《預(yù)算管理在藥明康德企業(yè)的應(yīng)用過(guò)程及取得的成效案例報(bào)告（5000字）》

預(yù)算管理在藥明康德企業(yè)的應(yīng)用過(guò)程及取得的成效案例報(bào)告目錄TOC\o"1-3"\h\u13319一、背景描述 211105（一）藥明康德公司介紹 223776（二）藥明康德公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀 24717（三）公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題 38598二、總體設(shè)計(jì) 531454（一）全面預(yù)算管理總體目標(biāo) 522579（二）全面預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 519544（三）全面預(yù)算管理的特點(diǎn) 513416（四）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn) 613289三、應(yīng)用過(guò)程 616067（一）設(shè)置全面預(yù)算管理職能部門(mén) 612499（二）明確全面預(yù)算編制程序 622204四、取得成效 65344五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 77754（一）總結(jié) 731802（二）全面預(yù)算管理實(shí)施建議 725294參考文獻(xiàn) 8摘要近年來(lái)，許多中小型企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)藥明康德公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開(kāi)展藥明康德公司管理的突破口。論文在闡述全面預(yù)算管理相關(guān)理論和方法的基礎(chǔ)上，對(duì)藥明康德公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建進(jìn)行研究。論文首先分析了藥明康德公司預(yù)算管理體系運(yùn)行的內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)預(yù)算管理體系運(yùn)行中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析。其次，從全面預(yù)算管理組織體系、目標(biāo)體系、預(yù)算編制模式和編制程序的選擇等方面進(jìn)行了藥明康德公司全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用。根據(jù)藥明康德公司管理體制、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等自身特點(diǎn)，從公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，選擇了科學(xué)合理的預(yù)算編制模式和編制程序。強(qiáng)調(diào)要靈活選擇預(yù)算編制方法，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，規(guī)范預(yù)算調(diào)整的審批程序，加強(qiáng)預(yù)算的事前、事中和事后控制。最后，論文提出了藥明康德公司有效實(shí)施全面預(yù)算管理的保障措施。一、背景描述（一）藥明康德公司介紹藥明康德企業(yè)成立于2005年，在這幾十年的發(fā)展過(guò)程中，藥明康德企業(yè)一直是穩(wěn)步、穩(wěn)定的向前邁進(jìn)的，且現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，成為了在在國(guó)內(nèi)外均獲得廣泛關(guān)注和好評(píng)的大型國(guó)際化企業(yè)。在這么多年的發(fā)展過(guò)程中，藥明康德企業(yè)憑借著自身過(guò)硬的品牌技術(shù)，曾在國(guó)際上獲得不少美譽(yù)。如在2020年全球最受尊敬企業(yè)排行榜，藥明康德以驕人成績(jī)赫然居于中國(guó)最受尊敬100企業(yè)的位置。經(jīng)過(guò)藥明康德企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)過(guò)票選藥明康德成為世界最具影響力的100個(gè)品牌之一。（二）藥明康德公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀（1）預(yù)算控制組織體系組織體系就是指具體承擔(dān)預(yù)算編訂、研究、實(shí)施、調(diào)節(jié)以及考核的主體。該集團(tuán)的組織系統(tǒng)可以劃分成三個(gè)層級(jí)：預(yù)算管理決策層、職能部門(mén)以及責(zé)任部門(mén)。預(yù)算管理決策層：其是藥明康德公司預(yù)算委員會(huì)，其成員涵蓋了企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)與專(zhuān)門(mén)的主觀機(jī)構(gòu)，主要職能涵蓋了設(shè)定預(yù)算方案、調(diào)節(jié)預(yù)算中具有的各類(lèi)問(wèn)題、對(duì)方案給予平衡、將審核之后的方案進(jìn)行上報(bào)審核并對(duì)其給予實(shí)行。預(yù)算管理職能部門(mén)：該機(jī)構(gòu)主要是設(shè)定在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，將預(yù)算成本科定義成財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的一個(gè)分科，其成員是對(duì)預(yù)算具有專(zhuān)門(mén)職責(zé)的部門(mén)，其主要職責(zé)主要涵蓋了企業(yè)預(yù)算還有經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的編訂、分解、研究與審核。預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)：其涵蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)與組織機(jī)構(gòu)，其主要職能包含了將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行到各個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)里，根據(jù)本部門(mén)狀況向上級(jí)提出反饋，根據(jù)實(shí)際情況做出單位預(yù)算編制，為總預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)，依據(jù)企業(yè)的相關(guān)規(guī)定，承擔(dān)企業(yè)賦予的職責(zé)和權(quán)限。除了這些，為了保障藥明康德公司局部和整體目標(biāo)間的互相統(tǒng)一，還有預(yù)算的合理設(shè)定，集團(tuán)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)有著預(yù)算審核權(quán)，董事會(huì)有著任免委員會(huì)成員的權(quán)利。（2）預(yù)算編制程度藥明康德公司一般在第四季度進(jìn)行預(yù)算的編制，具體時(shí)間安排為：10月上旬，召開(kāi)預(yù)算委員會(huì)項(xiàng)目會(huì)議；十月中旬，開(kāi)展生產(chǎn)與銷(xiāo)售預(yù)算的編訂；十月份下旬，對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用、收入和利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)估；十一月上旬，將各個(gè)機(jī)構(gòu)上交的預(yù)算給予整理與歸總，對(duì)方案給予適當(dāng)?shù)钠胶猓瑢?shí)現(xiàn)總預(yù)算的編訂；十一月下旬，預(yù)算委員會(huì)對(duì)總預(yù)算給予審核；十二月上旬，董事對(duì)總預(yù)算給予審批；12月中旬，完成對(duì)預(yù)算指標(biāo)的分解以及落實(shí)。在設(shè)定預(yù)算的時(shí)候，將現(xiàn)金流量預(yù)算的編訂當(dāng)作主要重點(diǎn)，首先由總預(yù)算確定現(xiàn)金流量年度掌控總額，在對(duì)指標(biāo)可以劃分，從而明確各個(gè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流量，實(shí)行年度總額掌控；在根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的具體現(xiàn)狀，將月度現(xiàn)金流量給予整體平衡，明確各個(gè)責(zé)任機(jī)構(gòu)月度總額掌控指標(biāo)；最后將各個(gè)責(zé)任機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流量月度掌控指標(biāo)利用資本結(jié)算機(jī)構(gòu)實(shí)行按日控制。年底將預(yù)算指標(biāo)給予劃分，主要具有兩個(gè)步驟：首先就是由藥明康德公司預(yù)算委員會(huì)將獲得董事會(huì)通過(guò)的預(yù)算目標(biāo)，給予劃分，從而落實(shí)到各個(gè)主觀機(jī)構(gòu)，在由各個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)將指標(biāo)劃分到各個(gè)預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)；其次就是由各個(gè)預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)將藥明康德公司下發(fā)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)依據(jù)自身具體現(xiàn)狀，將其給予進(jìn)一步分解，這樣就可以在公司內(nèi)部構(gòu)成一個(gè)指標(biāo)分解系統(tǒng)。（三）公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題（1）沒(méi)有做到全過(guò)程控制對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行掌控時(shí)，必須要全面落實(shí)在預(yù)算編訂、實(shí)施、回饋、研究、評(píng)判以及審核的所有流程里，該藥明康德公司在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，只是位于預(yù)算的編訂、實(shí)施與回饋上，并未對(duì)評(píng)價(jià)與審核進(jìn)行涉及。審核是驗(yàn)證預(yù)算編訂是不是合理的主要標(biāo)桿，給審核評(píng)判各個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)以及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成果帶來(lái)主要根據(jù)，也是對(duì)企業(yè)職員進(jìn)行激勵(lì)的一種方式。預(yù)算考核的缺失或者考核不力，可能造成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能很好地實(shí)現(xiàn)。（2）全面預(yù)算編制水平需提高全面預(yù)算編制水平有待提高，預(yù)算編制水平高低直接影響到企業(yè)預(yù)算管控效果，全面預(yù)算管理未能更好地發(fā)揮預(yù)算的作用。因?yàn)轭A(yù)算編制收集的基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)不完善，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:第一，公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)參差不齊，會(huì)計(jì)不規(guī)范，歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性會(huì)大大降低。如果公司采用增量預(yù)算方法，不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)將導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果。歷史數(shù)據(jù)需要足夠的細(xì)節(jié)和與會(huì)計(jì)口徑的一致性。會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是改進(jìn)預(yù)算管理的基石，如藥明康德公司對(duì)固定資產(chǎn)多計(jì)提折舊，當(dāng)發(fā)現(xiàn)時(shí)本來(lái)應(yīng)該將多提的部分用紅字原樣沖銷(xiāo)，但財(cái)務(wù)人員做成相反分錄，這樣對(duì)結(jié)果沒(méi)有影響，但會(huì)影響當(dāng)年計(jì)提折舊發(fā)生額。如果編制預(yù)算時(shí)采用歷史數(shù)據(jù)，會(huì)造第二年預(yù)算同樣多提折舊。二是不注重收集同行業(yè)的管理數(shù)據(jù)，沒(méi)有為同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)建立完整的數(shù)據(jù)庫(kù)，有些公司預(yù)算指標(biāo)只與自己的歷史水平相比較，而忽略了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)收集，預(yù)算指標(biāo)不能反映先進(jìn)性和科學(xué)性。（3）全面預(yù)算管控力度及進(jìn)行效果不好1.預(yù)算控制重點(diǎn)不明確藥明康德公司由于各家公司業(yè)態(tài)不一，經(jīng)營(yíng)模式不同，各公司資金預(yù)算管控效果不明顯。公司資金預(yù)算控制與經(jīng)營(yíng)管理、融資計(jì)劃緊密結(jié)合度不高，是否真正降低了資金成本值得商榷。各公司資金分散，資金運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、資金利用率不高，由于未能實(shí)現(xiàn)在公司層面實(shí)施資金集中管理，各公司只能在各自的范圍內(nèi)調(diào)余補(bǔ)缺，下屬分公司之間冗余資金不能共享，各公司只能在自身層面開(kāi)展資金預(yù)算控制，沒(méi)有在集團(tuán)層面開(kāi)展資金預(yù)算控制，無(wú)論從控制力度和控制效果來(lái)說(shuō)都有待于加強(qiáng)。2.預(yù)算控制措施有待于進(jìn)一步落實(shí)全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管理體系。公司必須在事件發(fā)生之前、期間和之后進(jìn)行控制，以及如何進(jìn)行控制?？刂扑姆椒?、措施和手段是企業(yè)在全面預(yù)算管理中面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。實(shí)際上企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)從上到下層層授權(quán)和上下層層負(fù)責(zé)的系統(tǒng)，對(duì)公司的所有崗位和業(yè)務(wù)都授予一定權(quán)力，明確應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，這種全過(guò)程和全范圍的控制能堵塞可能出現(xiàn)的漏洞，一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤或差錯(cuò)，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)采取措施，為預(yù)算控制提供保障體系。在信息技術(shù)發(fā)展迅速的今天，這些都可以通過(guò)信息手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。藥明康德公司目前是財(cái)務(wù)人員按照相關(guān)財(cái)務(wù)制度規(guī)定，對(duì)核算和費(fèi)用實(shí)際發(fā)生與預(yù)算相比，采取人工審核，部分財(cái)務(wù)人員把關(guān)不嚴(yán)，個(gè)別公司預(yù)算審核流于形式，當(dāng)期沒(méi)有預(yù)算可以通融，這些問(wèn)題的關(guān)鍵是預(yù)算審核和資金支付等流程沒(méi)有通過(guò)信息化手段予以固化，給執(zhí)行人有了操作空間。二、總體設(shè)計(jì)（一）全面預(yù)算管理總體目標(biāo)全面預(yù)算管理是借助于特定的工作組織、管理制度和信息化技術(shù)手段，讓企業(yè)的所有業(yè)務(wù)、所有業(yè)務(wù)流程、所有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和所有人力資源都集成到整個(gè)預(yù)算控制系統(tǒng)中，形成一套完整的管理、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核相關(guān)的系統(tǒng)。全面預(yù)算管理目標(biāo)也從支出和成本的初始控制延伸到內(nèi)部資源的合理配置和戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與實(shí)施，并延伸回收入安排和經(jīng)營(yíng)成果的分配。（二）全面預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)全面預(yù)算的“全方位”就是完全的體現(xiàn)在公司的所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)當(dāng)中，在這方面，它直接包括由一系列預(yù)算組成的綜合預(yù)算體系，如經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。就是把相關(guān)的資源的運(yùn)用和相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行一個(gè)融合能夠進(jìn)行一個(gè)非常有效的控制，只要構(gòu)建起全面預(yù)算的內(nèi)控環(huán)境，那么這套機(jī)制就是能夠防范企業(yè)的漏洞。所以說(shuō)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范在各個(gè)環(huán)節(jié)都是需要來(lái)出現(xiàn)的，那么全面預(yù)算就涵蓋了公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的方方面面，所以公司的全面預(yù)算管理體系就要發(fā)揮主要作用，促其降低一定的風(fēng)險(xiǎn)。（三）全面預(yù)算管理的特點(diǎn)全面預(yù)算管理是當(dāng)代企業(yè)實(shí)施科學(xué)化管理程度的標(biāo)志之一，能夠幫助企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展，最為主要的特點(diǎn)就是全面預(yù)算管理是人本管理。人是組織中最寶貴的資源。人本管理是指在明確人在管理過(guò)程中的主導(dǎo)地位的同時(shí)，集中調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的所有企業(yè)管理活動(dòng)。重視企業(yè)員工在管理過(guò)程中的作用，樹(shù)立全員參與意識(shí)，是預(yù)算管理有效性的重要保證，也是全面預(yù)算管理所強(qiáng)調(diào)的基本原則。通過(guò)預(yù)算激勵(lì)與約束相結(jié)合，個(gè)人責(zé)任將融入到公司發(fā)展中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與公司價(jià)值和整體利益的可持續(xù)發(fā)展。（四）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)預(yù)算管理是企業(yè)非常重要的管理工具，可以幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制。目前，藥明康德公司已經(jīng)建立了現(xiàn)代化的管理體系，大大提高了公司的管理水平，增強(qiáng)了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。公司當(dāng)前全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)主要是對(duì)公司戰(zhàn)略管理能力的提高及能夠高校運(yùn)用企業(yè)資源。三、應(yīng)用過(guò)程（一）設(shè)置全面預(yù)算管理職能部門(mén)預(yù)算管理制度形成后不能流于形式，必須嚴(yán)格執(zhí)行，成立相關(guān)的職能部門(mén)能把預(yù)算管理工作落實(shí)到實(shí)處。設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組，直接聯(lián)系董事會(huì)，并接受監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督。相關(guān)職能部門(mén)是預(yù)算管理部門(mén)，由行政人力資源管理中心和財(cái)務(wù)管理中心組成。其預(yù)算管理應(yīng)與公搜所有職能部門(mén)相聯(lián)系。（二）明確全面預(yù)算編制程序公司的預(yù)算編制應(yīng)充分反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算管理以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步量化和具體實(shí)施。針對(duì)藥明康德公司個(gè)別公司要編制預(yù)算時(shí)，沒(méi)有考慮公司戰(zhàn)略，上級(jí)部門(mén)應(yīng)在“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”編制程序時(shí)，明確提出來(lái)，全面預(yù)算編制時(shí)要與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，全面預(yù)算的編制要充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，戰(zhàn)略是公司高層制定的，但是要底層進(jìn)行檢驗(yàn)，預(yù)算管控作為管理控制的關(guān)鍵流程，應(yīng)讓公司每一個(gè)員工了解公司戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為準(zhǔn)實(shí)施戰(zhàn)略，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的完成，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。四、取得成效公司當(dāng)前已經(jīng)是明確了預(yù)算控制的重點(diǎn)。先是要加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，這是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在預(yù)算編制、審核和執(zhí)行監(jiān)控過(guò)程中，藥明康德公司要始終注重督促企業(yè)合理制定成本費(fèi)用預(yù)算，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，對(duì)成本費(fèi)用增長(zhǎng)過(guò)快的企業(yè)，及時(shí)提醒，并要求企業(yè)提供明確的依據(jù)和理由。在藥明康德公司層面通過(guò)制定定額管理辦法和對(duì)標(biāo)管理，明確制訂成本費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)成本費(fèi)用管控責(zé)任，努力實(shí)現(xiàn)降本增效。二是費(fèi)用類(lèi)預(yù)算重點(diǎn)要采取多種措施壓縮可控費(fèi)用，實(shí)行總額控制，季度考核，將差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)用、辦公費(fèi)和會(huì)議費(fèi)等四項(xiàng)費(fèi)用同比壓縮5%-10%，對(duì)于超預(yù)算的可控費(fèi)用項(xiàng)目，按超支額的10%等額扣減工資總額。五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（一）總結(jié)1.有效的全面預(yù)算管理體系在企業(yè)集團(tuán)管理中發(fā)揮著重要作用。預(yù)算管理受到中國(guó)企業(yè)，特別是大中型企業(yè)的廣泛關(guān)注，并在不同程度上得到實(shí)施，反映出企業(yè)界對(duì)有效預(yù)算管理制度重要性的認(rèn)識(shí)。2.預(yù)算本身不是最終目標(biāo)，而是將公司戰(zhàn)略和績(jī)效聯(lián)系起來(lái)的工具。在實(shí)施全面預(yù)算管理之前，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行企業(yè)資源的市場(chǎng)調(diào)研和分析，確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上選擇適合企業(yè)的預(yù)算管理模式！預(yù)算編制將企業(yè)各個(gè)時(shí)期的預(yù)算聯(lián)系起來(lái)，避免預(yù)算工作的盲目性。（二）全面預(yù)算管理實(shí)施建議藥明康德公司的全面預(yù)算管理在進(jìn)行實(shí)施的時(shí)候，應(yīng)該先以編制當(dāng)做開(kāi)端，對(duì)于整體效力的作用是非常的直觀的，能夠從準(zhǔn)確性上對(duì)管理質(zhì)量構(gòu)成作用。后期差異、評(píng)估等信息都會(huì)在計(jì)劃前提下完成，那么關(guān)于這一初始環(huán)節(jié)的質(zhì)量，需要投入更多關(guān)注來(lái)進(jìn)行加強(qiáng)，防止工作偏離目標(biāo)而造成管理?yè)p失。細(xì)致考量，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)全體指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)放置在預(yù)算區(qū)間內(nèi)，按照屬性差異，可用是否為財(cái)務(wù)類(lèi)型作為依據(jù)，分出兩類(lèi)。平常時(shí)候，我們都會(huì)用三種組成來(lái)設(shè)置預(yù)算內(nèi)容。第一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)預(yù)算。它圍繞銷(xiāo)售預(yù)算這一關(guān)鍵內(nèi)容，囊括了經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的一切開(kāi)支費(fèi)用?；旧嫌扇肆Τ杀尽⒃喜少?gòu)成本、加工耗費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支等組成。之后第二點(diǎn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，基本上對(duì)過(guò)去、現(xiàn)階段財(cái)務(wù)水平進(jìn)行整合，之后推理下一階段的負(fù)債、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等情形。第三點(diǎn)則從項(xiàng)目角度考慮預(yù)算問(wèn)題，一般會(huì)以設(shè)備耗資為重點(diǎn)。它們共同建立起整個(gè)預(yù)算結(jié)構(gòu)。

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