管理學(xué)原理第八章控制課件

第九章控制第1頁(yè)，共95頁(yè)。一、控制概述二、控制過(guò)程與分類三、控制的技術(shù)和方法第2頁(yè)，共95頁(yè)。第一節(jié)控制概述一、控制內(nèi)涵及重要性二、控制的理論三、控制的類型四、控制過(guò)程五、控制的焦點(diǎn)六、有效控制系統(tǒng)的特點(diǎn)第3頁(yè)，共95頁(yè)。

在確定了組織的目標(biāo)并明確了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要進(jìn)行的活動(dòng)后，就要進(jìn)行任務(wù)的分配，人員的組織與配備，并采取措施進(jìn)行人員的協(xié)調(diào)和激勵(lì),但這樣也不能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者還必須監(jiān)控組織的績(jī)效，將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理者的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來(lái)。一、控制的內(nèi)涵（一）什么是控制？監(jiān)視組織的各種活動(dòng)以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)程。

控制:是指對(duì)組織內(nèi)部的管理活動(dòng)及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。第4頁(yè)，共95頁(yè)。（二）控制的重要性1、控制是管理職能循環(huán)中的重要一環(huán)2、有效的控制是確保計(jì)劃完成，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)3、有效的控制能夠保證授權(quán)的效率控制:管理人員為了保證實(shí)際工作與計(jì)劃一致而采取的一切行動(dòng)控制是計(jì)劃的孿生兄弟沒(méi)有控制,計(jì)劃沒(méi)有保證沒(méi)有計(jì)劃,控制沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)控制比計(jì)劃更重要控制是管理的內(nèi)涵，計(jì)劃是管理的外延第5頁(yè)，共95頁(yè)。計(jì)創(chuàng)新計(jì)劃

組織領(lǐng)導(dǎo)

控制管理活動(dòng)的良性循環(huán)第6頁(yè)，共95頁(yè)。二、控制的理論1基本原理開環(huán)控制閉環(huán)控制正反饋（馬太效應(yīng)）負(fù)反饋（空調(diào)）2過(guò)程原理程序控制跟蹤控制自適應(yīng)控制最佳控制第7頁(yè)，共95頁(yè)。有效控制的原則1．反映計(jì)劃要求2．組織適宜性3．控制關(guān)鍵點(diǎn)4．控制趨勢(shì)5．例外原理6．直接控制第8頁(yè)，共95頁(yè)。二八原則巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞?wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上的。80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來(lái)自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來(lái)自20%的產(chǎn)品；80%的財(cái)富集中在20%的人手中?！締⑹尽吭诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。第9頁(yè)，共95頁(yè)。破窗理論心理學(xué)上所提出的“破窗理論”認(rèn)為：如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會(huì)給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會(huì)滋生、蔓延且繁榮。第10頁(yè)，共95頁(yè)。有效控制的要求1．控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理人員的個(gè)別情況2．控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)3．控制工作應(yīng)具有靈活性4．控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益5．控制工作要具有全局觀點(diǎn)6．控制工作應(yīng)有糾正措施7．控制工作應(yīng)面向未來(lái)第11頁(yè)，共95頁(yè)。三、控制的類型（一）按作用環(huán)節(jié)不同來(lái)分控制的手段可以在行動(dòng)之前，進(jìn)行之中或結(jié)束之后進(jìn)行，因此就有了三種控制類型。1、前饋控制2、同期控制（現(xiàn)場(chǎng)控制）3、反饋控制（事后控制）第12頁(yè)，共95頁(yè)。第13頁(yè)，共95頁(yè)?！拘」适隆勘怡o的醫(yī)術(shù)魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)∶「你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？」

扁鵲答說(shuō)∶「長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問(wèn)∶「那么為什么你最出名呢？」

扁鵲答說(shuō)∶「我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！?/p>

文王說(shuō)∶「你說(shuō)得好極了?！埂军c(diǎn)評(píng)】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。第14頁(yè)，共95頁(yè)。前饋控制治病不如防病,防病不如講衛(wèi)生人力資源的預(yù)先控制挑選培訓(xùn)材料的預(yù)先控制:進(jìn)貨檢驗(yàn)設(shè)備的預(yù)先控制:設(shè)備維修財(cái)務(wù)的預(yù)先控制:預(yù)算“防患于未然”，在問(wèn)題出現(xiàn)之前就采取一些措施來(lái)防止問(wèn)題的發(fā)生。需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息和對(duì)未來(lái)的合理估計(jì)?；陬A(yù)測(cè)的前饋控制和順饋控制第15頁(yè)，共95頁(yè)?，F(xiàn)場(chǎng)控制電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用攝象設(shè)備的應(yīng)用工作隱私問(wèn)題在活動(dòng)進(jìn)行中的控制，及時(shí)糾正問(wèn)題，避免重大損失。第16頁(yè)，共95頁(yè)。反饋控制一般人沒(méi)有先見(jiàn)之明同樣錯(cuò)誤不犯第二次的人最常用的控制方式信息的重要性及時(shí)的重要性善于聽(tīng)不同意見(jiàn)問(wèn)題出現(xiàn)以后，損失已經(jīng)造成了，“亡羊補(bǔ)牢”型，但最常用，

端部反饋和局部反饋。反饋的優(yōu)點(diǎn)——（1）可以衡量計(jì)劃是否合理（2）增強(qiáng)員工的積極性（達(dá)到的績(jī)效—反饋—給予認(rèn)可或提醒）第17頁(yè)，共95頁(yè)。（二）按改進(jìn)工作的方式不同來(lái)分1．直接控制：著眼于工作中出現(xiàn)的偏差，追究責(zé)任，要求改進(jìn)2．間接控制：著眼于培養(yǎng)、提高管理人員素質(zhì)，防止由于管理不當(dāng)所造成的不良后果。優(yōu)點(diǎn)方法之一：評(píng)價(jià)個(gè)別主管人員方法之二：按主管人員的職務(wù)來(lái)評(píng)價(jià)方法之三：管理審計(jì)結(jié)論：培養(yǎng)卓越的主管人員第18頁(yè)，共95頁(yè)。（三）全面控制與局部控制：全面控制：根據(jù)組織總目標(biāo)來(lái)衡量其整個(gè)業(yè)績(jī)的控制方法。全面控制的財(cái)務(wù)控制方法：1．預(yù)算匯總表2．損益控制3．投資報(bào)酬率第19頁(yè)，共95頁(yè)?？刂频倪^(guò)程(控制三部曲)包括三個(gè)步驟——確立標(biāo)準(zhǔn)，它來(lái)源于計(jì)劃和目標(biāo)，能夠?qū)?shí)際活動(dòng)進(jìn)行度量衡量實(shí)際的績(jī)效，將實(shí)際的績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較采取行動(dòng)糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。第20頁(yè)，共95頁(yè)。計(jì)劃/任務(wù)工作繼續(xù)進(jìn)行偏差分析采取糾正措施偏差可控工作標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際狀態(tài)NoYes比較改善標(biāo)準(zhǔn)NoYes控制過(guò)程第21頁(yè)，共95頁(yè)。標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于計(jì)劃和目標(biāo)，能夠?qū)?shí)際活動(dòng)進(jìn)行度量。標(biāo)準(zhǔn)一般從計(jì)劃中產(chǎn)生，計(jì)劃必須先于控制，沒(méi)有計(jì)劃就沒(méi)有控制。（1）制定標(biāo)準(zhǔn)的程序（2）標(biāo)準(zhǔn)的種類（常用的定量標(biāo)準(zhǔn)）（3）制定標(biāo)準(zhǔn)的原則（4）制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮的因素1.確定控制標(biāo)準(zhǔn)第22頁(yè)，共95頁(yè)。（1）制定標(biāo)準(zhǔn)的程序a確定控制對(duì)象b選擇控制重點(diǎn)選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵控制點(diǎn)：最反映組織目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)組織明顯有利/有害的因素、組織活動(dòng)中的限制因素等。C確定標(biāo)準(zhǔn)d評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)第23頁(yè)，共95頁(yè)。標(biāo)準(zhǔn)的種類實(shí)物類標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用類標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)管理目標(biāo)各項(xiàng)方針,政策,規(guī)章制度外部標(biāo)準(zhǔn),政府的各種規(guī)定企業(yè)最常用的定量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額成本標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)人事標(biāo)準(zhǔn)第24頁(yè)，共95頁(yè)。制定標(biāo)準(zhǔn)的原則標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確定量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于定性標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實(shí)際討論:是低而達(dá)得到的標(biāo)準(zhǔn)好,還是高而達(dá)不到的標(biāo)準(zhǔn)好?第25頁(yè)，共95頁(yè)。制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮的因素顧客的需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)手中的資源成本討論:高標(biāo)準(zhǔn)與自殺工業(yè)問(wèn)題,專利應(yīng)不該買?第26頁(yè)，共95頁(yè)。制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮的因素標(biāo)準(zhǔn)成本資源限制第27頁(yè)，共95頁(yè)。（2）衡量績(jī)效①確定實(shí)際工作的績(jī)效。如何衡量？

有四種信息常被管理者用來(lái)衡量實(shí)際工作的績(jī)效個(gè)人觀察、走動(dòng)管理統(tǒng)計(jì)報(bào)告、圖表口頭匯報(bào)、會(huì)議、談話、電話書面匯報(bào)四種信息形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，管理者在控制中必須加以綜合運(yùn)用。第28頁(yè)，共95頁(yè)。衡量什么？這是比如何衡量更關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題，管理者衡量什么將會(huì)在很大程度上決定員工追求什么。對(duì)一項(xiàng)工作或活動(dòng)或?qū)σ粋€(gè)人的績(jī)效，應(yīng)衡量哪些方面才能夠反映真實(shí)的績(jī)效情況？這是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。對(duì)于有明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，如營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、出勤率等是容易衡量的；對(duì)于沒(méi)有明確數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)的結(jié)果，需要管理者去分析，可采取的方式有——將活動(dòng)分解成能夠用目標(biāo)去衡量的工作；尋求一種主觀衡量法?？偙葲](méi)有控制標(biāo)準(zhǔn)要好，當(dāng)然，應(yīng)該充分意識(shí)到這樣做的局限性。第29頁(yè)，共95頁(yè)。比較通過(guò)比較確定實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。在某些活動(dòng)中，偏差是難免的，因此確定可接受的偏差范圍非常重要。但如果偏差顯著超出這個(gè)范圍，就應(yīng)該引起管理者的重視。第30頁(yè)，共95頁(yè)。②檢查實(shí)際工作第一手資源蹲點(diǎn):實(shí)際,局部檢查:實(shí)際,隨機(jī)錯(cuò)誤隨機(jī)抽樣第二手資源書面匯報(bào):精確,系統(tǒng),怕假,報(bào)喜不報(bào)憂口頭匯報(bào):信息豐富,雙向,感情交流,費(fèi)時(shí),不系統(tǒng)電話與面談的差別第31頁(yè)，共95頁(yè)。檢查的原則經(jīng)濟(jì)上要合算檢查要及時(shí)檢查要準(zhǔn)確檢查要系統(tǒng)檢查要有目的第32頁(yè)，共95頁(yè)。（3）采取糾正措施分析有無(wú)糾正的必要找出偏差的原因有無(wú)糾正的條件采取糾正措施改進(jìn)實(shí)際績(jī)效如果偏差由于績(jī)效的不足而產(chǎn)生，應(yīng)采取糾正行動(dòng)。先要弄清偏差如何產(chǎn)生的？為什么會(huì)產(chǎn)生？然后再?gòu)漠a(chǎn)生偏差的地方開始進(jìn)行糾正。這是一種正確的糾偏行動(dòng)。還有一些管理者常采取救火式糾偏，留下隱患。修訂標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不一定都是合理的。而且目標(biāo)還需要在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行調(diào)整。這時(shí)候，工作的偏差可能來(lái)自不現(xiàn)實(shí)或不合理的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該注意的是標(biāo)準(zhǔn)，而不是工作績(jī)效。不要輕易降低標(biāo)準(zhǔn)，可能會(huì)降低工作績(jī)效。第33頁(yè)，共95頁(yè)。有無(wú)糾正的必要金無(wú)赤足,人無(wú)完人區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)還是中心標(biāo)準(zhǔn)有偏差是正常的完全沒(méi)有偏差是不正常的關(guān)鍵問(wèn)題是偏差是否在可接受的范圍制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就應(yīng)該制定可接受范圍管理者可以從三種行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇。什么也不做（沒(méi)有什么問(wèn)題）改進(jìn)實(shí)際績(jī)效修訂標(biāo)準(zhǔn)第34頁(yè)，共95頁(yè)。分析原因(魚刺圖)第35頁(yè)，共95頁(yè)?？刂频慕裹c(diǎn)管理者控制什么？主要集中在以下五個(gè)方面——1、人員管理者是通過(guò)他人的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的，對(duì)管理者來(lái)講，使員工按照他所期望的方式去工作，是非常重要的。在實(shí)踐中，為達(dá)到這一目的，管理者采取一些控制手段控制員工行為。2、財(cái)務(wù)對(duì)于費(fèi)用進(jìn)行控制。企業(yè)追求利潤(rùn)，自然要對(duì)收支情況進(jìn)行控制，尤其是成本控制；非營(yíng)利性部門追求高效率，也要進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，預(yù)算控制是一種重要的財(cái)務(wù)控制手段。第36頁(yè)，共95頁(yè)。3、作業(yè)對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的過(guò)程進(jìn)行控制，這在很大程度上決定著組織運(yùn)行的效率和效果，即組織的成敗。4、信息信息對(duì)于管理者來(lái)講是非常重要的，管理者的一切工作都需要信息，信息是組織的重要資源?？刂菩畔?，也就是開發(fā)一種管理信息系統(tǒng)，避免不精確、不完整、過(guò)多的或延遲的信息，而做到能在正確的時(shí)間、以正確的數(shù)據(jù)、為正確的人提供正確的信息。計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)、專家系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，在為管理者提供恰當(dāng)?shù)男畔⒎矫姘l(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。第37頁(yè)，共95頁(yè)。5、組織績(jī)效為了維持或改進(jìn)一個(gè)組織的整體活動(dòng)、績(jī)效或果，管理者應(yīng)該關(guān)心控制。在生產(chǎn)率、效率、利潤(rùn)、員工士氣、產(chǎn)量、適應(yīng)性、穩(wěn)定性、員工曠工率等方面進(jìn)行控制。如何評(píng)價(jià)一個(gè)組織的績(jī)效？一般有下述三種基本方法——（1）組織目標(biāo)法以組織最終完成其目標(biāo)的情況來(lái)衡量其效果，而不考慮其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。如利潤(rùn)最大化，贏得一場(chǎng)比賽。如果管理者將注意力集中在實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)上，容易忽略組織的長(zhǎng)期發(fā)展。第38頁(yè)，共95頁(yè)。系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法就是對(duì)組織系統(tǒng)中各個(gè)方面的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)：獲得輸入的能力處理輸入的能力產(chǎn)生輸出的能力維持穩(wěn)定與平衡的能力主要考慮的是對(duì)組織生存有影響的因素，尤其是考慮組織長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，防止短期行為。（2）系統(tǒng)方法任何一個(gè)組織都是一個(gè)系統(tǒng)，可以描述成——輸入處理轉(zhuǎn)換過(guò)程輸出第39頁(yè)，共95頁(yè)。（3）戰(zhàn)略伙伴法一個(gè)有效的組織能夠成功的識(shí)別出他的關(guān)鍵伙伴——顧客、政府部門、金融機(jī)構(gòu)、證券分析家、新聞媒體等，并獲得他們的支持，從而使組織得以繼續(xù)生存下去。組織的效果取決于他識(shí)別出關(guān)鍵性或戰(zhàn)略性伙伴的能力，以及滿足他們對(duì)組織所提出要求的能力。這種評(píng)價(jià)組織績(jī)效的方法比較難，但對(duì)組織非常有意義。第40頁(yè)，共95頁(yè)?？刂萍夹g(shù)與方法質(zhì)量控制的內(nèi)容質(zhì)量控制的方法——全面質(zhì)量管理預(yù)算的含義預(yù)算的種類預(yù)算控制的一般程序零基預(yù)算（含義、程序、應(yīng)注意的問(wèn)題）成本控制的概念成本控制的方法質(zhì)量控制

預(yù)算控制

成本控制

控制第41頁(yè)，共95頁(yè)。一、質(zhì)量控制的內(nèi)容質(zhì)量控制包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：產(chǎn)品質(zhì)量控制；工作質(zhì)量控制。產(chǎn)品質(zhì)量控制：是企業(yè)為生產(chǎn)合格產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無(wú)效勞動(dòng)而進(jìn)行的控制工作。工作質(zhì)量控制：指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制。第42頁(yè)，共95頁(yè)?！居懻摗抠|(zhì)量難題1961年，日本松下公司的山田電器廠遇到了一個(gè)開關(guān)質(zhì)量難題。實(shí)際上，這個(gè)開關(guān)的裝配操作很簡(jiǎn)單：從裝有許多彈簧的盒內(nèi)每次取出兩個(gè)裝入開關(guān)，再裝上按鈕。讓山田廠長(zhǎng)困惑的是，無(wú)論采取什么質(zhì)量管理方法，都不能使工人避免偶爾忘記裝入彈簧。你能幫助山田廠長(zhǎng)解決這個(gè)難題嗎？【答案】日本管理專家新江滋生建議稍稍改變一下操作程序：每次從彈簧盒里取出兩個(gè)彈簧放進(jìn)一個(gè)小盤內(nèi)，再?gòu)男”P中取出彈簧裝入開關(guān)，若裝配后盤內(nèi)留有彈簧，工人便能立即意識(shí)到發(fā)生漏裝，予以糾正。質(zhì)量保證了，效率卻下降了，你認(rèn)為值得嗎？第43頁(yè)，共95頁(yè)。二、全面質(zhì)量管理的概念全面質(zhì)量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理與一般質(zhì)量管理相比，具有“全面的、全員的、全過(guò)程的”特點(diǎn)。第44頁(yè)，共95頁(yè)?！竟芾碛螒颉?9.9％怎么樣？如果你奉命去主管一條生產(chǎn)線，你可以接受怎樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)？合格品率接受人數(shù)90%95%96%97%98%99%第45頁(yè)，共95頁(yè)?！居懻摗?.現(xiàn)在有些公司正在努力把不合格率降到0.1％，你是否仍然對(duì)99.9%的合格率感到滿意？2.我們的顧客是否會(huì)對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)感到滿意？摩托羅拉的承諾是達(dá)到“六星級(jí)”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)——在每一百萬(wàn)件產(chǎn)品中，不合格品應(yīng)少于三件。0.0003％！第46頁(yè)，共95頁(yè)。如果99.9%已經(jīng)夠好的話，那么……每天會(huì)有12個(gè)新生兒被錯(cuò)交到其他嬰兒的父母手中；每年會(huì)有114，500雙不成對(duì)的鞋被裝船運(yùn)走；每小時(shí)會(huì)有18，322份郵件發(fā)生投遞錯(cuò)誤；2，500，000本書將被裝錯(cuò)封面；每天會(huì)有2架飛機(jī)在降落到某一機(jī)場(chǎng)時(shí)安全得不到保障；今年會(huì)有20，000個(gè)誤開的處方；將有880，000張流通中的信用卡在磁條上保存的持卡人信息不正確；一年中將有103，260份所得稅報(bào)表處理有誤；291例安裝心臟起搏器的手術(shù)將出現(xiàn)失誤；某日?qǐng)?bào)明天將有3，056份內(nèi)容殘缺不全。第47頁(yè)，共95頁(yè)。三、預(yù)算的概念

預(yù)算是指以數(shù)字形式表示的計(jì)劃。預(yù)算多數(shù)是指財(cái)務(wù)預(yù)算，即用財(cái)務(wù)數(shù)字表明的組織未來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的成本費(fèi)用和總收入、凈收益等。第48頁(yè)，共95頁(yè)。(一)預(yù)算的性質(zhì)是一種計(jì)劃、一種預(yù)測(cè)、一種控制手段預(yù)算的重要性上級(jí):算了吃,有余積,吃了算,差一半下級(jí):花錢合法化案例討論:多報(bào)預(yù)算對(duì)不對(duì)?該不該突擊花錢?怎樣減少胡子工程?第49頁(yè)，共95頁(yè)。（二）預(yù)算的種類：1．經(jīng)營(yíng)預(yù)算2．投資預(yù)算3．財(cái)務(wù)預(yù)算第50頁(yè)，共95頁(yè)。（三）幾種非傳統(tǒng)預(yù)算方法1．零基預(yù)算法：步驟（1）明確目標(biāo)及其種類與主次（2）所有活動(dòng)清零并提交計(jì)劃報(bào)告和可行性分析等（3）重新編排活動(dòng)次序（4）編制預(yù)算（按次序分配）優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)第51頁(yè)，共95頁(yè)。2．可變預(yù)算：成本隨銷售量的變化而變化，主要控制固定成本費(fèi)用第52頁(yè)，共95頁(yè)。第53頁(yè)，共95頁(yè)。3．項(xiàng)目預(yù)算（項(xiàng)目的計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)PPBS）計(jì)劃、規(guī)劃與預(yù)算安排在同一系統(tǒng)中，以保持管理的一致性，尋求最有效地調(diào)配資源，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)方法。即：計(jì)劃→規(guī)劃→預(yù)算→檢查→反饋優(yōu)缺點(diǎn)第54頁(yè)，共95頁(yè)。第55頁(yè)，共95頁(yè)。（一）作業(yè)管理的一般概念1、什么是作業(yè)管理2、管理生產(chǎn)率的概念3、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中的管理4、戰(zhàn)略性的作業(yè)管理（二）作業(yè)計(jì)劃的制定（三）作業(yè)控制的方法（四）當(dāng)前作業(yè)管理中的問(wèn)題四、作業(yè)控制第56頁(yè)，共95頁(yè)。1、什么是作業(yè)管理？

作業(yè)管理指從勞動(dòng)力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程中的設(shè)計(jì)、作業(yè)、和控制活動(dòng)。任何一個(gè)組織都是通過(guò)作業(yè)系統(tǒng)將輸入轉(zhuǎn)換成輸出，從而創(chuàng)造價(jià)值。輸入人員、技術(shù)、資本設(shè)備、材料、信息轉(zhuǎn)換過(guò)程輸出商品和服務(wù)整個(gè)組織是這樣，具體到組織中的每一個(gè)部門都是如此，都在把輸入轉(zhuǎn)換成某種形式的輸出。所以管理者應(yīng)熟悉作業(yè)管理的概念和方法，無(wú)論所管理的領(lǐng)域是什么。（一）作業(yè)管理的一般概念

第57頁(yè)，共95頁(yè)。2、管理生產(chǎn)率的概念搞好作業(yè)管理的目的就是提高生產(chǎn)率。

生產(chǎn)率是指產(chǎn)出的所有產(chǎn)品或服務(wù)與得到這些產(chǎn)品或服務(wù)所須的全部投入的比率。提高生產(chǎn)率，成為每一個(gè)組織的主要目標(biāo)：即以盡量少的投入換取盡量多的產(chǎn)出。生產(chǎn)率是人和作業(yè)變量的復(fù)合體，人是其中的關(guān)鍵因素，而且不是工人，而是管理者才是提高生產(chǎn)率的主要源泉。

投入：主要原材料、能源、生產(chǎn)能力、實(shí)用工時(shí)，工資獎(jiǎng)金等；產(chǎn)出：產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售量、銷售收入、工業(yè)總產(chǎn)值在生產(chǎn)作業(yè)管理中生產(chǎn)設(shè)施的規(guī)模和布局，生產(chǎn)能力的利用，庫(kù)存管理和維護(hù)控制等，這些都是提高組織的生產(chǎn)率的重要決定因素。第58頁(yè)，共95頁(yè)。3、戰(zhàn)略性的作業(yè)管理在美國(guó)生產(chǎn)作業(yè)管理曾被人們輕視，而把注意力集中在了金融和營(yíng)銷方面。而與此同時(shí)，日本、德國(guó)等國(guó)家卻抓住機(jī)會(huì)，大力發(fā)展現(xiàn)代化的設(shè)備，將制造業(yè)中的作業(yè)管理與戰(zhàn)略計(jì)劃決策問(wèn)題結(jié)合在了一起。使得外國(guó)制造業(yè)的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品充斥美國(guó)市場(chǎng)，對(duì)美國(guó)制造業(yè)構(gòu)成威脅。制造業(yè)管理者意識(shí)到這一問(wèn)題，開始改變自下而上的生產(chǎn)管理，而是把生產(chǎn)作業(yè)管理與戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)結(jié)合考慮，開始采用自上而下的方法。第59頁(yè)，共95頁(yè)。(二)作業(yè)計(jì)劃計(jì)劃先于控制生產(chǎn)什么？詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃設(shè)備布置計(jì)劃——設(shè)備和工作中心怎么安排過(guò)程計(jì)劃——采用哪種生產(chǎn)方法設(shè)施選址計(jì)劃——在哪生產(chǎn)？能力計(jì)劃——生產(chǎn)多少？綜合計(jì)劃——所有產(chǎn)品的總體生產(chǎn)計(jì)劃是什么（一般為年計(jì)劃）主進(jìn)度計(jì)劃——每種產(chǎn)品將生產(chǎn)多少（一般為月計(jì)劃）物料需求計(jì)劃——需要什么物料滿足主進(jìn)度計(jì)劃？第60頁(yè)，共95頁(yè)。1、能力計(jì)劃管理者對(duì)一定時(shí)間內(nèi)希望生產(chǎn)的產(chǎn)品類型及數(shù)量進(jìn)行計(jì)劃——需求預(yù)測(cè)→能力預(yù)測(cè)→是否要增加或削減現(xiàn)有的生產(chǎn)能力→設(shè)計(jì)出多種可供選擇的能力計(jì)劃→確定能力計(jì)劃2、設(shè)施選址計(jì)劃當(dāng)需要額外的生產(chǎn)能力或是創(chuàng)業(yè)開始時(shí)，就必須進(jìn)行設(shè)施的設(shè)計(jì)和選擇，即制定設(shè)施選址計(jì)劃。設(shè)施布局對(duì)于生產(chǎn)、運(yùn)輸成本有著重要的影響。選址時(shí)主要考慮的因素有：勞動(dòng)力、能源的可獲得性，與供應(yīng)商、顧客的接近程度、環(huán)境、氣候等等。3、過(guò)程計(jì)劃決定產(chǎn)品或服務(wù)如何產(chǎn)生。包括評(píng)價(jià)可利用的生產(chǎn)方法和選擇一套能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最優(yōu)化的方法。這是一個(gè)復(fù)雜的計(jì)劃過(guò)程。要綜合考慮成本、質(zhì)量、效率等方方面面的因素。第61頁(yè)，共95頁(yè)。4、設(shè)備布置計(jì)劃對(duì)各種設(shè)備，工作站進(jìn)行布置的評(píng)價(jià)和選擇過(guò)程。

以上都是屬于戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，下面是戰(zhàn)術(shù)作業(yè)選擇—5、綜合計(jì)劃對(duì)全部生產(chǎn)活動(dòng)和與之相關(guān)的生產(chǎn)資源的計(jì)劃。根據(jù)需求預(yù)測(cè)和能力計(jì)劃來(lái)進(jìn)行，通常是一年。對(duì)一年中每個(gè)月每種類型產(chǎn)品的生產(chǎn)總量、庫(kù)存水平做出安排6、主進(jìn)度計(jì)劃來(lái)源于綜合計(jì)劃，將綜合計(jì)劃進(jìn)行分解成詳細(xì)的具體的作業(yè)計(jì)劃，具體到每一天或每一周。7、物料需求計(jì)劃在具體需生產(chǎn)的產(chǎn)品已決定之后，把每件產(chǎn)品進(jìn)行分解以確定他需要的材料和零配件的數(shù)量，用來(lái)指導(dǎo)原材料的采購(gòu)、庫(kù)存的數(shù)量等。第62頁(yè)，共95頁(yè)。（三）作業(yè)控制一旦作業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)計(jì)好并付諸實(shí)施后，關(guān)鍵因素就是監(jiān)控。1、成本控制成本控制是作業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的核心問(wèn)題許多組織都成立了成本中心，在每個(gè)部門或工廠設(shè)立獨(dú)立的成本中心，其主管對(duì)本部門產(chǎn)品的成本負(fù)責(zé)。

成本類型——

直接成本：與產(chǎn)出的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量成比例關(guān)系的成本（勞動(dòng)、材料）；

間接成本：不受產(chǎn)出量變化影響的成本（管理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)）?！俺杀局行摹钡闹鞴軐?duì)其單位的所有直接成本負(fù)責(zé)，而間接成本不必由他們控制；高層管理者應(yīng)明確什么方面可以控制，并使基層管理者對(duì)其控制下的所有成本負(fù)責(zé)。第63頁(yè)，共95頁(yè)。2、采購(gòu)控制采購(gòu)控制就是對(duì)組織的輸入及庫(kù)存進(jìn)行控制。低劣的輸入很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，庫(kù)存過(guò)多，導(dǎo)致積壓，加大成本，庫(kù)存缺貨，影響正常生產(chǎn)（1）與供應(yīng)商建立緊密的關(guān)系制造業(yè)中一個(gè)迅速發(fā)展的趨勢(shì)就是使供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?。不是選擇10~12家，而是只選2~3家，密切配合，成為合作伙伴，建立長(zhǎng)期關(guān)系，幫助供應(yīng)商解決難題。供應(yīng)鏈管理（2）經(jīng)濟(jì)定貨批量模型可以通過(guò)計(jì)算得到經(jīng)濟(jì)訂貨批量第64頁(yè)，共95頁(yè)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量的確定訂貨數(shù)量成本全部成本保存成本訂貨成本最經(jīng)濟(jì)訂貨批量第65頁(yè)，共95頁(yè)。3、維護(hù)控制對(duì)設(shè)備、設(shè)施的維護(hù)、保養(yǎng)工作、提高設(shè)備利用率，減少停工時(shí)間，如果設(shè)備故障，往往會(huì)意味著成本增加，交貨延遲、損失銷售、用戶不滿。維護(hù)控制類型——預(yù)防維護(hù)補(bǔ)救維護(hù)條件維護(hù)采取哪種維護(hù)控制類型取決于故障發(fā)生的成本，這個(gè)成本可以資金、時(shí)間、可靠性、信譽(yù)等類來(lái)衡量。第66頁(yè)，共95頁(yè)。4、質(zhì)量控制質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量控制、質(zhì)量管理非常重要。

全面質(zhì)量管理TQM，在各個(gè)領(lǐng)域廣泛采用，它是一種全面的、面向用戶的，用來(lái)不斷提高組織過(guò)程、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃，它強(qiáng)調(diào)采取行動(dòng)防止錯(cuò)誤的發(fā)生。作業(yè)行動(dòng)中的質(zhì)量控制強(qiáng)調(diào)的是，識(shí)別也許已經(jīng)發(fā)生的嚴(yán)重失誤，如對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行檢測(cè)，對(duì)產(chǎn)品從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過(guò)程進(jìn)行控制。（四）當(dāng)前作業(yè)管理中的課題1、加強(qiáng)技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)開發(fā)質(zhì)量高、成本低、進(jìn)入市場(chǎng)快的產(chǎn)品第67頁(yè)，共95頁(yè)。2、成功實(shí)施TQM企業(yè)、政府、學(xué)校...3、降低庫(kù)存即時(shí)庫(kù)存系統(tǒng)（JIT）、零庫(kù)存4、柔性制造(FlexibleManufacturingSystem)將計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、工程和制造集成為一個(gè)整體，能生產(chǎn)小批量的定制產(chǎn)品，其成本可以與以往只有在大批量生產(chǎn)時(shí)的成本相比。柔性生產(chǎn)廢除了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的法則，生產(chǎn)新產(chǎn)品，不用改變機(jī)器，只要修改計(jì)算機(jī)程序。計(jì)算機(jī)集成制造（CIMS）5、速度競(jìng)爭(zhēng)高速公路“速度殺人”：行駛速度企業(yè)經(jīng)營(yíng)“速度殺人”：競(jìng)爭(zhēng)速度——快速開發(fā)，快速制造、快速分銷第68頁(yè)，共95頁(yè)。（四）企業(yè)生產(chǎn)中對(duì)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)管理的控制1．提高生產(chǎn)率（在一定時(shí)期內(nèi)，符合相當(dāng)質(zhì)量的投入-產(chǎn)出的比率）。2．營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)第69頁(yè)，共95頁(yè)。一、傳統(tǒng)的非預(yù)算方法（一）親自視察（二）專題報(bào)告與分析（三）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料（四）比率分析1．財(cái)務(wù)比率（財(cái)務(wù)狀況）獲利水平：資本金利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、

營(yíng)業(yè)收入利稅率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率第三節(jié)非預(yù)算控制第70頁(yè)，共95頁(yè)。償債能力：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率營(yíng)運(yùn)能力：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、賒銷收入凈額、存貨周轉(zhuǎn)率2．經(jīng)營(yíng)比率：

市場(chǎng)占有率、相對(duì)市場(chǎng)占有率、投入--產(chǎn)出比率第71頁(yè)，共95頁(yè)。（五）盈虧分析（量本利分析）第72頁(yè)，共95頁(yè)。[1]Q=（CF+P）/（M-CV'）；[2]Q0=CF/(M-CV'）

Q：銷售量，CF：固定總成本，P：利潤(rùn)，M：產(chǎn)品單價(jià)，CV’：?jiǎn)挝蛔儎?dòng)成本作用：1．預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷售量2．分析各因素變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響3．進(jìn)行成本控制4．判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全率{=（Q-Q0）/Q}第73頁(yè)，共95頁(yè)。例：世界橄聯(lián)辦運(yùn)動(dòng)會(huì)，門票7美元/張，其中60分為可變成本，其余6.4元含管理費(fèi)和利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)費(fèi)460萬(wàn)/年，求盈虧平衡點(diǎn)Q0。第74頁(yè)，共95頁(yè)。二、現(xiàn)代預(yù)算控制方法（一）時(shí)間事件分析法*進(jìn)度表：甘特圖第75頁(yè)，共95頁(yè)。例：周一到周五的工作任務(wù)，到周三晚的完成情況第76頁(yè)，共95頁(yè)。2．分項(xiàng)預(yù)算編制3．計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（統(tǒng)籌法）：關(guān)鍵線路法：由活動(dòng)“→”、事件“O”和線路組成。第77頁(yè)，共95頁(yè)。第78頁(yè)，共95頁(yè)。（二）程序控制（三）目標(biāo)管理（四）信息技術(shù)控制第79頁(yè)，共95頁(yè)。三、會(huì)計(jì)中心、利潤(rùn)中心、成本中心論：管理中實(shí)行以會(huì)計(jì)、利潤(rùn)或成本為主導(dǎo)，建立核算體系、財(cái)務(wù)體系、考核體系，盤活資金存量，提高資金利用率，不斷降低成本，增加企業(yè)盈利。第80頁(yè)，共95頁(yè)。案例：5個(gè)1分錢與1個(gè)5分錢案例在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。在過(guò)去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個(gè)不可思議的奇跡”。

其實(shí)，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價(jià)格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗(yàn)，總也達(dá)不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。該公司在價(jià)格低這一點(diǎn)上為全美消費(fèi)者的口碑，公司以僅略高于成本價(jià)、甚至有時(shí)以低于成本價(jià)的價(jià)格令購(gòu)物者聞風(fēng)而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價(jià)出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價(jià)”。這種傾盡血本討好消費(fèi)者的做法不但沒(méi)有使獅王食品公司元?dú)獯髠?，反而讓該公司獲取了巨額利潤(rùn)，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時(shí)拉爾夫?Ｗ?凱特納、布朗?凱特納和威爾森?史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為“都市食品”的超級(jí)市場(chǎng)。第81頁(yè)，共95頁(yè)。獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月.當(dāng)時(shí)拉爾夫-W?凱特納、布朗?凱特納和威爾森?史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為"都市食品"的超級(jí)市場(chǎng)。這三個(gè)伙伴以前就在一起經(jīng)營(yíng)食品雜貨生意,那時(shí)他們都是在凱特納父親的商場(chǎng)中工作?？珊髞?lái)父親的商場(chǎng)被威恩一迪克西公司買下了,三伙伴處處受到新老板的排擠。于是,凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶,開設(shè)自己的超級(jí)市場(chǎng)。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友,游說(shuō)大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金,“都市食品”超級(jí)市場(chǎng)開張了。然而商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。開業(yè)后的近10年中,商場(chǎng)的生意極為清淡,周圍的一些大商場(chǎng)如威思一迪克西公司等對(duì)批發(fā)商施加壓力,不讓他們給都市食品超級(jí)市場(chǎng)優(yōu)惠折扣,這使得三伙伴的利潤(rùn)更加少得可憐。商場(chǎng)幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中,三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法,拼命想把顧客引進(jìn)商店。他們先后嘗試過(guò)有獎(jiǎng)銷售、抽彩票、提供免費(fèi)的薄煎餅早餐、饋贈(zèng)代價(jià)券、邀請(qǐng)美女在商場(chǎng)門前做表演等多種方法,使盡了渾身解數(shù)?？墒穷櫩蛯?duì)都市食品公司依舊反應(yīng)冷淡,到1967年開業(yè)十周年,公司名下的商場(chǎng)只有7家。這在當(dāng)時(shí)飛速發(fā)展的美國(guó)零售業(yè)中可稱為一個(gè)不入流的小公司。第82頁(yè)，共95頁(yè)。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫?凱特納,他決意尋找一個(gè)從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的方法。1967年,拉爾夫帶著公司近半年來(lái)的銷售記錄和一個(gè)計(jì)算器,只身前往北卡羅林納州的夏洛特,住進(jìn)一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起"請(qǐng)勿打擾"的牌子,把自己反鎖在這個(gè)幽暗的房間中整整3天。當(dāng)衣衫不整、雙眼血紅、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時(shí),他的手上拿著一張拯救公司的藥方:把公司貨架上3000余種商品大幅度削價(jià),只要銷售額能上升50%,公司就仍處于盈利狀態(tài)。這是一場(chǎng)生死攸關(guān)的賭博。都市食品公司這樣一個(gè)底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價(jià)格戰(zhàn)來(lái)與大公司爭(zhēng)奪顧客,在許多人眼中看來(lái)無(wú)疑于玩火,但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f(shuō):“反正我們快不行了,與其等死，不如最后拼一次?！钡?3頁(yè)，共95頁(yè)。都市食品公司接受了拉爾夫的提議,把公司的商品大幅度降價(jià)。在商品上貼上印有"LFPINC"字樣的標(biāo)簽,這是"北卡羅林納州食品最低價(jià)"的英文縮寫。這一口號(hào)和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報(bào)紙和大街小巷,人們都知道了都市食品公司以全州最低價(jià)出售商品。顧客蜂擁而至,他們都想把握住這個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì),誰(shuí)都不愿與之失之交臂。因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣,僅此一次絕無(wú)二回了。但出乎顧客預(yù)料的是在"大甩賣"后的第一年,都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價(jià)經(jīng)營(yíng)著。第二年依然如此。第三年不僅沒(méi)有倒閉,反而還購(gòu)入幾家中小型商店。第84頁(yè)，共95頁(yè)。事實(shí)證明拉爾夫的藥方靈驗(yàn)了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價(jià)格經(jīng)營(yíng)，而一小部分商品以低于成本價(jià)經(jīng)營(yíng)。這一小部分卻對(duì)顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進(jìn)商場(chǎng)，從而促使了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量的薄利的多銷，不僅彌補(bǔ)了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。都市食品公司這個(gè)才露尖尖角的的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。1974年,比利時(shí)第二大超級(jí)市場(chǎng)連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán),將該公司收入名下.但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營(yíng)子公司的做法,邀請(qǐng)拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職,為期10年。在母公司強(qiáng)大財(cái)力的支持下,拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年,公司成立20周年時(shí),名下?lián)碛?5家商店;而到1987年30周年時(shí),公司名下商店已多達(dá)475家。都市食品公司的以低價(jià)換取高利的做法大獲成功后,不少零售公司紛紛效仿,但只經(jīng)營(yíng)幾個(gè)月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。人們非常奇怪:為什么別的公司虧本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢?其實(shí),都市食品公司能夠長(zhǎng)期維持低價(jià)的訣竅很簡(jiǎn)單,就是節(jié)儉。公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省開支,把公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。以下幾個(gè)例子可使人們對(duì)此窺其一斑.第85頁(yè)，共95頁(yè)。1982年,都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司(FoodTownInc.)的指控,該公司稱都市食品公司(FoodTownInc.)侵犯了其名稱權(quán)。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴,要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過(guò)來(lái)。另外,都市食品公司在打入田納西州市場(chǎng)時(shí)也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中,都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱,公司上下大費(fèi)周折。最后才選定用獅王食品公司(FoodLionInc)這個(gè)名稱。有些人認(rèn)為,既然母公司名叫獅王公司,那么子公司當(dāng)然會(huì)選擇“獅王”這個(gè)名稱了?？墒潞罄瓲柗蛲嘎?當(dāng)初公司根本沒(méi)有想到用母公司的名稱:最后之所以選擇了“獅王”,是因?yàn)橐粋€(gè)雇員提出這是一個(gè)最省錢的方案。使用這個(gè)新名稱,只需更換兩個(gè)字母:把T換成L,把W改為1,然后把I和O的位置作一個(gè)對(duì)換,新名稱就改好了。使用這個(gè)新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過(guò)程中省下了10萬(wàn)美元。第86頁(yè)，共95頁(yè)。少換一個(gè)字，少花一點(diǎn)錢，充分利用舊字。這是很多人做不到的，很多人認(rèn)為，名稱貼在大門上，換新的好看又氣派。又有新穎感，扔掉舊的不算什么。獅王食品公司在日常經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來(lái)。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實(shí)的。所以在香蕉擺上柜臺(tái)后,公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當(dāng)這些箱子已有些破損時(shí),員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來(lái),出售給回收公司。細(xì)心的顧客還會(huì)發(fā)現(xiàn),獅王食品公司的速凍食品柜臺(tái)是不安裝暖氣的.冬天雇員就利用冷凍機(jī)馬達(dá)排出的熱量取暖。獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫(kù)存與銷售的比例,加大進(jìn)貨數(shù)量,以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣,使商品成本下降。根據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì),美國(guó)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)開銷一般來(lái)說(shuō)要占銷售額21%左右,而獅王食品公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用只占銷售額的13%左右。到80年代末期,獅王食品公司已成為美國(guó)零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭.憑借高額純利和龐大的市場(chǎng)占有率,向其他零售業(yè)大公司發(fā)動(dòng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的攻勢(shì)。第87頁(yè)，共95頁(yè)。1987年,獅王食品公司向自己的老對(duì)頭威思-迪克西公司控制的佛羅里達(dá)州滲透。因?yàn)樵撝萑丝跀?shù)量一直處于增加之中,顧客購(gòu)買力極強(qiáng)。而且威思-迪克西公司一