非人力資源工作者的人力資源管理1

關(guān)鍵崗位人才管理每一個(gè)主管首先是一個(gè)人力資源管理者第一頁，共七十一頁?！叭藛T”與“人才”的主要分別在哪里？－－人才的價(jià)值應(yīng)該較高，報(bào)酬也較高，更重要的是，他的貢獻(xiàn)也必須較高價(jià)值報(bào)酬貢獻(xiàn)第二頁，共七十一頁。價(jià)值導(dǎo)向三個(gè)價(jià)值三種勝任素質(zhì)第三頁，共七十一頁。人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力。a.從公司的角度看，上這個(gè)崗位需具備什么“價(jià)值”？b.他的“價(jià)值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？c.他的價(jià)值在公司中與行業(yè)中相對(duì)不同的程度有多少？第四頁，共七十一頁。a.從公司的角度看，上這個(gè)崗位需具備什么“價(jià)值”？戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)管理文案寫作口才/營銷基礎(chǔ)

市場(chǎng)項(xiàng)目策劃銷售專員人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力第五頁，共七十一頁。b.他的“價(jià)值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？管理學(xué)碩士日常管理管理制度制定管理戰(zhàn)略發(fā)展√√×人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力為現(xiàn)在的他付款還是為以后的他付款第六頁，共七十一頁。c.他的價(jià)值在公司中與行業(yè)中相對(duì)不同的程度有多少？我們需要的人才，是為了我們的公司在行業(yè)中能夠有競爭力，所以我們不但要確定該人才在是“公司里的人才，更要是行業(yè)里的人才”為什么我們的人才成長慢，是因?yàn)闆]有放到行業(yè)市場(chǎng)中去人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力第七頁，共七十一頁。2.人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬a.“貢獻(xiàn)潛力”如何證明？如果他是一個(gè)面試者？b.支付報(bào)酬可以考慮“階段性”調(diào)整，在貢獻(xiàn)大小還無法確認(rèn)以前c.報(bào)酬除基本薪資之外，還可以考慮團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金、教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金與紅利第八頁，共七十一頁。將“薪”比心：新理念提供有競爭力的薪酬使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工重視內(nèi)在報(bào)酬企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工增強(qiáng)溝通交流平等是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要成分之一參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理更多參與無疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。第九頁，共七十一頁。2.人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬a.“貢獻(xiàn)潛力”如何證明？如果他是一個(gè)面試者？要問四個(gè)問題：1.您曾經(jīng)做過什么成功的項(xiàng)目2.我們公司現(xiàn)在有三個(gè)問題，你怎么看？如果是您，您怎么避免或解決3.依您看，我們所在的這個(gè)行業(yè)在未來5年會(huì)有什么樣的發(fā)展，我們?cè)撛鯓討?yīng)對(duì)這個(gè)發(fā)展。4.近期行業(yè)內(nèi)的大事第十頁，共七十一頁。

行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合過去的行為能預(yù)見將來行為是一個(gè)人過去曾做過、說過的事實(shí)什么是行為？例子第十一頁，共七十一頁。STAR方法情景situation行動(dòng)Action結(jié)果Result目標(biāo)Target第十二頁，共七十一頁。其中：

S是Situation，情景。

T是Target,目標(biāo)。

A是Action,行動(dòng)，你采取了哪些行動(dòng)。

R是Result，結(jié)果，你干了這件事，最后的結(jié)果怎么樣。也就是說，你自己問一道題，如果對(duì)方能答出這四個(gè)角來，你的問題就是一個(gè)好問題。所以，“你談?wù)勀阕约骸本筒皇且粋€(gè)好問題?？聪旅孢@些問題，如“你是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)嗎？”“你能承受壓力嗎？”“你團(tuán)隊(duì)協(xié)用能力如何”這些問題能引出這四個(gè)角嗎？不能。這種問題我們把它叫CloseQuestion，就是關(guān)門的問題。如果人們只能用“是”或“不是”來回答，就不是一個(gè)好問題。第十三頁，共七十一頁。

可以這么問：“請(qǐng)你給我舉一個(gè)過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”候選人收到這個(gè)問題，他肯定會(huì)說：“讓我想想，在我上一家公司有一個(gè)客戶，當(dāng)時(shí)客戶是什么情況，我為了贏了這筆大單子?！彼膫€(gè)角都具備了，這時(shí)候他的答案就比較有可信度，因?yàn)槭撬^去曾做過的事情，情景、時(shí)間、地點(diǎn)、人物、中心思想全都具備。其實(shí)這個(gè)問題的中心思想是想知道他跟人溝通的能力怎么樣，處理問題的能力怎么樣，通過他跟客戶打交道的例子，已經(jīng)了解了這些方面，這就是STAR的作。對(duì)方如果能回答出STAR，就是一個(gè)好問題。第十四頁，共七十一頁。面試問題的糾正錯(cuò)誤的問法正確的問法（1）你是怎樣分派任務(wù)的？是分派給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務(wù)的人呢，還是分派給有興趣完成該任務(wù)的人？或者是隨機(jī)分配？（1）請(qǐng)描述一下你是怎樣分派任務(wù)的，并舉例子說明。（2）你覺得人生中最大的激勵(lì)是從金錢還是從工作中獲得？（2）你認(rèn)為什么是生活中最大的激勵(lì)？為什么這樣說？（3）你的前任主管是一個(gè)嚴(yán)厲的人還是一個(gè)隨和的人？（3）你如何評(píng)價(jià)你的前一任主管？請(qǐng)你舉一些具體的實(shí)例來說明。（4）你的團(tuán)隊(duì)溝通能力好不好？（4）你以前是怎樣和你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通的？請(qǐng)舉例說明。（5）在你今后的職業(yè)生涯中，你會(huì)繼續(xù)在這個(gè)領(lǐng)域工作還是會(huì)做一些別的事情？（5）你的中長期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是怎樣的？第十五頁，共七十一頁。2.人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬b.支付報(bào)酬可以考慮“階段性”調(diào)整，在貢獻(xiàn)大小還無法確認(rèn)以前在貢獻(xiàn)大小沒有確定前，支付報(bào)酬可以考慮階段性調(diào)整如果開口要15000那么可以第一個(gè)月10000（5000）第二個(gè)月12000（3000）第三個(gè)月15000＋5000＋30001.面試者是否愿意接收挑戰(zhàn)2.考察面試者時(shí)候?qū)ψ约旱某兄Z有信心3.減少高薪資的風(fēng)險(xiǎn)第十六頁，共七十一頁。2.人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬c.報(bào)酬除基本薪資之外，還可以考慮團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金、教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金與紅利基本薪資＋團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金＋教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金＋業(yè)績獎(jiǎng)金＋紅利＝工資報(bào)酬如果開口要15000基本薪資8000團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金2000教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金2000業(yè)績獎(jiǎng)金3000紅利＝15000＋紅利是否基本稱職對(duì)團(tuán)隊(duì)是否關(guān)心是否對(duì)下屬有教育和傳授部門業(yè)績?nèi)绾晤~外的獎(jiǎng)勵(lì)績效分解，掛鉤薪資第十七頁，共七十一頁。避免高薪養(yǎng)懶漢。避免因?yàn)槟承┤吮阋?，便減少對(duì)他的考核，讓他進(jìn)入公司，讓不是人才的人進(jìn)公司，是團(tuán)隊(duì)的災(zāi)難，會(huì)給公司帶來很大的不利因素。用三個(gè)人，給四份薪水，做五個(gè)人的工作2.人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬第十八頁，共七十一頁。2.人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬思考一個(gè)人才應(yīng)用的貢獻(xiàn)在公司中發(fā)揮不出來是因?yàn)槭裁?？高管為?shí)際、充分授權(quán)沒有配套的制度和人手企業(yè)文化不對(duì)自己的前任為什么離開企業(yè)文化是否合適個(gè)人發(fā)展老班底是否能用、是否能動(dòng)和老板在行業(yè)發(fā)展上有無分歧第十九頁，共七十一頁。在自己公司里培養(yǎng)一個(gè)人才，最快的方法是什么？－－公司總是擴(kuò)張得很快，所以人總是不夠用，令人欣賞得人才就更少了第二十頁，共七十一頁。大公司挖“早期人才”和“夕陽人才”“早期人才”大二的時(shí)候簽約，支付他大三、大四的學(xué)雜費(fèi)，大四在公司實(shí)習(xí)，畢業(yè)以后直接到公司上班。5年后資助其攻讀碩士，簽訂時(shí)間較長的服務(wù)合同，并簽訂較高違約金?！跋﹃柸瞬拧逼刚?qǐng)某公司或某政府機(jī)關(guān)老年人才為公司顧問，發(fā)放津貼，在其退休后到公司供職。第二十一頁，共七十一頁。1.培養(yǎng)人才基本上是實(shí)施“儲(chǔ)備干部”制度一個(gè)公司，至少應(yīng)該有1％的儲(chǔ)備干部，在自己公司里培養(yǎng)一個(gè)人才，最快的方法是什么？儲(chǔ)備干部可以隨時(shí)上崗，隨時(shí)替代或暫時(shí)替代部門經(jīng)理或分公司負(fù)責(zé)人儲(chǔ)備干部必須具備經(jīng)理級(jí)別人員所必須具備的能力特征第二十二頁，共七十一頁?！皟?chǔ)備干部”制度a.各種崗位的資格要求應(yīng)該做成表列而且量化擔(dān)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理需要具備什么學(xué)歷具備哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)男┵Y格證書公司有哪些職位可以接替財(cái)務(wù)經(jīng)理職位這個(gè)才叫“儲(chǔ)備”第二十三頁，共七十一頁。b.見習(xí)經(jīng)理計(jì)劃包括崗位模擬問題分析決策扮演“儲(chǔ)備干部”制度知名公司都要自己的商學(xué)院，用自己的教師、分析自己的案例，教材全部來自公司，所有主管都要上課，CEO也要講課300年前的英國皇家海軍曾經(jīng)常出現(xiàn)海戰(zhàn)期間艦船重要人員受傷，無法指揮的情況，比如艦長、輪機(jī)長等，后來，施行了“見習(xí)官”制度，確保了艦船正常運(yùn)轉(zhuǎn)。古代，皇帝也常?？桃馀囵B(yǎng)幾個(gè)接班人，作為國家的最高主管的儲(chǔ)備。有能力的人沒辦法被提拔到更高的職位關(guān)鍵崗位人才突然跳槽，無人接替擔(dān)憂第二十四頁，共七十一頁。“儲(chǔ)備干部”制度c.準(zhǔn)人才要對(duì)自己的分?jǐn)?shù)差距和職業(yè)生涯規(guī)劃知悉建立積分制度，讓準(zhǔn)人才明白自己的位置一個(gè)管理者應(yīng)該讓自己的下屬明白的知道：自己距下一個(gè)崗位還有多長時(shí)間與下一個(gè)崗位的差距在什么地方公司是怎樣規(guī)劃他的職業(yè)生涯的第二十五頁，共七十一頁。2.快速培養(yǎng)一個(gè)人才，就像叫一份快餐：簡單、精致、可口、快速a.指派一位“輔導(dǎo)員”b.帶在高管的旁邊隨時(shí)作ON-LINE沙盤操演c.暫時(shí)性調(diào)派，與原主管一起工作沒有做過三個(gè)以上的項(xiàng)目不得升部門經(jīng)理沒做過三個(gè)部門以上的經(jīng)理不得提副總第二十六頁，共七十一頁。思考人才就跟學(xué)生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科”，怎么彌補(bǔ)？在績效考核中標(biāo)明不足用二元體系方法升遷以見習(xí)的方式輪崗該員工對(duì)財(cái)務(wù)不熟悉，市場(chǎng)性不強(qiáng)前方后方前線計(jì)劃（幕僚）連長團(tuán)參謀銷售專員市場(chǎng)主管團(tuán)長師參謀銷售主管市場(chǎng)經(jīng)理師長軍參謀銷售經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)防止外流，必先內(nèi)流第二十七頁，共七十一頁。從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？－－用較高的待遇挖一個(gè)現(xiàn)成的人才是大多數(shù)公司的常用手法第二十八頁，共七十一頁。1.既然是釣之以利，就要注意下列問題a.他的薪資在公司薪資體系里會(huì)很凸出

（影響到其它員工的士氣）特別津貼不放入整體薪資中常見做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出特別津貼，由其他方式補(bǔ)（其他卡）形式簡單，知情人少；不符合要求可以扣除從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？第二十九頁，共七十一頁。b.他的承諾和事實(shí)可能不符對(duì)于初入公司的中高級(jí)管理人才，人力資源部應(yīng)該在征詢總經(jīng)理意見后，對(duì)他的承諾進(jìn)行記錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考慮他的薪水問題1.該部門業(yè)績一直不佳，你覺得可以把這個(gè)部門的業(yè)績帶到多少？2.該部門人員冗余，你是否覺得可以精簡？3.該部門成本一直居高不下，你覺得可以減少幾個(gè)百分點(diǎn)？從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？第三十頁，共七十一頁。從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？c.他有可能要求持股在公司不滿兩年，不分股不能都是干股員工持股比例不大于30％人員太多的話，通過分公司、子公司股票解決不要一次都給不許把股票帶走，公司按市價(jià)收回（所以，股票一定有公司代管，不許流通）第三十一頁，共七十一頁。從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？2.他有可能水土不服a.他不適應(yīng)我們的文化b.他不適應(yīng)我們的游戲規(guī)則c.他不適應(yīng)我們的權(quán)利架構(gòu)第三十二頁，共七十一頁。從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？思考請(qǐng)神容易送神難1先與他討論現(xiàn)狀與他當(dāng)時(shí)承諾之間的差距2再給他重新出發(fā)的時(shí)間和我們答應(yīng)的條件征求他的意見，分析給方面問題，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)3如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報(bào)酬4縮小職權(quán)，形同逼退老總不能只是推動(dòng)目標(biāo)績效達(dá)成，更要為下屬鋪路第三十三頁，共七十一頁。符標(biāo)榜，新加坡人，英國Strathclyde大學(xué)工程學(xué)士及工商管理碩士(MBA)，2001年加入戴爾公司，2003年10月31日，戴爾公司正式宣布任命符標(biāo)榜為戴爾中國區(qū)總裁，同時(shí)兼任戴爾亞太及日本副總裁。為DELL立下漢馬功勞，2005年10月25日正式離職。每年都下了更高的年度目標(biāo)，越來越高，結(jié)果達(dá)不到第三十四頁，共七十一頁。提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？－－準(zhǔn)人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因?yàn)椴皇谴_定人才，有時(shí)候也要盯一盯扶上馬送一程第三十五頁，共七十一頁。1.高管應(yīng)該怎樣去拉一下“準(zhǔn)人才”a.用三個(gè)階段去培植他授權(quán)賦能分權(quán)b.對(duì)他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目定期檢討缺失，或者告訴他你的憂慮和疑惑c.送到分公司、子公司去歷練提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？第三十六頁，共七十一頁。提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？2.高管應(yīng)該怎樣去盯一下“準(zhǔn)人才”a.小心他最容易出錯(cuò)的地方b.收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶、供應(yīng)商與同行c.隨時(shí)在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失（即時(shí)帖、隨時(shí)隨地檢討，不要什么都要到會(huì)上去說）第三十七頁，共七十一頁。通用電氣前總裁杰克.韋爾奇痛恨開會(huì)，而且不喜歡下紅頭文件，他經(jīng)常在口袋里放著3M的立可貼，看到問題就寫下貼在別人電腦上、辦公桌上或者墻壁上。只要在公司看見這個(gè)員工，他就會(huì)上去問自己的紙條有沒有解決。第三十八頁，共七十一頁。思考什么樣的人才可以被稱作“準(zhǔn)人才”？有可以肯定的績效和能力還有可以發(fā)展的空間人機(jī)關(guān)系和團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？第三十九頁，共七十一頁。即便是人才，還有等級(jí)和功能之分，要知道他的弱點(diǎn)和極限？－－這世上沒有完人，一件事情不可能所有人都會(huì)，一個(gè)人也不可能會(huì)所有事情第四十頁，共七十一頁。HR為什么不受重視1.HR不懂公司產(chǎn)品和市場(chǎng)2.HR往往重視過程而不是價(jià)值3.過分強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，缺乏變通4.關(guān)注消極工作：薪資、考勤、出差沒有關(guān)注積極工作：對(duì)的人用在對(duì)的地方是否“老板，我覺得張經(jīng)理不適合現(xiàn)在的位子，以及為什么不適合”第四十一頁，共七十一頁。思考每一個(gè)人的職能極限最多做到經(jīng)理的人，就不要提拔副總不要超過他個(gè)人的職能極限會(huì)導(dǎo)致集體平庸化把一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理提拔成一個(gè)平庸的副總，然后導(dǎo)致集體平庸化如果提拔錯(cuò)了，要記錄下來，分析，下次注意第四十二頁，共七十一頁。公司發(fā)展有不同階段，對(duì)人才需求也有不同的要求，你會(huì)不會(huì)區(qū)隔你的人才？－－打天下與治天下不同，小飯館與大飯店的掌廚也是不同的第四十三頁，共七十一頁。1.按照發(fā)展階段不同，我們需要不同的人才a.創(chuàng)業(yè)階段需要任務(wù)導(dǎo)向型人才能讓公司生存人才最需要b.立足階段需要作業(yè)導(dǎo)向型人才能夠制定工作規(guī)范的人才最重要第四十四頁，共七十一頁。c.成長階段需要競爭導(dǎo)向型人才能使公司產(chǎn)品差異化的人才最需要d.擴(kuò)張階段需要標(biāo)桿導(dǎo)向型人才能夠幫助公司形成文化和具有戰(zhàn)略前瞻性的人才最重要e.成熟階段需要變革導(dǎo)向型人才具有創(chuàng)新精神、大膽革新的人才最重要第四十五頁，共七十一頁。公司在一、二階段，不要使用三、四階段的人才公司到了三、四階段，對(duì)于還停留在一、二階段的人才不要留第四十六頁，共七十一頁。2.對(duì)于完成階段性任務(wù)的戰(zhàn)友如何安置a.增加年供但不升遷b.派研發(fā)中心或顧問群c.轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二相關(guān)專業(yè)d.增派特別助理e.只擔(dān)任董事或股東第四十七頁，共七十一頁。思考杯酒釋兵權(quán)a.指出他的瓶頸b.要求他接收再教育c.給他好聽的頭銜但不要委以重權(quán)d.事前做好有關(guān)規(guī)定，包括年齡限制等等e.動(dòng)之以情，在愉快的場(chǎng)合勸說第四十八頁，共七十一頁。人才也有不像人才的時(shí)候？－－君子慎其獨(dú)也第四十九頁，共七十一頁。1.人才通常指他的才能，而道德與情欲又是另一把量尺。a.凡人最明顯的一個(gè)特質(zhì)就是先想到“自己”自私、自我、自大b.公司應(yīng)該樹立起一個(gè)最起碼的道德標(biāo)準(zhǔn)與倫理規(guī)范c.對(duì)人才縱容或包庇很容易打擊團(tuán)隊(duì)，也影響統(tǒng)一指揮的紀(jì)律第五十頁，共七十一頁。2.人才開始冒犯或破壞規(guī)矩有哪些征兆。a.上下班、開會(huì)、出差不太守時(shí)b.在客戶和供應(yīng)商面前宣稱大小事由他定奪c.在同事中不斷表白公司考他養(yǎng)活d.對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不夠尊重，對(duì)下屬頤指氣使e.私生活不檢點(diǎn)第五十一頁，共七十一頁。思考人才出現(xiàn)下列問題，我們一定要正視，對(duì)他告誡或忍痛割舍a.帳目交待不清，涉嫌舞弊b.在外自謀職業(yè)，私自移轉(zhuǎn)公司業(yè)務(wù)c.在公司拉幫結(jié)派，常搞對(duì)立d.在公司里緋聞不斷，糾纏不完e.動(dòng)之以情，在愉快的場(chǎng)合勸說第五十二頁，共七十一頁。為什么很多人才留不?。渴撬膯栴}還是你的問題？－－這種事情很常見，問題是我們有沒有做好心里準(zhǔn)備第五十三頁，共七十一頁。任何企業(yè)都有人才流失的問題，但是有兩種企業(yè)不存在這種問題：一種是特別優(yōu)秀的企業(yè)，因?yàn)槟愕娜瞬艅e人挖不走；另一種是特別糟糕的企業(yè)，因?yàn)槟愕娜瞬挪恢档猛?。我發(fā)誓微軟是我這輩子服務(wù)的最后一個(gè)公司?！钡谖迨捻?，共七十一頁。年薪百萬美元4億人民幣微軟中國總裁盛大總裁年薪百萬美元千萬美元微軟全球副總裁Ｇｏｏｇｌｅ的全球副總裁與中國區(qū)總裁第五十五頁，共七十一頁。1、人才不想待下去是因?yàn)槭裁矗?/p>

a.很多人把跳槽看作是晉升的捷徑，何況不少公司缺人

b.企業(yè)文化（氛圍）、制度、發(fā)展讓他不滿

c.薪酬太低，工作單調(diào)自己沒有學(xué)習(xí)、成長的機(jī)會(huì)

別把干將變成對(duì)手第五十六頁，共七十一頁。2、面對(duì)人才易久留，我們要做好哪些準(zhǔn)備？

a.

完善公司的“技術(shù)管理”，包括SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程），靠系統(tǒng)不靠人，不能因人而異

不會(huì)因?yàn)槟橙穗x開而改變民院風(fēng)味餐廳主廚走了，菜味就變了KFCM任何人來做都是一個(gè)味道

第五十七頁，共七十一頁。b.

“大客戶管理”與“渠道管理”不能掌握在某一個(gè)人手里

總經(jīng)理桌子上要有大客戶名單和聯(lián)系方式，老板定期與這些人溝通，建立良好關(guān)系；“渠道”不能全部給分公司或經(jīng)銷商，一旦人員叛逃不至于全盤皆熟。PHILIPS渠道主管

第五十八頁，共七十一頁。

d.

實(shí)在留不住，就搞清楚他離開的真正原因，以便亡羊補(bǔ)牢c.

參考日本用人的“多功能”概念

分工太細(xì)，有些事沒人管，有些事好多人管豐田規(guī)定：一個(gè)人不能只適合一個(gè)崗位，要同時(shí)適應(yīng)三、四個(gè)職位。第五十九頁，共七十一頁。3、思考

a.

他離開那家公司的真正原因，他再從你這里跳出去的機(jī)率大小

（他離開的真正原因，會(huì)不會(huì)因?yàn)橥瑯拥脑蚨x開）

b.

你用他哪里？你知道他多少問題？(用他的地方？知道：他的家庭、過去的公司、他的缺陷和發(fā)展瓶頸)

c.

同行之間形成行業(yè)君子協(xié)定

第六十頁，共七十一頁。你眼中的人才在全體員工眼中是不是人才？－－人才除了與高管互補(bǔ)，還要對(duì)公司有用有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人進(jìn)到公司，深受老板的賞識(shí)，老板覺得他是一個(gè)大人才。但是，下面的員工卻不這么想，我們需要的人，是對(duì)公司確實(shí)有用的人，不只是老板喜歡的人。第六十一頁，共七十一頁。1、在全體員工跟中，什么樣的人算是人才？

a.

他會(huì)主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，解決問題

b.

他可以提高公司的核心競爭力

c.

他常常鏈接，協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目中的疏失、瓶頸（團(tuán)隊(duì)精神）

d.

他愿意幫助別人

第六十二頁，共七十一頁。2、我們?cè)趺粗来蠡飪合膊幌矚g這個(gè)人才？

a.

試用期滿，用多數(shù)人評(píng)分法（跟他有關(guān)系的人）

b.

對(duì)他在團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)能力作一個(gè)針對(duì)性考核

（例如：他的成員有哪些地方是受他的影響而優(yōu)化的）

c.

多聽聽不同級(jí)別，不同部門的人對(duì)他的評(píng)語（不要冤枉也不要錯(cuò)判）

第六十三頁，共七十一頁。3、思考：什么樣的人才，你喜歡而全體員工不喜歡

a.

你的話他全錄，但沒有勇氣勸阻

b.

資源與利益不會(huì)與他人共享

c.

剽竊別人的貢獻(xiàn)與創(chuàng)意

d.

遇事推諉，不負(fù)責(zé)任

第六十