國內企業(yè)人力資源管理制度的建設和供應商調查管理制度

技術與管理融合——目前國內企業(yè)人力資源管理制度建設的關鍵一、人力資源管理制度建設的預期目標

遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進的管理理念，結合本企業(yè)的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內企業(yè)的人力資源管理制度，將是國內各類不同性質企業(yè)人力資源管理工作的當務之急。

制度的建設，是為了在企業(yè)實施，制度的實施，特別是人力資源管理制度的實施，不外乎以下幾個目標：

(1)規(guī)范企業(yè)人力資源管理

(2)搭建基礎管理平臺

(3)營造良好的企業(yè)氛圍，凝集人心

(4)開發(fā)員工潛能

(5)提高員工生活質量及職業(yè)滿意度

(6)激活人力資源

(7)提升企業(yè)核心競爭力

(8)實現(xiàn)企業(yè)組織及利益相關者的目標

以上所羅列的人力資源管理制度實施的預期目標有一個逐漸遞進的邏輯關系。沒有前面的目標實現(xiàn)，就難有后面的目標達成。在這多種多樣的目標預期中，筆者認為人力資源管理制度建設最為直接的、關鍵的預期目標，就是如何充分有效地激活人力資源。只有極大地激活了人力資源，才能實現(xiàn)企業(yè)組織及其利益相關者的目標。比如股東利益最大化、客戶導向等。其具體關系見下圖1。圖1人力資源開發(fā)與管理制度實施預期目標企業(yè)建立科學規(guī)范的人力資源開發(fā)與管理制度的出發(fā)點和目標，就是充分“激活人”，極大地調動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。也可以認為，衡量一個企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理制度的科學有效性，就是看這一制度是否充分地“激活了人”。

“激活人”，通常不是某一種企業(yè)人力資源開發(fā)與管理實施的結果，而是企業(yè)所制定、實施的各種人力資源開發(fā)與管理制度體現(xiàn)、貫徹一種充分“激活人”的機制。因此，科學、高效地進行人力資源開發(fā)與管理，關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環(huán)境，使員工處于自動運轉的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。

一般來說，為了極大地“激活人”，就需要給企業(yè)員工以動力、壓力和各種規(guī)范等，營造一種所有員工被激活的環(huán)境氛圍和管理機制。具體思路如下圖2：圖2人力資源激活思路比如，五糧液集團公司的用工制度改革就是這一思路的有力見證。該公司在改革勞動用工制度的同時，配套進行工資分配制度改革、建立規(guī)范的勞動紀律和激勵機制等。在他們的整套制度建設中，勞動用工制度改革是基礎，分配制度改革為核心，勞動紀律做保證，激勵機制鼓干勁，四者相得益彰，構成一體，成為五糧液員工永遠保持旺盛工作熱情的強大精神動力。

二、目前國內企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與問題

我們采用開放式問卷、半結構化問卷調查、訪談、文獻資料分析等方法，對國內幾十家企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進行了調查分析。

(一)中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總體判斷

從所調查企業(yè)的組織結構設置、人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看，目前國內企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點：

1．大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。

2．所調查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策。人力資源規(guī)劃作為根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標及企業(yè)內外環(huán)境的變化，預測未來企業(yè)任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國內大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

3．人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

4．人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結合；受職權限制，人力資源部門與其他業(yè)務部門溝通困難；人事部的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領導層受業(yè)務困擾，對人力資源重要性認識不夠。

5．國內企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。

6．員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。

(二)中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀具體分析

針對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，被調查對象根據(jù)自己的體驗，列舉了許多問題。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調查者中有54％的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50％的人提到了“人才流失嚴重”；48％的人提到了“薪酬分配不公”；45％的人提到子“考核不合理、不科學”；40％左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。

根據(jù)調查可以看出，目前國內企業(yè)人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

三、問題解決思路：技術與管理融合

激勵不到位、不充分，或者說人力資源開發(fā)與管理制度的實施沒有取得預期的目標和效果，原因何在？這是所有企業(yè)人力資源管理工作者在詢問、在反思的問題。

根據(jù)我們對國內東南西北許多企業(yè)的考察和分析，發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)都在專家的幫助下或通過自己努力，制定了各種各樣的人力資源開發(fā)與管理制度及其實現(xiàn)的核心技術，但這些制度、技術卻與企業(yè)全體員工的參與、與企業(yè)的具體管理工作脫節(jié)了。僅有技術，沒有管理實踐；或者僅有零散的技術模塊，沒有系統(tǒng)管理思考，其結果只有兩種：一是制度作為文件存放在文件柜里；二是員工在制度的執(zhí)行過程中無所適從。如此局面，當然是無法激活人力資源，人力資源管理制度實施的預期目標又從何談起？

就當前中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實看來，人力資源開發(fā)與管理工作的當務之急，就是尋求人力資源管理技術與管理實踐的有機融合。

(一)當前需要解決的核心人力資源技術問題

就目前我國企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)實來看，主要應解決以下核心人力資源技術問題，方可形成一個真正激活人力資源的制度系統(tǒng)：

1．服務于組織戰(zhàn)略，方向明確的人力資源規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、文化價值導向和人員情況，盤點企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實，提出企業(yè)人力資源管理方向及實現(xiàn)策略。

2．科學設置靈活的組織結構、崗位與編制

堅持以市場為導向，結合本企業(yè)實際，科學設置能對市場作出快速反應的組織結構。根據(jù)組織結構和組織戰(zhàn)略目標，動態(tài)性設置崗位和編制。

3．準確及時的人員配置

有準備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業(yè)崗位任職資格標準體系，準確盤點本企業(yè)人才儲備及預測人才需求，及時為相關崗位配置人才。

4．員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質與性向特征測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。

5．實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任計劃并實施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。

6．分類實施工作績效管理

逐步由關注過去的績效考核轉向關注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W(為什么、做什么、做得怎么樣及結果如何管理)本質，引進、完善關鍵業(yè)績指標(KPI)，應用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。

7．完善、規(guī)范分享成功的激勵方案

準確測量核心人才人力資本及業(yè)績貢獻，根據(jù)公司實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規(guī)范分享成功的激勵方案，充分調動員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長。

8．明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平

人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位(戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質，促進組織目標的實現(xiàn)。

(二)當前需要解決的與核心人力資源技術問題相關的管理問題

企業(yè)建設各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問題需要解決，一是制度的定位問題，二是制度的執(zhí)行問題。

制度的定位問題，無非就是一個摸清企業(yè)現(xiàn)實，并在制度的設計中如何尊重這一現(xiàn)實的問題。具體操作過程中主要應考慮以下幾方面的情況：

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化現(xiàn)實及價值導向

所有企業(yè)制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的，明確的目標指向將有助于目標的實現(xiàn)、員工的凝集、成就感的體驗等。另外，自覺的、不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現(xiàn)實及價值導向，無時不在影響著人力資源管理制度的設計、員工的行為表現(xiàn)。

2．完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權力、責任關系

經營層、管理層與執(zhí)行層，如果職責不清或者經常越位，不僅權力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推諉、責任感蕩然無存，將使企業(yè)陷入混亂之中。

3．診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平

任何制度的設計都有一個初始狀態(tài)、中間狀態(tài)和理想狀態(tài)。一步到位的制度，不僅不能將企業(yè)引向理想的強、大狀態(tài)，可怕的會將企業(yè)引向毀滅。診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是個制度梳理的過程，更重要的是管理者整體的管理水平、素養(yǎng)、對制度本身的依賴程度及員工的心理承受力和對制度的認可程度的了解過程。

4．與決策層溝通，明確其管理導向

制度的制定，沒有決策層的支持和引導，將會事倍功半，或難以達成制度的預期效果。與決策層的溝通，了解決策層的目標追求和價值導向是十分重要的。

5．了解員工整體素養(yǎng)水平

水能載舟，亦能覆舟。制度的成功與失敗，員工在其中都扮演十分關鍵的角色。制度設計者通過問卷、訪談，了解員工的關心點、素質水平，將有助于制度的成功設計。

制度的執(zhí)行問題，實際上是一個管理過程。在這個過程中，涉及到所有管理者與員工及外在環(huán)境等。主要應注意以下幾方面：

1．明確管理者的角色定位并恰當實踐

管理者是服務員、是代言人、是咨詢師、是變革催化劑、是幫助者、是輔導員、是資源提供者。有如此定位，想必各位管理者會明確自己應該于什么，不應該干什么。實際上，這首先是個授權、分權的問題，其次，是個心態(tài)的問題，最后，才是堅守其道，努力實踐的問題。

2．掌握良好的溝通、會談技巧

掌握良好的溝通、會談技巧是十分必要的。因為管理過程本身就是一個溝通的過程。通過與人溝通來實現(xiàn)制度本身的管理功效。

3．尊重企業(yè)與員工現(xiàn)實，把握制度執(zhí)行的原則性和靈活性

執(zhí)行人力資源開發(fā)與管理制度時，現(xiàn)實與人性特點要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。修訂人力資源開發(fā)與管理制度時，其依據(jù)是來自人性的反抗、人性的不適等。

(三)核心人力資源技術與管理實踐的融合點

技術與管理的真正融合，應該體現(xiàn)一體化、同步化。即人力資源管理制度及制度的實現(xiàn)性技術的實踐過程，就是人力資源的管理過程。相應地，人力資源的管理過程實際就是人力資源管理制度及其技術的實踐過程。以上談到的制度定位與制度執(zhí)行實際上就是人力資源管理制度、技術與管理融合的交點。從時序來看，技術、制度的制定似乎在前，是一個時點的工作，而管理在后，是個工作過程，二者很難融合。

為便于理解，我們以績效管理流程為例(見下圖3)，來說明人力資源管理制度、技術與管理的融合。圖3績效管理流程從圖3可以看出，首先，員工和管理者都參與了績效管理，這種全員參與式管理，需要管理者和員工角色、職責定位明確。員工在自找管理、自我評價、自我發(fā)展計劃設計的基礎上，管理者通過溝通，了解員工工作情況，為員工提供幫助和資源支持。如此，管理者明確自己的職責定位、規(guī)范管理、提高了管理水平。員工明確自己的工作計劃、目標和發(fā)展方向，工作效果因為能及時得到主管的認可，而富有一定的成就感和方向感。其次，績效管理成了管理者和員工工作的一部分，不是與企業(yè)每個員工無關的制度性條文。通過溝通，確定目標和發(fā)展計劃，以及評價員工工作結果等工作，是一種管理技術的實現(xiàn)，也是管理過程本身。再次，績效管理制度、技術的實現(xiàn)，如目標制定、發(fā)展計劃確定等具有過程性、動態(tài)性，這本身就是管理特性的體現(xiàn)。最后，這一績效管理流程也尊重了企業(yè)戰(zhàn)略目標、員工特點、企業(yè)文化等，并貫穿人力資源技術、制度實踐始終。

供應商調查管理制度總則1．1制定目的為了解供應商之制程能力、品管功能，確認其是否有提供符合成本、交期、品質之物料的能力，特制定本規(guī)章。1．2適用范圍對擬開發(fā)供應商之調查，及本公司合格供應商之年度復查，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章辦理。1．3權責單位采購部負責本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作?？偨浝碡撠煴疽?guī)章制定、修改、廢止之核準。供應商調查作業(yè)規(guī)定2．1供應商調查程序采購部實施采購前，應對擬開發(fā)之廠商組織供應商調查工作，目的是了解供應商之各項管理能力，以確定其可否列為合格供應商名列。由采購、生技、品管、生管人員組成供應商調查小組，對供應商實施調查評核，并填寫《供應商調查表》。評核之結果由各單位作出建議，供總經理核定是否準予成為本公司之合格供應商。未經供應商調查認可之廠商，除總經理特準外，不可成為本公司之供應商。2．2供應商調查評核2．2．1價格評核對供應商所提供之物料價格，由采購部