辦好商業(yè)銀行的九個(gè)轉(zhuǎn)變

-專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方 【按】：總行《參閱件》刊發(fā)了省分行馮建龍行長(zhǎng)在重慶分行工作期間撰寫(xiě)的《關(guān)于辦好商業(yè)銀行的探索與實(shí)踐》一文，總結(jié)了重慶分行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)從“跟”到“領(lǐng)”、從“量”到“質(zhì)”、從“弱”到“強(qiáng)”三大跨越的體會(huì)和做法，概括為辦好商業(yè)銀行的九個(gè)轉(zhuǎn)變，特摘要刊發(fā)，供全行學(xué)習(xí)。一、從簡(jiǎn)單說(shuō)教向觀念理念轉(zhuǎn)變以往習(xí)慣會(huì)議到會(huì)議、文件轉(zhuǎn)文件，經(jīng)營(yíng)行也“講大道理”、“喊口號(hào)”，員工不能從根本上領(lǐng)會(huì)總行的戰(zhàn)略意圖，不知道如何辦行，也不知道業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，強(qiáng)調(diào)客觀的多，“運(yùn)動(dòng)員少、裁判員多”。為此，重慶分行首先將更新員工觀念理念作為切入口。一是提出“三負(fù)責(zé)”的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想。要求“對(duì)一級(jí)法人負(fù)責(zé)、對(duì)廣大員工負(fù)責(zé)、對(duì)發(fā)展歷史負(fù)責(zé)”，引導(dǎo)全行樹(shù)立正確的業(yè)績(jī)觀。二是明確戰(zhàn)略目標(biāo)，勇當(dāng)區(qū)域內(nèi)主流銀行，即做到七個(gè)領(lǐng)先：經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效益、風(fēng)控能力、經(jīng)營(yíng)管理、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、社會(huì)評(píng)價(jià)領(lǐng)先，大大激發(fā)了全行干部員工的歷史責(zé)任感和使命感。三是針對(duì)性地樹(shù)立經(jīng)營(yíng)理念。在內(nèi)控管理上提出了快樂(lè)從業(yè)觀、陽(yáng)光做人觀、盡職做事觀、制度安全觀、超前預(yù)防觀、合規(guī)增效觀六大內(nèi)控觀念。在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上提出了不照鏡子看市場(chǎng)、加快發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防范并舉、城市業(yè)務(wù)與三農(nóng)業(yè)務(wù)兩手抓、價(jià)值創(chuàng)造、改革創(chuàng)新、精細(xì)管理、從嚴(yán)治行與人文關(guān)懷并舉等七大經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)過(guò)實(shí)踐，全行上下達(dá)成共識(shí)，潛移默化并發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變，發(fā)展“持續(xù)力”不斷增強(qiáng)。在具體落實(shí)上實(shí)行“三抓”：抓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，帶動(dòng)員工觀念轉(zhuǎn)變，將經(jīng)濟(jì)增加值、可持續(xù)發(fā)展等內(nèi)容融入到包括干部競(jìng)聘考試等經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程；抓員工隊(duì)伍，每季召開(kāi)全行視頻大會(huì)，直接到員工，改變以往層層傳達(dá)的形式，以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的鮮活事例引導(dǎo)員工更新觀念理念；抓機(jī)制轉(zhuǎn)變，用考核機(jī)制、利益分配來(lái)推動(dòng)全行觀念轉(zhuǎn)變。二、從外延發(fā)展向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變針對(duì)經(jīng)營(yíng)中的普遍現(xiàn)象，即“發(fā)展依賴貸款、盈利依賴?yán)?、?jìng)爭(zhēng)依賴低價(jià)”，提出了“堅(jiān)定走可持續(xù)質(zhì)量效益型新路子”，向多元化、價(jià)值增值型的內(nèi)涵式增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變。一是追求資本約束導(dǎo)向明了化。建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的考核評(píng)價(jià)體系，將經(jīng)濟(jì)增加值與績(jī)效工資、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用掛鉤，促使各級(jí)行從被動(dòng)適應(yīng)向主動(dòng)強(qiáng)化轉(zhuǎn)變。在考核方式上，開(kāi)發(fā)“統(tǒng)一度量衡考核系統(tǒng)”，以經(jīng)濟(jì)增加值作為統(tǒng)一度量衡，實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶經(jīng)理、客戶、產(chǎn)品評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化。二是追求規(guī)模增長(zhǎng)資本占用最小化。在經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃配置上，制定了《重慶市分行經(jīng)濟(jì)資本管理實(shí)施細(xì)則》。對(duì)經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值增幅高于全行平均水平的行給予加點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)配置，反之，減點(diǎn)配置。明確了節(jié)約經(jīng)濟(jì)資本占用的主要途徑和方法，把信貸規(guī)模配置與經(jīng)濟(jì)資本管理相結(jié)合，把節(jié)約經(jīng)濟(jì)資本占用的要求變成具體目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)部門(mén)，嚴(yán)格控制經(jīng)濟(jì)資本虛占、多占。三是追求資本約束下價(jià)值創(chuàng)造最大化。充分考慮資金成本、費(fèi)用攤銷(xiāo)、風(fēng)險(xiǎn)撥備、經(jīng)濟(jì)資本等諸多因素影響，制定了涵蓋存款、貸款、中間業(yè)務(wù)的《經(jīng)濟(jì)增加值最大化方案》印發(fā)全行，提出了提高經(jīng)濟(jì)增加值的10個(gè)途徑，引導(dǎo)全行全方位提升經(jīng)濟(jì)增加值。在貸款審查中，開(kāi)發(fā)了“客戶綜合回報(bào)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)”，制定了專(zhuān)門(mén)的《法人貸款綜合回報(bào)審批表》、《綜合回報(bào)指導(dǎo)水平表》，在貸款審查中不僅要審第一、 -專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù),急你所急,供你所需 文檔下載最佳的地方 專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方第二還款來(lái)源，還要審資本占用、撥備成本、資金成本、貸款定價(jià)、綜合回報(bào)等，引導(dǎo)樹(shù)立資本約束觀念。從而實(shí)現(xiàn)了“四降四升兩領(lǐng)先”，“四降”，即單位產(chǎn)出的資本占用、利息收入的比重、成本收入比、不良貸款率下降。“四升”，即人均經(jīng)濟(jì)增加值、中間業(yè)務(wù)收入占比、資產(chǎn)回報(bào)率、資本回報(bào)率上升。“兩領(lǐng)先”，貸款收息率、存貸款利差同業(yè)領(lǐng)先。三、從做筆業(yè)務(wù)向做好客戶轉(zhuǎn)變農(nóng)行客戶相對(duì)散、小、差，業(yè)務(wù)發(fā)展往往停留在初步營(yíng)銷(xiāo)和做筆業(yè)務(wù)上，淺嘗輒止，綜合營(yíng)銷(xiāo)、全方位深化合作膚淺，業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、客戶搬家現(xiàn)象頻繁。為此，重慶分行正確處理“做業(yè)務(wù)”與“做客戶”的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“抓業(yè)務(wù)向抓客戶轉(zhuǎn)變、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變、挖搶業(yè)務(wù)向挖搶客戶轉(zhuǎn)變、擴(kuò)張業(yè)務(wù)向擴(kuò)張客戶轉(zhuǎn)變”，努力推進(jìn)全行客戶結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的“雙提升”。突出“四個(gè)重點(diǎn)”：一是重點(diǎn)抓好基礎(chǔ)客戶，將個(gè)人高價(jià)值客戶和中小企業(yè)作為結(jié)構(gòu)調(diào)整的主攻方向。對(duì)個(gè)人貴賓客戶推行分、支行聯(lián)動(dòng)的“三位一體”營(yíng)銷(xiāo)維護(hù)機(jī)制，個(gè)人貴賓客戶較2009年末增長(zhǎng)73.8%。在中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)上以專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)、入園企業(yè)為重點(diǎn)，與浙江商會(huì)、福建商會(huì)、廣東商會(huì)等實(shí)行全面戰(zhàn)略合作，加強(qiáng)對(duì)商會(huì)所屬成員企業(yè)批發(fā)營(yíng)銷(xiāo)，探索支持小微企業(yè)的路徑。中小企業(yè)貸款余額較2009年末增長(zhǎng)83.03%,比全行法人客戶貸款增幅高53.4個(gè)百分點(diǎn)。二是重點(diǎn)爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶，優(yōu)先拓展符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、信用等級(jí)AA+以上、綜合回報(bào)相對(duì)高的客戶。新拓展了一大批世界500強(qiáng)、全國(guó)500強(qiáng)知名企業(yè)，富士康、廣達(dá)、仁寶、華科事業(yè)群等世界知名的6大IT代工企業(yè)全部落戶農(nóng)行。BBB級(jí)以上優(yōu)良客戶貸款余額占全部法人貸款98%,比2009年末增加7個(gè)百分點(diǎn)。三是重點(diǎn)搶挖源頭客戶，持續(xù)開(kāi)展“兩戶營(yíng)銷(xiāo)”，將基本賬戶、存款大戶等作為公營(yíng)存款的重點(diǎn)，特別是在市財(cái)政、公積金、社保資金得到突破，并占有一定份額；工商、武警、警備區(qū)、后工、消防等系統(tǒng)性客戶從他行搬遷至重慶分行；三峽資金撥付打破了建行壟斷17年的歷史，為三峽后扶千億資金的營(yíng)銷(xiāo)打好了基礎(chǔ)。四是重點(diǎn)把握前瞻客戶，如抓住重慶金融社?？ㄈ珖?guó)首家試點(diǎn)機(jī)遇，從戰(zhàn)略層面認(rèn)識(shí)到持卡客戶將是未來(lái)3年后零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)客戶，匹配專(zhuān)項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用和績(jī)效工資推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)。四、從當(dāng)期發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變針對(duì)一些經(jīng)營(yíng)行存在的大項(xiàng)目偏好，忽視基礎(chǔ)客戶、基礎(chǔ)渠道培育、持續(xù)發(fā)展不足的現(xiàn)象，一是樹(shù)立正確的業(yè)績(jī)觀。制定《分支行領(lǐng)導(dǎo)班子考核辦法》，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)按任期拉通考核，而不是一年。重點(diǎn)考核存款和中間業(yè)務(wù)。對(duì)存款和中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額當(dāng)年下降的，次年以原有份額考核，杜絕經(jīng)營(yíng)行的博弈行為和短期行為。二是轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)管理理念。始終將風(fēng)險(xiǎn)控制作為生命線，把風(fēng)險(xiǎn)防范提高到保員工飯碗的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。堅(jiān)決杜絕“面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不作為”和“不顧風(fēng)險(xiǎn)亂作為”的兩種錯(cuò)誤傾向。在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上，首先考慮風(fēng)險(xiǎn)是否可控，能否經(jīng)得起周期風(fēng)險(xiǎn)的考驗(yàn)。三是夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。在存款上，堅(jiān)持“五個(gè)不靠”：不靠貸款拉動(dòng)存款而注重做客戶，不靠一時(shí)沖擊而注重持續(xù)發(fā)展，不靠自然增長(zhǎng)而注重內(nèi)生增長(zhǎng)，不靠主觀計(jì)劃而注重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，不靠月末沖時(shí)點(diǎn)而注重日均與市場(chǎng)份額相結(jié)合。在貸款上，不追求規(guī)模擴(kuò)張，不考核貸款市場(chǎng)份額，大力發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務(wù)，做到“三個(gè)調(diào)整”：從政府類(lèi)、房 專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方 專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方地產(chǎn)類(lèi)貸款偏好向全方位客戶的調(diào)整，從以項(xiàng)目貸款為主向流動(dòng)資金貸款和項(xiàng)目貸款并重的調(diào)整，從以法人貸款為主向法人貸款和個(gè)人貸款并重的調(diào)整。在中間業(yè)務(wù)上，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)轉(zhuǎn)變”：從存貸傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向多元綜合經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，從依靠降價(jià)或免費(fèi)吸引客戶向通過(guò)增值服務(wù)提高綜合回報(bào)轉(zhuǎn)變，從渠道型、低附加值產(chǎn)品向高端型、融智型產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，從單項(xiàng)業(yè)務(wù)或單項(xiàng)產(chǎn)品支撐向均衡協(xié)調(diào)發(fā)展轉(zhuǎn)變。四是培育持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。用足用好總行的各項(xiàng)政策和轉(zhuǎn)授權(quán)，利用三農(nóng)產(chǎn)品創(chuàng)新分中心這一平臺(tái)創(chuàng)新產(chǎn)品。在分支行考核中專(zhuān)列5分用于產(chǎn)品創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新動(dòng)力，先后推出《入園企業(yè)貸款管理辦法》、《土地流轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)質(zhì)押貸款管理辦法》等適應(yīng)客戶需求、市場(chǎng)反響良好的產(chǎn)品。同時(shí)搶占新興渠道，加快渠道優(yōu)化布局，兩年多來(lái)改造裝修網(wǎng)點(diǎn)占網(wǎng)點(diǎn)總量的41%。電子渠道交易占63.49%，較2009年末提升25.7個(gè)百分點(diǎn)。由此，在存款市場(chǎng)份額大幅上升的同時(shí)，保持日均存款的同步上升，連續(xù)兩年日均存款同業(yè)比較居全國(guó)第1；在資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率居全國(guó)第1；在中間業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，保持利率水平的領(lǐng)先，貸款收息率、存貸款利差同業(yè)第1。五、從被動(dòng)應(yīng)對(duì)向風(fēng)控體系轉(zhuǎn)變切實(shí)改變頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的被動(dòng)狀況，實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”：從分線的、局部的風(fēng)險(xiǎn)控制向全面的、全流程的風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變；從靜態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)控制向動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)控制轉(zhuǎn)變；從被動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)控制向主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。全行實(shí)現(xiàn)了“四無(wú)一提升”的目標(biāo)，即無(wú)經(jīng)濟(jì)刑事案件，無(wú)被上級(jí)行和監(jiān)管部門(mén)通報(bào)的重大違規(guī)違紀(jì)事項(xiàng)，無(wú)重大事實(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)重大負(fù)面輿情。內(nèi)控評(píng)價(jià)一年一個(gè)臺(tái)階，從2009年三類(lèi)行提升到2011年一類(lèi)行。一是風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)化、職能化。通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘方式，組建市分行內(nèi)控合規(guī)檢查大隊(duì)，并對(duì)全部分支行派駐風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理從條線管理轉(zhuǎn)向全面風(fēng)險(xiǎn)管理，提高了防范、處置風(fēng)險(xiǎn)的效率和能力。二是歷史問(wèn)題處理當(dāng)期化、徹底化。認(rèn)真做好總行集中審計(jì)、德勤審計(jì)、信貸檢查、案件排查等內(nèi)外部重點(diǎn)檢查項(xiàng)目的整改工作，切實(shí)做到問(wèn)題糾正到位、責(zé)任處理到位和風(fēng)險(xiǎn)控制到位。三是信用風(fēng)控全程化、動(dòng)態(tài)化。圍繞貸前、貸中、貸后管理各環(huán)節(jié)，加強(qiáng)信用風(fēng)險(xiǎn)的全過(guò)程精細(xì)化管控，重點(diǎn)把好信貸準(zhǔn)入關(guān)、授信執(zhí)行關(guān)、押品管理關(guān)、貸后監(jiān)管關(guān)、到期收回關(guān)。重點(diǎn)加強(qiáng)行業(yè)、區(qū)域、客戶三個(gè)維度的準(zhǔn)入管理。實(shí)施評(píng)估機(jī)構(gòu)動(dòng)態(tài)管理，相關(guān)做法被總行肯定并推廣。加強(qiáng)貸后管理，每年開(kāi)展貸款風(fēng)險(xiǎn)大排查，做到及時(shí)預(yù)警、及時(shí)報(bào)告、及時(shí)處置。加強(qiáng)潛在風(fēng)險(xiǎn)客戶退出，壓降潛在風(fēng)險(xiǎn)客戶。四是臨柜業(yè)務(wù)風(fēng)控集中化、標(biāo)準(zhǔn)化。在全國(guó)農(nóng)行首家實(shí)現(xiàn)“運(yùn)、管”分離。已全面建成三大集中運(yùn)營(yíng)后臺(tái)中心，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)全覆蓋，初步實(shí)現(xiàn)了集約化作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化授權(quán)、專(zhuān)業(yè)化監(jiān)督。制定《臨柜業(yè)務(wù)操作手冊(cè)》，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)主管委派管理，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)主管“管理、職責(zé)、考核”與派駐營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)三分離。五是員工行為管理制度化、規(guī)范化。制定《重慶分行員工行為及業(yè)務(wù)操作十五個(gè)嚴(yán)禁》，防范因制度執(zhí)行不到位引發(fā)案件；加強(qiáng)思想教育，筑牢思想防線；加強(qiáng)員工行為排查，在全行形成“橫向到邊、縱向到底”的排查網(wǎng)絡(luò)，對(duì)員工卡監(jiān)測(cè)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)線索，及時(shí)處理和控制風(fēng)險(xiǎn)，得到總行肯定和推廣；加大對(duì)違規(guī)違紀(jì)行為的懲處力度，嚴(yán)肅行風(fēng)行紀(jì)。 專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方 專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方六、從運(yùn)動(dòng)推動(dòng)向服務(wù)方式轉(zhuǎn)變?cè)诜?wù)三農(nóng)中，習(xí)慣思維是設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、搞人海戰(zhàn)術(shù)。農(nóng)戶貸款、惠農(nóng)卡層層下指標(biāo)，并分解到員工。運(yùn)動(dòng)式的推動(dòng)，其結(jié)果是不良率高、睡眠卡多。為此理清思路，”突出重點(diǎn)，集約發(fā)展，做出亮點(diǎn)，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)”，在“面向三農(nóng)”與“商業(yè)運(yùn)作”中尋找交集。一是在服務(wù)定位上變“全面開(kāi)花”為突出重點(diǎn)。服務(wù)重點(diǎn)放在八個(gè)領(lǐng)域和三大群體。八個(gè)領(lǐng)域即：農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、農(nóng)村商品流通建設(shè)、縣域特色產(chǎn)業(yè)集群、縣域中小企業(yè)、新農(nóng)村建設(shè)、縣域特色資源開(kāi)發(fā)、農(nóng)村城鎮(zhèn)化、縣域機(jī)構(gòu)類(lèi)客戶。三大群體即私營(yíng)及個(gè)體經(jīng)濟(jì)群體、縣域高端個(gè)人消費(fèi)群體、農(nóng)業(yè)種養(yǎng)大戶。目前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)90%與重慶分行建立了合作關(guān)系；旅游資源項(xiàng)目，重慶分行占同業(yè)份額的50%以上，并榮獲了“市旅游工作先進(jìn)集體”；在農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)中，榮獲“市城鎮(zhèn)化工作先進(jìn)單位”。二是在服務(wù)模式上變“撒胡椒面”為項(xiàng)目管理。制定了《農(nóng)戶貸款項(xiàng)目管理辦法》。以“抓特色、抓產(chǎn)業(yè)、以點(diǎn)帶面”的思路，創(chuàng)新“一縣一特色、一行一品牌”發(fā)展模式，按各縣分別繪制了《服務(wù)三農(nóng)金融生態(tài)圖譜》，對(duì)目標(biāo)客戶制定相應(yīng)的服務(wù)方案，有的放矢地支持縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。在營(yíng)銷(xiāo)模式上，堅(jiān)持“項(xiàng)目推動(dòng)，批發(fā)為主，零售為輔”，集中進(jìn)行貸款授信和發(fā)放，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)?；⒓s化；在營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象上，以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈為重點(diǎn)，開(kāi)展上下游的“基地農(nóng)戶”、“公司+農(nóng)戶”等多方合作。推進(jìn)了農(nóng)戶小額貸款由全面推進(jìn)向產(chǎn)業(yè)化集中轉(zhuǎn)變，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管控的有機(jī)統(tǒng)一。三是在服務(wù)渠道上變“鋪攤子”為電子化。創(chuàng)新“金穗惠農(nóng)村村通”模式，在萬(wàn)村千鄉(xiāng)商店安裝惠農(nóng)通，與惠農(nóng)卡配套，可刷卡消費(fèi)查詢，并經(jīng)央行批準(zhǔn)可小額存款取款，在農(nóng)村支付領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。惠農(nóng)通全市行政村覆蓋面達(dá)到78%，已辦理小額存取現(xiàn)近1萬(wàn)筆，有效破解了農(nóng)民基礎(chǔ)金融服務(wù)難題。岐山副總理來(lái)渝調(diào)研時(shí)充分肯定了此項(xiàng)工作。商務(wù)部、農(nóng)總行、中國(guó)移動(dòng)在重慶召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)推廣全國(guó)，重慶市政府還專(zhuān)題召開(kāi)會(huì)議部署該項(xiàng)工作，總行也推廣了此模式?！盎蒉r(nóng)通”商標(biāo)注冊(cè)已獲國(guó)家商標(biāo)總局批準(zhǔn)公告，可望注冊(cè)成功。四是在風(fēng)險(xiǎn)控制上變“單戶分散”為集中控制。明確客戶經(jīng)理管戶戶數(shù)和要求，責(zé)任落實(shí)到位。實(shí)施“三農(nóng)”產(chǎn)品停復(fù)牌制度。建立農(nóng)戶不良貸款常年清收機(jī)制，實(shí)現(xiàn)不良雙降目標(biāo)。創(chuàng)新農(nóng)戶貸款外呼系統(tǒng)，強(qiáng)化農(nóng)戶小額貸款貸后集中管理。去年末，三農(nóng)金融分部各項(xiàng)存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、撥備前利潤(rùn)均居四大行第一，實(shí)現(xiàn)了縣域領(lǐng)軍地位。七、從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變有些員工曾怨言：管理憑感情、決策靠主觀、考核多隨意、用人看關(guān)系、效率等明天。對(duì)此，特別下功夫做好精細(xì)化管理，樹(shù)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的正氣，激活人、財(cái)、物等經(jīng)營(yíng)要素。一是考評(píng)方式精細(xì)化。對(duì)分、支行，實(shí)行含量配置、一次亮底、按季兌現(xiàn)、公開(kāi)透明。對(duì)市分行機(jī)關(guān)部室，實(shí)行目標(biāo)管理，對(duì)其履職情況、辦事效率實(shí)行全方位、360度考核，考核結(jié)果與干部員工績(jī)效掛鉤，對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人實(shí)行“黃牌警告、降職、降薪”等否決制。二是資源配置精細(xì)化。在工資分配上實(shí)行零基數(shù)核編，在此基礎(chǔ)上核定基數(shù)工資，并對(duì)基數(shù)工資“增人不增資、減人不減資”。同時(shí)，對(duì)50歲左右員工開(kāi)展“續(xù)航培訓(xùn)”，重新上崗，提高人力資源效能。在費(fèi)用配置上，對(duì)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也實(shí)行“零基數(shù)”配置，確保基礎(chǔ)費(fèi)用。優(yōu)化激 專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方 專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方勵(lì)費(fèi)用的配置權(quán)重，重點(diǎn)加大對(duì)中間業(yè)務(wù)、存款組織的配置力度。在信貸規(guī)模配置上，實(shí)行“收支兩條線、跟蹤到戶”的方法，將增量計(jì)劃與存量收回再貸合并使用，充分挖掘存量收回再貸計(jì)劃配置潛力。在固定資產(chǎn)配置上，賦予固定資產(chǎn)較高的經(jīng)濟(jì)資本占用系數(shù)，提高固定資產(chǎn)的使用效率。三是隊(duì)伍管理精細(xì)化。堅(jiān)持“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取庇萌藰?biāo)準(zhǔn)，以“重實(shí)干、重業(yè)績(jī)、重基層”為導(dǎo)向，干部選拔、后備庫(kù)等全部實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘。并在干部使用考核上實(shí)行6個(gè)“否決制”，對(duì)發(fā)生案件事故、不良貸款上升、主體業(yè)務(wù)份額下降、群眾支持率低于50%、因工作不力造成群體性上訪事件、被新聞媒體曝光嚴(yán)重影響農(nóng)行聲譽(yù)等六種情形，視情況給予降薪、降職、降級(jí)、停職和解聘等組織處理。員工面貌煥然一新，近兩年有18名員工獲得省部級(jí)以上榮譽(yù)。四是網(wǎng)點(diǎn)管理精細(xì)化。轉(zhuǎn)變網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)方式，制定了《營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)分類(lèi)管理辦法》；拓寬網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的晉升渠道，制定了《二級(jí)支行班子管理的意見(jiàn)》；分類(lèi)制訂產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)目錄和服務(wù)方式的標(biāo)準(zhǔn)化模板，提升網(wǎng)點(diǎn)綜合營(yíng)銷(xiāo)功能；清理保險(xiǎn)公司駐點(diǎn)員，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立大堂經(jīng)理；在不改變、不減弱支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)管理的基礎(chǔ)上，市分行對(duì)存款、中間業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略產(chǎn)品實(shí)行穿透式考核，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)的綜合營(yíng)銷(xiāo)職能。在服務(wù)質(zhì)量上，組織開(kāi)展“神秘人”暗訪、定期組織標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人討論和細(xì)化規(guī)范化服務(wù)流程。五是機(jī)關(guān)管理精細(xì)化。清理市分行本部“無(wú)崗位、無(wú)編制、無(wú)身份”的長(zhǎng)期或超期交流、借調(diào)及臨時(shí)人員，解決了基層行反映強(qiáng)烈的機(jī)關(guān)人浮于事的積弊。八、從機(jī)關(guān)文化向經(jīng)營(yíng)文化轉(zhuǎn)變?yōu)榉乐古f體制下形成的“機(jī)關(guān)文化”和重慶特色的“袍哥文化”，以及有的員工觀念陳舊、做官意識(shí)強(qiáng)、論資排輩、服務(wù)意識(shí)差的情況。一是營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)文化。為全行注入“敢于亮劍、勇?tīng)?zhēng)第一”的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、“他行走一步，重慶分行走兩步”的創(chuàng)業(yè)信心。在發(fā)展目標(biāo)上堅(jiān)持高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)，破除計(jì)劃任務(wù)觀念，強(qiáng)化市場(chǎng)意識(shí)。對(duì)分支行確定了大紅旗、小紅旗、進(jìn)位換旗的目標(biāo)。將市分行機(jī)關(guān)前臺(tái)部門(mén)真正推向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)直接經(jīng)營(yíng)。二是營(yíng)造服務(wù)文化。在全行大力開(kāi)展“機(jī)關(guān)為基層、后臺(tái)為前臺(tái)、全行為客戶”的服務(wù)文化建設(shè)。在機(jī)關(guān)，以流程服務(wù)為重點(diǎn)，進(jìn)一步優(yōu)化管理效率，通過(guò)實(shí)行業(yè)務(wù)限時(shí)辦結(jié)制、首問(wèn)負(fù)責(zé)制等，全面提高機(jī)關(guān)辦事效率。在網(wǎng)點(diǎn)，連續(xù)開(kāi)展“文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)年”、“營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)提升年”和“服務(wù)品質(zhì)提升年”三個(gè)主題年活動(dòng)，營(yíng)造“用心服務(wù)，客戶至上”的氛圍，提升客戶滿意度三是營(yíng)造實(shí)干文化。將“價(jià)值創(chuàng)造力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、風(fēng)險(xiǎn)控制力”作為分支行、班子、個(gè)人業(yè)績(jī)、評(píng)價(jià)、升遷的主要依據(jù)。切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，不搞形式主義，講實(shí)話、出實(shí)招、辦實(shí)事。四是營(yíng)造合規(guī)文化。健全完善員工積分管理、違規(guī)行為處理處罰、正向考核激勵(lì)等內(nèi)控機(jī)制，積極引導(dǎo)和強(qiáng)化全行員工的合規(guī)經(jīng)營(yíng)行為。讓遵規(guī)守矩、按章辦事內(nèi)化成每位員工的行為習(xí)慣，讓“信任代替管理、習(xí)慣代替制度、情面代替紀(jì)律”的劣習(xí)積弊不復(fù)存在；讓“指示服從制度、信任不忘制度、習(xí)慣讓位制度”的制度文化成為主流風(fēng)尚。五是營(yíng)造黨建文化。作為國(guó)有商業(yè)銀行，必須堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，特別是上市后，更要注重加強(qiáng)黨的建設(shè)，及時(shí)制定《關(guān)于上市后進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)黨建工作的若干意見(jiàn)》，從思想政治建設(shè)、民主集中制建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、黨組織建設(shè)、干部隊(duì)伍建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)等方面提出27條意見(jiàn)，以黨建樹(shù)先進(jìn)，以黨建作保障，以黨建抓隊(duì)伍，以黨建促廉政。六是營(yíng)造和諧文化。堅(jiān)持“發(fā)展依靠員工、 專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方 專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方發(fā)展為了員工”，積極實(shí)行人本管理，建立了員工身體檢查制度、醫(yī)療保險(xiǎn)制度、病假休息制度、住院探視制度、重病捐助制度，同時(shí)盡可能地關(guān)心員工家庭的人情世故大事，及時(shí)為員工辦實(shí)事、解難事。在薪酬福利上向一線傾斜、向貧困邊遠(yuǎn)地區(qū)傾斜，堅(jiān)持“兩個(gè)不低于”：確保員工每月現(xiàn)金收入不低于1500元，年度考核末位行的員工當(dāng)年收入不低于上年；對(duì)邊遠(yuǎn)縣支行，采取系數(shù)調(diào)整、適度普惠等方式，解決收入差距問(wèn)題。探索建立勞務(wù)派遣員工轉(zhuǎn)為合同制員工的激勵(lì)機(jī)制，統(tǒng)一了勞務(wù)派遣用工勞務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)勞務(wù)派遣員工基本做到政治上平等，用工上優(yōu)勝劣汰，經(jīng)濟(jì)上逐步同工同酬。通過(guò)實(shí)施