管理學(xué)第三篇組織

第三篇組織若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆1第1頁(yè)，共86頁(yè)。理解組織組織實(shí)體組織組織職能目標(biāo)人組織結(jié)構(gòu)與行為規(guī)范組織設(shè)計(jì)人力資源配備和管理組織制度和組織文化組織變革2第2頁(yè)，共86頁(yè)。組織第九章組織設(shè)計(jì)第十章人力資源管理第十一章組織文化3第3頁(yè)，共86頁(yè)。第九章組織設(shè)計(jì)一、組織的基本原理

組織是一個(gè)社會(huì)實(shí)體組織有確定的目標(biāo)組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)組織與外部環(huán)境相聯(lián)系

組織目標(biāo)是一個(gè)從廣泛的目標(biāo)到具體特定的個(gè)人目標(biāo)形成的有層次的體系4第4頁(yè)，共86頁(yè)。1、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)宗旨2、任務(wù)3、組織的總目標(biāo)（長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)）4、更多的具體目標(biāo)5、分公司目標(biāo)6、部門(mén)和單位目標(biāo)7、個(gè)人目標(biāo)：績(jī)效、人員發(fā)展目標(biāo)董事會(huì)最高層管理人員中層管理人員基層管理人員組織的目標(biāo)體系與層級(jí)體系第5頁(yè)，共86頁(yè)。（一）勞動(dòng)分工通過(guò)勞動(dòng)分工，能大大提高工人的熟練程度和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平為什么要分工？

分工要適當(dāng)，而且只有分工與合作結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生較高的效率分工越細(xì)越好嗎？組織工作的基本概念6第6頁(yè)，共86頁(yè)。（二）統(tǒng)一指揮手表定理

上級(jí)能否越級(jí)向下屬的下屬發(fā)號(hào)施令？

當(dāng)上級(jí)根據(jù)下屬反映的意見(jiàn)決策造成失誤時(shí)，這位下屬是否應(yīng)承擔(dān)責(zé)任？

下級(jí)能否越級(jí)向上級(jí)反映問(wèn)題？7第7頁(yè)，共86頁(yè)。（三）職權(quán)與職責(zé)職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)誰(shuí)擁有職權(quán)？

職權(quán)和職責(zé)可以向下委讓?zhuān)谟柘聦僖欢ǖ臋?quán)利和責(zé)任一人干不了那么多事怎么辦？注意！權(quán)責(zé)必須對(duì)等8第8頁(yè)，共86頁(yè)。案例：

A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為，A應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)。而A認(rèn)為，他把任務(wù)交給了B，而且管道安裝時(shí)他正出差在外，應(yīng)由B來(lái)承擔(dān)責(zé)任；B認(rèn)為，管道安裝的活具體是由他手下的工人干的，所以也不是他的責(zé)任。9第9頁(yè)，共86頁(yè)。請(qǐng)問(wèn)：究竟應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)對(duì)此事件負(fù)責(zé)？負(fù)什么責(zé)任？10第10頁(yè)，共86頁(yè)。注意！

職權(quán)和執(zhí)行職責(zé)可以下授，但最終責(zé)任不能下授！11第11頁(yè)，共86頁(yè)。

明確組織目標(biāo)和組織功能職務(wù)分析與設(shè)計(jì)橫向的部門(mén)劃分和縱向的層次設(shè)計(jì)明確職責(zé)權(quán)限，完善行為規(guī)范二、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

1、部門(mén)化：工作的歸類(lèi)

2、崗位設(shè)計(jì)：工作的專(zhuān)門(mén)化

3、確定組織層次和管理幅度

4、人員配備12第12頁(yè)，共86頁(yè)。13第13頁(yè)，共86頁(yè)。中國(guó)石油化工股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖14第14頁(yè)，共86頁(yè)。某景觀設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)圖15第15頁(yè)，共86頁(yè)。三、組織設(shè)計(jì)的原則16第16頁(yè)，共86頁(yè)。組織設(shè)計(jì)的影響因素戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段17第17頁(yè)，共86頁(yè)。四、組織的縱向設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次管理幅度的影響因素管理幅度與管理層次的關(guān)系兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)18第18頁(yè)，共86頁(yè)。管理幅度與管理層次1、管理幅度：也叫管理跨度，是管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。管理幅度的產(chǎn)生源于管理者的時(shí)間、精力和能力的有限性與管理事務(wù)的復(fù)雜性之間的矛盾。2、管理層次：按照委托層次關(guān)系，從最高委托人至能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的受托人之間所形成的不同層次。苛希納定律：在管理上并非人多力量大，要認(rèn)真研究并找到一個(gè)最佳人數(shù)，以最大限度地減少工作時(shí)間，降低工作成本。19第19頁(yè)，共86頁(yè)。苛希納定律

西方管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時(shí)間就要多三倍，工作成本就要多六倍。20第20頁(yè)，共86頁(yè)。影響管理幅度的因素管理者所處的管理層次管理者及其下屬的素質(zhì)和能力直接管理的下屬工作的相似性和工作地點(diǎn)的相近性對(duì)下屬職權(quán)授予的明確程度助手的配備情況工作環(huán)境組織凝聚力的強(qiáng)弱、主管人員的管理風(fēng)格與個(gè)人魅力、集權(quán)化程度等也會(huì)不同程度地影響管理幅度。21第21頁(yè)，共86頁(yè)。管理幅度與管理層次之間的關(guān)系一般地，管理層次與組織規(guī)模成正比，即組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則管理層次越多，反之，則少。在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，即主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，所需的管理人員數(shù)量越少；相反，管理幅度減小，則管理層次增加，所需的管理人員數(shù)量越多。22第22頁(yè)，共86頁(yè)。14166425610244096186451240961234567層次

管理幅度=4

管理層次=7管理人員（1~6）=1365

管理幅度=8

管理層次=5管理人員（1~4）=585AB錐形結(jié)構(gòu)扁平行結(jié)構(gòu)23第23頁(yè)，共86頁(yè)。扁平式組織與錐形組織1、扁平行組織

管理幅度較大，組織層次較少的組織結(jié)構(gòu)。如圖：（管理36名員工）24第24頁(yè)，共86頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：（1）管理層次少，信息傳遞快（2）管理人員少，節(jié)約管理費(fèi)用（3）有利于現(xiàn)實(shí)授權(quán)，激發(fā)下屬工作積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力缺點(diǎn)：控制效果下降，對(duì)下屬人員素質(zhì)要求高。25第25頁(yè)，共86頁(yè)。2、錐形組織管理幅度小，組織層次多的組織結(jié)構(gòu)如圖：（管理36名員工）26第26頁(yè)，共86頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：易實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的監(jiān)督和有效的控制缺點(diǎn)：信息傳遞慢管理成本高27第27頁(yè)，共86頁(yè)。

五、組織的橫向設(shè)計(jì)部門(mén)化

管理的勞動(dòng)分工包括橫向和縱向兩個(gè)方面。橫向分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門(mén)。橫向分工的結(jié)果是部門(mén)的設(shè)置。縱向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。28第28頁(yè)，共86頁(yè)。組織部門(mén)化的基本形式與特征比較職能部門(mén)化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門(mén)。產(chǎn)品部門(mén)化：除了財(cái)務(wù)、人事等必要部門(mén)，根據(jù)產(chǎn)品來(lái)設(shè)立管理部門(mén)、劃分管理單位。區(qū)域部門(mén)化：根據(jù)地理位置不同，設(shè)立管理部門(mén)，甚至獨(dú)立管理實(shí)體。顧客部門(mén)化：根據(jù)顧客群的類(lèi)別和特點(diǎn)來(lái)設(shè)立管理部門(mén)。綜合標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)化：同時(shí)利用兩個(gè)或兩個(gè)以上的綜合標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分部門(mén)的形式。29第29頁(yè)，共86頁(yè)。圖3－1按職能劃分的部門(mén)化組織圖常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型：職能制組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)勢(shì)：有利于形成整體控制；有利于明確分工，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化，權(quán)責(zé)明確；有利于專(zhuān)業(yè)工作的深入。局限：不利于產(chǎn)品貢獻(xiàn)率的區(qū)分；部門(mén)間協(xié)調(diào)較困難；不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)?？偨?jīng)理研發(fā)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部后勤部營(yíng)銷(xiāo)部人事部30第30頁(yè)，共86頁(yè)。圖3－2按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門(mén)化組織圖常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：將多元化經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，減少了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于企業(yè)了解各個(gè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限：對(duì)總經(jīng)理要求高；各部門(mén)主管可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理31第31頁(yè)，共86頁(yè)。圖3－3按區(qū)域劃分的部門(mén)化組織總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部

韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部?jī)?yōu)勢(shì)：可以更好地針對(duì)各個(gè)地區(qū)的勞動(dòng)者和消費(fèi)者的特點(diǎn)來(lái)組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；有利于分散風(fēng)險(xiǎn)。局限：對(duì)總經(jīng)理要求高；各部門(mén)主管可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；資源難以共享。32第32頁(yè)，共86頁(yè)。優(yōu)勢(shì)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門(mén)相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；容易取得創(chuàng)新性成果。局限：成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，缺乏責(zé)任心；組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，不利于統(tǒng)一指揮，同時(shí)也難以分清責(zé)任。職能部門(mén)I職能部門(mén)IIA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理圖4-3矩陣結(jié)構(gòu)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型：矩陣制組織33第33頁(yè)，共86頁(yè)。優(yōu)勢(shì)：促使各部門(mén)從組織整體的角度來(lái)考慮問(wèn)題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門(mén)之間的矛盾。最適用于跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。局限：有時(shí)也可能會(huì)產(chǎn)生多重領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。圖3-4多維立體型組織常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型：多維立體型組織返回34第34頁(yè)，共86頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)的變遷35第35頁(yè)，共86頁(yè)。六、崗位設(shè)定與職位說(shuō)明崗位設(shè)定中需注意的問(wèn)題：

1、崗位輪換

對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q，可以消除工作專(zhuān)業(yè)化所帶來(lái)的厭煩情緒，提高工作效率。

2、崗位擴(kuò)大化

橫向擴(kuò)大員工的工作范圍，將員工的工作范圍向前后工序擴(kuò)展，以使員工從事較為多樣化的工作。

3、崗位豐富化

縱向擴(kuò)大工作范圍，增加工作的深度，它可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感和自主意識(shí)。36第36頁(yè)，共86頁(yè)。職位說(shuō)明書(shū)職務(wù)說(shuō)明書(shū)要求能夠簡(jiǎn)單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系，以及要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等。編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)是防止企業(yè)內(nèi)各工作崗位之間互相扯皮、推諉的有效方法。同時(shí)，制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)有利于改進(jìn)工作方法，并可作為招聘、培訓(xùn)、任用、提升、調(diào)動(dòng)、考評(píng)等人力資源管理各種功能的依據(jù)。37第37頁(yè)，共86頁(yè)。職位說(shuō)明書(shū)的編制

1.職位分析：主要是對(duì)企業(yè)職務(wù)的設(shè)置目的、中心職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、結(jié)構(gòu)關(guān)系以及工作環(huán)境、工作條件等進(jìn)行全面的分析、描述和記錄，然后形成重要文字說(shuō)明一一概念文件。通過(guò)職務(wù)分析可以明確每個(gè)工作職務(wù)在企業(yè)中所處的層次，以及該職務(wù)與其他職務(wù)之間的關(guān)系，使每個(gè)任職者的權(quán)力與責(zé)任分清。38第38頁(yè)，共86頁(yè)。

2.職位分析的內(nèi)容：1）描述職務(wù)目標(biāo)企業(yè)中不同的職務(wù)有不同的目標(biāo)。描述職務(wù)目標(biāo)應(yīng)遵循“3W”法，即為什么要設(shè)計(jì)本職務(wù)(目的)-Why；職務(wù)有多大權(quán)力(職權(quán)范圍)-Within；本職務(wù)主要干哪些工作(工作內(nèi)容)—What。2）確定職務(wù)職責(zé)光描述職務(wù)工作內(nèi)容還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要確定能保證工作內(nèi)容高效率完成的職責(zé)。職責(zé)要按照由主到次順序書(shū)寫(xiě)，用關(guān)鍵詞描述所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。3）指明關(guān)鍵要素即明確每一個(gè)職務(wù)最關(guān)鍵、最重要的要素。如新建企業(yè)招聘部門(mén)經(jīng)理，“經(jīng)驗(yàn)”即為該崗位的關(guān)鍵要素；而運(yùn)轉(zhuǎn)成熟的企業(yè)部門(mén)經(jīng)理，“創(chuàng)新”則成了關(guān)鍵要素。司機(jī)的良好心態(tài)是安全駕駛的關(guān)鍵，因此，“良好心態(tài)”則為駕駛員的關(guān)鍵要素。4）規(guī)定核心能力核心能力是完成職務(wù)工作的前提和保證。如企業(yè)的銷(xiāo)售人員說(shuō)服他人、影響他人的能力即為其核心能力。因?yàn)橹挥芯哂刑丶训男睦硭刭|(zhì)和特強(qiáng)的心理承受能力，才能成為一個(gè)成功和出色的銷(xiāo)售人員。39第39頁(yè)，共86頁(yè)。七、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。

集權(quán)——組織中把決策的權(quán)力集中在較高層次的管理部門(mén)，下級(jí)的一切行動(dòng)聽(tīng)上級(jí)的命令和指揮。

分權(quán)——將決策的權(quán)力分散到較低層次的各部門(mén)，由他們自主地解決某些問(wèn)題。權(quán)力專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)制度權(quán)40第40頁(yè)，共86頁(yè)。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，分權(quán)和集權(quán)都是必要的。為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動(dòng)的一致性需要分權(quán)需要集權(quán)在一個(gè)組織中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的41第41頁(yè)，共86頁(yè)。集權(quán)與分權(quán)各有利弊有助于加強(qiáng)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)可減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)有利于調(diào)動(dòng)基層管理者的積極性決策效率高有利于培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才有利于避免部門(mén)利益與公司整體利益相沖突有利于增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力分權(quán)集權(quán)42第42頁(yè)，共86頁(yè)。思考：

影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素有哪些？43第43頁(yè)，共86頁(yè)。影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素（1）決策的重要性和決策的代價(jià)（2）下層管理者的素質(zhì)和控制機(jī)制（3）職能領(lǐng)域（4）經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)（5）組織的規(guī)模和空間分布廣度（6）方針政策一致性（7）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性44第44頁(yè)，共86頁(yè)。明確責(zé)任八、授權(quán)何謂授權(quán)？

所謂授權(quán)，就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。委任權(quán)力委派任務(wù)保證完成任務(wù)的責(zé)任不濫用權(quán)力的責(zé)任45第45頁(yè)，共86頁(yè)。授權(quán)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題：有責(zé)無(wú)權(quán)

這是引起崗位摩擦、部門(mén)摩擦及效率低下的主要原因下屬的煩惱缺乏監(jiān)控多頭指揮集權(quán)還是分權(quán)？權(quán)責(zé)不清究竟讓我聽(tīng)誰(shuí)的？！工作職責(zé)的分歧46第46頁(yè)，共86頁(yè)。分權(quán)的途徑：制度分權(quán)和授權(quán)

制度分權(quán)：在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特點(diǎn)，在工作分析、職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。

授權(quán)：擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專(zhuān)門(mén)人才的知識(shí)和技能或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)利委任給某些下屬。制度分權(quán)有相對(duì)穩(wěn)定性，而授權(quán)帶有隨機(jī)性。制度分權(quán)依據(jù)職位，授權(quán)依據(jù)能力。制度分權(quán)是縱向分工，授權(quán)是調(diào)動(dòng)積極性的方法。47第47頁(yè)，共86頁(yè)。

子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)?！?/p>

問(wèn)：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？故事案例48第48頁(yè)，共86頁(yè)。第十章人力資源管理人力資源管理的內(nèi)容人力資源規(guī)劃人員的招聘和解聘選拔績(jī)效評(píng)估薪酬管理員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯發(fā)展49第49頁(yè)，共86頁(yè)。

人力資源管理的原則

因事?lián)袢伺c因材器使的原則人事動(dòng)態(tài)平衡的原則以人為本原則公平競(jìng)爭(zhēng)原則薪酬管理大膽啟用和培養(yǎng)年輕人人力資源管理的意義決定組織效率的關(guān)鍵合理開(kāi)發(fā)和充分發(fā)揮組織成員潛能的重要途徑穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保證組織穩(wěn)定的重要手段50第50頁(yè)，共86頁(yè)。

人力資源規(guī)劃分析目前的人力資源狀況預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求制訂滿(mǎn)足人力資源需要的行動(dòng)方案51第51頁(yè)，共86頁(yè)。人才的招聘和解聘內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：有利于保證選聘工作的正確性、能較快地勝任工作、有利于激勵(lì)組織成員，提高工作進(jìn)取心，維持人力資源的穩(wěn)定、可以使組織內(nèi)部的培訓(xùn)更有意義和針對(duì)性，同時(shí)，可以降低人才選聘的成本、有利于吸引外部人才缺點(diǎn)：會(huì)出現(xiàn)“青黃不接”的情況、可能產(chǎn)生“近親繁殖”、可能導(dǎo)致同事之間的矛盾外部招聘優(yōu)點(diǎn)：選擇面廣，有利于招聘到一流的稀缺人才；能增強(qiáng)組織的活力；有利于避免“近親繁殖”，還可避免由于提升機(jī)會(huì)不均而引起的內(nèi)部不團(tuán)結(jié)；由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗(yàn)，可節(jié)省培訓(xùn)上所耗費(fèi)的大量時(shí)間和費(fèi)用。缺點(diǎn)：難以對(duì)應(yīng)聘者做出客觀的評(píng)價(jià)；應(yīng)聘者對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，應(yīng)聘后要有一個(gè)熟悉過(guò)程；有可能挫傷組織內(nèi)部人員的積極性。52第52頁(yè)，共86頁(yè)。人才的選拔選拔就是對(duì)求職者進(jìn)行篩選、考核并做出聘用決定的過(guò)程。選拔的過(guò)程和方法具體有：初次見(jiàn)面篩選、面試、素質(zhì)和技能測(cè)試、履歷調(diào)查、體格檢查和簽訂雇傭合同等，選拔的具體過(guò)程取決于招聘職務(wù)本身的性質(zhì)。53第53頁(yè)，共86頁(yè)。績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的目的為員工的薪酬設(shè)計(jì)提供依據(jù)為員工的提拔、調(diào)遣或者降職提供決策依據(jù)為員工培訓(xùn)提供依據(jù)有利于改進(jìn)工作績(jī)效績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容貢獻(xiàn)考評(píng)：是考核和評(píng)估員工在一定時(shí)期擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過(guò)程中，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。貢獻(xiàn)往往是與努力程度和能力強(qiáng)度相關(guān)聯(lián)的。能力考評(píng)：是指通過(guò)考察管理人員在一定時(shí)期內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿Α？?jī)效評(píng)估的方法書(shū)面描述法、關(guān)鍵事件法、評(píng)分表法、行為定位評(píng)分法、多人比較法、目標(biāo)管理法54第54頁(yè)，共86頁(yè)。薪酬管理日美企業(yè)薪酬制度的比較與借鑒日本企業(yè)推行“以人為中心”的管理模式，實(shí)行的是年功序列薪酬制，這種薪酬制度是建立在特殊的人事制度——終身雇傭制的基礎(chǔ)之上的。其基本特點(diǎn)是按從業(yè)人員的年齡、工齡、學(xué)歷等企業(yè)規(guī)定的條件決定工資多少的一種工資制度。美國(guó)企業(yè)的薪酬制度是一種注重短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的模式。短期激勵(lì)性質(zhì)的薪酬有基本工資、刺激性工資和各種福利等；長(zhǎng)期激勵(lì)性質(zhì)的薪酬如利潤(rùn)分享計(jì)劃、職工持股計(jì)劃和股票期權(quán)等。薪酬內(nèi)容通常包括基本薪酬、獎(jiǎng)金薪酬、附加薪酬、各種福利和股權(quán)或期權(quán)等內(nèi)容。建立合理的薪酬制度經(jīng)濟(jì)性/激勵(lì)性/競(jìng)爭(zhēng)性/公平性/合法性55第55頁(yè)，共86頁(yè)。培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的第一要件，是企業(yè)活力的源泉。

——［英」理查德·迪爾曼

近二、三十年內(nèi)，歐美和日本等國(guó)家成功的管理經(jīng)驗(yàn)表明，培訓(xùn)是企業(yè)竟?fàn)幜Φ脑慈?。在美?guó)，公司一般拿出其銷(xiāo)售收入的1-5％或工資總額的8－10％用于培訓(xùn)工作。

培訓(xùn)內(nèi)容政治思想教育組織文化培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)管理技能的培訓(xùn)培訓(xùn)形式理論培訓(xùn)：脫產(chǎn)培訓(xùn)、不脫產(chǎn)培訓(xùn)、業(yè)余教育、自學(xué)工作實(shí)踐培訓(xùn)：工作輪換、設(shè)置助理職務(wù)、設(shè)置臨時(shí)代理職務(wù)、56第56頁(yè)，共86頁(yè)。

培訓(xùn)是每個(gè)人后期接收在職教育的重要形式。以美國(guó)公司為例，1999年摩羅拉大學(xué)的培訓(xùn)課程科目是近300頁(yè)的十六開(kāi)的大書(shū)，內(nèi)容涉及本企業(yè)有關(guān)的方方面面；美國(guó)戴爾公司的培訓(xùn)內(nèi)容則包括企業(yè)文化定位、技術(shù)技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及挖掘員工潛能方面的課程；而IBM公司基層經(jīng)理在走上新崗位的第一年接受80小時(shí)的課程培訓(xùn)，內(nèi)容包括公司的歷史信念、政策、如何激勵(lì)員工等基本管理技能，部門(mén)經(jīng)理則還接受有效溝通、人員管理、經(jīng)營(yíng)思想、戰(zhàn)略計(jì)劃等方面的培訓(xùn)。國(guó)內(nèi)一份著名財(cái)經(jīng)雜志報(bào)道了2000年京、滬、穗、深職業(yè)經(jīng)理人的總體情況調(diào)查，其中有一項(xiàng)福利的調(diào)查，85.7％以上的職業(yè)經(jīng)理人普遍反映，與醫(yī)療、住房等其他方面的福利相比，他們更看重培訓(xùn)進(jìn)修，認(rèn)為培訓(xùn)是最大的福利。57第57頁(yè)，共86頁(yè)。職業(yè)生涯管理是指管理者幫助員工制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和路徑，提供目標(biāo)實(shí)現(xiàn)條件，從而使員工可以在組織幫助下沿著一條既定的職業(yè)道路，獲得職業(yè)生涯發(fā)展的過(guò)程。員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 組織發(fā)展目標(biāo) 目標(biāo)：追求自我實(shí)現(xiàn) ·自我適應(yīng)性評(píng)價(jià)·未來(lái)職務(wù)設(shè)計(jì)·生涯發(fā)展規(guī)劃·自我啟發(fā)成長(zhǎng) 員工個(gè)人需求 目標(biāo)：有效開(kāi)發(fā)和使用人才 ·把握人才需求動(dòng)向·實(shí)現(xiàn)量才實(shí)用目標(biāo)·計(jì)劃性人才培育·掌握經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn) 組織發(fā)展需求 員工個(gè)人不斷成長(zhǎng) 組織不斷發(fā)展 職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)圖職業(yè)生涯管理過(guò)程58第58頁(yè)，共86頁(yè)。59第59頁(yè)，共86頁(yè)。人力資源管理的挑戰(zhàn)管理重心轉(zhuǎn)向知識(shí)管理。知識(shí)員工擁有知識(shí)資本，在組織中具有更強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性稟賦，這種追求的轉(zhuǎn)向必將導(dǎo)致人力資源頻繁而大范圍的流動(dòng)，企業(yè)的人力投資具有高風(fēng)險(xiǎn)性特征。知識(shí)員工的工作過(guò)程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系也變得復(fù)雜而不確定。人力資源管理者職能出現(xiàn)多維性。高度重視人才引進(jìn)和培養(yǎng)。60第60頁(yè)，共86頁(yè)。第十一章組織文化

管理=管（制度）+理（文化）文化如同空氣，雖然沒(méi)有感覺(jué)到，但已然身處其中。第61頁(yè)，共86頁(yè)。案例1：從寶潔培訓(xùn)游戲看企業(yè)文化

在寶潔的培訓(xùn)課程中，有一項(xiàng)游戲叫做“Buildatower”。游戲內(nèi)容為：在15分鐘內(nèi)，用報(bào)紙和透明膠紙?jiān)诘厣洗钜粋€(gè)塔，越高越好。結(jié)果員工發(fā)現(xiàn)：壘到一定高度后，塔根本站不住，因?yàn)橹虚g有些“關(guān)節(jié)”比較脆弱。所以應(yīng)先解決穩(wěn)固程度，再解決高度。于是在每個(gè)關(guān)節(jié)處加固，但最后還是站不穩(wěn)，因?yàn)楫吘怪皇菆?bào)紙和透明膠布，塔基根本不牢固。一個(gè)絕好的解決辦法：用膠紙從四個(gè)方向把塔身和地面連起來(lái)，起到平衡作用。

第62頁(yè)，共86頁(yè)。

到這里，寶潔想要告訴員工的已經(jīng)很清楚了：每張報(bào)紙何嘗不是寶潔的每項(xiàng)業(yè)務(wù)，或者說(shuō)開(kāi)發(fā)的某種產(chǎn)品，目標(biāo)是“塔盡可能高”，即公司要不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，尋找新的利潤(rùn)點(diǎn)。而在這些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的過(guò)程中，產(chǎn)品和產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)的銜接是很重要的，體現(xiàn)在“報(bào)紙與報(bào)紙的粘合處”。然而解決了這個(gè)問(wèn)題，卻還沒(méi)解決好“穩(wěn)固”的難題。最后解決的辦法是用膠紙“以一貫之”，從地面——塔基——塔身各個(gè)不同的方向用膠布連起。第63頁(yè)，共86頁(yè)。案例2：P&G的企業(yè)文化（1）樹(shù)立以顧客為重的價(jià)值觀念。每年進(jìn)行150萬(wàn)次電話(huà)訪(fǎng)談。（2）滿(mǎn)足顧客需求，不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)觀念寶潔的清潔劑有9種品牌：汰漬、快樂(lè)、圭尼、德希、波爾德、潔佛、象牙雪、奧克雪多、伊拉

汰漬：“強(qiáng)有力，它能洗凈任何污漬”“汰漬一到，污漬跑光”。

快樂(lè)：“杰出的清潔和不褪色”

圭尼：給你清潔和清新氣味“使你像陽(yáng)光一樣充滿(mǎn)活力”

德希：體現(xiàn)寶潔價(jià)值進(jìn)入“進(jìn)攻頑固污漬”，“用極低的價(jià)格為你做這件事”

波爾德：“清潔、柔軟、不帶靜電”，它在液體中添加“清潔柔軟芳香劑”第64頁(yè)，共86頁(yè)。

潔佛：用于小孩尿布和衣服，帶有硼砂“自然的天然的除臟劑”，“一種你能信任的清潔劑”

象牙雪：“99.44%的純潔”，“中性和溫柔的，用于尿布和小孩衣服”

奧克雪多：帶有漂白作用，“使你的白衣更白，顏色衣服更亮，所以不要太潔白——買(mǎi)一盒奧克雪多”

伊拉：能“除污斑”，“除沾污的斑跡比你想象的更好”（3）重視傳播，用標(biāo)識(shí)符號(hào)傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念星星、月亮和人像標(biāo)記（4）重視道德行為，提供員工利益，強(qiáng)化員工責(zé)任感寶潔公司把“令人羨慕的聲譽(yù)”視為“公司能否成功的化身”

第65頁(yè)，共86頁(yè)。（5）忠誠(chéng)于公司事業(yè)的管理風(fēng)格①雇傭原則：公司長(zhǎng)期精心挑選潛在雇員，雇傭達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)的年輕人，剔除不適應(yīng)公司思想和行為習(xí)慣的人。②提拔原則：公司只提拔在公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)并忠于公司的員工，在別的公司干過(guò)的人是不可能被提拔的。③培養(yǎng)原則：《著眼明天》④同一性原則：寶潔公司嚴(yán)格適應(yīng)制度適用于公司在各國(guó)、各地和全球所有文化背景中的各個(gè)部門(mén)。⑤保密原則：公司員工在公開(kāi)場(chǎng)合（如乘坐飛機(jī)）盡量避免暴露自己身份。嚴(yán)格保守公司秘密，強(qiáng)化了寶潔公司長(zhǎng)期培育的優(yōu)越感。寶潔員工為這個(gè)自詡為“與眾不同、偉大、優(yōu)秀、注重道義、嚴(yán)格自律、人才濟(jì)濟(jì)和世界獨(dú)一無(wú)二”的公司中的一員而感到驕傲。第66頁(yè)，共86頁(yè)。案例3：松下的企業(yè)文化（1）以人道精神為基礎(chǔ)：生產(chǎn)減半，決不裁員（2）明確表明經(jīng)營(yíng)理念與使命感。見(jiàn)松下先生的演說(shuō)辭——《日本式管理》（3）致力改善勞動(dòng)條件和加強(qiáng)福利（4）讓雇員擁有夢(mèng)想

（5）要有強(qiáng)烈培養(yǎng)人才的愿望（6）擔(dān)任教師的上司必須以身作則（7）重要事情一定要再三叮囑（8）培養(yǎng)自動(dòng)自發(fā)的員工提案制度（9）如何選拔人才（10）上司要充分授權(quán)第67頁(yè)，共86頁(yè)。

案例4：海爾文化研究

當(dāng)我們矚目今天海爾的巨人形象時(shí)，很難與15年前那個(gè)虧空147萬(wàn)元、600多名員工面臨失業(yè)的青島電冰箱總廠(chǎng)聯(lián)系起來(lái)！海爾能有今天的發(fā)展，獨(dú)具一格的文化工程、鮮明的文化管理模式恐怕是最為主要的原因，這也是企業(yè)界與理論界為什么長(zhǎng)期看好海爾的原因。15年來(lái)，海爾在不斷探索的過(guò)程中，已經(jīng)形成了具有自身特色、為廣大海爾人所一致認(rèn)同的海爾文化理念。

一、“哲商”張瑞敏與海爾文化

1998年3月25日，當(dāng)張瑞敏以第一個(gè)中國(guó)企業(yè)家的身份登上哈佛MBA講壇時(shí)，哈佛大學(xué)L.佩恩教授十分欽佩地說(shuō)：“聽(tīng)了你的講課后，感到你對(duì)哲學(xué)、尤其是中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)非常有研究。說(shuō)真的，我很贊同你的想法，我在教學(xué)中也總是試圖教會(huì)學(xué)生一種哲學(xué)思想、一種思維方法，而不是一種具體辦法。我之所以選中海爾文化作為案例教學(xué)，最主要的原因就在這里。我看到了你用哲學(xué)的觀念改造企業(yè)，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。第68頁(yè)，共86頁(yè)。

張瑞敏認(rèn)為企業(yè)的成敗不僅僅取決于市場(chǎng)占有率等有形的東西，而更在于是否有著高度一致的內(nèi)部?jī)r(jià)值認(rèn)同和眾口一詞的外部形象評(píng)價(jià)?！叭诵凝R，泰山移”。當(dāng)他在美國(guó)GE考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)GE的一個(gè)生產(chǎn)120萬(wàn)臺(tái)電冰箱的總廠(chǎng)只有質(zhì)量工程師而沒(méi)有質(zhì)量檢查員的時(shí)候，受到了極大的沖擊，強(qiáng)烈地意識(shí)到發(fā)揮人的身覺(jué)性與創(chuàng)造性的極端重要性，更加堅(jiān)定了用文化、理念來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的決心與信心。張瑞敏所倡導(dǎo)的文化精神，歸根結(jié)蒂是一種民族的精神、民族的追求。“一個(gè)人總要有夢(mèng)想，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)民族也是如此。有了夢(mèng)想才會(huì)有目標(biāo)和追求，才會(huì)給每個(gè)員工每天的工作以一種激勵(lì)。”這就是張瑞敏的指的文化精神，一種立意很高、內(nèi)涵豐富、生命力持久的民族精神。

二、充滿(mǎn)憂(yōu)患意識(shí)的海爾文化

1.海爾的憂(yōu)患意識(shí)最主要的是能不斷地走出自我、超越自我海爾的生存理念是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。第69頁(yè)，共86頁(yè)。

著名的“企業(yè)斜坡球體定律”（即“海爾定律”）是一個(gè)十分形象的不斷超越自我的說(shuō)明。“企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差距成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比”，由此海爾導(dǎo)出了著名的OEC管理法——全面質(zhì)量管理法。即強(qiáng)調(diào)每一天、每件事、每個(gè)人都必須全面的、全方位和全過(guò)程地否定自我，不斷地加以提高。

2.海爾的憂(yōu)患意識(shí)突出地表現(xiàn)在其品牌意識(shí)上“打江山不易，守江山更難?！焙栒J(rèn)為：“名牌”就是“命牌”。“誰(shuí)在市場(chǎng)上賣(mài)得快、賣(mài)得多、賣(mài)得貴，誰(shuí)就是名牌”；世界名牌不應(yīng)只有大的知名度和好的信譽(yù)度，更應(yīng)該從心理上、倫理上、審美觀等方面創(chuàng)造人人稱(chēng)頌的美譽(yù)度。

三、用人觀四、“案例教學(xué)”與海爾文化

在海爾歷史上，有三大著名“案例”，沉積為海爾文化經(jīng)典，為海爾文化完善、發(fā)展和輻射建立了不可磨滅的功勛。

第70頁(yè)，共86頁(yè)。1.砸冰箱與破舊觀念，建立全新的質(zhì)量意識(shí)

2.“范萍事件”引發(fā)海爾管理觀念大轉(zhuǎn)變

3.海爾文化激活“休克魚(yú)”，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)新境界五、海爾文化的啟示

1.文化不是擺設(shè)，不是裝飾品，文化建設(shè)是一項(xiàng)十分艱巨的工程2.全員參與企業(yè)文化建設(shè)3.企業(yè)家的人格魅力往往是文化活動(dòng)的偶像4.企業(yè)文化具有十分巨大的行業(yè)差異與個(gè)體差異5.企業(yè)文化必須體現(xiàn)相對(duì)的穩(wěn)定性與一致性第71頁(yè)，共86頁(yè)。案例5阿里巴巴企業(yè)文化72第72頁(yè)，共86頁(yè)。本節(jié)要解決的問(wèn)題組織文化是什么？為什么強(qiáng)調(diào)組織文化？組織文化如何塑造？組織文化與我的關(guān)系？第73頁(yè)，共86頁(yè)。

組織文化的概念和基本特征組織文化的基本概念組織文化是組織在長(zhǎng)期實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式。組織文化的基本特征組織文化的核心是組織價(jià)值觀組織文化的中心是以人為主體的人本文化組織文化的管理方式是以軟性管理為主組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力

第74頁(yè)，共86頁(yè)。組織文化的基本要素迪爾與肯尼迪認(rèn)為：組織文化有五種要素：環(huán)境條件、價(jià)值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)。彼得斯與沃特曼認(rèn)為：組織文化有七種要素：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價(jià)值（麥金瑟7—S結(jié)構(gòu)）。系統(tǒng)論觀點(diǎn)

第7