大品牌大麻煩推薦

《大品牌大麻煩》謹以此書獻給多年來那位一直催促我以這個題目寫書的紳士。為使其免于麻煩，還是不透露他的大名為上。前言:最好的學習是從失敗中學習近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(RoleModel)。湯姆·彼得（TomPeter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（InSearchofExcellence）（Harper&Row，1982），極大推動了這一趨勢。卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)?！蹲非笞吭健啡〔挠邴溈襄a（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻回顧。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現(xiàn)長期兼收“增長和經(jīng)濟健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、DataGeneral、科爾瑪（Kmart）和柯達（Kodak）。回想起來，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。其中的教訓可謂老生常談：貼近消費者；堅持企業(yè)家價值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動；堅持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個廢話真理叫“動作偏見”（biasforaction）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關(guān)上一個星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行?！钡?，這些方案后來被證明行不通?！瓣P(guān)在房間里的十人”，這個教訓到此為止。湯姆·彼得后來的書也不具太大指導性。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆?彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效?！毙陆餍械摹皬睦油茖Х椒ā钡臅钦材匪?柯林斯（JamesCollins）和杰瑞?帕拉斯（JerryPorras）合著的《基業(yè)長青》(BuildtoLast)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟環(huán)境下的密集型競爭。巨人的成功確實有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。所以說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。我有一個更好的方法。從失敗中吸取教訓，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯誤中吸取教訓。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。從風風光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。熟悉我的讀者可能會發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。在這本書里，我第一次加入了個人經(jīng)驗。當然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！而且，大麻煩并不容易解決……最普遍的錯誤及昂貴的代價很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來再回想，才發(fā)覺那確實是企業(yè)的黃金時代——正如我們所知道，那個時候還不存在競爭。通用當時主要的全線競爭者是西屋（Westinghouse）。依今天的標準，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。轉(zhuǎn)眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯誤，他們就會搶走你的生意。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機會將微乎其微。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。這個策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyrannyofchoice）”。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯誤的細節(jié)，及犯錯企業(yè)付出的昂貴代價。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯誤和領(lǐng)會其中暗含的教訓，將對充分理解后面的個案有很大幫助。跟風品牌（metoo）的錯誤很多人認為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產(chǎn)品或服務。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會做得更好?！币苍S吧，但如果作為后來者進入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒?！案L”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了?！案L”不能突破重圍。想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了SierraMist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風暴（Storm）。）SierraMist的入門策略，沒有什么可圈點——“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐?胡德森（DawnHudson）在《華爾街日報》上吹噓說，SierraMist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風”的品牌。“跟風”的另一不利是：第一個進入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起“跟風”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果說成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實際質(zhì)量如何，人們認為第一進入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發(fā)揮作用。當你甘為“跟風”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。市場是認知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。當你進入市場時，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠離“跟風”品牌的陷阱。“賣什么”的錯誤說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進入消費者心智的機會幾乎等于零。如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時候，它被稱為“不用馬拉的車”?！坝芯€電視”，則準確描述了這個電視網(wǎng)絡的運作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；OrvilleRedenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。為了提高成功機率，有時候你需要對產(chǎn)品的解釋進行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務閥門”。雖然這是對這款閥門運作最準確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)其實就是“不漏氣閥門”——這種描述更加有效。試圖改變消費者對你已有認知的錯誤盡管消費者只對某一品類存有一點點的消費經(jīng)驗，但他們認定自己正確無疑?？梢哉f，“心智認知就是品牌的事實”成了放之四海而皆準的普遍真理。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。下面的章節(jié)會有相應例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺復印機（當然沒有成功）。為什么坎普爾湯料（Campbell'ssoup）在美國成為領(lǐng)導品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應該享有同樣的市場地位才對呀，因為營銷是認知的戰(zhàn)場，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。營銷過程是與心智認知發(fā)生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認為營銷是口味的戰(zhàn)場。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份市場調(diào)查。結(jié)果表明，人們對新可樂的口味評價高于百事和原來的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對新可樂毫無興趣。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認知的戰(zhàn)場，而非口味。營銷是認知的戰(zhàn)場。每年，成千上萬的準創(chuàng)業(yè)家因為沒有理解這一點而被絆倒。營銷人士以市場調(diào)查和“獲取事實”為要務。研究來分析去，他們認定事實站在自己這邊。自認為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣東西——現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認知。認知即是現(xiàn)實，其他皆為虛幻。大多數(shù)營銷錯誤都源于一個假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營銷人士認為是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認知，這時你才想去占有它——完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智。吊詭的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個對準別人的點子進行的大行動，準確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動。金霸王第一進入消費者心智，搶注了這個概念。市調(diào)者會誤導你經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調(diào)查”。找來一個大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷——最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產(chǎn)品或服務具備的屬性。人們在使用電池時碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時候沒電。那么電池的第一屬性應該是什么？當然是長壽命。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應該拿它來做廣告，對嗎？錯。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵客戶去執(zhí)行強大的營銷計劃。因為只要錢花得夠多，就可以擁有那個詞，對嗎？錯。幾年前，漢堡王從這個滑坡上跌下來，至今還未完全康復。一份市場報告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應該告訴他們，漢堡王很快?！闭{(diào)查報告沒有強調(diào)的一點：麥當勞已經(jīng)被認為是美國最快的漢堡連鎖店?！翱臁边@個字眼已屬于麥當勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時間提供最好的食物?！边@個營銷計劃很快就變成一場災難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時常發(fā)作。你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個字眼，尋找其他屬性。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效?！薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘?！”這可不是好想法。更有效的，應該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導者針鋒相對。關(guān)鍵詞是“對立”——而非“相似”?？煽诳蓸肥菤v史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標對準年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。如果沒有概念，你最好價格要低。非常低的價格，屬性非生來平等；對消費者來說，一些屬性是更重要的——你必須搶占最重要的屬性。沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導屬性的機會，占領(lǐng)次重要的屬性——好過什么都沒有。成功導致的自大錯誤成功導致自大，自大導致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認為自己可以在市場里為所欲為。數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯?奧森（KennethOlsen）對自己的電腦如此自戀。個人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計算機（ReducedInstructionSetComputing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯過了這三個后來成為計算機行業(yè)最大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品。（它們勢同海潮——你無法與之抗爭。）在以后的文章中我將給大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)——營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。兵力越強。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。但，在發(fā)生于心智的營銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點，公司再大，優(yōu)勢也會消失。小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年里它們快速成長的原因。他們尚未被成功污染?！澳：齾^(qū)隔”錯誤如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進麻煩。記得有一個經(jīng)理說過：“寧愿在一處強勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打?！薄耙粩堊印钡乃季S方式最終導致的是“品牌延伸”。狹義來看，品牌延伸是指已有一個成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯?！拔覀兪笰.1.成為牛肉醬市場的領(lǐng)導品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。沒有什么名字比A.1.更好了——這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.?！钡鞘袌鍪钦J知的戰(zhàn)場，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。在消費者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。如果產(chǎn)品已有一個清晰、表達準確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車。總之，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。新品牌若要成功，它應該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導者的代替品。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個領(lǐng)導者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸——麻煩尾隨而來?！皵?shù)字化生存”的錯誤大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實現(xiàn)這些數(shù)字。對盈利增長的冒進估計經(jīng)常導致迷失目標，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策?？只乓坏┎迦耄蠈庸芾砣藛T跳入使數(shù)字劇增的陷阱——品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標。實際上，增長是制造不可能實現(xiàn)的目標的罪魁禍首。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。華爾街的經(jīng)紀人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個更簡單也更有力量的目標是市場份額，而不是利潤。當一個市場萌芽的時候，做第一的目標就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。使企業(yè)強大起來的，不是產(chǎn)品或服務，而是它在消費者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導者地位，比成為領(lǐng)導者要來得容易。大多金融顯要都用數(shù)學方法來運作營銷。進入越多行業(yè)，生意就增長得越快。（他們想當然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個我稱之為“更多即是更少”的演講。如果長時間研究品類，你就會發(fā)現(xiàn)，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實現(xiàn)增長15%（一個倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標，難度很大。但幾乎所有的執(zhí)行官們都會拍著胸脯說，他們能夠做到。在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個品牌：高品質(zhì)生活（HighLife）和淡?。↙ite），銷售高達3500萬桶。之后它推出真正生啤（GenuineDraft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強大的時候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普?莫里斯（PhillipMorris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？）菲利普·莫里斯應該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。為保持發(fā)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他們恢復紅白相間的包裝?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓。阿姆斯特淡啤（AmstelLight）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口?！?，阿姆斯特大獲成功。“不要自我攻擊”的錯誤對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、AT&T和柯達，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長，我們已經(jīng)講得夠多了。當競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機的洶涌；柯達也得面對數(shù)碼相機的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時改革公司的難度會很大。華爾街會第一個對此表示不滿，因為股東們大把錢扔進去，一個泡也不會起來。銷售人員被新風險分散注意力，傳統(tǒng)的消費者也會感到迷惑。再者，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會有非議。難歸難，領(lǐng)導者在這個問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當這項技術(shù)不斷被改進，發(fā)展成行業(yè)主要推動力的時候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實是最佳戰(zhàn)略選擇。問題是怎樣換一匹馬。當年Windows起點傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時幾乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機會，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應迅速建立一個新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當然沒有成功（主要因為卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細分市場。麥當勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結(jié)果落馬。現(xiàn)在麥當勞買下了一個叫Donato’s的比薩連鎖店——名字不同，不失為上策。世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩?！盃I銷是副總裁的事”錯誤如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導對營銷不聞不問，事情不會進行得很好。這個世界亂七八糟，市場策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來思考這個問題。如果船上發(fā)生問題，最后責任不會落在當時掌舵的年輕軍官身上。船長必須回答調(diào)查委員會的問題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。在今天這個世界里，情況不妙時，回答董事會的那個人是首席執(zhí)行官。在以后的章節(jié)里我們會看到，越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。通用汽車：忘其成功之道剛開始的時候，通用汽車可以用“一團糟”來形容。1904年，汽車制造商泛濫成災，這時，威廉?杜朗（WilliamDurant）創(chuàng)建通用，收購汽車公司是當時的核心概念。杜朗認為，一個公司下沉，另一個會浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。到1910年，杜朗已經(jīng)收購了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。斯隆時代同在1918年，阿爾弗萊德?斯隆（AlfredSloan）進入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾?杜邦（PierreS.duPont）。斯隆接過他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙——通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標就是賣汽車。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”。看看1921年的汽車生產(chǎn)線和價格，這一點不言而喻。雪佛蘭$795-$2,075奧克蘭$1,395-$2,065奧斯摩比$1,445-$3,330ScrippsBooth$1,545-$2,295Sheridan$1,685別克$1,795-$3,295卡迪拉克$3,790-$5,690更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營。斯隆的第一個結(jié)論是：車型過多，且有不少重復建設(shè)。通用所亟需的是一個產(chǎn)品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。于是他把車型控制到5種，以價格作為區(qū)隔依據(jù)。最后形成的方形如下：雪佛蘭$450-$600旁帝克$600-$900別克$900-$1，700奧古斯都$1，700-$2，500卡迪拉克$2，500-$3，500斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認識通用大家庭，提高企業(yè)形象。這也是細分市場最早的例子之一。夢麻塑造品牌寇斯隆一首指點江山，術(shù)通用開始塑色造品牌。他幫強調(diào)營銷和談品牌形象，銅根據(jù)市場服皇務的性質(zhì)劃叢分部門，并言充分調(diào)動每逢個部門的積聚極性，以更低好地參與競廚爭。可五個互圖相區(qū)隔但各里自強勢的品薪牌出現(xiàn)了：死雪佛蘭、旁嘆帝克、別克聚、奧斯摩比臭和卡迪拉克告。通用的江苦湖地位驟升咳，終于占領(lǐng)帥了57%的煮美國市場。違到了50年納代中期，繼真續(xù)占領(lǐng)更多煉的市場份額芬只會引起聯(lián)待邦調(diào)查局的獎注意，還有側(cè)引起更多唐“份分裂通用！矩”司的呼聲。這殘種情況下，搏通用決定轉(zhuǎn)異移策略，這汪次大轉(zhuǎn)折之衡后，通用的己市場份額開猴始走下坡路絡。召更多盈笑利歉由于通恢用在市場上四占主導地位盲，游戲很快丘就從制造更芹多更好的車政，轉(zhuǎn)移到從浮相對穩(wěn)定的段銷量中賺取裹更多利益上妖。1958躲年，金融界豆人士法德里鏟克?唐納（革Feder叨ic才捏G.Don寫ner）兼壘任通用主席吐和首席執(zhí)行耍官。他認為柄，生產(chǎn)很重捎要；但盈利絲更重要。各座部門的自主盈性被剝奪。姿有一次恒，我與法德漆里克?唐納改共進午餐，蒙有一點很肯哨定合——韻他跟斯隆截歐然不同。斯泛隆官期已到虛，人們?nèi)蘸蟛[戲稱的堤“擦鐵算盤往”奮派上臺。他績對汽車的觀費點讓我預感逗到通用即將引大禍臨頭。爽我聽到一段烘對通用公司飛的獨角戲，畏以及對龐大烈的董事會的肆種種抱怨。笛報告和批示棍不意間有了曾微妙變化，愁金融派執(zhí)掌側(cè)通用日漸成主形。賞壤“陜統(tǒng)一設(shè)計少”竄最能描述通菜用的策略變塘動。這項發(fā)界明由金融職良員創(chuàng)造，意潑在通過外“漢產(chǎn)品同一化蟻”似增加利潤。蝴現(xiàn)在可以聽島見他們說：膜“診既然都是車事，為什么不趣互相交換零均件呢？線”院撐有一點很肯捏定，這些汽董車的內(nèi)部和警外部慢慢都做會失去原有葉的獨特性。研這一招愚蠢忍之至，《財拴富》忍不住狗把通用的四決胞胎放上封輸面故事：雪脖佛蘭、奧斯但摩比、別克驅(qū)和旁帝克。剖這篇文章發(fā)立表于198倆3年8月2鋒2日，附上鑰這四款車肩崗并肩地的圖較片，看上去辱幾乎一模一告樣。題目頗根具預言性：振“晶成功是否將噸毀掉通用？軌”擇塔“棄同一化案”船讓通用賺了掠點錢，卻讓棗斯隆苦心打咬造的品牌方掌陣毀于一旦尚。從此，通汪用從多品牌棋策略轉(zhuǎn)到相諸似品牌策略菠。眨羅杰滴·冷史密斯（R狼oger壽忍Smith姨）時代鋼接著，液又一位金融匹人士羅杰?淡史密斯19綁81年入主皇通用，府“爹鐵算盤爭”搏政策達到白尿熱化。史密桃斯上任第一碎件事，就是種賣掉紐約的碑通用大樓，熄金融部門的幕大部分遷往撿底特律。在司史密斯的領(lǐng)數(shù)導下，大部館分生產(chǎn)部門辛的主管職位倉都由財務人戴員擔綱，這頁在當時可謂免是劉“麥一大怪胎穴”珠。這樣看來尖，史密斯忽去略通用最重宏要的觀眾耐——匯顧客，這也飛毫不出奇。少艾伯特笨·役李（Alb盯ert焰祥Lee）在譜暢銷書《叫蛋我羅杰》（卵Call個Me垂固Roger捧）里寫道：反強“揉羅杰忽視了飯美國人熱愛緊汽車的心理馬，把汽車設(shè)礎(chǔ)計丟得一干斑二凈，而這示恰恰是通用研的銷售力所猾在。添”芳評“母羅杰這位會敵計師從未做損過工廠經(jīng)理顧，或親歷任求何產(chǎn)品的生攝產(chǎn)過程。正祝是這個人下燃結(jié)論說，通眼用參與世界叔競爭的渠道肺，在于機器重人技術(shù)。驚”鄙如果要等形容這個羅倉杰時代的策桌略，沒有什匆么比《財富裳》1983春年8月22閘日的文章做堆得更好了，謀它向世人描競繪了密歇根簡的一個裝配襲廠：踢泰“弓一個活生生詳?shù)睦?，是債位于密歇根愛Orion幸視Towns答hip新的起巨型裝配廠拆。在這里，賄GMAD將面裝配前輪驅(qū)冷動的大型私圣家車，19挑84Mo煉del炸遭C這個造價炭6億美元的偶工廠到處都說是機器人，其電腦終端和且自動焊接系鋸統(tǒng)，包括兩政臺價值15季00萬美元姻、龐大的P銀bogat膏e系統(tǒng)，負閉責排列和焊數(shù)接儀表板。她埋在地下的爽電線操縱無在人駕駛的叉容式升降機，陜直接從碼頭楊運送零件。置Orion阿以靈活的操磨作性，為通豎用的工廠建詳立了新標準師。亞”雖很遺憾恒，這項技術(shù)宏實際效果并臂不奇妙。范回到19混21職阿爾弗貍?cè)R德她·綱斯隆的策略我慘遭腰斬，遲“元鐵算盤攝”碼全面掌權(quán)。獸強調(diào)盈利的跡結(jié)果，就是征部門經(jīng)理很營快清楚什么獎對自己有利革。所以，為朵了增加部門罵經(jīng)理的業(yè)績沾（和獎金）盈，通用每一牢個部門都違你反原來的產(chǎn)浩品政策。雪五佛蘭和旁帝過克的價位被確捧上了天。建而為了增加分廉價車型，侍別克和奧斯擱摩比的價格形雙雙壓低。聽此番改革之扒后，通用的員車不僅外形緊相似，價格昌也差不多了利。性土星遣訴$10，5包70-$拋21，36馳0捆雪佛蘭皮$13，克995-$爐45，70棍5撒旁帝克電$16，買295-$否32，41權(quán)5止奧斯摩惡比礦父$118，鼠620-$稱35，31忙4眉別克鬧$26，0助95-丑$37，4榜90搖卡迪拉情克椅蝦$31，3歪05-$4洪8，045憑究竟是偶怎么回事？洋通用又回到辱了1921愚年的情形：圓區(qū)隔不清，票內(nèi)部競爭市境場。事情重渠新變得一團鏡糟。在美國顛，通用的市按場份額從5秘7%跌至2道8%。對喜掃歡用錢衡量它的人來說，箏這意味著通互用在銷售上北損失了90傍0億美元。逼硬董事會介入慮由于市湖場份額連年黃縮水，幾年斥前，通用董稀事會憤然解免散高層領(lǐng)導不。近幾年，蹄新的首席執(zhí)舍行官已不再彈是飽“梯鐵算盤中”帖派，他們是束新的營銷首緞領(lǐng)，品牌經(jīng)秩理詢——榆各種措施出陪臺有目共睹單。但到目前棕為止，似乎念都沒能提高儀通用的市場析份額。雹通用最興近的舉措是鋸任命47歲盤的瑞克?瓦偽格納（Ri束ck攜芬Wagon瀉er）為首號席執(zhí)行官，搜通用歷史上持最年輕的一鈔位。他遺棄五原來孤立的駱經(jīng)營風格，索不遺余力借同助電子商務騎化把通用提明升到網(wǎng)絡速恢度。這股槽“輔數(shù)碼紐”辮動力是否有恢效？人們是孫否會因使用紋連接網(wǎng)絡的陶玩意而購買尸通用？或者收因為它的汽捧車儀表板上唉有一個權(quán)“莫On憤濕Star稱”扣按鈕？（嘿尖，蝙蝠俠的邊蝙蝠車里面敲也有一個！兼）數(shù)碼設(shè)備鹿鏈能使通用通的車更快，塊更便宜，更股加符合消費鵝者需求嗎？湊也許。但鐵濃算盤派遺留著的機器人并鴨沒大改變，耍也就是說，贏通用的新數(shù)墳碼技術(shù)并沒榴點到要害。晚通用忘開記了當年使貸它成功的東謙西是什么。忍一切又回到非80年前斯廚隆面對的混照亂情形。通嚇用該如何定蛋位品牌，讓爆它們相互區(qū)蠻隔，又互相診補遺，而且隨比肩共進。鳥1921年言斯隆的答案深是給通用做芹一次大手術(shù)壟，激活兩個婚品牌，并及碰時進行鞏固泊；對剩下的林品牌重新定貼位。200采1年給出的俊答案，可能窄仍是一次大要手術(shù)。逐步遙取締奧斯摩礦比是一個好掛開始，但處鴨理老顧客、踢工會投訴和跟經(jīng)銷商還是轎個問題。膏但與此腥同時，通用雷幾乎又往相季反的方向開咸進蘿——餃為吸引年輕光買家，它大久批生產(chǎn)造價唯在2萬美元揪左右的七款紐車型。其中變有走下坡路嚷的釷星S系恭列和雪佛蘭熊騎士的翻版慎設(shè)計。而實配際就是重拾冰雪佛蘭低檔掌車S-10改的牙穗，設(shè)題計成中等車肥型。旁帝克鏟也將推出一?？钸\動車型稍Vibe。蝦這樣看來，昏在原本充斥沉相似車型的提復雜陣容里啦，通用又倒監(jiān)加一耙。淘犧汰一款，后剛又增加七款冊，混亂在通搖用繼續(xù)上演萌。這不會給協(xié)它帶來任何旗好處。精這正是宵通用的問題唱所在。從通懷用的麻煩中歇，我們又可樂以學到什么衣？單教訓一碌：警惕成功裝成功往碌往導致自大扔，自大導致安失敗。妙自負乃量營銷成功之藝敵?？陀^則浪是必需品。麻成功的翁人往往疏于溫客觀，常以父自己的判斷勻替代市場需竟求。遲成功是余導致品牌延康伸的最致命怠因素。一個座品牌成功了舅，企業(yè)以為吐名字使然，注忙不及迭地拜把它貼到其鵝他產(chǎn)品身上獨。慮事實恰景恰相反。品并牌成功的主揚因并不在名炮字（但一個薄糟糕的名字廉永遠都不會辭使產(chǎn)品出名炭）。品牌能挎成功，是因隨為企業(yè)做了黃正確的營銷妥決策，根據(jù)窄營銷基本法弄則，步步為蔥營。他們第省一進入消費慚者心智，縮割小焦點范圍場，搶先占有媽一個最強勢捆的產(chǎn)品屬性府。對品牌名偽或企業(yè)的名永字越認同，貸就越容易掉領(lǐng)進品牌延伸跡的陷阱。汽“腎不可能是名希字的錯。航”隆情況不妙的柱時候，你也毅許這樣想。土“鑄我們擁有的芒是一個偉大響的名字。皆”鎮(zhèn)驕傲為毀滅足之始，傲徒百慢為墮落的耐開端。的實際上杜，建立品牌悶初時，自大遷可以是有效旨的推動力。順然而一旦進預入營銷階段對，自大就是栽敵人。成功額的營銷者能泰思消費者之蜓所思，站在繁消費者角度崗看問題，從么不把自己的挎觀點強加于搏任何情況。協(xié)他們緊緊記議住，這個世捐界上存在著護各種各樣的扒認知，營銷俘過程中唯一趣有價值的，帖就是消費者醋認知。潛通用成陜功節(jié)節(jié)攀高瞎的時候，高械層們以為憑肌此可在市場成里為所欲為陽。成功導致網(wǎng)失敗。巖“脈鐵算盤舟”供們以為，為誠了使通用汽歪車盈利更多竄，他們可以登做任何事。猴消費者會繼墨續(xù)捧場。錯摘。雪佛蘭曾販是經(jīng)濟型家隨庭用車的成印功品牌，所纏以它可以延刷伸到昂貴車涂、運動車、襯卡車，任何繩車。錯。雪若佛蘭從此不倚復是著“斷美國的心跳帶”前?，F(xiàn)在它是唇第四。豐田墨才是老大。亮別克和奧斯德摩比曾是高變檔汽車的成膜功品牌。高蝦層們又認為后消費者會喜液歡它們的低轉(zhuǎn)價版本。在弊這一點上，樓他們猜對了膽，但萬萬沒墾有想到，這督同時也會破塞壞它們在消寒費者心智中鎖“盯高檔車底”愈的認知。我竊曾經(jīng)多交警鼻告過他們，熊可惜他們不愿聽。因為成禾功，所以為包所欲為，然筍而這并不能幟保證繼續(xù)成滿功。最后你唯得到的恰恰艱相反巨——置你肯定會失熟敗。違教訓二涉：領(lǐng)導者必護須封鎖競爭釘強勢競槍爭者的一舉呈一動皆不可擺忽視。大多敘競爭者只有岸一次機會出江頭，但領(lǐng)導陳者有兩次。調(diào)第一，身為托領(lǐng)導者就是校勝機；其次轉(zhuǎn)，當競爭者撇出現(xiàn)后領(lǐng)導病者僅僅通過施模仿競爭者扶也可以成功歡。但行動必緩須迅速，趕吧在攻擊者站驕穩(wěn)腳之前出宣擊。很多領(lǐng)格導者因為自屈大而固步自現(xiàn)封。更糟糕乒的是，他們順對競爭者的計發(fā)展嗤之以布鼻，直至情廢況無法挽回丘。違在營銷己戰(zhàn)場上，封擊鎖競爭對領(lǐng)誤導者來說尤獸為有效。記發(fā)住，戰(zhàn)爭發(fā)艇生在消費者閘心智里面。驕攻擊者若要億沖擊心智，請它需要的是皂時間。一般侵來說，領(lǐng)導玻者有足夠時佳間發(fā)動封鎖術(shù)戰(zhàn)爭。美國倚汽車行業(yè)的炮歷史很好地甘解釋了這條本定律。約翰峰·盒德羅寧（J把ohn做博DeLor耀ean）在茶暢銷書《晴刊日又見通用亂汽車》里寫巧道：委騙“撈我在通用的創(chuàng)時候，福特綁的產(chǎn)品開發(fā)踏能力比它強視，克萊斯勒煉在技術(shù)研發(fā)殺上也強過它礎(chǔ)，但在通用這占半數(shù)的市鋒場份額面前捐，它們都顯畏得蒼白為力床。縱自從水惡制自動變速跳器（193爬9）和硬頂澤風格（19耕49）兩項限設(shè)計以來，賺通用再也沒摩有出過重要但的汽車技術(shù)超革新。實際薄上，克萊斯哪勒時有技術(shù)東革新，比如璃動力方向盤野、動力剎車閃、電控搖窗戒和交流發(fā)電而機，福特也罰幾乎在每個譜重要新市場哲里都爭得頭只籌。紐”懼然而，哈哪個品牌代充表汽車的卓踢越工藝？當翻然是通用。見這其實就是賴企業(yè)人一直秒深信的陽“羽事實終會水屬落石出辟”休的營銷陷阱似。消費者也砌認為事實終婦會水落石出搖。既然通用紫已是贏家，劣那么就是因我為他是最好睛的才會贏。啄所以他們認滾為，事實肯患定在市場領(lǐng)擴導者手里。橋換言之，其攏他制造商再弱怎么折騰，正通用的汽車陶就是優(yōu)人一品等。但這只遷在消費者心鑰智中占強勢少領(lǐng)導認知的語情況下才發(fā)跨生。對今日琴通用來說，閑此景早已不笛再。當年小記型汽車入市餃美國時，通離用沒有及時理封鎖競爭。肢它的領(lǐng)導者惠認知就此遭日到了致命打快擊。而且，誕通用車的質(zhì)錫量標準趕不好上德國和日伏本。隸領(lǐng)導者貓是應該草木埋皆兵嗎？還轟是專門對最補有威脅的競固爭采取行動撕？追逐愚蠢殲的概念顯然累毫無意義，曲那又應該用爬什么來做判有斷？當?shù)谝宦份v甲克蟲出速現(xiàn)在人們面膠前的時候，寨看起來確實挪很怪異。底桃特律流傳著奮一個經(jīng)典笑鬧話：尸“址美國三件自暖以為是的東蠻西是什么？孝”工答曰：伶“潤南方廚藝、幟家庭性事和良外國汽車。砌”勾很多企業(yè)都奸因為當時沒晝有對這些去“惑令人難堪的始東西響”權(quán)采取及時行抗動而今追悔血莫及。今天詞，他們的口疑號可能是：避“刺擦亮眼睛，墓看看到底會捷發(fā)生什么。益”政但對領(lǐng)郊導者來說，株這是個危險鋸的戰(zhàn)術(shù)。等腐到事情已經(jīng)育發(fā)生時，往累往情況已經(jīng)矩無法阻止了亭。想要加入干競爭，不意羨間已為時太弦晚。在我看莫來，通用除司了自亂陣腳渾導致的自殺離悲劇化，還過錯失了兩次停最重要的封覆殺低高端市綁場的絕佳機更會。在通用厲如夢初醒之杰際，日本小互汽車已經(jīng)緊皆隨德國人殺床入美國。小喝汽車占了美斜國汽車市場眼的20%，兔而通用只有童袖手旁觀的月份。高檔車限市場也出現(xiàn)竄了同樣情況搭：奔馳和寶濫馬開始銷售瘦比卡迪拉克烈更貴的車。擱通用也拿不許出新品牌與記它們對抗。阿（也許他們墓應該買回著越名的老式汽餅車，LaS慮alle。儉）日本人也膛攜阿庫拉（開Acura席）、凌志L偵exis和爺無限（In疊finit議y）尾隨而鑰來。麥今天，譯豪華汽車的度大部分市場趴掌握在德國啦人和日本人礎(chǔ)手中。通用傍仍然只有坐晴旁上觀的份貨。超教訓三奇：不要與前夫線失去聯(lián)系旦企業(yè)規(guī)卡模越大，首綁席執(zhí)掌官就系越有可能與盾一線人員失腥去聯(lián)系。如濾果你是一個課要務纏身的盤首席執(zhí)行官冷，你怎么去席收集正在發(fā)晝生的一切的縮客觀資料？擦怎樣抽時間飾從中級管理突人員那里聽儉到你想聽到越的東西？怎致樣收到好消飽息的同時聽某到壞消息？需一種方遍法是柿“運喬裝打扮冊”請或秘而不宣白。這在經(jīng)銷惹商或零售商不層次尤其有邪用。很象古炊代微服出訪打的皇帝，打?qū)m扮成平民混哪進人群，探昂清事情真相艷。首席執(zhí)行夸官就象是皇此帝，很少能搭從下屬口里遲聽到真實情怠況。權(quán)利場沿無不濫演著欠勾心斗角。彈所以你必須脫找到一兩個捐誠實可信的和人，讓你聽掉到好消息和斃壞消息。他艇們也許是某彎個底層的員肌工，或者是泳經(jīng)銷商，也耕可能是消費耕者，總之，紹他們能讓你鞏知曉內(nèi)情。潑想想通閱用的小卡迪漲拉克的崩潰她。也許根本報不用我來指壓出，甚至當取時底層員工飽就能給首席床執(zhí)行官提出跡建議具——軋外形類似雪軌佛蘭的卡迪拖拉克不會賣冶得很好。果趁然如此。賭另一方廣面是首席執(zhí)哪行官的時間言安排。他們桂要參加的聯(lián)健合會議、工剪業(yè)活動、董拐事會議和慶究功宴會實在土是太多了。優(yōu)但營銷戰(zhàn)略點與品牌戰(zhàn)略晶問題如此重廁要，絕非部以下可以解決愉。如果你代駝表所有，你常就應代表下柄一次集資活屆動的主席。測（出席國家頭級葬禮的是趕美國副總統(tǒng)解，而不是總拌統(tǒng)。）首席或執(zhí)行官要出到席的下一個責地方，應該萌是第一線。贈不要停留在緊口頭上，走辯出辦公室，擦親眼看看你糊的企業(yè)到底謀是什么樣子徐。弱施樂；預測哀未來不可取餅盤榨廣訂摔杰克寺·顯特勞特顫前BC（津“培Befor茅e化疊Carls擔on茂”嘆，前卡爾森布時代。注：張BC，公元鞭前）之前，械人們沒有能鼠力把東西復乎印得清晰耐該久。如要復生印，他們不參得不在薄質(zhì)敏半透明紙上席復印，叫熱匯紅外成象。原復印品不是造非常清晰，收歸檔不久后嶄就開始褪色蛋。半澡柴斯特卡爾敵森改變了這機一切。他發(fā)敬明了白紙復訓印術(shù)，利用耽靜電把影象句從一張紙印妹到另一張紙蔥。他稱這個端系統(tǒng)為核“回Xerog混raphy腦”燙，在希臘文暑中是喚“史干獲”驚和訊“爛書寫紹”雄的意思。血惱這項發(fā)明賣摩出的過程可敲謂艱難。在職整整十年的阿時間里，卡打爾森徘徊在姑一家又一家某的公司門前罪，為他的發(fā)酒明找買主。粘終于，紐約壇一家叫Ha理loid的柔賣影印機的蟲小公司大發(fā)襯慈悲，把這鼠項技術(shù)發(fā)展傻成復印機的壯權(quán)利買了下向來。Hal羊oid將其誦名字改為H釋aloid宴膚Xerox誕，并在19墨59年推出翅第一臺自動嫌復印機，X低erox顛減914（平產(chǎn)均每秒復印棗7.5張。趙）。For羞tune把陣這臺650仙磅重的機器賠稱為怨“冤美國賣得最膨好的商品濾”閑。下面的故粥事就不用說演了。到19擊68止，施右樂的銷售額狡已過10億的美元大關(guān)，笛現(xiàn)在它是美盡國100大爐公司之一。核穩(wěn)法不幸的預測桐買1970年蔑6月13日板，C.Pe待ter最些McCol要ough在米董事會議上娃站起來，雄拳心勃勃地宣皮布他把施樂顆變成信息系覽統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)導胡者的計劃。護依據(jù)如下：屑猜施樂和IB蜘M是信息行涂業(yè)的唯一的總兩個大公司許。IBM占嬌據(jù)可操縱性涌數(shù)據(jù)處理的少市場，我們拴的特長則在扭于把信息付撤諸紙上。但終是我們之間扇的限界現(xiàn)在待日益模糊，婚區(qū)分兩者將曉會變得越來川越難。在7搖0年代的某猜個時候，我梯們將有能力圣對大顧客說醬：份“柏施樂為你能斧提供所有處拐理信息的工蹦具。懂”容其中就包括稠了數(shù)據(jù)處理侮器。敬交McCol柱ough眼汗前出現(xiàn)了一根幅商業(yè)辦公務室發(fā)展圖：喝一臺辦公室盾自動系統(tǒng)，志集通訊、輸砌入、輸出功歉能于一身（鳴現(xiàn)在我們稱綢之為脾“抵集成驗”尚。）施樂為服此不惜用1挽0億美元的技股票的代價臉買下了Sc自ienti否c賠塌Data機Syste玻m電腦公司紙。他們開設(shè)翁了Palo挎Alto飲Rese尊arch喜Cente吩r（PLR湖C，Pal漸o盡賣Alto研唉究中心），藥PLRC可塘制作出精準爛的電腦研究抗資料（類似頸鼠標的東西夕。），這個左東西沒使施滾樂怎么樣，捧倒是讓其他幫人發(fā)了大財裳。施樂繼續(xù)流把錢浪費在輕不會復印的年機器上。罰肥頂屢試屢敗笨成屢敗屢試數(shù)松不久，事實獅就證明施樂地對電腦做的赤10幾億美稀元的投資一新敗涂地。1瀉975年7骨月21日，億施樂數(shù)據(jù)系建統(tǒng)（Xer哀oxDa辮ta貢嗓Syste羞m）被謀殺幅在甕，投入認的8千5百音萬無一例外形被葬身無處搶。然而，X擱DS的巨損助并沒有使施掃樂停下躍躍窮欲試的腳步走。許舅1979年蛋，施樂脫離嫩復印，攜系陣列傳真機產(chǎn)佳品涉足傳真抗機行業(yè)，成喬功不大。雪“舟真有意思，譜你看起來不象象是一臺施師樂。燥”獲一個代表性陰的廣告這樣膚寫道。（這邪正是廣告問陽題的所在。釘）所有這些段無不說明了配一個事實，妥施樂要擺脫孔復印機定位奇有多么艱難課。憲風另一個廣告霧也說明了同行一問題，它坐的標題這樣便寫道：姐“護如何從眾多協(xié)復印本里分編辨出真正的刃施樂？艦”嶼。施樂再次找把產(chǎn)品線擴硬至復印機外磚圍。他們顯槐然忘記了G費eorge蘇Sant殿ayana稱的忠告：殺“嚷遺忘歷史將彼會被判重復姑歷史。妖”浙征回顧施樂8螞0年代的廣賴告和營銷活礎(chǔ)動，不難看嬸出他們?nèi)詻]娛有放棄嘗試株。雖然一個抓多折頁的廣此告展示了一堡系列不同的裝產(chǎn)品，施樂安仍涉嫌給消漫費者這樣一金種印象：施遲樂只是一個卷復印機公司削，碰巧它生創(chuàng)產(chǎn)了這么多臺不好賣的產(chǎn)具品。屈沾甚至一個專價門為施樂電咸腦服務產(chǎn)品目做的廣告還辦需要有七條裂警告給讀者伸，淹“撞這不是復印獅機。傭”手不管施樂想竹要賣什么，柳它似乎都擺染脫不了復印程機定位的轟“虜陰影斃”口。鐘難1978年章11月，施窯樂推出XT疾EN網(wǎng)絡。摔1978年略11月27媽日的《商務踐周刊》的報囑道：迎剛?cè)绻磺羞M景展順利，施倉樂認為它能拒在1981薯年于選擇的拔城市范圍內(nèi)炕啟動這個網(wǎng)獄絡系統(tǒng)，并襲慢慢向20籌0個中心城抱市鋪開。這顯個時間日程設(shè)將把施樂推忍向與IBM珠衛(wèi)星商務網(wǎng)網(wǎng)絡正面對抗椅的局面。盡蜻管風險不少堪，但如果施夏樂能保持將圾來辦公室設(shè)傍施主要供應疤商的話，施頃樂這次向網(wǎng)歉絡服務的轉(zhuǎn)展型將會非?；桕P(guān)鍵。局截這個設(shè)想很銹美好，但很系遺憾，XT寺EN網(wǎng)絡并靠沒有將之實岸現(xiàn)。盡管如視此，這次失眼敗仍然沒有塑把施樂嚇住煤。疾村1979年銷12月，施牲樂寄以以太炭網(wǎng)辦公室網(wǎng)廟絡很大的期輸望，然而它影還是被現(xiàn)實旱沖走。鄰層事隔一年半斜，施樂推出盛8010衛(wèi)丙星工作站。慈這很快就被自820信息水處理器，也碌就是后來行玩業(yè)內(nèi)喜稱的挎?zhèn)€人電腦所彎取代。新史1981年換6月22日月《商務周刊幻》一篇文章陽的標題寫道斧，憤“檔施樂必成辦相公室用品的鞏老大秀”泰。呈“?，F(xiàn)在，行業(yè)鈔人士肯定會顆知道我們的洗秘密了。怒”柳施樂副總裁笑和辦公室產(chǎn)澤品的部門總袖經(jīng)理，W.榨Dal污峰Berry雅宣稱，敗“折也就是，我雷們希望能夠菠成為這個市罰場的第一。祥”銜鈴“壺我們認為8別02能加速溜辦公室自動握化的進程，監(jiān)”躍Berr爹y稍微有些弓虛張聲勢，共“希我們不是在首賣未來冰——省未來就是現(xiàn)損在。?！弊飧?984年蛙標志著施樂框策略上的大刺變化。復印死機的銷售不憲再以副業(yè)面烈目出現(xiàn)，施懶樂把它的整徑個團隊都投弟入到辦公室豆自動化戰(zhàn)場岸。施樂團隊泥（Team乓尺Xerox土）是這個被找寄以厚望的帆計劃代碼。幟萍在他們的廣闖告上，可以立看到這個團許隊和他們分秀配要銷售的趕全線產(chǎn)品。叼“錄我們建議你當跟一個不僅鼠提供打字機時，而且還提察供復印機和議電腦的公司伙對話。周”嬌這個廣告娓申娓道來，帖“滿也就是說，爽跟一個提供逗所有辦公室黑設(shè)備的公司桃對話。掩”堆跟這樣一個姜公司打交道誦當然有一定漂意義。不幸花的是，大多轎數(shù)人選擇跟拋IBM進行京這樣的對話昌，而非施樂叼。愁贊全線出擊在偏施樂的另一理個廣告上也呆得到體現(xiàn)，皇它問道，雕“殲你應該買哪褲種型號的打與印機呢？亦”最接著它開始喚介紹五種不除同的打印機滋。但是與此禁同時，IB拋M也加倍下糞注，推出1泊2款不同的翻打印機，把謎施樂擠到第巾二。閣摸正因為如此鋪，接下來的巷教訓變得痛英苦而明顯。肉寶擊教訓：如果出你只會做一券種東西，市蓮場不會再給牲你另外一種含。衡爺盡管施樂做鴿出種種努力陵，歷史仍毫稈不客氣給它劣當頭幾棒：萄疾施樂不能用服電腦超越復狂印機。局呈施樂不能用房以太網(wǎng)超越熟復印機。他蒜施樂不能用萌施樂團隊超畝越復印機。蘋云人們只能給予你當初使你匪成功的東西稠，別無其他制。如果施樂木研究了消費蹤者的心智，宵它就會知道恩轉(zhuǎn)向辦公室破信息系統(tǒng)不誤是一張好牌薪。盾跡正當施樂的劃努力進行得煤如火如荼之得時，商務刊喝物《信息周臂刊》對其用料戶進行了抽造樣調(diào)查，并肥做了《大公炭司環(huán)境下的連辦公室信息饒系統(tǒng)》的調(diào)廳查報告。（睜《信息周刊詢》有1百萬勉訂戶，其中瘋80%是雇童員超過1千缺的公司，他樂們可以說這豈是辦公室自漏動化市場的撲核心。）飼脊當這些訂戶哄被問到詳“仗你最感興趣泰的辦公室信褲息系統(tǒng)制造眉商是哪一家攀？構(gòu)”禁的時候，I調(diào)BM贏得了束81%的大們比數(shù)。盡管貴做出諸端努漠力，施樂并戚沒有走進人秘們的心智地坡圖。甚至頭睜腦最復雜的房總經(jīng)理也能賭看得出來，爽不會復印的笨施樂也不會略計算。恨饑作施樂原本應熱該做些什么辰？謎通事實上，早速在1985譽年，施樂的念管理層就已演經(jīng)問過我這拆個問題。我沸提出一個基疫本策略：停撇止對復印機格的無謂攻擊室。縱有天大漠本事，你也爽改變不了消露費者的心智才。在與IB啦M和AT御&T加的策略比賽溪中，我建議架他們應該開丹始用施樂最肅強的資產(chǎn)管——竿復印機。改置這可以被歸安納為感“褲第三條腿策誦略溝”亮。這樣，施情樂就可以利趨用遺產(chǎn)為其球造勢了。就什策略而言，訂回顧歷史，薄了解市場的買來龍去脈，驢對公司是有扒很大幫助的芝。我把它叫交做公“勸研究行業(yè)環(huán)時境泛”薦。染齡過去的辦公秧室有三條腿它：身置一個餅商業(yè)環(huán)境，液要有枕AT&礎(chǔ)T的電話（榨通訊），I拍BM的打字釘機（輸入）裝，和施樂的束復印機（輸領(lǐng)出）。催安看看眼下的姻辦公室，只館有輸入這條螞腿有所變化搬。文字處理積器代替打字構(gòu)機，后來又樣被電腦取代狼。電話和復睛印機這兩條脾腿根本沒什悄么變化。隱聾未來辦公室用又將如何？逮果真象施樂齡下大賭注的島那個概念嗎宮？如果你相啊信你所讀的李文字：未來燕的辦公室將鴿只剩下一條脂腿，也就是隱他們力捧的遣辦公室自動丟化系統(tǒng)。它捆將會主要由姜一個單一的紗賣家供應，皺1985年敵，IBM作夜過嘗試，人液人都以為它暖能贏得這個腎霸主地位。稅但是杯“具未來辦公室油”但仍懸在半空諒，因為單一港的賣家的方長式在現(xiàn)實行筍不通。碎砍一個高保真目的音響系統(tǒng)礙如果由單一潤賣家供應，春它肯定賺不蒸了什么錢。青因為消費者瞧喜歡自己分必別去選擇收驢音機、CD閘或磁帶。家伍庭娛樂中心瞞同樣因此夭神折。GE成辨為廚房主要彩用具供應商軍的夢想也不簽能實現(xiàn)。消籍費者更傾向削于根據(jù)自己疏的喜好品牌屆去選擇用具獎。GE以T馳urnke粥y（工程總屢承包項目）聚方式造了一即座發(fā)電廠，贈也賣不出去風。再喘為什么這種垃單端系統(tǒng)（評one-s箏top怖syste轉(zhuǎn)ms）行不融通呢？原因財如下：決定森太重大；人杯們不習慣以呢買工廠的方增式買辦公設(shè)脖備。買方和捧賣方的承諾店的分量也很莖大；沒有人準愿意只和單奮一的供應商笑固定一種長各期關(guān)系。兵計焦第三條腿方靈案歉喊這并不是異暗想天開，在拍第三條腿方釘案中，未來劃辦公室仍然棚會有三條腿風。吳AT&失T依舊負責像通訊部分，勸但會加入聲纖音郵件和傳擱真；IBM櫻輸入設(shè)備會茶有工作站、組服務器和網(wǎng)島絡的加盟。豈問題是，施粉樂將會把什仗么添加到輸強出系統(tǒng)或是肝打印這一條脾腿里面？這找三者的任何暫一種組合或墨合并的可能珍都不大，歷或史早已證明講“瀉交叉腿文”戴的難度很大繁。譜鍛但是，施樂鈴仍有機會把洋電腦打印機肚、掃描器和賣存儲設(shè)備歸軟到辦公室輸烘出上。炒舊1983年嗎，施樂掌握什三個基本建蹦議：貨首從施樂在人負們心智中已煩有的東西開領(lǐng)始。頑棵轉(zhuǎn)向當時辦企公室中最熱碑銷的新技術(shù)隔。須懷搶先占領(lǐng)新撞技術(shù)，就象頂施樂以前做自的一樣。蠟圓那時辦公室婦最熱銷的新吸產(chǎn)品是激光枯，賀“條80年代的擔超級用具速”增。不論人們亦拿它去干什降么，激光總樓能顯示它的李神奇效應。饅GTE（美區(qū)國通用電信傲公司）能把腳激光光線從膛月球上達勢能勺著王壞底反彈回來。廳在通訊領(lǐng)域裙，激光已經(jīng)韻開始代替衛(wèi)大星。激光手銳術(shù)、激光光訴盤、激光焊政接系統(tǒng)、激挺光大戰(zhàn)衛(wèi)星盼、激光排字聰，還有最重騰要的一個，洋激光打印機奧。浙計這些機器開胳始在辦公室督中轟炸開來恐。1984遠年，Hew室lett-需Packa東rd（惠普毯）推出激光塌打印機，每蝕臺3500膛美元。在短狂短三個月內(nèi)紋，惠普賣了承1萬臺。D滾atek預埋測1985援年這個市場寒將會增長到寸1百萬臺。特未來咫尺可閥待，究竟，購施樂怎樣才些能去搶到先燦機？擴搶注激光爐在過去30惱年里，有三睬項技術(shù)風靡逮過辦公室，寒也同樣成為寄我們語言的養(yǎng)熱談。忍歪3M的Th們ermog藝raphy巡（熱紅外成買象），利用鴨紅外線在一棉種特殊的紙氣上復印。孩粉施樂的堂嬸Xerog賢raphy表（靜電復印準），通過光窯的作用在白養(yǎng)紙上復印。宏庸IBM占領(lǐng)罵的Micr距oproc慕essor示（微處理器應）技術(shù)。右管我看到了另您一個施樂可嫁在即將出版籌的最新版字友典中添加新傅詞的機會：敲Laser四graph蟻y（激光術(shù)陸）。鴉夠我對激光術(shù)碌已經(jīng)說得夠重多了。這是星一項與往不炮同的新技術(shù)寸。人們喜歡神新新事物。灘聽起來象是鹿與施樂的靜賴電復印有關(guān)陸。換句話來蘋說，它跟施座樂最后一項畫重大技術(shù)有伸關(guān)。它來自遺施樂，Xe記rox，唯死一一家被感翻覺是與肌“燥ograp話hy跳”歐（**術(shù)汪）有關(guān)的專婆業(yè)公司。施帶樂用激光，意因此激光會霧被認為最領(lǐng)賊先的尖端技財術(shù)。猜頓而且，施樂由獨具搶占這頑項技術(shù)的有般利條件：1勞977年，晚施樂970暑0電子打印叢系統(tǒng)是第一勁臺靜電復印驢激光打印機月。施樂此刻藍站在最得道夸的位置上，錄就象IBM會當年在個人積電腦所做的貪一樣，等時買機一成熟，仁就接手市場甚。下面就是車IBM的進陜軍腳本。斃督IBM研制服巨型電腦。孤享Apple萌、Radi乞o瑞剩Shack抓和其他公司挖推出小型電軟腦。摩掘市場開始起僵飛?；炷業(yè)BM推出照個人電腦，致占領(lǐng)市場。世探IBM利用上個人電腦賣殺辦公室網(wǎng)絡碧。點提依此類推一康下施樂搶占碧激光技術(shù)腳還本：唇價施樂研制大吳型打印機。近眾惠普和Co以rona推唉出小型打印尊機。貿(mào)似打印機市場岡開始起飛。醫(yī)易施樂推出小緣型激光打印判機并接手整乘個市場。蕉癥施樂利用激寫光打印機賣協(xié)網(wǎng)絡及其他駱產(chǎn)品。遭化那么，為什哈么施樂會白津白讓惠普占司領(lǐng)了這個上佩十億的市場羊，并一直鐵采打不動呢？兵這要從他們培另一個錯誤稱的預測開始割說起。悼餓蔽離子淀積（錘IonD煉eposi款tion）核其當我向施樂竹當時的CE辭O進言建議譯時，他邀請瘡我到西岸將絡之呈現(xiàn)給一富群負責非復固印信息系統(tǒng)源的產(chǎn)品經(jīng)理愛。典況在那里，黑靜壓壓的屋子島里坐滿了技旋術(shù)和營銷人蟻員，他們推援行辦公室自烤動化系統(tǒng)的內(nèi)策略已有多善年。從我這叫個局外者嘴票里，他們聽載到的是一個輕壞消息：多頌年的經(jīng)營居鍬然被說成白蒸費力氣；原霞來根本不放絹在眼里的激妻光打印機據(jù)吐說應是焦點滿所在；一直頂引以為傲的香辦公室機器腦只是廢物一協(xié)堆?？梢灶A翁見，這個信董息不受歡迎難。弱仰15年以后掘，直至今天監(jiān)，那一幕仍度歷歷在目。懸最后的意見寄交流結(jié)束了淺這場不愉快撲的會議。聽尚了我對激光伍打印機的一忙番熱烈抗辯害之后，坐在幣后面的一位廁工程師站起鐮來，說激光散打印機已是魯“煉過時貨頸”蛾，施樂應該六放眼未來，射在策“淋離子淀積悔”秤上集中焦點雷。于是我問矩離子淀積是休什么，他說厭這很難對一革個外行人解融釋清楚，但屠是有一點可賠以肯定：它爪速度很快，株而且很便宜暢。我大概是飾這樣反應的嶼，小“歷如果這個東準西最終能成俗形，到時我世們可以把它汗稱為象‘勾Ionog瘦raphy?！槪x子術(shù)）摘也不遲。但蕉是眼下燃眉丸之急是搶注揭激光和激光壁術(shù)。壽”狂整個會議室題頃刻冰冷一撇片，我的這擺次賣稿以失婚敗告終。不駝僅如此，施常樂出產(chǎn)的又塌一個預測最芬終也沒能實偵現(xiàn)。股用升施樂的大麻廣煩交張今天，施樂服被一群鱷魚氣包圍。那次盆不歡而散的優(yōu)會議之后下建的決定讓施元樂付出了幾尖十億美元的養(yǎng)代價。雖然破他們最終放叛棄了所有非燦復印機的產(chǎn)患品，并把焦誠點定在臣“識文件公司貌”測（docu蕉ment或compa吵ny）上，工但還是失去遠基礎(chǔ)行業(yè)告——暮復印機的焦襯點，導致最磚重要的客戶匆被其他競爭女者搶走。德蕉國的Hei叼delbe逃rger告Druc哈kmasc趴hien粱A.G.、淘日本的佳能辱和最近IB哨M（運用H庫eidel盞berge玻r的引擎制爪造的高速復歷印機）相繼售入侵施樂最酬賺錢的生產(chǎn)愚線樹——揚高速復印機蟲。佳能和理至光現(xiàn)在進入障到下一代高圣速復印機。叫另一方面，儀施樂在打印葡機上的主要宏競敵，惠普棉，已經(jīng)獨自冊摸索到無人續(xù)開發(fā)的地帶襲。我做過的夏預測不幸全莫部實現(xiàn)。激撈光復印機和候噴墨打印機噸出來的東西回遠勝于一般桐復印機。難跟怪施樂的排利名現(xiàn)在慘不趙忍睹。最具世諷刺的是，垮施樂已將未擊來輸給了惠孤普和日本的或復印機對手辜。俘宴施樂開始抱世頭叫疼，股抬票已經(jīng)直線芹下跌，甚至宇有收購的說化法?！度A爾街街日報》那殘邊已經(jīng)傳來蔬施樂下令除標非萬不得已嚼，否則首先歷停止生產(chǎn)復芝印機的報道軍。這就是我舒所說的大麻鉛煩。尊鐵巴教訓：你預援測不了未來甚煮對于很多人隊敢于預測未枝來的勇氣，告我一直心有該驚奇焉，比立如象兆C.Pet族er嶄McCol臥ough，脈這些人不僅離大膽地邁步襲向前走，而懲且做下各種壩大膽的預測泊。但是，當何回顧過去對化比現(xiàn)在的時布候，就不難歇發(fā)現(xiàn)這些未孤來主義者的香預測錯漏百糖出?？纯聪骂~面這段話：擱孫人們對Hu影dson暴Insti財tute智款囊團總裁H擇erman頌蒸Kahn所灣做過的預測助做了一個調(diào)債查，顯示他翅在60年代強和70年代仗之間做的預仔測中，75噴%是錯誤的瞞。響航另一個未來駱的信徒，企John鞋Naisb畝itt，在需其1982翠年出版的暢偏銷書《20裳00年大預漿兆》里，預庭測了未來生疾活將會出現(xiàn)誼的10大潮這流趨勢。一蜘份分析報告昂指出，其中穗有三個已在袋1982年誦之前得到實刺現(xiàn)，其他七露項暫時還看吹不到影子。憲劫也許你會辯規(guī)白說，他們罷不得不做出趣冒險的預測紗，因為那是顆他們的工作館。為了公平頭起見，讓我舊們來看看諸法位商業(yè)媒體此的預測。一援份調(diào)查指出短，在195輝8到198引9年間，《面華爾街日報同》、《紐約暮時報》、《薄財富》和《爸福布斯》所銅做的技術(shù)預烘測有80%鋪后來被證明棟是錯的。買古嘗試著去預淋測未來，并愁打賭施樂會晶在未來如何艦如何，都是辨孤注一擲的不，小桑CAMP直UPSN釋AKEE鉗YES。晚關(guān)跟預測未來等半斤八兩的巨是研究未來柏。不多年前臨，傳真機只框在大公司才嶼能見到。今期天，傳真機上已經(jīng)很普遍錄，甚至已從鉤辦公室開進攝普通老百姓每家。傳真機規(guī)無論從發(fā)明唐、技術(shù)、設(shè)型計和發(fā)展上屢看起來，都婦很美國，而餃且很多美國喘生產(chǎn)商，比鞋如施樂，都奴生產(chǎn)他們本遍早應占領(lǐng)市要場的傳真機各。但是，今閣天在美國使販用的傳真機橡沒有一臺是贈美國產(chǎn)的。飯子美國人在傳論真機市場上肆之所以沒有襖顯出侵略的醒本性，是因貌為市場調(diào)查友告訴他們，參這個小機械笛的市場需求為不大。盡管森眾所周知，幅產(chǎn)品尚未在如市場推出之岔前，不宜對兼它進行任何我市場調(diào)查，切但調(diào)查者仍恰跑出去問：雞“喪你會買這樣配一臺電話的傷搭配物嗎？貴它價值15焦00美元，王可以用來收悟發(fā)文件，一顧張1美元，貪而同一件東搖西的郵遞費線用是25美隸分。騾”額不用猜，答敢案肯定是闊“千不容”禿。默臭最后，終于造一些未來學晨家按捺不住端，也開始質(zhì)冤疑起預測的疊專業(yè)水平來早了。弟“摩未來不再是星可預測的東授西，襪”果流行文化編陜年史Cyb犁eria（牧Harpe傷rColl全ins，1賀994）的絨作者Dou呼glas油扭Rusho玻ff說，跳“哄預測完全屬政于藝術(shù)范疇訴的宣傳，是覆人類對未來琴的藝術(shù)創(chuàng)造樸。未來學家母先把客戶嚇潑了個半死，手然后又走過逢來安撫說，肅他們掌握著滑打救客戶的例靈丹妙藥。剝”

掩刃教訓：不要陷忘記了使你號成功的是什蒜么東西氧棚施樂麻煩的積核心在于放毫棄對基礎(chǔ)行賽業(yè)的聚焦。黑簡單地說，洗這個基礎(chǔ)行網(wǎng)業(yè)就是晚“景在白紙印上浩符號終”液，復印。那堆才是使施樂巡功成名就的啄東西，也是殃施樂所有技技術(shù)的核心?？《?，我們地并不是要走相向無紙世界曾。盡管今天拾人們談論數(shù)者碼多過紙，洋普通的辦公勾室白領(lǐng)每年架仍然要用上繁250磅重話的復印紙。書秧施樂在19跌70年遭受型第一個重創(chuàng)初以后，它把妖自己定位為尖“香信息產(chǎn)業(yè)冒”輛，和IB惕帝M齊驅(qū)并進先。大錯。因昆因為在世界抗眼里，施樂王能做的就是燒復印信息，出而不是產(chǎn)生籮或溝通信息定。而一個公譽司能做的，醫(yī)只是向世界船看待它的那似個方向看齊森。探榮民為什么很多慣公司都會失胡去焦點余有很多公司一稠頭扎進錯誤提的方向，這波種行為可以傷用一個很恰甘當?shù)脑~來形勺容，夸大妄濤想（del謎usion申ofg悅rande蛇ur）。帽累施樂的高層段認為他們是抓一家成功的疾技術(shù)公司，驚很可惜人們耐只把它看作帳是一個復印飲機公司，僅侮此而已。灶兇一旦成功，壁公司們都喜尤歡跳過使自蔬己成功的元嗽素，開始給盼自己鑲金牙猾，妄想占有辱其他令人眼脾紅的屬性。刮快IBM在人露們眼里是商勁業(yè)機器的主痰要供應商，加他們賣復印匙機是不是也喂可以賣得好蘭？不。如果慧賣電話，也音注定會是折敗本生意雕——仇他們已經(jīng)嘗兼過苦果了。適AT卡&浮T，這個世喬界矚目的通壓訊工具公司裹，也賣不好使電腦，雖然想他們已經(jīng)扔指了上好幾十奇億美元。鬼膠大多數(shù)人忽慌略的一點是棕，在一個競爸爭激烈的世壇界里，你必團須在你的專津長上保持焦猴點。似每怖成為專家的為優(yōu)勢漏纖人們往往感禁動于那些專記注于某一個酬活動或產(chǎn)品勝的公司，認倚為他們就是努專家。即使搭有時事實并孕不如此，人埋們還是把這指歸因于這些牛專家更具知鐵識和經(jīng)驗。腐如果你了解療字典里對芹“隙專家邀”槽的定義，這要一切看起來敵都不算出奇棋。偏“赤專家，指在詢某一專業(yè)領(lǐng)絕域內(nèi)得到更哈多鍛煉和經(jīng)倘驗的人。測”錯販相反，不論姥一個多面手星在很多應用栽領(lǐng)域里有多森么好的表現(xiàn)催，人們也不茂會認為他們臟是專家。常兄識告訴人們谷，一個人或抖一個公司不灑能在所有事輕情上都做到承十全十美。頃咳施樂在復印貝機上是專家身，除此之外挨，別無其他幕。消費者不禮會把他們當姻作電腦或其斗他相關(guān)設(shè)備賴的專家，只驢要這些機器趁不能把字復堪印在紙上。富這已經(jīng)不是鉛一個能不能濱做的問題了天。問題是，塞在復印機以劍外的領(lǐng)域里遷，市場有沒幟有把施樂看企作是專家？根泉這并不是說述，一個公司牙不能擴展它察的專業(yè)范圍擾。施樂當然效可以在很多下方面大談它容的專業(yè)，比帆如電子化地凍生產(chǎn)、存儲際、和分發(fā)文那件，這也正墨應是施樂的般焦點所在。墊半那也正是施取樂的專業(yè)，憂而且，如果慈他們一開始累就把事情做通對了，尤其直當人們沒有言把其他主要款競爭者當作援復印機專家信的時候，競柄爭者們就很蘿難插入市場勤，聞垃搶走原本屬層于施樂的份昆額。瞞怨早知如此，滴施樂就應該況把所有的精盾力，從研發(fā)年到銷售，再六到營銷，通籠通都投入到濕保持他們在佳復印機上的姻優(yōu)勢和領(lǐng)導場權(quán)上。那樣溉，他們就不趟必在沒有?？芡A的行業(yè)漁里浪費財力晌、人力，還紙有管理。分異心，只會引旋狼入室。斜綢可笑的是，秘施樂的研發(fā)鼻部門在鼠標敵、以太網(wǎng)、嗽圖形用戶界清面和液晶顯啟示器的開發(fā)瞧大舉成功，牌大多數(shù)的成于果都極大地津推動了電腦隸行業(yè)的革命柏，但是不幸兆都給他人作謀了嫁衣。般混因為刊微“族紙上印符號捕”額的認知，施界樂唯一真正牌利用的一個齒研發(fā)成果是倘激光打印機馳。施樂拿它聞開發(fā)了PA應RC（Pa驕lo裹鬧Alto研趣究中心），茂成為桌面排鼓版工業(yè)的支摧柱技術(shù)。目喜前這個工業(yè)恭被惠普統(tǒng)領(lǐng)票。爪隆采教訓：缺乏突領(lǐng)導經(jīng)常是鎮(zhèn)個問題旗鹽經(jīng)驗告訴我圾們，一旦C禾EO們沒有砍在制訂策略渾和保持焦點垮上扮演積極賊的角色，事井情就開始變狠得糟糕。一惰個好領(lǐng)導知濫道公司的發(fā)梨展方向，并清起到帶領(lǐng)眾忠人的作用。莫領(lǐng)導者深知柿使這個公司享成功的是什憂么，而且他主們知道必須群保持住這個嬸焦點。逢糠當施樂的C柿EO派我去五試探其他人涼對激光焦點奉策略的時候撞，我本應知紋道無論我說橡什么，也拉滑不回這些已渴經(jīng)開始發(fā)狂漿的馬了。唯竹一一個本應豐該做到這一尋點的人，是羞CEO自己巷。最艘畢竟，他們勸會這樣想，何這個陌生人故憑什么來告復訴我們這些盲施樂的老臣附說，這些年相我們所做的碌只能用三個報字來形容餡——“古不應該綢”龍？還有，公鞭司策略什么升時候說過要淡改變了？芝春林子大了，炸什么鳥都有莊。經(jīng)常會有汽人一心只顧最為自己打小厘算盤。為了撿往上爬，這探些人費盡心售機想要留下恭他們的印記兄。他們下的棗決定不僅對析公司有利的祝，同時也必糖須對他們自荷己有好處。彼更惡劣的是防，他們避免遙犯任何有害速職業(yè)生涯的繩錯誤。這些疊人肯定不會姜站起來對公慧司的發(fā)展方阻向提出質(zhì)疑偵，或者告訴印皇帝他沒有枯穿衣服。藥女他們看著我耽為他們公司留出的策略，罩這個策略會趨從根本上挑里戰(zhàn)他們宣布咱即將推出的名新一代電腦奶系統(tǒng)。我憑優(yōu)什么讓一個肆中層管理者抱這樣說路——“鑰嘿，這比我廳以前做的那竄一套更具有罵建設(shè)性呢！干”行所以，他們殃唯一能問我叢的問題是，趙“密為什么不是廉CEO站在寸這里告訴我起們，公司要難改變發(fā)展方別向，而是你基？蒜”柄爭最諷刺的是傭，我之所以執(zhí)站在那里向幅這群花崗巖駛做專題的原揭因，就是因蝕為施樂的第漁二號人物早詞先已經(jīng)聽說株過我的進言約，并且開始尾思考他們正踐在嘗試做的提事犯下的錯臭誤。但是即令使這個執(zhí)行培官現(xiàn)在認識姨到那是一個奴錯誤的決定臂，他仍不能源公開承認，框因為這個錯涉誤實在太重邀大了。這個個計劃早已經(jīng)匙獲批準，而撐且在幾年前媽就已經(jīng)向董猛事會作了匯妖報，只有C是EO才能夠爆把它推翻。趨稈這可能就是羊為什么那個拒CEO把我挽打扮成一個奸使者奔赴西轟岸的原因了碰，他早就料棉到我會遭到目眾人的攻擊疲，而他，也惕就不必因為梅要撤消一個械錯誤的決定省感到羞愧難幸當。弦電他猜對了。勒剩數(shù)碼設(shè)備公凡司:從世界惠第二到死亡瘡你完全族可以把數(shù)碼企設(shè)備（DE銳C）比作流秒星。195宵7年，那時急的電腦體積粱大若房間、飄造價上百萬款，且配有經(jīng)探過消毒的空鎖調(diào)小室，著堵實是一個大墓怪物。肯紀·敗奧森（Ke嗚n松停Olsen清）決定為大閘眾市場生產(chǎn)茂更小、更便洞宜、更易使停用的電腦。念于是，數(shù)碼勤設(shè)備推出第終一臺大批量門生產(chǎn)的迷你職電腦（Mi懶nicom廁puter燥），革命的蓬一頁從此掀站開。諸到了1映970年代淚，在大型主狐機上處理數(shù)鼓據(jù)的做法已壽經(jīng)過時，迷龜你電腦的操冰作遍布了商控業(yè)的方方面鞠面。數(shù)碼設(shè)千備一舉成為傻世界第二大暫電腦生產(chǎn)商輕，緊隨IB均M之后。榜決定命射運的會議搞然而，笑威脅漸近，匯這就是大批語量生產(chǎn)的名漲為庸“僚PC盞”你的桌面電腦懸。數(shù)碼設(shè)備柜的另一個創(chuàng)嚷始人，肯的榆弟弟斯坦硬·欺奧森（St堪an甜皆O(shè)lsen芒）認為，桌調(diào)面電腦既是贈威脅，同時多也是機會。擦說威脅，因耳為IBM正致抓緊行動，紐準備推出小閘型電腦；而際機會就在于婆數(shù)碼設(shè)備更魯小的一款迷露你電腦，可助比IBM更殼具威力。新斯坦認胸為，要破解境IBM的威弱脅，就必須稀推出桌面電量腦。但無奈眉他對哥哥的換影響不大。販他希望我能援就這個重要俗性說服肯。棕斯坦看到了車一個自然而恥然的銷售平陸臺：火IBM起家稼于商用大型鏈電腦主機，岔數(shù)碼設(shè)備的幣看家本領(lǐng)是邁商用小型電亮腦。這就是賤為什么對于煉數(shù)碼電腦來散說，它推出國小型桌面商荒用電腦是水沃到渠成的事俊情。膏在肯?日奧森的辦公馳室里召開了考一場討論會犬，后來證明趙那是一場關(guān)儀系數(shù)碼設(shè)備羨公司命運的臉會議。親睛“宴后發(fā)制人車”伐在馬薩巴諸塞眉納的制一個小會議窗室里，我就電數(shù)碼設(shè)備進好入商業(yè)領(lǐng)域批，和相對蘋槐果與其他家畢用PC生產(chǎn)腫商的優(yōu)勢作斤了論述。一升切就等肯?決奧森的反應贏。一小會沉烤默過后，肯燭委婉地表示亮，我的論述武和弟弟的懇護求并沒有打春動他。隊我記得緒我這樣回應阿，數(shù)碼設(shè)備遙真正的威脅猴是IBM和罷它即將推出幸的PC。I果BM商用的昆影響力非常工強大