兩件事加到一個(gè)合成物時(shí)，就覆蓋并拓展了客戶(hù)的需求。此外，雙方還通過(guò)優(yōu)惠券進(jìn)行互動(dòng)，超越了客戶(hù)的現(xiàn)有需求。要想了解創(chuàng)新的本質(zhì)，首先要了解企業(yè)的本質(zhì)。關(guān)于企業(yè)的本質(zhì)，德魯克銷(xiāo)的主要使命是發(fā)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值，把公根據(jù)客戶(hù)需求以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀態(tài)ngnng價(jià)值的創(chuàng)新都是毫無(wú)意義的。不論是以chnpn)和服務(wù)上，否則企業(yè)不會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。 (1)學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●學(xué)會(huì)開(kāi)拓創(chuàng)新思維模式 (2)戰(zhàn)略思維創(chuàng)新一、戰(zhàn)略思維創(chuàng)新模式通俗地講，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新就是干