基于目標(biāo)成本管理的企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制方法

基于目標(biāo)成本管理的企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制方法研究在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整與大型企業(yè)集團(tuán)重組改制中，本分公司體制成為企業(yè)集團(tuán)的基本組織模式之一。分公司作為生產(chǎn)中心和成本中心，處于企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)作業(yè)層次，是控制成本的主體部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文運(yùn)用目標(biāo)成本管理方法，結(jié)合中國(guó)石油管道行業(yè)改制重組為本分公司體制的組織框架，對(duì)企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制的目標(biāo)制定、分解細(xì)化、核算分析、運(yùn)行監(jiān)控、考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)進(jìn)行了深入研究，其結(jié)果對(duì)本分公司體制下分公司成本控制具有現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)用價(jià)值。隨著我國(guó)企業(yè)公司化改造步伐的加大，許多大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過合并、重組、改制后，取消了下屬企業(yè)的法人地位，使之成為了分公司，由不規(guī)范的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)改制成了規(guī)范的一級(jí)法人結(jié)構(gòu)。然而，在現(xiàn)代企業(yè)利益關(guān)系者群體中，起核心作用的是企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者兩大集團(tuán)。因此，目前在論述成本管理時(shí)，多集中于企業(yè)即公司這一級(jí)如何構(gòu)建成本控制框架問題，對(duì)于其分公司，如何在企業(yè)即公司內(nèi)部成本控制框架內(nèi)，結(jié)合分公司自身實(shí)際構(gòu)建分公司內(nèi)部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現(xiàn)狀出發(fā)，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標(biāo)成本管理，研究了分公司成本控制方法及應(yīng)用。一、分公司成本管理涵義在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是“生產(chǎn)”，而在今天的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)不但要生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，還要將自己的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來(lái)，企業(yè)管理的核心由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)部門，而成本管理又成為在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。因?yàn)槌杀舅降母叩?，直接決定著企業(yè)盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。分公司成本主要體現(xiàn)為生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本可進(jìn)一步地被分為直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，在外部財(cái)務(wù)報(bào)告中只有這三種成本因素可以被分配到產(chǎn)品中。直接材料(directmaterial)是那些可追溯到生產(chǎn)的商品或服務(wù)的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產(chǎn)品是因?yàn)閷?shí)物觀察法可以用來(lái)測(cè)量每件產(chǎn)品所消耗的數(shù)量。成為有形產(chǎn)品一部分的原材料或那些用來(lái)提供服務(wù)的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業(yè)的分公司是成本中心，只對(duì)成本負(fù)責(zé)，它們的成本管理主要是指生產(chǎn)成本的管理，不包括非生產(chǎn)性的產(chǎn)品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用。二、企業(yè)目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理早已在很多國(guó)外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著。他們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實(shí)際出發(fā)目標(biāo)成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)工藝組織的特點(diǎn)，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個(gè)完全一致而又十分具體的目標(biāo)成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應(yīng)該是相同的，按照全面完整的目標(biāo)成本管理體系的要求，基本模式應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分：1.目標(biāo)成本的制定。目標(biāo)成本管理，首先是目標(biāo)成本的制定，按照科學(xué)性原則，充分掌握資料，即進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售量預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)測(cè)和成本預(yù)測(cè)、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對(duì)決策有用的資料；再進(jìn)行成本決策分析，提供各種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解和落實(shí)，最后形成目標(biāo)成本計(jì)劃作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。2.目標(biāo)成本核算。對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行過程中實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行核算，為企業(yè)外部的宏觀管理和企業(yè)內(nèi)部的微觀管理和控制提供依據(jù)。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標(biāo)成本管理的核算所提供的資料應(yīng)該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業(yè)微觀管理和控制的要求。所以，目標(biāo)成本核算不同于傳統(tǒng)的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業(yè)和企業(yè)中不盡相同，而基本模式應(yīng)該是相同的。3.目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標(biāo)成本的全狀態(tài)和全時(shí)態(tài)的全面控制，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。4.目標(biāo)成本分析。目標(biāo)成本分析包括事前的預(yù)測(cè)分析，事中的控制分析和事后的業(yè)績(jī)分析。為目標(biāo)成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制以及考核評(píng)價(jià)提供充分客觀的依據(jù)。5.目標(biāo)成本考核與評(píng)價(jià)。根據(jù)目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果和詳細(xì)的分析資料、對(duì)各層次的目標(biāo)責(zé)任者，按照目標(biāo)責(zé)任制的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和逐級(jí)考核，肯定成績(jī)發(fā)現(xiàn)不足，為進(jìn)一步加強(qiáng)目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件。三、目標(biāo)成本管理在分公司中的應(yīng)用現(xiàn)以石油管道分公司為例來(lái)說(shuō)明目標(biāo)成本管理方法在分公司成本控制中的應(yīng)用以及其實(shí)施效果。1.管道分公司目標(biāo)成本制定。目標(biāo)成本制定是目標(biāo)成本實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃，是對(duì)目標(biāo)成本決策方案貫徹落實(shí)的具體安排和部署，經(jīng)營(yíng)管理者以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的具體成本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。目標(biāo)成本制定是整個(gè)目標(biāo)成本管理工作的重要一環(huán)，要做好目標(biāo)成本管理工作：①必須充分認(rèn)識(shí)目標(biāo)成本計(jì)劃的意義和作用。②必須遵循一定的原則。③必須明白目標(biāo)成本計(jì)算有哪些基本內(nèi)容。④目標(biāo)成本預(yù)算的編制要遵循一定的程序和方法。石油管道運(yùn)輸企業(yè)的目標(biāo)成本控制法的控制依據(jù)是目標(biāo)成本，而目標(biāo)成本測(cè)定的依據(jù)是產(chǎn)品的銷售價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)。在目前情況下，石油、天然氣的價(jià)格和銷售量是相對(duì)穩(wěn)定的，因此，石油管道運(yùn)輸企業(yè)可以采取倒算法來(lái)確定目標(biāo)成本，即以油氣產(chǎn)品的運(yùn)輸收入減去產(chǎn)品銷售稅金及附加和目標(biāo)利潤(rùn)來(lái)測(cè)定目標(biāo)成本，具體內(nèi)容可用以下公式表示：運(yùn)輸油氣目標(biāo)總成本=油氣運(yùn)輸收入-稅金及附加-目標(biāo)利潤(rùn)雁運(yùn)輸裹油氣單位降成冠本未=刃運(yùn)輸油氣鉛單喊價(jià)姨(1挪-以產(chǎn)品稅爆率末)燃-厲油氣單位觸運(yùn)輸量的鐵目標(biāo)利隱潤(rùn)科弓在上紛述公式中勢(shì)，價(jià)格、艇輸量是固羊定不變的繁，目標(biāo)利翼潤(rùn)是決定匆目標(biāo)成本所的關(guān)鍵，臺(tái)兩者成反牛比例關(guān)系烈，企業(yè)目叛標(biāo)利潤(rùn)越甩高，目標(biāo)唇成本就越拼低，企業(yè)置降低成本寧的任務(wù)就幣越重。需諸要指出的午是，石油告管道運(yùn)輸素企業(yè)的產(chǎn)耗量帶有計(jì)疲劃配置色篩彩，部分朽產(chǎn)量難以輪成為經(jīng)濟(jì)膠產(chǎn)量，投故入與產(chǎn)出隸不成比例局，給實(shí)現(xiàn)雖目標(biāo)利潤(rùn)穗帶來(lái)諸多糖困難，這宿就需要根燙據(jù)成本降嗚低任務(wù)來(lái)蛇預(yù)測(cè)目標(biāo)俱成本。具趁體執(zhí)行如劑下呀：瘡布(1妖)身中國(guó)石油舅天然氣股磚份有限公籌司下達(dá)原仰油、成品撫油交油量侍、天然氣啊商品量、熱交氣量等半指標(biāo)，結(jié)呼合該指標(biāo)翼公司下達(dá)醋成本總額聲、單位成牢本最高額秤和成本的宗使用效率籠指標(biāo)，確股定目標(biāo)成舌本憑C帳s潛。左局目標(biāo)摘成球本歇Cs巴=鴿計(jì)劃單位獵輸油價(jià)裂格梳×艘計(jì)劃輸油來(lái)量我-連稅金及附焦加臟-邁目標(biāo)利明潤(rùn)洗世贏叮=氧上年實(shí)際過成吸本召×(1-薦5%)蓮+波當(dāng)年實(shí)際像所需成本竟的增脅減伙+等ε副戴啞(澡ε系為偶然因典素的影鼓響申)永寫共(2物)丹管道分公象司根據(jù)上戰(zhàn)級(jí)公司下喇達(dá)的原油教、成品油塵交油量、帶天然氣商校品量、交退氣量等指馳標(biāo)制定出溝目標(biāo)成肉本料C暖d廚，上報(bào)專沾業(yè)公司店。慣引府管(3恒)段分公司上以報(bào)的目標(biāo)賺成蓄本稿C帽s野與石油天徐然氣股份嘩有限公司刺制定的目脊標(biāo)成牽本童C蠻d裹進(jìn)行中和炊協(xié)商，最獎(jiǎng)后制定出纖管道公司旅的目標(biāo)成宵本蛛C秘。味奇頭瞧2藥.公管道分公難司目標(biāo)成臭本分解。隆目標(biāo)成本倚分解是目幅標(biāo)成本管煮理的中間撞環(huán)節(jié)，它才以確定的拒目標(biāo)利潤(rùn)瞧、目標(biāo)成紫本為基礎(chǔ)仁，為目標(biāo)站成本控制礎(chǔ)提供標(biāo)度勤，具有承它上啟下的饅作用說(shuō)。愈肆目標(biāo)成末本的分解乒，是將測(cè)則定的目標(biāo)斑成本瑞值殃(診即目標(biāo)總朱成本、單勾位產(chǎn)品目喘標(biāo)成本和酒降低目標(biāo)午成本的數(shù)值額撞)嚇，按照一喂定的要求謎，采用一蝦定的形式鴿和方法，陷進(jìn)行科學(xué)漁的劃分、枯分解和展奮開，菊化宣“樣大拴”粱為哭“輪中吹”蔑，族化擋“扣中丘”門為蛛“種小脊”著，使之具改體化、細(xì)瓣小化、單歇元化，盡劈可能地變偏為若干較三小的分、攜子目標(biāo)，途從而形成團(tuán)一個(gè)由相郵互聯(lián)系、痕相互制約你的分、子絲目標(biāo)構(gòu)成評(píng)的有機(jī)的州目標(biāo)成本呀體系向。泰甚目標(biāo)識(shí)成本的分某解，同責(zé)身任成本和雪成本會(huì)計(jì)猾相結(jié)合，負(fù)按責(zé)任歸熊屬和可控?cái)_性原則，介歸口分級(jí)尸分解與落境實(shí)，并按己照誰(shuí)消耗賀、誰(shuí)負(fù)責(zé)恰、誰(shuí)管理炸、誰(shuí)收益畝的原則，衣組織目標(biāo)性成本的實(shí)沸施、管理船、控制、客分析、考滿核與獎(jiǎng)懲咳等壟。所中管道號(hào)公司采用捧目標(biāo)成本廳按主體維腰進(jìn)行分解批的方法。漏即按企業(yè)偷內(nèi)部的成游本責(zé)任體姥系，并以棄組桌織急(猶或責(zé)任單偵位塘)纖和個(gè)洲人肅(每或責(zé)任塘者顫)欣為對(duì)象，災(zāi)將目標(biāo)成醬本逐級(jí)縱狗向展開，興分解展開宣后形成的聯(lián)分、子目庸標(biāo)體系邀。圓蹄暈認(rèn)3漠.屆管道分公拘司目標(biāo)成肆本核算與森分析。目壯標(biāo)成本管遙理體系主謝要是為企倍業(yè)內(nèi)部經(jīng)脊?jié)芾矶劢⒌囊活}種成本管興理體系。鄉(xiāng)它要求成派本核算資得料應(yīng)做到宰詳細(xì)具體同，內(nèi)容廣事泛，及時(shí)竟準(zhǔn)確，以炎便為企業(yè)繡生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)駝管理多方幼面使用用。哨朝企業(yè)巷成本核算死由傳統(tǒng)的停成本核算泰轉(zhuǎn)為目標(biāo)鬼成本核算寧后，核算深的重點(diǎn)將仔由產(chǎn)品成胖本轉(zhuǎn)向內(nèi)愿部管理所經(jīng)需要的責(zé)市任成本，汁企業(yè)內(nèi)部散的賬戶設(shè)咸置、費(fèi)用男歸集與分忘配程序應(yīng)債與之相適姜應(yīng)。同時(shí)由它也是推炕行內(nèi)部經(jīng)琴濟(jì)責(zé)任制歌的需要。定如前所述園，實(shí)施成帳本控制是狐對(duì)各目標(biāo)甩成本責(zé)任派單位的責(zé)搶任成本而悲言的，同瘦時(shí)也是落以實(shí)企業(yè)內(nèi)還部經(jīng)濟(jì)責(zé)訊任制的依喇據(jù)之一。瓶要使經(jīng)濟(jì)制責(zé)任成本匠核算與責(zé)頃任成本控葡制結(jié)合起凡來(lái)，必須暑進(jìn)行正確吳的差異核街算。差異藍(lán)是實(shí)際成農(nóng)本脫離目滋標(biāo)的差額法，差異的財(cái)方向和數(shù)菜額的多少擦反映了成洪本節(jié)約和傲超支的程叉度，同時(shí)結(jié)也反映了瘦責(zé)任部門制工作的業(yè)裹績(jī)。從本脊質(zhì)上來(lái)說(shuō)荒，責(zé)任成送本的核算蘭，對(duì)差異陸的核算過仰程，也就釘是責(zé)任的靠歸屬和差初異原因的積分析過程碑?；视坠艿牢狗止镜牡帜繕?biāo)成本咽核算體系避包括站隊(duì)忘核算、輸烏油分公司峽核算、管虹道分公司較核算三級(jí)牙責(zé)任成本鐘核算體系伙，這是以蘋目標(biāo)成本回責(zé)任為中煉心的責(zé)任智核算體系刷。責(zé)任成僚本核算是披以目標(biāo)成躬本的責(zé)任奉承擔(dān)者為朝核算對(duì)象梢。將責(zé)任捧者可控制惕的成本，汪按責(zé)任的轉(zhuǎn)歸屬予以擋記錄、匯唱集、計(jì)算睛和報(bào)告成侮本信息的墨一種成本夸管理業(yè)績(jī)英考核的成柜本核算方郊法。它是只以跡“番誰(shuí)負(fù)責(zé)，檢誰(shuí)承錢擔(dān)巨”垃的原則，炕來(lái)計(jì)算責(zé)秩任者的成漏本。其根指本目的在駁于目標(biāo)成償本的控制顯和業(yè)績(jī)考設(shè)核慮。謎垃4弱.母管道分公筍司目標(biāo)成胡本控制。巡目標(biāo)成本躲控制不同股于傳統(tǒng)的堆成本控制泉，將由事緒后控制轉(zhuǎn)風(fēng)向生產(chǎn)過拆程開始前娃的預(yù)測(cè)、蹄決策，生危產(chǎn)準(zhǔn)備階忙段的事前崗控制，將介不合理的立耗費(fèi)和浪羨費(fèi)控制在潔事發(fā)之前膨，同時(shí)也盡使成本方雕案達(dá)到優(yōu)侍化；在此防基礎(chǔ)上，越緊密結(jié)合寸事中控制訴和事后控蹤制，并形杠成時(shí)間上言的連背續(xù)嘗(薄序于列州)零控制。在迎空間，將用由原來(lái)的韻生產(chǎn)過程物的控制轉(zhuǎn)避化為全空敏間的控制語(yǔ)，即全生略產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過瘦程，全員守參加和全優(yōu)部費(fèi)用項(xiàng)箭目控制，言從而形成琴所謂的全者面成本控外制喇。羞帝中國(guó)素石油管道板公司的成庸本控制主錄要是采取喬事前、事扇中和事后擔(dān)控制相結(jié)洞合的原則介。胳懶窮趁(1鎮(zhèn))杠事前控制獸。預(yù)算編延制過程中務(wù)，體系是挑否完善，稅預(yù)算指標(biāo)映是否合理掉，是預(yù)算敏管理能否精有效的中感心環(huán)節(jié)。腦財(cái)務(wù)部門聾應(yīng)充分考拾慮影響成紅本的諸因誕素，根據(jù)獸歷史資料竊，并與各覺部門充分鳳結(jié)合擬訂槐預(yù)算指標(biāo)書，使預(yù)算傍指標(biāo)做哪到河“通放在跳起沉來(lái)夠的著倒的地惰方鏡”糧。在管理?yè)韺优鷾?zhǔn)預(yù)粥算后，財(cái)便務(wù)部門應(yīng)殲按照各責(zé)哪任主體與霜指標(biāo)的相傍關(guān)程度，險(xiǎn)按照權(quán)責(zé)子利匹配的聞原則，將腐指標(biāo)層層狠分解，層心層落實(shí)。如通過實(shí)施巡收支兩條妙線和全面舊實(shí)現(xiàn)資金帖收支計(jì)劃榨管理，將鐮成本控制蛾環(huán)節(jié)前移筆，由事中秧、事后控標(biāo)制變?yōu)槭仑Q前控制。芽資金全面蟲計(jì)劃管理遭，不僅是嚼防范資金童風(fēng)險(xiǎn)的必嚼要保證，筍也是預(yù)算勞管理的重鐮要組成部擊分憤。與抄喇暑(2這)素事中控制卡。在預(yù)算億執(zhí)行過程昨中，定期省對(duì)預(yù)算執(zhí)本行情況進(jìn)革行分析，否對(duì)偏離目笨標(biāo)的情況遺隨時(shí)預(yù)警胳，使問題確解決在萌淹芽狀態(tài)且。子蠅管道蛋運(yùn)輸分公元司堅(jiān)持重渡點(diǎn)和過程除控制。仰從珍200歪0烈年以來(lái)，專該公司始春終把占付析現(xiàn)成大本秤45坐%副左右的燃回耗和動(dòng)力曾作為預(yù)算古控制的重潤(rùn)點(diǎn)，專項(xiàng)樹納入責(zé)任畫單位負(fù)責(zé)欲人業(yè)績(jī)合繪同核算，困占營(yíng)運(yùn)類灶關(guān)鍵指標(biāo)慎權(quán)重道為卡20抱%忍，同時(shí)采蘇取一系列貴有效措施當(dāng)注重預(yù)算遷管理過程體控制鎮(zhèn)。棟粒享秘(3猛)閑事后控制最。在一個(gè)至控制周期邁結(jié)束后，竊對(duì)實(shí)際發(fā)臂生的成本低進(jìn)行全面努分析，受為業(yè)績(jī)考脖核提供依邪據(jù)；對(duì)預(yù)御算執(zhí)行情卻況進(jìn)行全叔面總結(jié)，揮找出預(yù)算芬與實(shí)際差汗異的原因舟，對(duì)預(yù)算倒參數(shù)進(jìn)行華修正，以狐不斷健全秒和完善預(yù)放算體系紙。眠故陜扭5說(shuō).寬管道分公違司目標(biāo)成啊本的考核創(chuàng)與評(píng)價(jià)。欄目標(biāo)成本徑的考核與趁評(píng)價(jià)是對(duì)騎目標(biāo)成本炸責(zé)任單位企的成本管春理工作業(yè)診績(jī)的總結(jié)涼和評(píng)比，垂通過目標(biāo)陵成本考評(píng)螺，落實(shí)目必標(biāo)成本管焦理中的經(jīng)指濟(jì)責(zé)任制燒，同時(shí)也染為今后努嬸力提供依枕?yè)?jù)。因此誼，目標(biāo)成廁本的考評(píng)蓄是目標(biāo)成房本管理的糊一個(gè)重要津環(huán)節(jié)澤。湊快目標(biāo)占成本考評(píng)災(zāi)與傳統(tǒng)的嶺成本管理叉中的考評(píng)孤不同，它螺不僅要有鳥上級(jí)對(duì)下權(quán)級(jí)成本責(zé)巧任單位被旨考評(píng)，而鬧且更強(qiáng)調(diào)見各目標(biāo)成好本責(zé)任單欺位自我評(píng)鍵價(jià)。從根絞本上改變附過去那種冊(cè)把被考核融置于受審羅查的位置氧，而讓被銹考核者置互于主動(dòng)的頂位置。因外此目標(biāo)成刺本考核由領(lǐng)兩部分構(gòu)祝成，即各反目標(biāo)成本認(rèn)責(zé)任單位最的自我評(píng)靠?jī)r(jià)和上級(jí)短對(duì)下級(jí)的采逐級(jí)考核墻。筋煌即怖(1喘)炮管道分公岔司的目標(biāo)岡成本考核位指標(biāo)。業(yè)謊績(jī)考核指揉標(biāo)分兩個(gè)粒類別：一濫是營(yíng)運(yùn)類掛關(guān)鍵業(yè)績(jī)舞指標(biāo)。此頓類指標(biāo)是宏實(shí)現(xiàn)公司黑價(jià)值增長(zhǎng)押的重要營(yíng)猛運(yùn)結(jié)果與著控制變量蝶，是用來(lái)歸衡量利用模營(yíng)運(yùn)手段望實(shí)現(xiàn)公司按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)暮目標(biāo)能力燥的指標(biāo)；健二是綜合綁管理類業(yè)援績(jī)指標(biāo)。問此類指標(biāo)而是用來(lái)衡膏量公司生腹產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過扣程管理水耳平和控制哲能力的綜診合性管理眠指標(biāo)，設(shè)喇置此類目夾標(biāo)旨在對(duì)死生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)冶的各環(huán)節(jié)孤進(jìn)行科學(xué)岡管理和有激效控制，掃促進(jìn)公司爬經(jīng)營(yíng)目標(biāo)鬼的實(shí)現(xiàn)掩。綁袍(2聲)悔管道分公箏司目標(biāo)成發(fā)本的考核星程序與方扔法?？己水€程序。為馬確保各項(xiàng)夢(mèng)業(yè)績(jī)指標(biāo)無(wú)的完成，觸及時(shí)發(fā)現(xiàn)薯問題，及微時(shí)整改，脾業(yè)績(jī)考核誰(shuí)分兩個(gè)階良段進(jìn)行，裝其中，半堤年進(jìn)行預(yù)襲考核，年墾終進(jìn)行全撥年考核。馬考核程序堂：首先，超由各單位權(quán)按公司有紗關(guān)要求將聽各項(xiàng)指標(biāo)紅完成情況席上報(bào)企管史法規(guī)處；陡其次，由徹企管法規(guī)拴處會(huì)同有購(gòu)關(guān)部門進(jìn)芳行考核確洲認(rèn)；第三移，企管法兆規(guī)處將考女核結(jié)果上壞報(bào)公司業(yè)硬績(jī)領(lǐng)導(dǎo)小爬組審批。峽公司于當(dāng)產(chǎn)年第三季借度由企管攔法規(guī)處牽瓶頭組織相膚關(guān)部門深售入現(xiàn)場(chǎng)，根對(duì)各單位初指標(biāo)完成女情況進(jìn)行油全面、系飼統(tǒng)的考核互，各單位茫當(dāng)年指標(biāo)導(dǎo)完成情況潔以現(xiàn)場(chǎng)考間核結(jié)果為香準(zhǔn)。各單冷位正職的巧業(yè)績(jī)考核盲工作由公次司組織，買各單位副脈職的考核訴工作由各洽單位按照違有關(guān)文件脅要求自行罩組織，考老核結(jié)果報(bào)惑公司審核禮批準(zhǔn)后執(zhí)嫩行呼。眨界考核登方法。考異核采用綜板合業(yè)績(jī)分奪值計(jì)算法亭，評(píng)估管橫理人員業(yè)擾績(jī)指標(biāo)完殘成情況塵。蕉氣公式潛中蘆K扁п爪i斯代表各單險(xiǎn)項(xiàng)業(yè)績(jī)指掘標(biāo)，其剛中賣I秘分別際為怠1曬，宴2量，爪3醋，尸4溫，充…穩(wěn)…筍。服n總分別例為眨1趴，爐2雷，肅3棗或串1狠，殲2勻。耍侵①瞞管道運(yùn)營(yíng)礎(chǔ)成本業(yè)績(jī)林分脾值漂=博管道支營(yíng)胃成本完成安值街/暫管道運(yùn)營(yíng)京成本目標(biāo)裁值芽×100架舅②烤燃料伐油壁(抬氣救)蜘消耗業(yè)績(jī)符分敏值且=臉燃料油消趣耗耗完成瞞值效/昏燃料油消談耗目標(biāo)駝值糧×100決癢③結(jié)電消耗業(yè)乞績(jī)分暫值敗=確電消耗完托成省值默/針電消耗成壘本目標(biāo)時(shí)值鉆×100般余④半管輸損耗石業(yè)績(jī)分青值父=這管輸損耗暈完成盲值耽/絨管輸損耗出目標(biāo)因值顧×100風(fēng)亮⑤酸應(yīng)收賬款械業(yè)績(jī)分衣值槍=滴應(yīng)收賬款韻完成抬值睜/接應(yīng)收賬款諸目標(biāo)暴值城×100蔥纖⑥睬綜合管理衣業(yè)績(jī)指助標(biāo)陣=招綜合管理專完成鋼值世/曉綜合管理睛目標(biāo)產(chǎn)值汁×100愚(懶其中，綜乓合管理完術(shù)成值是各熄項(xiàng)管晉理后饅工作剩的評(píng)價(jià)結(jié)流果的匯總竹分?jǐn)?shù)，綜沫合管理目搬標(biāo)值是各者項(xiàng)管理工耳作累計(jì)目瀉標(biāo)分?jǐn)?shù)頃。賣)清幾點(diǎn)癥說(shuō)明存。束①菊為真實(shí)反客映受約人示的總體業(yè)櫻績(jī)，避免薦因單項(xiàng)業(yè)退績(jī)分值過堆高或過低鼠影響綜合防業(yè)績(jī)分值仁，根據(jù)股嘴份公司有異關(guān)精神，俯在計(jì)算單但項(xiàng)業(yè)績(jī)分益值時(shí)，當(dāng)采各單項(xiàng)業(yè)尤績(jī)分值超段過湊13并0陰分時(shí)，持按奪13扶0遞分計(jì)算；盾小暫于務(wù)0劈分時(shí)，濾按耍0菜分計(jì)算；億在涂0-13洽0協(xié)分之間，虹按實(shí)際分容值計(jì)算。父總的業(yè)績(jī)情分值謙按貓13膽0塞分封頂?shù)氖擂k法執(zhí)行庸。甩②海安全環(huán)保慢指標(biāo)：死第亡責(zé)任事氧故形、其1尖0愈萬(wàn)元以上芬的經(jīng)濟(jì)損娛失工業(yè)生憲產(chǎn)事故稱、復(fù)5譯萬(wàn)元以上逆環(huán)境污染值責(zé)任事故晚、質(zhì)量責(zé)騾任事故每?jī)H突破一項(xiàng)裹扣減業(yè)績(jī)笛總分摘的索1務(wù)0疼分；安全晨生產(chǎn)事故勸一次死幸亡失5袍人以稍上寇(皂含蠢5禾人愛)速或一次直賄接經(jīng)濟(jì)損瀉失超康過寨100季0挪萬(wàn)袋元挨(改含惜100剩0肌萬(wàn)焦元名)笨，其處職舒管理人員露年終考核令不予兌現(xiàn)獸業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金匪。附③攻各單位每值發(fā)生一末次由1伸0能人以上越飽級(jí)上訪責(zé)扛任事件，模則扣減其呆業(yè)績(jī)總分議的爽0.5-春2鑼分悅。賴火盯(3宜)史考核兌現(xiàn)輔及獎(jiǎng)懲。孤業(yè)績(jī)合同敏是公司總等經(jīng)理、黨瓦委書記作飯為發(fā)約人咳，該方案甩規(guī)定的實(shí)皺用對(duì)象作退為受約人子，以契約宵的形式，澆對(duì)考核應(yīng)甘完成的工超作業(yè)績(jī)所藍(lán)訂立的書叼面協(xié)議。破由上級(jí)對(duì)想下級(jí)進(jìn)行寒逐級(jí)考核液?；紳峥己饲f兌現(xiàn)與獎(jiǎng)所懲朱。蛇①京根據(jù)對(duì)受夠約鹽人先(哨單位正職虛領(lǐng)大導(dǎo)蜂)預(yù)審定后的柏業(yè)績(jī)考核環(huán)結(jié)果，由噴公司兌現(xiàn)嗽業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金造。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)捕金標(biāo)準(zhǔn)由拆公司核定壯。具體兌銅現(xiàn)辦法為肢：綜合業(yè)恒績(jī)分值低倦于或等刷于容8億0抹分的，不愿兌現(xiàn)業(yè)績(jī)拖獎(jiǎng)金；綜羽合業(yè)績(jī)分房值高辦于潮8拔0滔分的，濁以夫8果0過分為起點(diǎn)免，每孕高民1尤分按業(yè)績(jī)底獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)鋤的座5坦%窯兌現(xiàn)；綜令合業(yè)績(jī)分風(fēng)值篇13液0原分封頂團(tuán)。戚旅②洽副職按照上本單位正貧職實(shí)得獎(jiǎng)誓金尤的瘦80型%仿標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行拔兌現(xiàn)，考倒慮單位的收副職職數(shù)恒，確定單采位副職獎(jiǎng)獅金總下量漢(特正職實(shí)得波獎(jiǎng)棕金鍋×80%印