沖突管理培訓(xùn)資料課件

沖突管理第一頁，共四十六頁。我還是想汪國真第二頁，共四十六頁。沖突的含義沖突乃有關(guān)雙方在觀念和行為上的對立或?qū)?，是一種在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現(xiàn)狀時的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn)。第三頁，共四十六頁。第四頁，共四十六頁。個人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一第五頁，共四十六頁。個人間的沖突沖突的層次之二第六頁，共四十六頁。

合作博弈判3年監(jiān)禁判3年監(jiān)禁否認(rèn)否認(rèn)判1年監(jiān)禁判10年監(jiān)禁承認(rèn)否認(rèn)判10年監(jiān)禁判1年監(jiān)禁否認(rèn)承認(rèn)判6年監(jiān)禁判6年監(jiān)禁承認(rèn)承認(rèn)乙的結(jié)局甲的結(jié)局乙的選擇甲的選擇第七頁，共四十六頁。群體內(nèi)部的沖突沖突的層次之三第八頁，共四十六頁。第九頁，共四十六頁。群體間的沖突沖突的層次之四第十頁，共四十六頁。部門間的沖突沖突的層次之五第十一頁，共四十六頁。國家間的沖突最高層次的沖突第十二頁，共四十六頁。沖突的基本類型

情緒性沖突：由于個人情感、性格方面的原因引起的黨同伐異

實質(zhì)性沖突：由于工作中的不理解、不協(xié)調(diào)造成的第十三頁，共四十六頁。沖突的基本類型情緒性沖突和實質(zhì)性沖突：哪一種危害更大？ 哪一種更難處理？第十四頁，共四十六頁。沖突的基本類型

建設(shè)性沖突：會給組織帶來創(chuàng)意、活力和發(fā)展

破壞性沖突：則是干擾組織目標(biāo)順利實現(xiàn)的障礙第十五頁，共四十六頁。

沖突產(chǎn)生的原因

誤解個性差異缺乏合作精神欠佳的績效表現(xiàn)對有限資源的爭奪工作方式方法上的差異文化及價值觀的差異追求目標(biāo)的差異工作中的失敗第十六頁，共四十六頁。第十七頁，共四十六頁。沖突的硬根源沖突根源于沖突各方利益追求的多樣化且趨向無限大，但社會或組織所能供給的資源卻十分有限。 所以，沖突是無所不在的。第十八頁，共四十六頁。沖突的軟根源——觀念工作場所個體個體背景，經(jīng)歷背景，經(jīng)歷對話語的理解對話語的理解

情感反應(yīng)情感反應(yīng)

對某些人的偏見對某些人的偏見第十九頁，共四十六頁。觀念差異導(dǎo)致如何克服急于下結(jié)論、武斷﹡具體、避免扣帽子混淆觀點與事實﹡確定是否親眼目睹偏見﹡了解自己的偏見（首因；刻板；暈輪；）第二十頁，共四十六頁。沖突的硬根源沖突根源于沖突各方利益追求的多樣化且趨向無限大，但社會或組織所能供給的資源卻十分有限。 所以，沖突是無所不在的。第二十一頁，共四十六頁。沖突的軟根源——觀念工作場所個體個體背景，經(jīng)歷背景，經(jīng)歷對話語的理解對話語的理解

情感反應(yīng)情感反應(yīng)

對某些人的偏見對某些人的偏見第二十二頁，共四十六頁。觀念差異導(dǎo)致如何克服急于下結(jié)論、武斷﹡具體、避免扣帽子混淆觀點與事實﹡確定是否親眼目睹成見﹡了解自己的偏見第二十三頁，共四十六頁。沖突的消極作用影響員工的心理健康造成組織內(nèi)部的不滿與不信任導(dǎo)致員工和整個組織變得封閉、缺乏合作阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)第二十四頁，共四十六頁。沖突的積極作用促進(jìn)問題的公開討論促進(jìn)問題的盡快解決提高員工在組織事務(wù)中的參與程度增進(jìn)員工間的溝通與了解化解積怨第二十五頁，共四十六頁。沖突過程

感知沖突潛在沖突感覺沖突減少合作增加合作沖突結(jié)果公開沖突第二十六頁，共四十六頁。處理沖突的取向有原則無原則不協(xié)作肯協(xié)作●

（抗?fàn)帲?/p>

（自我犧牲）●（團隊協(xié)作）●（妥協(xié)）●

（逃避）第二十七頁，共四十六頁。反思：我們是如何平息沖突的?

得理不饒人求大同存小異看破紅塵好壞不說凡事退一步海闊天高梁山的兄弟越打越親熱第二十八頁，共四十六頁?；乇芊绞?/p>

回避方式指的是不武斷和不合作的行為。個體運用這種方式來遠(yuǎn)離沖突、忽視爭執(zhí)，或者保持中立。回避方式反映了對緊張和挫折的反感，而且可能包括讓沖突自己解決的決定。由于忽視了重要的問題會使他人感到灰心，所以總是用回避方式常導(dǎo)致他人的不利評價。適用情境：1.問題很細(xì)小或者只有短暫的重要性，所以不值得個體耗費時間和精力去面對沖突；2.個體在當(dāng)時沒有足夠的信息來有效地處理沖突。3.個體的權(quán)利對其他人而言太小以至于沒有機會來形成變革。4.其他人可以更加有效地解決沖突的時候。第二十九頁，共四十六頁。強迫方式強迫方式指的是武斷和不合作的行為，同時也代表了對人際沖突的贏——輸方法。那些運用強迫方式的人努力達(dá)到他們自己的目標(biāo)而不考慮其他人。這一方式包括強制性權(quán)利和控制的方面。它將幫助個體獲得個人目標(biāo)，但是就像回避方式一樣，強迫傾向會導(dǎo)致他人不利的評價。這種方式代表了一種通過管理者來講決定強加給對方的企圖。由于員工的利益未被考慮，所以管理者過分依賴于強迫方式降低了員工的工作動力。相關(guān)的信息和其他可能的選擇方案通常就被忽視了。適用情境：1.緊急情況需要迅速的行動；2.為了組織的長期有效和生存必須采取不受歡迎的行動（如因為不佳的組織績效而削減開支和解雇員工）3.個體需要采取行動保護自我和阻止他人利用自己的時侯第三十頁，共四十六頁。第三十一頁，共四十六頁。贏的答案作者：<美>杰克·韋爾奇

在過去的兩年里，我一直是查爾斯的上司。一方面，他總能達(dá)到公司的績效要求。另一方面，他阿諛奉承、自以為是、陽奉陰違、挑撥離間。有時候，我真想把他打發(fā)走，可是又一想，如果他走了，這里的工作簡直無法想象。但是..........—紐約讀者第三十二頁，共四十六頁。遷就方式方式指的是合作和不武斷的行為。遷就代表了一個不自私的行為、一個長期的被他人所鼓勵的合作策略，或者是對其他人愿望的服從。運用遷就方式的個體是典型的被他人給與積極評價的人，但是他們也會被人是軟弱和順從的。當(dāng)運用遷就方式是，個體會表現(xiàn)得好笑沖突將最終消失，同時他也求助于合作。個體將通過安慰和支持來努力降低緊張和壓力。這種方式表示出了對遷就沖突的情感方面的關(guān)注，但卻對于關(guān)注它的實質(zhì)問題則沒什么興趣。遷就方式僅僅導(dǎo)致個體掩飾或者掩蓋個人的情感。如果將它作為主要解決沖突的方式，則它基本上是無效的。適用情景：1.個體處于潛在的爆發(fā)性的情感沖突情景中，并用掩飾來使情景變得安全時。2.在短期內(nèi)保持協(xié)調(diào)和避免分裂格外重要時。3.沖突主要基于個體的人格而且不能輕易消除時，從短期看來遷就方式會比較有效。第三十三頁，共四十六頁。合作方式合作方式是指強的合作和武斷性的行為。他對人際沖突的解決而言是雙贏的方式。運用合作方式的個體想使共同的結(jié)果最大化。這種個體傾向于（1）把沖突看作是自然的，有助益的，以及如果處理得當(dāng)會帶來一個更有創(chuàng)意的方案。（2）表示對他人的信任和對他人的正直。（3）認(rèn)識到?jīng)_突的解決會使所有人滿意的話，則所有人也將對這個解決方案給予承諾。運用合作方式的個體通常被視為是由能力的，并得到他人的積極評價。通過這種方式，沖突被公開地認(rèn)識并被所有有關(guān)的人評價。分享、檢查和評價沖突的原因?qū)?dǎo)致發(fā)展出一個有效的解決沖突并使所有相關(guān)的人都可以接受的解決方案。適用情景：1.當(dāng)通過個體差異來開展工作往往要消耗額外的時間和精力，但合作方式所需的相互依賴性證明了這些消耗是有意義的。2.當(dāng)個體中有充分的權(quán)利均勢以至于他們感到可以坦率地相互影響，而無需顧忌他們之間的正式上下級關(guān)系的時候。3.當(dāng)特別是從長遠(yuǎn)看來，雙方有一個通過雙贏的過程來解決爭議并能互惠互利的潛力的時候。4.有充分的組織支持，以投入必要的時間和精力來用這種方式解決爭端的時候，合作方式是最有效的沖突解決方式。5.組織中的規(guī)范、獎賞和懲罰，尤其是那些有最高層管理者所設(shè)定的，為鼓勵或阻礙合作提供了框架。第三十四頁，共四十六頁。第三十五頁，共四十六頁。折衷方式折衷方式指的是中等水平的合作和武斷性的行為。運用這種方法的個體進(jìn)行平等交換并作出進(jìn)一系列的讓步。折衷是一種被廣泛使用和普遍接受的解決沖突的方法。一位同他妥協(xié)的個體將更肯可能被積極地評價。對于折衷方式的積極評價有很多解釋，包括：1、它基本上被視作一種合作性的“退讓”。2、它反映了一種實用主義的解決沖突的方法。3、它有助于為未來保持良好的關(guān)系。折衷方式之所以不能用在沖突解決過程的早期有以下幾個原因。首先，相關(guān)個體很可能在被宣稱的爭端而不是真正的爭端上折衷。沖突提出的第一個爭端往往不是真正的爭端，所以過早的折衷將妨礙對真正爭端的全面分析或探究。第二，接受一個最初的主張比尋找一個是使所有相關(guān)的個體都滿意的方案要簡單得多。第三，當(dāng)折衷不是可以得到的最好的決策時，它對所有或部分的情景是不合適的。進(jìn)一步討論會揭示一個解決沖突的更好的方法。適用情景：1.當(dāng)一個致使每個人情況降耗，或者至少不差于沒有達(dá)成一致的情況。（博弈中的上策）2.達(dá)到一個全部雙贏協(xié)定完全不可能。（納什均衡）3.沖突的目標(biāo)或?qū)α⒌睦孀柚沽藢σ粋€人的提議達(dá)成一致的時候，這種方式可能是適合的。第三十六頁，共四十六頁。第三十七頁，共四十六頁。游戲方法：1、將學(xué)員分成5-6個組，每個組將分別代表一家航空公司在市場經(jīng)營；2、市場經(jīng)營的規(guī)則就是：所有航空公司的利潤率都維持在9%；如果有三家以下的公司采取降價策略，降價的公司由于薄利多銷，利潤率可達(dá)12%，而沒有采取降價策略的公司利潤率則為6%；如果有三家和三家以上的公司同時降價，則所有公司的利潤都只有6%3、每個小組派代表叫到小房間里，交代上述游戲規(guī)則。并告訴小組代表，你們需要初步達(dá)成協(xié)商。初步協(xié)商之后小組代表回到小組，并將情況向小組匯報；4、小組經(jīng)過討論五分鐘之后，需要作出最終的決策：降還是不降？并將決定寫在紙條上，同時交給講師。5、講師公布結(jié)果第三十八頁，共四十六頁。促銷博弈第三十九頁，共四十六頁。納什均衡第四十頁，共四十六頁。團隊沖突處理單位績效沖突水準(zhǔn)ABC0第四十一頁，共四十六頁。處理沖突的取向有原則無原則不協(xié)作肯協(xié)作●

（抗?fàn)帲?/p>

（自我犧牲）●（團隊協(xié)作）●（妥協(xié)）●

（逃避）第四十二頁，共四十六頁。破冰活動：當(dāng)知名產(chǎn)品被人假冒后

某大型企業(yè)在市場上發(fā)現(xiàn)自己的知名產(chǎn)品被人假冒，其質(zhì)量與正牌產(chǎn)品不相上下；由于供不應(yīng)求，也不影響該企業(yè)的銷售。但從長遠(yuǎn)看，這樣下去對該企業(yè)是不利的。

現(xiàn)在，請你們?yōu)樗麄冎贫ㄒ环萁鉀Q問題的方案。第四十三頁，共四十六頁。當(dāng)知名產(chǎn)品被人假冒后運用法律手段保護自己與對方協(xié)商解決辦法有償轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)與對方聯(lián)營或合作將對方兼并過來第四十四頁，共四十六頁。推掌程序：1.將學(xué)員分成兩人一組,讓他們面對面站著.2.讓學(xué)員們舉起雙手,把手掌與同伴的手掌對在一起.3.當(dāng)培訓(xùn)師宣布“開始”后,他們必須互相用力推同伴的雙手.不斷為他們加油.規(guī)則:在培訓(xùn)沒在暗示哪位學(xué)員收手的時候,學(xué)員們必須用力推向?qū)Ψ?不可以擅自收手.第四十五頁，共四十六頁。內(nèi)容總結(jié)沖突管理。情緒性沖突：由于個人情感、性格方面的原因引起的。