第五章組織結(jié)構(gòu)與職務(wù)設(shè)計(jì)

組織本身并不是目的，而是一種產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果的工具。組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)不可缺少的工具。錯(cuò)誤的結(jié)構(gòu)會(huì)極大地削弱甚至破壞經(jīng)營業(yè)績，在討論組織結(jié)構(gòu)時(shí)，第一個(gè)問題必須是：我們的業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)該是什么？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須使組織經(jīng)過5年、10年、15年達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)成為可能?！说谩さ卖斂?/p>

要想成功，首先要有一個(gè)明確、清晰、實(shí)際可行的理想——那就是目標(biāo)。其次，要有工具去達(dá)成這個(gè)目標(biāo)——那就是智慧、金錢、材料和方法。最后，把你的所有工具調(diào)整好，然后一直朝著目標(biāo)前進(jìn)?！獊喞硭苟嗟?/p>

第一頁，共四十五頁。第五章組織學(xué)習(xí)目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本章內(nèi)容你應(yīng)該能夠1．說明組織和組織結(jié)構(gòu)的含義；2．解釋管理幅度的概念及其影響因素；3．闡述組織結(jié)構(gòu)的幾種基本模式并區(qū)分各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)；4．說明組織設(shè)計(jì)的任務(wù)以及應(yīng)遵循的基本原則；5．描述職務(wù)設(shè)計(jì)的基本步驟及方法。第二頁，共四十五頁。導(dǎo)引案例：電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

組織應(yīng)該如何設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，以便最有效地達(dá)成組織的目標(biāo)?我們所處的數(shù)字時(shí)代正重塑著我們這方面的理念。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)思想是，首先將工作活動(dòng)加以分解，然后按照某種預(yù)先設(shè)定的安排使各項(xiàng)活動(dòng)協(xié)調(diào)起來。這一做法在電子商務(wù)時(shí)代不再有效了，為什么?對(duì)電子商務(wù)企業(yè)來說，其組織結(jié)構(gòu)已不僅僅包含工作安排和員工間的關(guān)系問題，其他的組織關(guān)系，比如與顧客、賣主、供應(yīng)商及其他在任何地方和任何時(shí)間與組織有關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，也是對(duì)電子商務(wù)企業(yè)非常重要的。

第三頁，共四十五頁。讓我們舉一個(gè)電子商務(wù)企業(yè)亞馬遜公司的例子來說明這一點(diǎn)。該公司存在哪些組織關(guān)系呢？概括來說有如下幾個(gè)：(1)為該網(wǎng)站寫書評(píng)和參與網(wǎng)上聊天的作者與讀者們；(2)為網(wǎng)站提供書刊內(nèi)容的出版商；(3)為顧客遞送所訂購書刊的英格拉姆配送公司(1ngramDistribution)、聯(lián)邦快遞公司及UPS公司的員工；(4)為該網(wǎng)站提供書評(píng)的書評(píng)出版工作者；(5)在幕后從事該網(wǎng)站商務(wù)活動(dòng)管理工作的亞馬遜公司自己的員工們。面對(duì)這些眾多的組織關(guān)系，什么樣的組織設(shè)計(jì)能做出全面地安排呢？對(duì)正在設(shè)計(jì)電子商務(wù)企業(yè)的管理者們來說，這意味著什么呢?第四頁，共四十五頁。一般地說，電子商務(wù)企業(yè)傾向于采取有機(jī)式組織。為了取得數(shù)字時(shí)代成功經(jīng)營所必須具有的靈活性、開放性及速度，組織結(jié)構(gòu)就必須具有高度的縱向、橫向和斜向溝通的能力；組建跨層級(jí)、跨職能的團(tuán)隊(duì)；向員工廣泛地授權(quán)；降低組織的正規(guī)化程度。電子商務(wù)企業(yè)適合采取我們描述的無邊界組織，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說，這正是電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)具有的特征。它正是一個(gè)沒有邊界的組織，信息和工作活動(dòng)能在各個(gè)組織參與者之間自由地流動(dòng)。對(duì)電子商務(wù)企業(yè)來說，任何有效的組織設(shè)計(jì)都必須認(rèn)可、包容和培育這些無邊界的組織關(guān)系。第五頁，共四十五頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織與組織結(jié)構(gòu)的含義（一）組織的概念組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。包括三層含義：1.組織必須具有目標(biāo)2.組織內(nèi)部必須有分工與合作3.組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度（本質(zhì)）第六頁，共四十五頁。

組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各構(gòu)成部分及各部分之間確立的相互關(guān)系的形式。二、管理幅度與組織層次（一）管理幅度與組織層次的概念

管理幅度也稱為管理跨度，它是一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度越大，組織層次越少，反之，管理幅度越小，組織層次越多。兩種管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平型結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)。（二）組織結(jié)構(gòu)的概念第七頁，共四十五頁。（二）組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)1.扁平型組織結(jié)構(gòu)的特征優(yōu)點(diǎn)

（1）信息傳遞速度快（2）信息保真度高（3）有利于下屬主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮缺點(diǎn)（１）不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；（２）從下屬獲得的眾多信息可能將最重要的、最有價(jià)值的信息淹沒，從而影響信息的及時(shí)利用等。第八頁，共四十五頁。1416642561024409618645124096作業(yè)人員:4096管理人員:1365作業(yè)人員:4096管理人員:585

節(jié)約780人

假定管理幅度為4假定管理幅度為8第九頁，共四十五頁。2.錐型結(jié)構(gòu)的特征錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，管理層次較多的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)和局限性與扁平型結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)；但過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí)，從而可能使信息在傳遞過程中失真；同時(shí)，過多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小，從而影響其積極性的發(fā)揮；最后，過多的管理層次往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。第十頁，共四十五頁。1.工作能力（1）管理者的工作能力（2）下屬的工作能力2.工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次（2）下屬工作的相似性（3）計(jì)劃的完善程度（4）非管理事務(wù)的多少（三）影響管理幅度的因素3.工作條件（1）助手的配備情況（2）信息手段的配備（3）工作地點(diǎn)的相近性4.工作環(huán)境組織環(huán)境的穩(wěn)定程度會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。

第十一頁，共四十五頁。三、組織結(jié)構(gòu)的基本模式（一）直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間1車間2車間3班組1班組1班組1班組2班組2班組2第十二頁，共四十五頁。特點(diǎn)：每個(gè)主管人員對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；每個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確；作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個(gè)人來承擔(dān)，這是比較困難的；而當(dāng)該“全能”管理者離職時(shí)，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。適用于：該種組織結(jié)構(gòu)類型一般只適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。第十三頁，共四十五頁。（二）職能制組織結(jié)構(gòu)廠長人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷售部車間1車間2車間3第十四頁，共四十五頁。優(yōu)點(diǎn):

有利于對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)行專門化的管理，發(fā)揮企業(yè)各方面專家的作用，減輕各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn):由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易出現(xiàn)政出多門、指揮和命令不統(tǒng)一的現(xiàn)象，防礙企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的集中統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，不利于管理責(zé)任制的推行，也有礙于工作效率的提高。這種組織結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中應(yīng)用較少。第十五頁，共四十五頁。（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售生產(chǎn)財(cái)務(wù)一分公司三分公司人事二分公司直線職能制組織結(jié)構(gòu)以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，并將職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)融入其中，既設(shè)置了直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又在各級(jí)主管人員之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部門，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專業(yè)管理。

第十六頁，共四十五頁。優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對(duì)本部門進(jìn)行有效管理；而每個(gè)部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。適用于:該組織結(jié)構(gòu)對(duì)中、小型組織較適用，但對(duì)于規(guī)模大、決策時(shí)需要考慮的因素復(fù)雜的組織則不太適用。第十七頁，共四十五頁。（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱“聯(lián)邦分權(quán)制”，最初由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，目前已成為大型企業(yè)、跨國公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部都有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算；事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上擁有自主和獨(dú)立性。其突出的特點(diǎn)是集中決策，分散經(jīng)營，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，它是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部在大多數(shù)情況下可以按產(chǎn)品、地區(qū)來劃分，其基本結(jié)構(gòu)形式如圖6-4所示。事業(yè)部是利潤中心。第十八頁，共四十五頁。總經(jīng)理生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)技術(shù)事業(yè)部生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)第十九頁，共四十五頁。優(yōu)點(diǎn):它實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合。各事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下分散經(jīng)營，使最高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常繁雜的事務(wù)，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，能夠積極地開發(fā)產(chǎn)品、開拓市場，增強(qiáng)了組織適應(yīng)市場的靈活性和適應(yīng)能力；同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)還有利于組織內(nèi)在各事業(yè)部之間開展積極的競爭，提高他們的工作積極性，并有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高層管理人員。缺點(diǎn)：內(nèi)部機(jī)構(gòu)重復(fù)，使機(jī)構(gòu)龐大，人員編制過大；此外，由于各事業(yè)部在產(chǎn)品和市場上具有較大的經(jīng)營獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難。第二十頁，共四十五頁。（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)廠長A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人職能部門職能部門職能部門職能部門第二十一頁，共四十五頁。優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性較差；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。適用于：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目需要完成，每個(gè)項(xiàng)目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊的要求。第二十二頁，共四十五頁。（六）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組獨(dú)立的研究開發(fā)咨詢公司制造工廠廣告代理代理銷售商第二十三頁，共四十五頁。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是利用優(yōu)先獲得的最佳資源的信息，依靠其他組織生產(chǎn)、銷售等能力，從而獲得較大收益。最大優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)營成本低，運(yùn)營效率高，適應(yīng)能力和應(yīng)變能力強(qiáng)。其主要缺點(diǎn)是外協(xié)單位的工作質(zhì)量難以控制，創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)容易被他人竊取。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)并不是適用于所有的企業(yè)，它適合于那些生產(chǎn)過程中需要大量廉價(jià)勞動(dòng)力的組織，如服裝生產(chǎn)企業(yè)。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)需要借助于計(jì)算機(jī)的手段，獲得大量的信息，該組織要與其他組織保持直接的、經(jīng)常的相互聯(lián)系與交流，這樣，才能使網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織得以運(yùn)行。第二十四頁，共四十五頁。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書1.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析2.部門劃分3.結(jié)構(gòu)的形成4.業(yè)務(wù)流程、運(yùn)行規(guī)范設(shè)計(jì)第二十五頁，共四十五頁。案例6-1：工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來完成，因?yàn)榍陔s工的職責(zé)之一是作好清掃工作。第二十六頁，共四十五頁。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后就立即向公司投訴。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；第二十七頁，共四十五頁。服務(wù)工的任職說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開始。思考題：如果你是該領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)如何處理這件事情？第二十八頁，共四十五頁。二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略目標(biāo)面臨環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略穩(wěn)定和效率穩(wěn)定的高度的勞動(dòng)分工，高度的規(guī)范化，集權(quán)化，嚴(yán)密的控制系統(tǒng)分析型戰(zhàn)略穩(wěn)定和靈活性文化的適度的集權(quán)控制，對(duì)一部分實(shí)行勞動(dòng)分工，規(guī)范化程度高，對(duì)一部分實(shí)行分權(quán)制和低規(guī)范化進(jìn)攻型戰(zhàn)略靈活性動(dòng)蕩的低勞動(dòng)分工，低規(guī)范化，部門化松散型結(jié)構(gòu)，分權(quán)化第二十九頁，共四十五頁。（二）組織外部環(huán)境1.對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響。社會(huì)分工方式的不同決定了組織內(nèi)部工作內(nèi)容的不同，使組織完成的任務(wù)、所需要設(shè)立的職務(wù)和部門也不同。2.對(duì)各部門關(guān)系的影響。組織所處的環(huán)境不同，使組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度也不同。3.對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。外部環(huán)境的穩(wěn)定程度不同，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也就不同。當(dāng)外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，組織結(jié)構(gòu)可采用比較穩(wěn)固的機(jī)械式結(jié)構(gòu)，管理部門與人員的職責(zé)界限分明，工作內(nèi)容和程序經(jīng)過仔細(xì)的規(guī)定，各部門的權(quán)責(zé)關(guān)系固定，等級(jí)結(jié)構(gòu)嚴(yán)密。第三十頁，共四十五頁。（三）技術(shù)信息技術(shù)對(duì)組織的影響表現(xiàn)為：①使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢②對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響，希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策，同時(shí)，管理者也能夠向下屬分散信息并且增強(qiáng)參與性與自主性；③加強(qiáng)或改善了組織內(nèi)部各部門之間以及各部門內(nèi)工作人員之間的協(xié)調(diào)；④要求給下屬以較大的工作自主權(quán)；⑤提高專業(yè)人員比率。第三十一頁，共四十五頁。

組織的規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)有明顯的影響。組織學(xué)家彼得·布勞認(rèn)為，組織規(guī)模的擴(kuò)大，促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)差異化程度的增加，但是，在組織初創(chuàng)時(shí)期，組織規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后再擴(kuò)大時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度。英國學(xué)者研究表明，組織規(guī)模越大，工作專業(yè)化程度越高，水平的部門和垂直的管理層也越多；組織規(guī)模越大，其標(biāo)準(zhǔn)化程度和規(guī)章制度的健全程度就越高，其分權(quán)化程度也越大。（四）組織規(guī)模第三十二頁，共四十五頁。(五)組織發(fā)展不同階段企業(yè)初始階段，其組織層級(jí)比較簡單，如企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)可能以個(gè)人業(yè)主制或手工作坊等簡單的形式出現(xiàn)。在早期發(fā)展階段其層級(jí)很簡單，其管理者很可能同時(shí)擔(dān)任著決策執(zhí)行者的角色，即企業(yè)的管理層和執(zhí)行層是合而為一的，或者其層級(jí)可能是包括管理層和執(zhí)行層的兩個(gè)簡單階級(jí)。在企業(yè)逐步向高級(jí)階段發(fā)展時(shí)，企業(yè)可能將一部分通過市場交易的資源通過內(nèi)部化來進(jìn)行交易。這時(shí)，企業(yè)要求有相應(yīng)的層級(jí)組織來執(zhí)行行政協(xié)調(diào)配置資源的功能，因而企業(yè)的組織層級(jí)很可能增加。在企業(yè)逐漸走向老化或是處于企業(yè)生命周期的衰退階段時(shí)，企業(yè)則可能出于開源節(jié)流的目的，進(jìn)行組織層級(jí)的調(diào)整，如裁員等。第三十三頁，共四十五頁。三、組織設(shè)計(jì)的原則（一）統(tǒng)一指揮原則（二）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（三）集權(quán)和分權(quán)適度原則（四）因事設(shè)職和因人設(shè)職的相結(jié)合的原則第三十四頁，共四十五頁。第三節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)一、職務(wù)設(shè)計(jì)的含義所謂職務(wù)設(shè)計(jì)就是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成最小的有機(jī)相連部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。第三十五頁，共四十五頁。（一）工作分析

工作分析就是對(duì)組織內(nèi)完成組織目標(biāo)的所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析、描述和記載。（二）設(shè)定職務(wù)

對(duì)完成組織目標(biāo)的各種工作，按管理的需要，將其歸并組合一個(gè)個(gè)職務(wù)，以便尋找適當(dāng)人員擔(dān)任。（三）規(guī)范職務(wù)內(nèi)容和運(yùn)行模式二、職務(wù)設(shè)計(jì)的步驟第三十六頁，共四十五頁。（一）職務(wù)專業(yè)化活動(dòng)劃分的基本要點(diǎn)是工作的專門化，也就是勞動(dòng)分工，即按工作性質(zhì)的不同進(jìn)行劃分。實(shí)行工作專門化以后，可以將復(fù)雜的工作分解成許多較為簡單的高度專業(yè)化的操作，從而對(duì)每一個(gè)操作人員所要求掌握的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)下降了。（二）職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)擴(kuò)大化是指橫向擴(kuò)大員工的工作范圍，以使員工從事較為多樣化的工作。三、職務(wù)設(shè)計(jì)的方法第三十七頁，共四十五頁。（三）職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化的理論依據(jù)是赫茨伯格的“雙因素理論”。赫茨伯格認(rèn)為，當(dāng)工作中沒有保健因素或缺少保健因素時(shí)，員工就會(huì)對(duì)工作不滿，當(dāng)保健因素增加時(shí)，員工的不滿會(huì)隨之減少直至消失，但是卻不會(huì)因此產(chǎn)生激勵(lì)作用。只要激勵(lì)因素增加時(shí)，才會(huì)提高員工對(duì)工作的積極性，并相應(yīng)提高工作效率。（四）職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范

職務(wù)設(shè)計(jì)的結(jié)果反映為“職務(wù)說明書”和“職務(wù)規(guī)范?！钡谌隧?，共四十五頁。第四節(jié)部門化（一）部門化的幾種類型：活動(dòng)分組的形式.按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)部門化（簡單結(jié)構(gòu)）按分工、工作流程部門化（職能結(jié)構(gòu)）按地區(qū)、客戶、產(chǎn)品部門化（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）（二）組織整合手段各部門和崗位如何協(xié)同工作？

第三十九頁，共四十五頁。（1）組織等級(jí)連直接監(jiān)督

（2）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化（3）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（4）工作技能標(biāo)準(zhǔn)化（5）工作人