2022一建《建設(shè)工程項目管理》-知識點整理

2022—建《建設(shè)工程項目管理》-知識點整理

《建設(shè)工程項目管理》第一章項目的組織與管理

第一節(jié)建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)

【考點11：建設(shè)工程管理的內(nèi)涵

建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階

段（運營階段或運行階段）。

項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。1、決策階段的管理又叫開

發(fā)管理。2、實施階段的管理又叫項目管理。3、使用階段的管理又叫設(shè)施

管理。【考點2】：建設(shè)工程管理的任務(wù)

工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作，建設(shè)工程管理則涉

及項目全壽命期。（工程項目管理是建設(shè)工程管理的一部分）

建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)

和使用增值。

記憶卡片：建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策、實施和使用

階段（運營或運行階段）。

項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。1、決策階段的管理又叫開

發(fā)管理。2、實施階段的管理又叫項目管理。3、使用階段的管理又叫設(shè)施

管理。

工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作，建設(shè)工程管理則涉

及項目全壽命期。

建設(shè)工程管理工作核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。習(xí)題

1、決策階段的管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。

2、決策階段管理工程的主要任務(wù)是確定項目定義，一般包括如下內(nèi)

容：

（1）確定項目實施的組織（2）確定和落實建設(shè)地點（3）確定建設(shè)

任務(wù)和建設(shè)原則（4）確定和落實項目建設(shè)的資金

（5）確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)等。（組、地、

任原、資金、三目標(biāo)）

3、建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的

建設(shè)和使用增值。

有4類工程建設(shè)增值：（安、質(zhì)、兩控制）（1）確保工程建設(shè)安全

（2）提高工程質(zhì)量

（3）有利于提高投資（成本）控制（4）有利于進(jìn)度控制

有6類工程使用（運行）增值：（安、環(huán)、節(jié)、使、運、維）

（1）確保工程使用安全（2）有利于環(huán)保（3）有利于節(jié)能

（4）滿足最終用戶的使用功能（5）有利于降低工程運營成本（6）

有利于工程維護第二節(jié)

建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

【考點1】：項目實施階段管理

項目實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前

準(zhǔn)備階段和保修期。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目

標(biāo)得以實現(xiàn)。

建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和

項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

1、“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段。

2、“費用目標(biāo)”對業(yè)主方而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目

標(biāo)。注：業(yè)主方的項目管理是該項目的項目管理的核心。【考點2】：業(yè)

主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1、目標(biāo)：項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量

目標(biāo)。

進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)。

2、任務(wù)：三控制三管理一協(xié)調(diào)三控制：投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制三管理：

安全、合同、信息管理一協(xié)調(diào)：組織與協(xié)調(diào)

其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。

3、業(yè)主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程?！究键c3】：

設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1、目標(biāo)：設(shè)計的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資

目標(biāo)。2、任務(wù)：三控制三管理一協(xié)調(diào)

三控制：成本及與設(shè)計有關(guān)的工程造價、進(jìn)度、質(zhì)量控制三管理：安

全、合同、信息管理一協(xié)調(diào)：組織與協(xié)調(diào)

3、設(shè)計方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程?！究键c4】：

施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1、目標(biāo)：施工的安全管理目標(biāo)、成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。

施工方項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整

體利益。

按國際工程慣例，當(dāng)采用指定分包商時一，不論指定分包商與哪一方簽

訂合同，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對指定分包方的工期目標(biāo)和

質(zhì)量目標(biāo)向業(yè)主方負(fù)責(zé)。

2、任務(wù)：三控制三管理一協(xié)調(diào)三控制：成本、進(jìn)度、質(zhì)量控制三管

理：安全、合同、信息管理一協(xié)調(diào)：組織與協(xié)調(diào)記憶卡片：

項目實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前

準(zhǔn)備階段和保修期。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目

標(biāo)得以實現(xiàn)。

自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用、

進(jìn)度和質(zhì)量的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

“費用目標(biāo)”對業(yè)主方而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。

業(yè)主方的項目管理是該項目的項目管理的核心。業(yè)主方

1、目標(biāo)：項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。

進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)。

2、任務(wù)：三控制三管理一協(xié)調(diào)其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。

3、業(yè)主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。設(shè)計方

1、目標(biāo)：設(shè)計的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資

目標(biāo)。2、任務(wù)：三控制三管理一協(xié)調(diào)

3、設(shè)計方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。施工方

1、目標(biāo)：施工的安全管理目標(biāo)、成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。

施工方項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整

體利益。

按國際工程慣例，當(dāng)采用指定分包商時一，不論指定分包商與哪一方簽

訂合同，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對指定分包方的工期目標(biāo)和

質(zhì)量目標(biāo)向業(yè)主方負(fù)責(zé)

2、任務(wù)：三控制三管理一協(xié)調(diào)。習(xí)題

1、施工方的項目管理服務(wù)不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須

服務(wù)于項目的整體利益。

2、施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，也涉及運用前準(zhǔn)備

階段和保修期。

3、施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標(biāo)是由施工企業(yè)根據(jù)

其生產(chǎn)和經(jīng)營的情況自行確定的，分包方的成本目標(biāo)是施工企業(yè)內(nèi)部自行

確定。

4、施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)

量目標(biāo)負(fù)責(zé)。

5、建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,

即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

6、業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的拿過程，即設(shè)計前的

準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行如下

工作：(安、同、信、管理；資、進(jìn)、質(zhì)控制；組織與協(xié)調(diào))

(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)第三節(jié)

安全管理合同管理信息管理投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制組織與協(xié)調(diào)

建設(shè)工程項目的組織

【考點1】：建設(shè)工程項目系統(tǒng)的特征

1、建設(shè)工程項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目。2、建設(shè)

工程項目各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不盡

相同。3、一個建設(shè)工程項目的任務(wù)往往由很多個單位共同完成，它們的

合作關(guān)系，不是固定的合作關(guān)系。

系統(tǒng)目標(biāo)和系統(tǒng)組織的關(guān)系

1、影響系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的因素：組織（決定性因素）、人、方法與工具。

2、控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施（最重要）、管理措施、經(jīng)

濟措施和技術(shù)措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進(jìn)行診斷，首先分析

組織方面存在的問題。

【考點2】：組織論和組織工具

組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組

織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或

各管理人員）之間的指令關(guān)系。

組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和

管理職能分工。

組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組

織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。

組織工具的表現(xiàn)形式（1）項目結(jié)構(gòu)圖；

（2）組織結(jié)構(gòu)圖（項目組織結(jié)構(gòu)圖）；（3）工作任務(wù)分工表；（4）

管理職能分工表；（5）工作流程圖等。

【考點3】：項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用

項目結(jié)構(gòu)圖（WBS）是一個組織工具，通過樹狀圖的方式對一個項目

的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。矩形框表示工

作，矩形框之間的連接用連線表示。同一個建設(shè)工程項目可有不同

的項目結(jié)構(gòu)的分解方法，項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)和整個工程實施的部署相

結(jié)合，并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。項目結(jié)構(gòu)的分解沒有統(tǒng)一的模式，

參考以下原則進(jìn)行：

⑴考慮項目進(jìn)展的總體部署；⑵考慮項目的組成；

⑶有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；⑷有利于項

目目標(biāo)的控制；⑸結(jié)構(gòu)項目管理的組織結(jié)構(gòu)等

項目結(jié)構(gòu)圖是項目結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù)，項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)編碼是編

制相關(guān)管理工作編碼的依據(jù)。

【考點4】：組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用

組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示

工作部門，指令關(guān)系用單向箭線表示。

常用的組織結(jié)構(gòu)模式有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)

等。

組織結(jié)構(gòu)特點：職能組織結(jié)構(gòu)

⑴傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式；⑵多個矛盾的指令源;

⑶我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位還沿用。線性組織結(jié)構(gòu)⑴軍事組

織系統(tǒng)；⑵唯一指令源；⑶缺點是指令路徑過長。矩陣組織結(jié)構(gòu)⑴較新型

組織結(jié)構(gòu)模式；

⑵適宜用于較大的組織系統(tǒng)（如：地鐵）；⑶兩個指令源；

⑷指令矛盾，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者協(xié)調(diào)或決策?！究键c5】：

工作任務(wù)分工在項目管理中的應(yīng)用工作任務(wù)分工表

編制項目管理任務(wù)分工表程序：（分解一分配一編制）1、進(jìn)行項目管

理任務(wù)分解

2、確定項目經(jīng)理和項目部各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)3、

編制任務(wù)分工表

每一個建設(shè)項目都需要編制項目管理任務(wù)分工表，這是組織設(shè)計文件

的一部分。

隨著工程的進(jìn)展，任務(wù)分工表還將不斷深化和細(xì)化。

在項目管理的每一行中，即每一個任務(wù)，都有至少一個主辦工作部門。

【考點6］：管理職能分工在項目管理中的應(yīng)用管理職能分工表

1、管理環(huán)節(jié)：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行和檢查（PDCA）o2、業(yè)

主方和項目參與各方都應(yīng)編制各自的項目管理職能分工表。3、管理職能

分工表是用表的形式反應(yīng)項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工

作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工；也可用于企業(yè)管理。

4、我國多數(shù)的企業(yè)和建設(shè)項目習(xí)慣用崗位責(zé)任制的崗位責(zé)任描述書

來描述每一個工作部門的工作任務(wù)。

【考點7】：工作流程組織在項目管理中的應(yīng)用工作流程組織

1、管理工作流程組織包括：投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款

和設(shè)計變更等

2、工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯

關(guān)系

3、在工作流程圖中，矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)

系，菱形框表示判別條件。

記憶卡片：

1、建設(shè)工程項目都是一次性的，工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與

或涉及的單位也不盡相同，是合作關(guān)系，不是固定的合作關(guān)系。2、影響

系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的因素：組織（決定性因素）、人、方法與工具。

3、控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施（最重要）、管理措施、經(jīng)

濟措施和技術(shù)措施。

如果對一個建設(shè)工程的項目管理進(jìn)行診斷，首先分析組織方面存在的

問題。

組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組

織結(jié)構(gòu)模式反映指令關(guān)系；組織分工反映分工，組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工

都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。

工作流程組織則反映邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。

4、組織工具的表現(xiàn)形式：項目結(jié)構(gòu)圖；組織結(jié)構(gòu)圖（項目組織結(jié)構(gòu)

圖）；工作任務(wù)分工表；管理職能分工表；工作流程圖等。

5、項目結(jié)構(gòu)圖（WBS）,矩形框表示工作，矩形框之間的連接用連線

表示。項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)和整個工程實施的部署相結(jié)合，并與將采用的合

同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。

項目結(jié)構(gòu)的分解原則：⑴考慮項目進(jìn)展的總體部署；⑵考慮項目的組

成；⑶有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；⑷有利于項

目目標(biāo)的控制；⑸結(jié)構(gòu)項目管理的組織結(jié)構(gòu)等

項目結(jié)構(gòu)圖是項目結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù)，項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)編碼是編

制相關(guān)管理工作編碼的依據(jù)。

6、組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，指令關(guān)系用單向箭線表示。

常用的組織結(jié)構(gòu)模式有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)

等。

7、職能組織結(jié)構(gòu)特點：⑴傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式；⑵多個矛盾的指令

源；⑶我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位還沿用。

8、線性組織結(jié)構(gòu)特點：⑴軍事組織系統(tǒng)；⑵唯一指令源；⑶缺點是

指令路徑過長。

9、矩陣組織結(jié)構(gòu)特點：⑴較新型組織結(jié)構(gòu)模式；⑵適宜用于較大的

組織系統(tǒng)（如：地鐵）；⑶兩個指令源；⑷指令矛盾，由該組織系統(tǒng)的最高

指揮者協(xié)調(diào)或決策。

10、編制項目管理任務(wù)分工表程序：（分解一分配一編制）。在項目管

理的每一行中，即每一個任務(wù)，都有至少一個主辦工作部門。11、管理職

能分工表的管理環(huán)節(jié)：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行和檢查（PDCA）o我

國多數(shù)的企業(yè)和建設(shè)項目習(xí)慣用崗位責(zé)任制的崗位責(zé)任描述書來描述每一

個工作部門的工作任務(wù)。

12、管理工作流程組織包括：投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款

和設(shè)計變更等。

工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。

在工作流程圖中，矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形

框表示判別條件。習(xí)題：

1、業(yè)主方和項目各參與方\如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工

單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織任務(wù)。2、為了克服由于設(shè)計

與施工的分享致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建

設(shè)進(jìn)度等弊病，建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)化生產(chǎn)組織

的經(jīng)驗，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的組織集成化。第四節(jié)

建設(shè)工程的項目策劃

【考點1】：建設(shè)工程項目策劃

1、建設(shè)工程項目策劃旨（目的）在為項目建設(shè)的決策和實施增值。

2、工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織

和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程。

3、工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需要整合多方面專家的

知識。

⑶在施工總承包管理模式下，分包合同對業(yè)主是透明的。

按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的,

發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備

或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。習(xí)題：

1、施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。施工總承

包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：

(1)合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)

行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額確

定較有依據(jù)；

(2)所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約

投資有利。(3)明的。

在施工總承包管理模式下，侵蝕合同價對業(yè)主是透

2、建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，

實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工分離致使投資增

加及由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。

3、采用施工總承包管理模式時，對各分包單位的質(zhì)量控制由施工總

承包管理單位進(jìn)行。第六節(jié)

建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法

【考點1】：建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法1、建設(shè)工程

項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。2、建設(shè)工程項目管理

規(guī)劃涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。

3、項目管理規(guī)劃包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。4、項

目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。項目

管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。

5、項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論和工程實踐中并沒

有統(tǒng)一規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定，且必須隨著情況的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)

整。

記憶卡片：

1、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。2、建

設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。

3、項目管理規(guī)劃包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。4、項

目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。項目

管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。

5、項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論和工程實踐中并沒

有統(tǒng)一規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定，且必須隨著情況的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)

整。習(xí)題：

1、編制項目管理實施計劃應(yīng)遵循下列程序：（1）了解項目相關(guān)各方

的要求；（2）分析項目條件和環(huán)境；（3）熟悉相關(guān)法規(guī)和文件；（4）組織

編制；（5）履行報批手續(xù)。

2、施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施

工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。

3、項目管理規(guī)范分成兩個類型：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施

規(guī)劃。

施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法

【考點1】：施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容1、

工程概況

2、施工部署及施工方案3、施工進(jìn)度計劃4、施工平面圖

5、主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)

施工進(jìn)度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排。在編制施工進(jìn)度

計劃的基礎(chǔ)上還應(yīng)編制人力和時間安排計戈J、資源需求計劃和施工準(zhǔn)備計

劃。

施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排?！究键c

2］：施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容施工組織總設(shè)計（群體工程或特大型項

目）⑴工程概況⑵總體施工部署⑶施工總進(jìn)度計劃

⑷總體施工部署與主要資源配置計劃⑸主要施工方法⑹施工總平面圖

布置

單位工程施工組織設(shè)計（單位工程）⑴工程概況⑵施工部署⑶施工進(jìn)度

計戈I」

⑷施工準(zhǔn)備與資源配置計劃⑸主要施工方案⑹施工現(xiàn)場平面布置施工

方案（分部分項工程）⑴工程概況⑵施工安排⑶施工進(jìn)度計劃

⑷施工準(zhǔn)備與資源配置計劃⑸施工方法與工藝要求

【考點3】：施工組織設(shè)計的編制和審批

1、施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負(fù)責(zé)人主持編制。在征得建設(shè)單位同意的

情況下，可分階段編制施工組織設(shè)計。

2、施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；單位工程施工

組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或授權(quán)的技術(shù)人員審批；施工方案應(yīng)由

項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；重難點分部（分項）工程和專項工程施工方案由施工

單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。

3、深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單

位還應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證。

【考點4】：施工組織設(shè)計的動態(tài)管理

1、以下情況，施工組織設(shè)計應(yīng)及時修改和補充：⑴工程設(shè)計有重大

修改

⑵有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實施、修訂和廢止⑶主要施工方法有

重大調(diào)整⑷主要施工資源有重大調(diào)整⑸施工環(huán)境有重大改變。

2、經(jīng)修改和補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。記憶卡片：

施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：1、工程概況；2、施工部署及施工方案；

3、施工進(jìn)度計劃；4、施工平面圖；5、主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)施工進(jìn)度計劃

反映了最佳施工方案在時間上的安排，施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度

計劃在空間上的全面安排。

施工組織設(shè)計分類：施工組織總設(shè)計（群體工程或特大型項目）；單位

工程施工組織設(shè)計（單位工程）；施工方案（分部分項工程）。施工組織設(shè)計

應(yīng)由項目負(fù)責(zé)人主持編制。在征得建設(shè)單位同意的情況下，可分階段編制

施工組織設(shè)計。

施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；單位工程施工組織

設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或授權(quán)的技術(shù)人員審批；施工方案應(yīng)由項目

技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；重難點分部（分項）工程和專項工程施工方案由施工單位

技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。

深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還

應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證。當(dāng)工程設(shè)計有重大修改；有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范

和標(biāo)準(zhǔn)實施、修訂和廢止；主要施工方法有重大調(diào)整；主要施工資源有重

大調(diào)整；施工環(huán)境有重大改變時，施工組織設(shè)計應(yīng)及時修改和補充。習(xí)題:

1、對于大中型工程項目、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的重點工程，除必須在施工組織

設(shè)計中編制施工安全技術(shù)措施外，還應(yīng)編制專項工程施工安全技術(shù)措施。

2、根據(jù)《建筑施工組織設(shè)計規(guī)范》，以分部（分項）工程或?qū)ｍ椆?/p>

程為主要對象編制的施工方案，其主要內(nèi)容包括：（1）工程概況；（2）施

工安排；（3）施工進(jìn)度計劃；（4）施工準(zhǔn)備與資源配置計劃；（5）施

工方法及工藝要求。

3、施工部署及施工方案包括：（1）根據(jù)工程情況，結(jié)合人力、材料、

機械設(shè)備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順

序，確定主要工程的施工方案；（2）對擬建工程可能采用的幾個施工方

案進(jìn)行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟評價，選擇最佳方案。第八節(jié)

建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制

【考點1】：項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序動態(tài)控制的工作程序：

①目標(biāo)進(jìn)行分解，確定目標(biāo)控制的計劃值②收集項目目標(biāo)的實際值；

③定期進(jìn)行目標(biāo)計劃值和實際值的比較；④比較如有偏差，采取糾偏

措施進(jìn)行糾偏；

⑤若有必要（原定目標(biāo)不合理或原定目標(biāo)無法實現(xiàn)），進(jìn)行項目目標(biāo)的

調(diào)整。

【考點2】：項目目標(biāo)動態(tài)控制糾偏措施項目目標(biāo)動態(tài)控制糾偏措施

組織措施（組織論、與人有關(guān)）

如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織、項

目管理班子人員。

管理措施（含合同措施）

如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理。經(jīng)濟

措施（資金、錢）如落實加快施工進(jìn)度的資金。

技術(shù)措施（設(shè)計、方案、材料、機械）如調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法、

改變施工機具。記憶卡片：

動態(tài)控制的工作程序：①目標(biāo)分解；②收集；③定期比較；④糾偏；

⑤調(diào)整。

項目目標(biāo)動態(tài)控制糾偏措施

組織措施（組織論、與人有關(guān)）如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管

理職能分工、工作流程組織、項目管理班子人員。

管理措施（含合同措施）如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段、改變施工管

理、強化合同管理。

經(jīng)濟措施（資金、錢）如落實加快施工進(jìn)度的資金。

技術(shù)措施（設(shè)計、方案、材料、機械）如調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法、

改變施工機具。習(xí)題：

1、項目目標(biāo)動態(tài)控制的方法是：收集項目目標(biāo)的實際值，如實際投

資、實際進(jìn)度等；定期（如每兩周或每月）進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃與實際值

的比較；通過對項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較來發(fā)現(xiàn)有無偏差；如果

有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。2、施工成本管理措施：

（1）管理措施（包括合同措施），指分析由于管理的原因而影響項

目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施。

（2）組織措施，指分析由于組織的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題,

并采取相應(yīng)的措施。

（3）技術(shù)措施，指分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原因

而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施。

（4）經(jīng)濟措施，指分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題,

并采取相應(yīng)的措施。

3、在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較是指工程概算與投資

規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。在施工過程中投資的計劃值和

實際值的比較包括：（1）工程合同價與工程概算的比較；（2）工程合同

價與工程預(yù)算的比較；（3）工程款支付與工程概算的比較；（4）工程款

支付與工程預(yù)算的比較；（5）工程款支付與合同價的比較；（6）工程決

算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。投資的計劃值與實際值是

相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工

程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值。

第九節(jié)

施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任

【考點1】：項目經(jīng)理的性質(zhì)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)

1、大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的

人員擔(dān)任，但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)

理，由企業(yè)自主決定。

2、建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目

施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目

上的代表人。

3、建造師是一種專業(yè)人士的名稱，項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。

4、項目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工，承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項

目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同，以及承包人為項目經(jīng)理繳納社會保險的

有效證明。

5、項目經(jīng)理應(yīng)常駐施工現(xiàn)場，不得同時擔(dān)任其他項目的項目經(jīng)理。

6、發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換不稱職的項目經(jīng)理；承包人應(yīng)在

接到更換通知后14天內(nèi)向發(fā)包人提出書面的改進(jìn)報告。發(fā)包人收到書面

改進(jìn)報告后仍要求更換的，承包人應(yīng)在接到第二次更換通知后的28天內(nèi)

進(jìn)行更換。

【考點2】：項目管理目標(biāo)責(zé)任書

1、項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實施前，由法定代表人或其授權(quán)人

與項目經(jīng)理協(xié)商制定。

2、編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書的依據(jù)：（1）項目合同文件（2）組織的

管理制度（3）項目管理規(guī)劃大綱（4）組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)【考點3］：

項目經(jīng)理的權(quán)限項目經(jīng)理的權(quán)限

（1）參與項目招標(biāo)、投標(biāo)及合同簽訂；（2）參與組建項目經(jīng)理部；

（3）主持項目經(jīng)理部工作；

（4）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；（5）制定內(nèi)部計酬

辦法;

（6）參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（7）參與選擇物資供

應(yīng)單位；

（8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；（9）法定代表

人授予的其他權(quán)力。【考點4】：項目各參與方之間的溝通方法

1、溝通過程五要素：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和

溝通渠道。其中：溝通主體在溝通過程中處于主導(dǎo)地位。

2、溝通能力包含表達(dá)能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計能力。

3、溝通障礙來自三方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道

的障礙。

“表達(dá)能力不佳，信息傳遞不全”屬于發(fā)送者的障礙。

信息譯碼不準(zhǔn)確，對信息的篩選，心理上的障礙”屬于接受者的障礙。

“口說無憑，溝通渠道過長”屬于溝通通道的障礙。4、溝通障礙有

兩種形式：組織的溝通障礙、個人的溝通障礙。

【考點5】：項目各參與方之間的溝通方法

1、項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性.2、勞

動用工管理

建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應(yīng)當(dāng)自用工之日起按照勞動合

同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。

勞動合同一式三份，雙方當(dāng)事人各持一份，勞動者所在工地保留一份

備查。人員發(fā)生變更的，應(yīng)當(dāng)在變更后7個工作日內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息

管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。

3、工資支付管理

⑴至少每月向勞動者支付一次工資，且支付部分不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸?/p>

資標(biāo)準(zhǔn)，每季度末結(jié)清勞動者剩余應(yīng)得的工資。

⑵建筑施工企業(yè)有困難時，可以延期支付工資，但最長不得超過30

日。超過30日不支付勞動者工資的，屬于無故拖欠工資行為。⑶建筑施

工企業(yè)與勞動者終止或者依法解除勞動合同，應(yīng)當(dāng)在辦理手續(xù)時一次性付

清勞動者工資。記憶卡片：

1、項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實施前，由法定代表人或其授權(quán)人

與項目經(jīng)理協(xié)商制定。

2、編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書的依據(jù)：項目合同文件；組織的管理制

度；項目管理規(guī)劃大綱；組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)

3、項目經(jīng)理的權(quán)限：四參兩定三個一，一主持一協(xié)調(diào)一其他

4、溝通過程五要素：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和

溝通渠道。其中：溝通主體在溝通過程中處于主導(dǎo)地位。

5、溝通能力包含表達(dá)能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計能力。6、溝

通障礙有兩種形式：組織的溝通障礙、個人的溝通障礙。7、項目人力資

源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性。習(xí)題：

國際上施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位、作用以及其特征如下：

（1）項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負(fù)責(zé)人（領(lǐng)

導(dǎo)人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上

的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予

其的權(quán)限范圍太大；

(2)項目經(jīng)理的任務(wù)僅限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目

目標(biāo)的控制和組織協(xié)調(diào)；

(3)在有些文獻(xiàn)中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一

個管理崗位；

(4)是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財權(quán)和物資

采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。第十節(jié)

建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理的工作流程

【考點1】：項目的風(fēng)險類型風(fēng)險等級評估表建設(shè)工程項目的風(fēng)險類

型1、組織風(fēng)險：組織論、與人有關(guān)2、經(jīng)濟與管理風(fēng)險3、工程環(huán)境風(fēng)

險

4、技術(shù)風(fēng)險：設(shè)計、方案、材料、機械【考點2】：項目風(fēng)險管理

的工作流程項目風(fēng)險管理的工作流程

1、風(fēng)險識別工作程序包括：①收集項目風(fēng)險有關(guān)的信息；②確定風(fēng)

險因素；③編制施工風(fēng)險識別報告。

2、風(fēng)險評估(對風(fēng)險進(jìn)行量化，如概率、損失量、風(fēng)險等級等)3、風(fēng)

險響應(yīng)

常見的風(fēng)險對策包括風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移。向保險公司投保

是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種措施。

4、風(fēng)險控制記憶卡片：

風(fēng)險類型：1、組織風(fēng)險：組織論、與人有關(guān)；2、經(jīng)濟與管理風(fēng)險；

3、工程環(huán)境風(fēng)險；4、技術(shù)風(fēng)險：設(shè)計、方案、材料、機械

項目風(fēng)險管理的工作流程

1、風(fēng)險識別①收集項目風(fēng)險有關(guān)的信息；②確定風(fēng)險因素；③編制

施工風(fēng)險識別報告。

2、風(fēng)險評估(對風(fēng)險進(jìn)行量化，如概率、損失量、風(fēng)險等級等)。3、

風(fēng)險響應(yīng)常見的風(fēng)險對策包括風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移。向保險公司

投保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種措施。

4、風(fēng)險控制習(xí)題：

1、項目風(fēng)險評估包括以下工作：

(2)分析各種風(fēng)險的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費用損失,

以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響；

(3)根據(jù)各種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風(fēng)險的風(fēng)險量和

風(fēng)險等級。

2、組織風(fēng)險的主要內(nèi)容有：組織結(jié)構(gòu)模式；工作流程組織；

任務(wù)分工和管理職能分工；

業(yè)主方(包括代表業(yè)主利益的項目管理方)人員的構(gòu)成和能力；設(shè)計

人員和監(jiān)理工程師的能力；

承包方管理人員和一般技工的能力；施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗;

第十一節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法【考點1】：

監(jiān)理的性質(zhì)

1、建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)，屬于國際上業(yè)主方

項目管理的范疇。

2、建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)

服務(wù)性科學(xué)性獨立性

公平性：即在維護業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益。

【考點2］：監(jiān)理的工作任務(wù)

1、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》

質(zhì)量監(jiān)理依據(jù)：法律法規(guī)及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件、承包合同。

監(jiān)理形式：旁站、巡視、平行檢查。

2、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》

審查安全技術(shù)措施和專項施工方案是否符合工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)。

安全監(jiān)理依據(jù)：法律法規(guī)、工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)。

【考點3］：監(jiān)理的工作方法

1、工程監(jiān)理人員認(rèn)為工程施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

和合同約定的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計

不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者合同約定的質(zhì)量要求，應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單位要

求設(shè)計單位改正。

2、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃

簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制；

總監(jiān)理工程師主持編制，監(jiān)理單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)；

3、工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則

工程施工開始前編制，總監(jiān)理工程師審批。

編制監(jiān)理實施細(xì)則的依據(jù)：

⑴已批準(zhǔn)的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；

⑶施工組織設(shè)計。記憶卡片：

建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)：服務(wù)性，科學(xué)性，獨立性，公平性。質(zhì)量

監(jiān)理依據(jù)：法律法規(guī)及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件、承包合同。監(jiān)理形式：旁站、

巡視、平行檢查。

工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制；

總監(jiān)理工程師主持編制，監(jiān)理單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)。

工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則在工程施工開始前編制，總監(jiān)理工程師審批。

1、

工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則的編制程序和依據(jù)應(yīng)符合下列規(guī)定：

(1)工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須

經(jīng)總監(jiān)理工程師批準(zhǔn)；

(2)工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則應(yīng)由各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制;

(3)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則的依據(jù)如下：①已批準(zhǔn)的工程建設(shè)監(jiān)理

規(guī)戈IJ;

2、根據(jù)《監(jiān)理規(guī)范》要求，工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則應(yīng)包括下列內(nèi)容:

(1)專業(yè)工程的特點；(2)監(jiān)理工程的流程；(3)監(jiān)理工作的控制要

點及目標(biāo)值；(4)監(jiān)理工作的方法和措施。

3、工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)

總監(jiān)理工程師批準(zhǔn)。

第二章項目施工成本控制第一節(jié)施工成本管理的任務(wù)與措施【考點

11:建設(shè)工程項目施工成本

建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。

1、直接成本：包括人工費、材料費、施工機具使用費等，是可以直

接計入工程對象的費用。

2、間接成本：管理人員工資、辦公費、差旅交通費等，非直接用于

也無法直接計入工程對象

【考點2】：施工成本預(yù)測環(huán)節(jié)

施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與與計劃的依據(jù)?！究键c3】：施

工成本計劃環(huán)節(jié)

1、施工成本計劃是建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和

核算的基礎(chǔ)；是項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。

2、編制依據(jù)⑴從實際情況出發(fā)

⑵與其他計劃相結(jié)合，與施工方案、生產(chǎn)進(jìn)度計劃、財務(wù)計劃、材料

供應(yīng)及消耗計劃結(jié)合。

⑶采用先進(jìn)技術(shù)經(jīng)濟定額⑷統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理⑸適度彈性3、三類

指標(biāo)

⑴數(shù)量指標(biāo)；⑵質(zhì)量指標(biāo)：如施工項目總成本降低率；⑶效益指標(biāo)：

如工程項目成本降低額。

【考點4】施工成本控制環(huán)節(jié)

建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從投標(biāo)階段開始直至保證金

返還的全過程。

成本控制目標(biāo)：合同文件、成本計劃

2、形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”。注：工程量必

須同步。

3、對竣工工程的成本核算，區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完

全成本竣工工程現(xiàn)場成本：項目經(jīng)理部核算，考核項目管理績效。竣工工

程完全成本：企業(yè)財務(wù)部門核算，考核企業(yè)經(jīng)營效益?！究键c6】：施工

成本分析環(huán)節(jié)

2、成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。【考點7】：施工

成本考核環(huán)節(jié)

主要指標(biāo)：施工成本降低額、施工成本降低率。施工成本管理的措施

1、組織措施（組織論、與人有關(guān)）組織措施是其他各類措施的前提

和保障2、技術(shù)措施（設(shè)計、方案、材料、機械）3、經(jīng)濟措施（資金、

資源、簽證）

4、合同措施（索賠、選用合適的合同結(jié)構(gòu)）記憶卡片：

1、建設(shè)工程項目施工成本由直接成本（包括人工費、材料費、施工

機具使用費等）和間接成本（管理人員工資、辦公費、差旅交通費等）組

成。

2、施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與與計劃的依據(jù)。

3、施工成本計劃是建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和

核算的基礎(chǔ)；是項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。

4、三類指標(biāo)⑴數(shù)量指標(biāo)；⑵質(zhì)量指標(biāo)：如施工項目總成本降低率;

⑶效益指標(biāo)：如工程項目成本降低額。

6、成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。7、施工成本管理的

措施

（1）、組織措施（組織論、與人有關(guān)）組織措施是其他各類措施的

前提和保障（2）、技術(shù)措施（設(shè)計、方案、材料、機械）（3）、經(jīng)濟措

施（資金、資源、簽證）

（4）、合同措施（索賠、選用合適的合同結(jié)構(gòu)）習(xí)題：

1、施工成本考核以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核

的主要指標(biāo)。

2、施工過程中降低成本的技術(shù)措施包括：（1）進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析，

確定最佳的施工方案；

（2）結(jié)合施工方法，進(jìn)行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提

下，通過代用、改變配合比、使用外加劑等方法降低材料消耗的費用；

（3）確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案；結(jié)合項目的施工組織

設(shè)計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；

（4）應(yīng)用先進(jìn)的施工技術(shù)，運用新材料，使用新開發(fā)的機械設(shè)備等。

3、施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容是多方面的，成本管理責(zé)任體系的

建立是其中最根本最重要的基礎(chǔ)工作，涉及成本管理的一系列組織制度、

工作程序、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任制度的建立。除此之外，應(yīng)從以下諸方面為施

工成本管理創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)條件。（1）統(tǒng)一組織內(nèi)部工程項目成本計劃

的內(nèi)容和格式。

(2)建立企業(yè)內(nèi)部施工定額并保持其適應(yīng)性、有效性和相對的先進(jìn)

性，為施工成本計劃的編制提供支持。

(5)科學(xué)設(shè)計施工成本核算賬冊體系、業(yè)務(wù)臺賬、成本報告報表，

為施工成本管理的業(yè)務(wù)操作提供統(tǒng)一的范式。第二節(jié)施工成本計劃

【考點1】：施工成本計劃的類型

1、競爭性成本計劃，即施工項目投標(biāo)及簽訂合同階段編制的估算成

本計劃，以招標(biāo)文件為依據(jù)編制，總體上較為粗略

2、指導(dǎo)性成本計劃，即選派項目經(jīng)理階段的預(yù)算成本計劃，以合同

價為依據(jù)。3、實施性成本計劃，即項目施工準(zhǔn)備階段的施工預(yù)算成本計

劃，以項目實施方案為依據(jù)。采用企業(yè)的施工定額，通過施工預(yù)算的編制

而形成。

【考點2】：施工圖預(yù)算與施工預(yù)算對比

1、編制的依據(jù)不同：施工預(yù)算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工

圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)。

2、適用的范圍不同：施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，

施工圖預(yù)算既適用于發(fā)包人，又適用于承包人。

3、發(fā)揮的作用不同：施工預(yù)算是施工企業(yè)制定各種計劃的依據(jù)，施

工圖預(yù)算是投標(biāo)報價的依據(jù)。

【考點3】：施工成本計劃的編制依據(jù)

如果針對施工項目所編制的成本計劃達(dá)不到目標(biāo)成本要求時，就必須

組織施工項目經(jīng)理部的有關(guān)人員重新研究，尋找降低成本的途徑，重新進(jìn)

行編制。

【考點4】：施工成本計劃的編制方法

1、按施工成本組成編制施工成本計劃（人工費，材料費，施工機具

使用費，企業(yè)管理費）。

2、按施工項目組成編制施工成本計劃（單項工程、單位工程、分部

工程和分項工程）。

在編制成本計劃時，要在項目總體層面上考慮總的預(yù)備費，也要在主

要的分項工程中安排適當(dāng)?shù)牟豢深A(yù)見費。

3、按施工進(jìn)度編制施工成本計劃

表達(dá)方式有兩種：一種是在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃上按月編制的成本計劃直方

圖；另一種是時間一成本累積曲線（S形曲線）。所有工作都按最遲開始時

間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的，但同時也降低了項目按期竣工的

保證率。記憶卡片：

施工成本計劃分類：競爭性成本計劃（施工項目投標(biāo)及簽訂合同階段

編制）；指導(dǎo)性成本計劃（選派項目經(jīng)理階段）；實施性成本計劃（項目

施工準(zhǔn)備階段）。

施工圖預(yù)算與施工預(yù)算對比

1、編制的依據(jù)不同：施工預(yù)算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工

圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)。

2、適用的范圍不同：施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，

施工圖預(yù)算既適用于發(fā)包人，又適用于承包人。

3、發(fā)揮的作用不同：施工預(yù)算是施工企業(yè)制定各種計劃的依據(jù)，施

工圖預(yù)算是投標(biāo)報價的依據(jù)。

施工成本計劃編制方法：1、按施工成本組成2、按施工項目組成3、

按施工進(jìn)度編制

在編制成本計劃時，要在項目總體層面上考慮總的預(yù)備費，也要在主

要的分項工程中安排適當(dāng)?shù)牟豢深A(yù)見費。

所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的，但

同時也降低了項目按期竣工的保證率。習(xí)題：

1、施工成本計劃的編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標(biāo)成本。

一般情況下，施工成本計劃總額應(yīng)控制在目標(biāo)成本的范圍內(nèi)，并使成本計

劃建立在切實可行的基礎(chǔ)上。

2、施工成本計劃的編制依據(jù)包括：（1）投資報價文件；（2）企業(yè)

定額、施工預(yù)算；（3）施工組織設(shè)計或施工方案；（4）人工、材料、機

械臺班的市場價；

（5）企業(yè)頒布的材料指導(dǎo)價、企業(yè)內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部

掛牌價格；（6）周圍設(shè)備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標(biāo)準(zhǔn)；（7）已簽訂的

工程合同、分包合同（或估價書）；（8）結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同；

【考點1】：施工成本控制的程序1、成本的過程控制中，有兩類控

制程序：管理行為控制程序一成本全過程控制的基礎(chǔ)指標(biāo)控制程序一成本

過程控制的重點2、管理行為控制程序

成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，沒有社會組織來評

審和認(rèn)證。3、指標(biāo)控制程序

⑴確定施工項目成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)（根據(jù)公司與項目簽訂的

《項目承包合同》確定項目成本管理目標(biāo)；根據(jù)工程進(jìn)度計劃確定月度成

本目標(biāo)）

⑵收集成本數(shù)據(jù)、監(jiān)測成本形成過程⑶分析偏差原因，制定對策

⑷用成本指標(biāo)考核管理行為，用管理行為來保證成本指標(biāo)【考點2］：

施工成本的過程控制方法

1、人工費的控制：實行“量價分離”的方法，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控

制。2、材料費的控制：按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價

格。材料用量控制方法：定額控制、指標(biāo)控制、計量控制、包干控制。

材料價格控制：材料采購部門、應(yīng)用招標(biāo)和詢價等方式。3、施工機

械使用費的控制：由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面控制。

4、施工分包費用的控制主要是要①做好分包工程的詢價；②訂立平

等互利的分包合同；③建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；④加強施工驗收和分包

結(jié)算。

【考點3］：贏得值法三個基本參數(shù)：

已完工作預(yù)算費用(BCWP)=已完成工作量某預(yù)算單價計劃工作預(yù)算

費用(BCWS)=計劃工作量某預(yù)算單價

已完工作實際費用(ACWP)=已完成工作量某實際單價四個評價指標(biāo):

費用偏差(CV)=已完工作預(yù)算費用BCWP—已完工作實際費用

ACWPCV>0,表示費用節(jié)支；CV<0,表示費用超支

進(jìn)度偏差(SV)=已完工作預(yù)算費用BCWP一計劃工作預(yù)算費用

BCWSSV>0,表示進(jìn)度提前；SV<0,表示進(jìn)度滯后

費用績效系數(shù)(CPI)=已完工作預(yù)算費用(BCWP)+已完工作實際費用

(ACWP),CPD1,表示費用節(jié)支；CPI<1,表示費用超支

進(jìn)度績效系數(shù)（SPD=已完工作預(yù)算費用（BCWP）+計劃工作預(yù)算費用

（BCWS）,SPI>1,表示進(jìn)度提前；SPK1,表示進(jìn)度滯后

總結(jié)：1、算費用偏差（績效系數(shù)），保證工作量一樣。2、算進(jìn)度偏

差（績效系數(shù)），保證費用一樣。3、>表示“好”，

【考點4】：偏差分析的表達(dá)方式

1、橫道圖法：優(yōu)點：形象、直觀、一目了然，缺點：反映的信息量

少，一般在項目的較高管理層應(yīng)用。

2、表格法：優(yōu)點：靈活、適用性強；信息量大；表格處理可以借助

計算機。3、曲線法：反應(yīng)的是累計偏差?！究键c1】：施工成本控制的

程序1、成本的過程控制中，有兩類控制程序：管理行為控制程序一成本

全過程控制的基礎(chǔ)指標(biāo)控制程序一成本過程控制的重點2、管理行為控制

程序

成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，沒有社會組織來評

審和認(rèn)證。

3、指標(biāo)控制程序

⑴確定施工項目成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)（根據(jù)公司與項目簽訂的

《項目承包合同》確定項目成本管理目標(biāo)；根據(jù)工程進(jìn)度計劃確定月度成

本目標(biāo)）

⑵收集成本數(shù)據(jù)、監(jiān)測成本形成過程⑶分析偏差原因，制定對策

⑷用成本指標(biāo)考核管理行為，用管理行為來保證成本指標(biāo)【考點2］：

施工成本的過程控制方法

1、人工費的控制：實行“量價分離”的方法，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控

制。2、材料費的控制：按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價

格。材料用量控制方法：定額控制、指標(biāo)控制、計量控制、包干控制。

材料價格控制：材料采購部門、應(yīng)用招標(biāo)和詢價等方式。3、施工機

械使用費的控制：由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面控制。

4、施工分包費用的控制主要是要①做好分包工程的詢價；②訂立平

等互利的分包合同；③建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；④加強施工驗收和分包

結(jié)算。

【考點3］：贏得值法三個基本參數(shù)：

已完工作預(yù)算費用(BCWP)=已完成工作量某預(yù)算單價計劃工作預(yù)算

費用(BCWS)=計劃工作量某預(yù)算單價

已完工作實際費用(ACWP)=已完成工作量某實際單價四個評價指標(biāo):

費用偏差(CV)=已完工作預(yù)算費用BCWP—已完工作實際費用

ACWPCVX),表示費用節(jié)支；CV<0,表示費用超支

進(jìn)度偏差(SV)=已完工作預(yù)算費用BCWP一計劃工作預(yù)算費用

BCWSSV>0,表示進(jìn)度提前；SV<0,表示進(jìn)度滯后

費用績效系數(shù)(CPI)=已完工作預(yù)算費用(BCWP)+已完工作實際費用

(ACWP),CPD1,表示費用節(jié)支;CPI<1,表示費用超支

進(jìn)度績效系數(shù)(SPD=已完工作預(yù)算費用(BCWP)+計劃工作預(yù)算費用

(BCWS),SPD1,表示進(jìn)度提前；SPI<1,表示進(jìn)度滯后

總結(jié)：1、算費用偏差(績效系數(shù))，保證工作量一樣。2、算進(jìn)度偏

差(績效系數(shù))，保證費用一樣。3、>表示“好”，

【考點4】：偏差分析的表達(dá)方式

1、橫道圖法：優(yōu)點：形象、直觀、一目了然，缺點：反映的信息量

少，一般在項目的較高管理層應(yīng)用。

2、表格法：優(yōu)點：靈活、適用性強；信息量大；表格處理可以借助

計算機。3、曲線法：反應(yīng)的是累計偏差。記憶卡片：

管理行為控制程序是成本全過程控制的基礎(chǔ)，指標(biāo)控制程序是成本過

程控制的重點。

成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，沒有社會組織來評

審和認(rèn)證。指標(biāo)控制程序：⑴確定施工項目成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)；⑵

收集成本數(shù)據(jù)、監(jiān)測成本形成過程；⑶分析偏差原因，制定對策；⑷用成

本指標(biāo)考核管理行為，用管理行為來保證成本指標(biāo)。

人工費和材料費控制實行“量價分離”的方法。

材料用量控制方法：定額控制、指標(biāo)控制、計量控制、包干控制。

施工分包費用的控制主要是要①做好分包工程的詢價；②訂立平等互

利的分包合同；③建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；④加強施工驗收和分包結(jié)算。

三個基本參數(shù)：已完工作預(yù)算費用(BCWP)；計劃工作預(yù)算費用

(BCWS)；已完工作實際費用(ACWP)

四個評價指標(biāo)：費用偏差(CV)；進(jìn)度偏差(SV)；費用績效系數(shù)

(CPI)；進(jìn)度績效系數(shù)(SPI)。

算費用偏差(績效系數(shù))，保證工作量一樣；算進(jìn)度偏差(績效系

數(shù))，保證費用一樣；＞表示“好”，

偏差分析；費用(進(jìn)度)績效系數(shù)反映的是相對偏差，在同一項目和不

同項目中均可采用。

差分析的表達(dá)方式：1、橫道圖法2、表格法3、曲線法。習(xí)題：

1、施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段，它通過確定

成本目標(biāo)并按計劃成本進(jìn)行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本

費用進(jìn)行有效控制，其具體的控制方法有：

(1)人工費的控制。人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作

業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過

勞務(wù)合同進(jìn)行控制。(2)材料費的控制。材料費控制同樣按照“量價分

離”原則，控制材料用量和材料價格。

2、材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運

雜費、運輸中的合理損耗等組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市

場信息，應(yīng)用招標(biāo)和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。

3、費用純凈指數(shù)(CPI)=已完工作預(yù)算費用(BCWP)+已完工作實

際費用(ACWP)o

第四節(jié)施工成本分析

【考點1］：施工成本分析的依據(jù)

1、會計核算：主要是價值核算，是對一定單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行核算

3、統(tǒng)計核算

【考點2】：施工成本分析的方法

比較法：1、將實際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)對比以此檢查目標(biāo)完成情況；2、

本期實際指標(biāo)與上期實際指標(biāo)對比，反映施工管理水平的提高程度；3、

與本行業(yè)平均水平、先進(jìn)水平對比，反映本項目的技術(shù)和經(jīng)濟管理水平與

行業(yè)的平均及先進(jìn)水平的差距

因素分析法：先實物量后價值量；先絕對值后相對值。

分部分項工程成本分析：1分部分項工程成本分析是施工項目成本分

析的基礎(chǔ)。2、分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項工程。3、

“三算對比”是指預(yù)算

成本、目標(biāo)成本和實際成本的比較。預(yù)算成本來自投標(biāo)報價成本，目

標(biāo)成本來自施工預(yù)算，實際成本來自施工任務(wù)單的實際工程量、實耗人工

和限額領(lǐng)料單的實耗材料。4、無法也沒有必要對每一個分部分項工程都

進(jìn)行成本分析，但是對于那些主要的分部分項工程也需要進(jìn)行成本分析。

月（季）度成本分析：定期的、經(jīng)常性的中間成本分析，依據(jù)是當(dāng)月

（季）的成本報表

年度成本分析：企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下

一年度；項目成本以項目的壽命周期為結(jié)算期。重點是針對下一年度的施

工進(jìn)展情況規(guī)劃切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標(biāo)的實

現(xiàn)。

專項成本分析方法：1、成本盈虧異常分析；方法：“三同步”檢查;

2、工期成本分析；3、資金成本分析記憶卡片：

施工成本分析的依據(jù)

1、會計核算；2、業(yè)務(wù)核算（業(yè)務(wù)核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要

廣）；3、統(tǒng)計核算

施工成本分析的基本方法

1、比較法；2、因素分析法（先實物量后價值量；先絕對值后相對值）

3、差額計算法；4比率法等。

“三算對比”

是指預(yù)算成本、目標(biāo)成本和實際成本的比較。單位工程竣工成本分析

的三方面內(nèi)容

①竣工成本分析，②主要資源節(jié)超對比分析，③主要技術(shù)節(jié)約措施及

經(jīng)濟效果分析

專項成本分析方法

1、成本盈虧異常分析（“三同步”檢查）；2、工期成本分析；3、

資金成本分析習(xí)題：

1、因素分析法又稱連環(huán)置換法，可用來分析各種因素對成本的影響

程度。2、施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采

取相應(yīng)管理措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成

本節(jié)約。3、單位工程竣工成本分析，應(yīng)包括以下三個方面內(nèi)容：（1）竣

工成本分析；（2）主要資源節(jié)超對比分析；

（3）主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。第三章項目進(jìn)度控制

第一節(jié)建設(shè)工程項目進(jìn)度控制與進(jìn)度計劃系統(tǒng)【考點1】：進(jìn)度控制

的動態(tài)管理過程1、進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證。

1、業(yè)主方進(jìn)度控制的任務(wù)是控制整個項目實施階段的進(jìn)度。

2、設(shè)計方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計任務(wù)委托合同對設(shè)計工作進(jìn)度

的要求控制設(shè)計工作進(jìn)度

3、施工方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工進(jìn)度的要

求控制施工工作進(jìn)度

4、供貨方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)供貨合同對供貨的要求控制供貨工

作進(jìn)度。總結(jié)：進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)合同對進(jìn)度的要求來控制進(jìn)度（業(yè)

主方除外）。【考點3】：建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)

1、由不同深度的計劃構(gòu)成的進(jìn)度計劃系統(tǒng)包括：總進(jìn)度規(guī)劃（計龍D

項目子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃（計劃）項目子系統(tǒng)中的單項工程進(jìn)度計劃

2、由不同功能的計劃構(gòu)成的進(jìn)度計劃系統(tǒng)包括：控制性進(jìn)度規(guī)劃（計

劃）指導(dǎo)性進(jìn)度規(guī)劃（計劃）實施性（操作性）進(jìn)度計劃

3、由不同周期的進(jìn)度計劃構(gòu)成的計劃系統(tǒng)包括：5年建設(shè)進(jìn)度計劃

年度、季度、月度和旬計劃等。記憶卡片：

項目進(jìn)度控制的過程：1、進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證。

進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)合同對進(jìn)度的要求來控制進(jìn)度（業(yè)主方除外）。

由不同深度的計劃構(gòu)成的進(jìn)度計劃系統(tǒng)包括：總進(jìn)度規(guī)劃（計龍J）;項目子

系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃（計戈U）;項目子系統(tǒng)中的單項工程進(jìn)度計劃

由不同功能的計劃構(gòu)成的進(jìn)度計劃系統(tǒng)包括：控制性進(jìn)度規(guī)劃（計劃）;

指導(dǎo)性進(jìn)度規(guī)劃（計劃）;實施性（操作性）進(jìn)度計劃

由不同周期的進(jìn)度計劃構(gòu)成的計劃系統(tǒng)包括：5年建設(shè)進(jìn)度計劃；年

度、季度、月度和旬計劃等。習(xí)題:

1、平行委托是發(fā)包人委托施工的一種形式，他可以同時委托一家或

敗家施工單位進(jìn)行施工，因此施工進(jìn)度計劃應(yīng)由施工方按照業(yè)主的要求編

制。

2、由不同深度的計劃構(gòu)成的進(jìn)度計劃系統(tǒng)包括：（1）總進(jìn)度規(guī)劃

（計劃）；（2）項目子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃（計劃）；（3）項目子系統(tǒng)中的單

項工程進(jìn)度計劃等。第二節(jié)建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的論證【考點1】：

項目總進(jìn)度目標(biāo)論證的工作內(nèi)容

1、建設(shè)工程項目的總進(jìn)度目標(biāo)是在項目決策階段項目定義時確定的;

2、項目管理的主要任務(wù)是在項目的實施階段對項目的目標(biāo)進(jìn)行控制；

3、建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的控制屬于業(yè)主方項目管理的任務(wù)；

4、在進(jìn)行建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)控制前，首先要分析和論證目標(biāo)

實現(xiàn)的可能性。

5、總進(jìn)度目標(biāo)論證并不是單純的總進(jìn)度規(guī)劃的編制工作，它涉及許

多工程實施的條件分析和工程實施策劃方面的問題。

6、大型建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)論證的核心工作是通過編制總進(jìn)度

綱要論證總進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。

⑶進(jìn)行進(jìn)度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；⑷確定項目的工作編碼；⑸編制各

層進(jìn)度計劃；

⑹協(xié)調(diào)各層進(jìn)度計劃的關(guān)系，編制總進(jìn)度計劃；

⑺若所編制的總進(jìn)度計劃不符合項目的進(jìn)度目標(biāo)，則設(shè)法調(diào)整；⑻若

經(jīng)過多次調(diào)整，進(jìn)度目標(biāo)無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。記憶卡片：

建設(shè)工程項目的總進(jìn)度目標(biāo)

是在項目決策階段項目定義時確定的；項目管理的主要任務(wù)是在項目

的實施階段對項目的目標(biāo)進(jìn)行控制；

建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的控制屬于業(yè)主方項目管理的任務(wù)；在進(jìn)行

建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)控制前，首先要分析和論證目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。

大型建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)論證的核心工作是通過編制總進(jìn)度綱要

論證總進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。

建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)論證的工作步驟（順序）:

⑶進(jìn)行進(jìn)度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；⑷確定項目的工作編碼；⑸編制各

層進(jìn)度計劃；

⑹協(xié)調(diào)各層進(jìn)度計劃的關(guān)系，編制總進(jìn)度計劃；

⑺若所編制的總進(jìn)度計劃不符合項目的進(jìn)度目標(biāo)，則設(shè)法調(diào)整；⑻若

經(jīng)過多次調(diào)整，進(jìn)度目標(biāo)無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。習(xí)題：

1、進(jìn)度控制是一個動態(tài)編制和調(diào)整計劃的過程，初始的進(jìn)度計劃和

在項目實施過程中不斷調(diào)整的計劃，以及與進(jìn)度控制有關(guān)的信息應(yīng)盡可能

對項目各參與方透明，以便各方為實現(xiàn)項目的進(jìn)度目標(biāo)協(xié)同工作。為使業(yè)

主方各工作部門和項目各參與方方便快捷地獲取進(jìn)度信息，可利用項目信

息門戶作為基于互聯(lián)網(wǎng)的信息處理平臺輔助進(jìn)度控制。

3、建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)論證應(yīng)分析和論證項目實施階段各項工

作的進(jìn)度，以及項目實施階段各項工作進(jìn)展的相互關(guān)系。

第三節(jié)建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃和編制和調(diào)整方法【考點1】：橫道圖

進(jìn)度計劃的編制方法

1、優(yōu)點：表達(dá)方式較直觀，易看懂計劃編制的意圖。

2、缺點：工序之間的邏輯關(guān)系可以設(shè)法表達(dá)，但不易表達(dá)清楚，適

用于手工編制計劃，沒有通過進(jìn)度計劃時間參數(shù)計算，不能確定關(guān)鍵工作、

關(guān)鍵路線與時差。計劃調(diào)整只能用手工方式進(jìn)行，工作量較大，難以適應(yīng)

較大的進(jìn)度計劃系統(tǒng)。注：橫道圖用于小型項目或大型項目的子項目上。

【考點2】：雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃基本概念

2、箭線：①每一條箭線表示一項工作（虛箭線表示虛工作）；②工作

名稱標(biāo)注在箭線的上方，完成該項工作所需要的持續(xù)時間標(biāo)注在箭線的下

方；③為了正確表達(dá)工作之間的邏輯關(guān)系，往往需要應(yīng)用虛箭線。其不占

用時間，也不消耗資源；④箭線可以為直線、折線或斜線，但其行進(jìn)方向

均應(yīng)從左到右；⑤緊排在本工作之前的工作稱為緊前工作，緊排在本工作

之后的工作稱之為緊后工作。

4、線路：在各條線路中，有一條或幾條線路的總時間最長，稱為關(guān)

鍵路線?！究键c3】：雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃繪圖規(guī)則a、必須正確表達(dá)已確定

的邏輯關(guān)系。b、不允許出現(xiàn)循環(huán)回路。

c、在節(jié)點之間不能出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線。d、不能出現(xiàn)沒

有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線。e、箭線不宜交叉，當(dāng)交叉不可避免,

可用過橋法或指向法。f、應(yīng)只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點?！究键c

4】：雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃六時間參數(shù)計算

工期：①計算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算出來的工期；②要求

工期：任務(wù)委托人所要求的工期；③計劃工期：根據(jù)要求工期和計算工期

所確定的作為實施目標(biāo)的工期。

時間參數(shù)：①最早開始時間(ES)；②最早完成時間(EF)；③最遲

開始時間(LS)；④最遲完成時間(LF)；⑤總時差(TF)；⑥自由時差

(FF)

取大值取小值從后往前遞減

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