BYD公司員工離職

--個(gè)人平等地提升自我PAGEPAGE10BYD公司員工離職公司員工離職現(xiàn)象BYD公司的進(jìn)展的歷史背景“BYD股分有限公司成立于90年代中期，短短10幾年的進(jìn)展歷史卻使得BYD公司發(fā)生了翻天覆地的龐大轉(zhuǎn)變，目前，BYD已經(jīng)在全國(guó)成立了9個(gè)生產(chǎn)基地，廠房總面積近7000000平方米，也在海外市場(chǎng)上，BYD公司還擁有大量的業(yè)務(wù)，并在歐洲，日本，韓國(guó)，臺(tái)灣，美國(guó)，印度，香港等地設(shè)有分公司或辦事處，此刻超過(guò)150000名全職員工。2003年，BYD公司收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司，正式涉入汽車制造與銷售領(lǐng)征程至今BYD建、北京、深圳、、長(zhǎng)沙五整、模具研、型都達(dá)到先水格局漸完善迅速長(zhǎng)為最具創(chuàng)新新銳包括各類高、、低端系列燃油轎和模具、零部件、雙模電動(dòng)及純電動(dòng)汽車等。代表車型包括F3F3RF六F0、G3G3R、L3/G六、速銳等傳統(tǒng)高 品質(zhì)燃油汽車，8運(yùn)動(dòng)型硬頂敞篷跑車、高端V車型6和V車型6，和領(lǐng)先全球的F3DM、F6DM雙模電動(dòng)汽車和純電動(dòng)汽車等?，F(xiàn)在，汽車業(yè)務(wù)已占據(jù)了公司的過(guò)半江山?！?年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值同比增加，是十幾年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速最慢的一2012。在電話配件業(yè)務(wù)和裝配方面受世界經(jīng)濟(jì)疲軟影響，電話市場(chǎng)也出現(xiàn)了大幅下滑客戶市場(chǎng)份額也樣下降公司的電話配件業(yè)務(wù)和裝配池鎳池世界池市場(chǎng)集團(tuán)行仍處于地位因此將擴(kuò)展磷酸鐵鋰電池的應(yīng)用，如：電瓶車、新能源汽車、儲(chǔ)能電站等領(lǐng)域的應(yīng)用，并繼續(xù)擴(kuò)展市場(chǎng)份額。今年太陽(yáng)能市場(chǎng)整體較為低迷，集團(tuán)太陽(yáng)能業(yè)務(wù)也受到?jīng)_擊，太陽(yáng)能業(yè)務(wù)較去年出現(xiàn)大幅度下降，因此也拖累了集團(tuán)的整體業(yè)績(jī)。在報(bào)告期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入約 46億元，，凈利潤(rùn)同比下降幅度比去年同期同期相較下降%2012年，全世界經(jīng)濟(jì)疲軟，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展速度放緩，受此影響，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)也受到了前所未有的挑戰(zhàn)，因此，公司也受到了汽車業(yè)務(wù)的拖累。公司年報(bào)指出，在 S6，G6，速銳等車型銷量大幅增加的同時(shí)，而低端車型 F0銷量持續(xù)下降，汽車產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也面臨改善的壓力。由于市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，需進(jìn)一步提高汽車的生產(chǎn)質(zhì)量，從而必需增加必然的生產(chǎn)本錢。同時(shí)，汽車業(yè)務(wù)整體毛利率下降，使得 公司整個(gè)車業(yè)務(wù)變得雪上加霜。員工非正常離職情形2011年9月，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)群開(kāi)始進(jìn)行一系列的調(diào)整。其中，比亞迪第十二事業(yè)部、第十八事業(yè)部和總工程師辦公室被整文體撤。第十二事業(yè)部的工廠和職能部門被劃歸到了汽車工程研究院；第十八事業(yè)部各組織單元，按照具體承擔(dān)業(yè)務(wù)，別離劃歸第十一事業(yè)部、第十三事業(yè)部、第十六事業(yè)部及中央研究院；總工程師辦公室也別離劃歸其他部門。另外，比亞迪汽車工程研究院、第十一事業(yè)部、第十三事業(yè)部、第十五事業(yè)部、第十六事業(yè)部、第十七事業(yè)部等多個(gè)部門都將進(jìn)行組織架構(gòu)上的調(diào)整。除去以上組織機(jī)構(gòu)調(diào)整及裁撤，公司的高管層也出現(xiàn)了前所未有的辭職風(fēng)波，2011年初，公司副總裁孫某宣布辭職。同年4月，CIO龍某宣布辭職。同期，獨(dú)立董事林某宣布離職。2011年8月，公司原副總領(lǐng)導(dǎo)、汽車銷售公司總領(lǐng)導(dǎo)夏某提交辭呈。2012年9月，公司又一名高管—--個(gè)人平等地提升自我—副總裁楊某提交書面辭職報(bào)告，持續(xù)不斷的高管離職潮不僅震驚了 公司，乃至對(duì)整個(gè)汽車領(lǐng)域都掀起了軒然大波。就在 公司的人員變更與結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，公司同比凈利潤(rùn)出現(xiàn)持續(xù)下滑。公司在 2012年的年報(bào)相較以往出現(xiàn)了巨幅的下滑。雖 年整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了不同程度的波動(dòng)，世界經(jīng)濟(jì)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)、汽車經(jīng)濟(jì)等宏觀方面影響因素較為復(fù)雜，不免影響著公司的整體業(yè)績(jī)。但不可否定，公司業(yè)績(jī)的下滑與公司本身對(duì)于人力資源管理的模式也有著不的。1年，D報(bào)，其0年凈利潤(rùn)同比下跌，其中汽車業(yè)務(wù)利潤(rùn)從年的 35億元下滑至億元，下滑幅度接近左右。2年 3，D報(bào)，其1年凈利潤(rùn)同比下了，汽車業(yè)務(wù)的利潤(rùn)再次下降為億元。2012年 8，布2012年上半年財(cái)報(bào)，財(cái)報(bào)顯示2012年上半年凈利潤(rùn)同比下降高%。從表中能夠看出，2011年上半年 公司的凈利潤(rùn)同比增加出現(xiàn)了巨幅下滑，同比降幅列 10大上市車企之首。而就在 公司出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑之前，恰恰出現(xiàn)了公司的離職潮。這二者之間接連的出現(xiàn)并非是巧合，實(shí)乃員工離職對(duì)企業(yè)造成的龐大影響。讓咱們?cè)賮?lái)看看 2010年、2011年、2012年三年 公司員工數(shù)量的轉(zhuǎn)變情形：從上表中的轉(zhuǎn)變情形能夠明顯看出，公司人員流失情形十分嚴(yán)峻，其中本科員工的占比數(shù)從 0年的驟降至 2年的，且這部份離職員工絕大部份都是員工的主動(dòng)離職。曾經(jīng)有人如此說(shuō)到過(guò) D公司：D就是學(xué)校，是一個(gè)學(xué)習(xí)的好地方，最適合剛畢業(yè)的畢業(yè)生，但學(xué)校畢竟不是家，不可能呆上一生，總有一天要離開(kāi)。”員工離職對(duì) 的影響太高的離職率，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)龐大的災(zāi)難。當(dāng)辭職人數(shù)超出正常范圍時(shí)，尤其某些企業(yè)骨干工人，技術(shù) 人員、管理 人員、團(tuán)隊(duì)精英提 出主動(dòng)離職，在嚴(yán)峻影響公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 的同時(shí)，也 會(huì)大大阻礙 公司的進(jìn)展壯 大。如此企業(yè)必然 會(huì)因缺 乏關(guān)鍵性 人材 而走 下坡路 ，同時(shí)，企業(yè)因關(guān)鍵性 人材 的缺 失，短 時(shí)刻內(nèi)肯定無(wú)法 彌補(bǔ)關(guān)鍵 職位 上的能力缺 失，需 要一個(gè)長(zhǎng)期 的培育進(jìn)程 。若 是關(guān)鍵 人材缺 失過(guò)量，還 會(huì)引發(fā) 公司運(yùn) 轉(zhuǎn)不良 、產(chǎn)品質(zhì) 量無(wú)法把關(guān)乃至技術(shù)泄密等風(fēng)險(xiǎn)。誠(chéng)然，員工的--個(gè)人平等地提升自我離職是必然的。諺語(yǔ)有云：有必然性，但它不開(kāi)市場(chǎng)本質(zhì)而既然是一個(gè)市場(chǎng)，就要符合市場(chǎng)流動(dòng)特性，因此員工的離職是無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)生現(xiàn)狀，咱們不難發(fā)覺(jué)這一狀況發(fā)生的時(shí)刻正是的離職的時(shí)刻段內(nèi)。可，如何讓員工的離職給企業(yè)帶來(lái)影響降到最低？如何成立良好規(guī)章制度使員工的離職給企業(yè)帶來(lái)踴躍作用？由此可見(jiàn)，研究離職對(duì)企業(yè)帶來(lái)影響就顯得尤其的必要與突出，員工離職的具體影響分析情形如下。企業(yè)業(yè)務(wù)的下滑骨干技術(shù)人員的主動(dòng)離職，存在核心技術(shù)泄漏、新產(chǎn)品提前泄密的風(fēng)險(xiǎn)。如真正出現(xiàn)核心技術(shù)的泄密，則帶給企業(yè)的沖擊將是毀滅性的，專門是該類員工跳槽至競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或是另起爐灶 時(shí)，企業(yè)即 將面臨 前所未 有的競(jìng)爭(zhēng)壓力 。英 特爾 公司就曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò) 類似 的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 。著名 的電腦 處置器行 業(yè)巨頭英 特爾 公司在開(kāi)始創(chuàng) 業(yè)的初期 ，企業(yè)知名 度還 不是很 高，但自 其中 一名天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì) 的第一代微 處置器 8080后 ，英 特爾 公司一舉 成名 ，該產(chǎn)品給英 特爾打 開(kāi)了龐大的處器 市場(chǎng)。但好景 不長(zhǎng) ，令 人感 到意外 的是，費(fèi)根 在那 個(gè)重 要關(guān)頭選擇 離開(kāi)英 特爾 不僅 如此，他還 帶走了 另兩名重 要的技術(shù)人材，在外面從頭 成立了 一家 新公司，專門快 的，他 們推 出了比 8080更為先進(jìn) 的處置器 ，這一重大改變 使得英 特爾蒙受了 毀滅性的沖擊，通過(guò)許連年 的進(jìn)展調(diào)整才從中恢復(fù)過(guò) 來(lái)。關(guān)鍵 職位 的缺失 管理知識(shí) 性員工的離職可能 使得企業(yè)的關(guān)鍵重 要職位缺失 。該類員工由于掌 握 一項(xiàng) 專業(yè)的知識(shí) 技術(shù)，或是某個(gè)團(tuán)隊(duì) 的帶頭 人，因此一旦 該類員工離職，企業(yè)無(wú)法 在短 時(shí)刻內(nèi)找 到合理 的人員能夠替代 該類員工，從 而出現(xiàn)關(guān)鍵 職位缺失 的情形。更為嚴(yán)峻的是，若是企業(yè)員工出現(xiàn)多為管理知識(shí)性員工的集體離職，輕則使企業(yè)對(duì)外形象的貶低，重則企業(yè)內(nèi)部管理將全面失效，企業(yè)佷可能也因此一蹶不振，致使企業(yè)衰亡。即便企業(yè)有辦法在短時(shí)刻內(nèi)招聘到人員頂崗，新晉員工也需要一個(gè)熟悉業(yè)務(wù)、工作環(huán)境、人脈關(guān)系的進(jìn)程，因此，企業(yè)很難短時(shí)刻內(nèi)恢復(fù)到員工離職前的水平。運(yùn)營(yíng)本錢的增加老員工的離職，使得企業(yè)不能不招募新員工加以補(bǔ)充但新員工在專技術(shù)上肯定無(wú)法達(dá)到離職員工的高度，因此必將需要企業(yè)給予一段時(shí)刻的考驗(yàn)?zāi)酥翆I(yè)技術(shù)的培訓(xùn)以達(dá)到要求。除此之外，有時(shí)因?yàn)殡x職員工的關(guān)系影響，某些老客戶乃至從頭考慮與企業(yè)間的合作關(guān)系，因此需要新員工從頭進(jìn)行人際關(guān)系交流，以上這些都是員工離職給企業(yè)帶來(lái)的側(cè)面影響，無(wú)形中添加了企業(yè)的用工本錢。離職出現(xiàn)以后，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)組織機(jī)構(gòu)的不穩(wěn)固 、降 低企業(yè)工作的持續(xù) 性和 可操 作性。專門 是員工的集體離職以后，還 可能使得企業(yè)內(nèi)部的工作環(huán)境惡化 ，嚴(yán)峻的則可能使得員工出現(xiàn)投訴 、罷 工、上訪 、游 行示威等等 后果 。某些工無(wú)停止的勞動(dòng)仲裁，不僅給企業(yè)的正常運(yùn)作帶來(lái)諸多不便，也給企業(yè)的對(duì)外形象受到嚴(yán)峻影響。企業(yè)必然會(huì)因缺乏必要的人力資源而不能正常經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)峻時(shí)必然會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。團(tuán)隊(duì)士氣的下降離職使得在崗員工的工作情緒低落，員工士氣下降。某些企業(yè)的老員工、關(guān)鍵職位員工的離職，必將會(huì)對(duì)其它團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)不小的心理沖擊，而受到?jīng)_擊的這些在崗員工，則會(huì)反思這些員工離職的原因，久而久之，會(huì)把這些離職員工之前對(duì)企業(yè)的不滿、抱怨結(jié)合自身的實(shí)際情形對(duì)號(hào)入座，從而使得離職者出現(xiàn)的不滿、抱怨轉(zhuǎn)嫁到自己身上，無(wú)形中使自己出現(xiàn)某些抱怨企業(yè)的念頭。由上可知，員工離職對(duì)企業(yè)而言，即有踴躍的影響又有消極的影響。但是反觀BYD公司的員工離職，結(jié)合BYD近兩年大幅下滑的銷售業(yè)績(jī)，很明顯員工離職對(duì)企業(yè)的消極影響遠(yuǎn)大于離職對(duì)企業(yè)踴躍的影響。正是因?yàn)锽YD公司在關(guān)鍵職位上的人材流失，使得BYD公司的銷售利潤(rùn)出現(xiàn)了巨額的下滑，下滑的幅度列10大車企之首。關(guān)鍵職位上的人材流失，應(yīng)當(dāng)引發(fā)企業(yè)高度的重視，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快采取緊急辦法避免同類現(xiàn)象再次發(fā)生?？墒欠从^著高管夏某離職以后公司并沒(méi)成心識(shí)到事件的嚴(yán)峻性，任由局勢(shì)進(jìn)展，致使離職風(fēng)波再一次升級(jí)——網(wǎng)絡(luò)上傳出公司因業(yè)務(wù)下滑需要裁員7000人的消息，這無(wú)疑給本就處于風(fēng)口浪尖的公司當(dāng)頭一棒。后雖經(jīng)官方證 明為謠 傳，但公司員工士氣 隨著這次風(fēng)波受 到了不小 的打擊 ，成天坐臥不安 ，害怕 公司進(jìn)行 裁員。與此 同時(shí) ，某些被 裁員工也紛紛提 出要對(duì)公司提 出企業(yè)勞動(dòng)仲 裁。由此可見(jiàn) ，正是由于公司對(duì)于員工離職的狀況未能 緊急采取踴躍有效 的行動(dòng) ，得公司付 出了承 重的代價(jià)與龐 大的損 失?？梢?jiàn) 離職問(wèn)題若 是未能及時(shí) 、有效的進(jìn)行 處置 ，很有可能 對(duì)企業(yè)帶來(lái)毀滅 性的災(zāi)難 。員工離職的原 因分析 社會(huì) 因素 對(duì)員工離職的影響司2011年年報(bào) 顯示 ，上半 年凈 利潤(rùn)較 上年同期 下降 報(bào)告 中解釋稱 ，主 要的原 因則 是：政府 取消購(gòu) 車補(bǔ)助 、汽 車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加 重、人工本錢 的上漲、原材料的上漲致使的毛利率的下降。顯然這些因素都不是企業(yè)本身所能決定的，社會(huì)因素在這當(dāng)中起到了關(guān)鍵作用。社會(huì)因素是指外圍社會(huì)環(huán)境對(duì)員工離職帶來(lái)的影響，具體如：政府政策、經(jīng)濟(jì)進(jìn)展策略等等。在過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，離職這一現(xiàn)象是不存在的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，包括人事變更在內(nèi)的事務(wù)均是按計(jì)劃來(lái)安排執(zhí)行的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，想要人事變更是十分困難的。員工從進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始到退休為止，所有大小事務(wù)都需要征得領(lǐng)導(dǎo)的許可。自市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成立以后，傳統(tǒng)觀念受到?jīng)_擊，勞動(dòng)力市場(chǎng)也愈來(lái)愈成熟，各類人事調(diào)動(dòng)程序或被簡(jiǎn)化或被取消。而正是在社會(huì)因素發(fā)生轉(zhuǎn)變的大背景之下，公司出現(xiàn)了業(yè)績(jī)的巨幅下滑，致使員工收入相對(duì)之前也有大幅的下降，最終致使 公司出現(xiàn)了一波洶涌澎湃的“離職潮。人力市場(chǎng)的進(jìn)展隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的慢慢健全，人力資源市場(chǎng)也趨于成熟，人力資源是一種商品已經(jīng)成為人們普遍同意的概念。同理，人力資源既然被定性為一種商品，那么它也符合商品流動(dòng)的特征，即受到市場(chǎng)中供求關(guān)系的制約，并在不同領(lǐng)域中來(lái)回作用。如近些年的電話程序員、制造業(yè)高級(jí)技師等等，人力資源市場(chǎng)的供求關(guān)系也在其中起到了增進(jìn)作用。同時(shí)，隨著人力市場(chǎng)的不斷進(jìn)展，政府的政策、法律等也都愈來(lái)愈健全。我國(guó)稅法規(guī)定，將本公司的產(chǎn)品作為獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放給員工，以法律規(guī)定將視為銷售行為，將繳納必然稅額后方可獎(jiǎng)勵(lì)。雖然該項(xiàng)法律的初衷是紡織企業(yè)進(jìn)行偷稅漏稅，但因此也必將使得企業(yè)員工的福利待遇受到影響，因此可能促使員工產(chǎn)生離職的想法。另外，我國(guó)針對(duì)個(gè)人收入政策部份，并未出臺(tái)具有操作性強(qiáng)、本質(zhì)影響力大的法律法規(guī)，因此造成了個(gè)人收入分派不均的現(xiàn)象，也對(duì)人員的離職起到了推波助燃的作用。觀念的變遷在影響人力資源流動(dòng)的社會(huì)因素中，另一個(gè)重大的影響因素就是傳動(dòng)觀念受到的沖擊。在原先的思想中，人們普遍以為員工在企業(yè)應(yīng)該受到企業(yè)的管控，這一思想此刻正在發(fā)生重大改變，人們慢慢意識(shí)到跳槽這一現(xiàn)象實(shí)際上是工作中的一個(gè)正常進(jìn)程。而且在這一進(jìn)程中，人們也慢慢意識(shí)到了人力資源流動(dòng)的重要性，企業(yè)也從跳槽現(xiàn)象中慢慢理解，以為跳槽現(xiàn)象的出現(xiàn)未必都給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響。另外，針對(duì)“跳槽是不道德性為”這一觀點(diǎn)，隨著受訪年齡層的下降，這一觀點(diǎn)認(rèn)可度也在不斷下降。這一數(shù)據(jù)更能說(shuō)明跳槽這一現(xiàn)象已經(jīng)愈來(lái)愈被人所同意，跳槽現(xiàn)象的出現(xiàn)是一種必然的現(xiàn)象。信用制度的缺失固然，除此之外，我國(guó)信用制度法律缺失也是致使跳槽現(xiàn)象出現(xiàn)的一個(gè)影響因素。在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，勞動(dòng)力市場(chǎng)也已經(jīng)形成了一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)，人員流動(dòng)僅僅受到市場(chǎng)因素的約束。另外，國(guó)家也會(huì)相應(yīng)出臺(tái)一些必要的法律法規(guī)，保護(hù)及約束雇傭兩邊的權(quán)利及利益，同時(shí)能夠確保勞動(dòng)力市場(chǎng)具有必然的流動(dòng)性、有序性。我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)起步較晚，一些傳統(tǒng)觀念上的轉(zhuǎn)變雖已有所進(jìn)步，但與成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家相較還有著不小的差距。從我國(guó)目前進(jìn)展的實(shí)際情形來(lái)看，傳統(tǒng)的戶籍制度及編制制度未能完全取消，從而使得員工的離職受到了較大的束縛和 約束，迫 使員工的離職無(wú) 法給企業(yè)帶來(lái)踴躍 的影響，致使勞動(dòng)力市場(chǎng)在行政 外力的作用下扭曲 的進(jìn)行 人材 資源配置 ，致使企業(yè)和 個(gè)人都無(wú) 法選擇最適合自己需 求 的伙伴 ，從而形成了一個(gè)雙輸 的局 面。從宏 觀角 度分析 ，無(wú)論政府政策、 法律，經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ，社會(huì)意識(shí)形態(tài)等 都會(huì)對(duì)每一個(gè)自然人產(chǎn)生思想意識(shí)的影響，尤其政府的政策對(duì)個(gè)人影響更為突出，如城市進(jìn)展計(jì)劃、產(chǎn)業(yè)計(jì)劃、稅收政策、高新技術(shù)扶持政策等，都會(huì)給進(jìn)展中的企業(yè)帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響，從而影響到企業(yè)內(nèi)的公司員工。“樹挪死，人挪活”在眾多政策、資金扶持等多重利好因素一路作用下，員工出現(xiàn)離職跳槽也就不足為奇了。而且隨著離職后的員工在就業(yè)職位上愈來(lái)愈集中偏向于某幾類行業(yè)，這又會(huì)同時(shí)影響周邊的家人、朋友、同事，在思想上使之效仿，成為循環(huán)。綜合以上方面，能夠看出社會(huì)因素在整個(gè)離職進(jìn)程中發(fā)揮著重要的作用。目前我國(guó)社會(huì)環(huán)境對(duì)員工流動(dòng)這一現(xiàn)象仍處于推動(dòng)作用，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的不斷進(jìn)展壯大，相信在未來(lái)將有愈來(lái)愈多的人認(rèn)可跳槽這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)因素對(duì)員工離職的影響通過(guò)研究表明，企業(yè)因素才是致使員工出現(xiàn)離職的最直接 、最根本 的影響因素。同時(shí)，針 對(duì)降低 離職率指標(biāo) ，企業(yè)因素也是作用最明顯 ，效果 最好的因素。若 是一個(gè)企業(yè)希望降低 離職率 ，那必需 對(duì)企業(yè)因素加 以嚴(yán)加控制 ，對(duì)企業(yè)自身 的人力 資源管理 、企業(yè)政策等方面進(jìn)行探討和 改革。而 公司恰正 是在企業(yè)的力 資源管理 、企業(yè)政策方面出現(xiàn)了龐 大問(wèn)題 ，致使出現(xiàn)了且所 未有的離職風(fēng)波 。企業(yè)盲 目擴(kuò)張 后的政策影響“累 了，辭去 在的一切 職務(wù) ?！?011年 8月 5日 ，在服役 了13年并 負(fù)責(zé) 汽車銷售 業(yè)務(wù) 的副總裁夏 某宣布 離職。感覺(jué)累 的不止夏 某一人，2011年4月 ，股分 有限 公司 CIO龍 某帶著超級(jí)迷戀 的心情 ，離開(kāi) 了服務(wù)快 要12年 。在這同期 離職的高管還 有原 副總裁孫 某及獨(dú)立董 事林 某。造 成這場(chǎng) 離職風(fēng)波 的原 因，正 是 公司的政策方面出現(xiàn)了龐 大的危機(jī) 。過(guò)去 年 ，D公司的進(jìn)展歷史 可謂 坐火箭 ，自 5年 來(lái)，D公司年均實(shí) 現(xiàn)了 100%的增加速度。其中，200八、2009持續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)了銷售收入翻番的壯舉。在如此飛速的進(jìn)展之下，也創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的多項(xiàng)奇跡：2009年實(shí)現(xiàn)整車銷量萬(wàn)輛，拿下中國(guó)汽車市場(chǎng)銷量第六、自主品牌銷量第一的壯舉。以此為背景之下，BYD公司總裁王某喊出“2015年實(shí)現(xiàn)中國(guó)產(chǎn)銷量第一、2025年實(shí)現(xiàn)全世界產(chǎn)銷量第一”的豪言。但是，正是如此團(tuán)團(tuán)光環(huán)的背后，掩蓋了其自身產(chǎn)品、制度、政策方面的諸多不足。果不其然，在 2010年以，嘗到了爆炸式市場(chǎng)開(kāi)拓以后的苦果。從2010年 3，的銷售速度明顯放緩，銷量呈現(xiàn)大幅度下滑。就在如此的大背景之下，公司整個(gè)的業(yè)務(wù)拓展模式受到了人們的諸多質(zhì)疑：銷售公司為了完成年初制定的銷售翻番的目標(biāo)，不斷向 4S店下發(fā)銷售任務(wù)，同時(shí)向 4S店大量壓貨，使得經(jīng)銷商承擔(dān)的大量庫(kù)存及資金壓力。這張 一手支撐起來(lái)的銷售大網(wǎng)，如多米諾效應(yīng)一般轟然倒塌。經(jīng)銷商紛紛出現(xiàn)退網(wǎng)的現(xiàn)象，而如此的后果又更讓 無(wú)法兌現(xiàn)當(dāng)初的銷售目標(biāo)，從而又將如此的庫(kù)存、資金壓力轉(zhuǎn)嫁給其它經(jīng)銷商手中…如此惡性循環(huán)之下，公司 2010年的銷售業(yè)績(jī)大幅縮水。隨后意識(shí)到局勢(shì)嚴(yán)峻性的 公司開(kāi)始進(jìn)行銷售體系重整，可是結(jié)果確為時(shí)已晚。2011年上半年顯示，公司的整車銷售同比下滑23%,凈利潤(rùn)下降接近9成。自2011年 8月1日到年 8月31日，公司港股由港元巨跌至港元。而其歷史的最高價(jià)位卻高達(dá)港元，下跌的幅度達(dá)到了驚人的 84%!如此的巨幅下滑讓中國(guó)的整個(gè)汽車行業(yè)為之驚惶。正是公司幾近瘋狂的掠奪模式，斷送了 公司曾經(jīng)的輝煌，也使得 公司出現(xiàn)了一場(chǎng)前所未有的離職風(fēng)波，而如此的風(fēng)波不單單出此刻了 的管理層。2011年初，公司近人出現(xiàn)了職位調(diào)整，而這些人通過(guò)職位調(diào)整以后，收入也出現(xiàn)了大幅的下滑，從而使得更多的人選擇了離開(kāi)。人材儲(chǔ)蓄的策略導(dǎo)向值得一提的是，企業(yè)因素的影響是兩邊向的，它即能夠直接影響到企業(yè)內(nèi)部員工的離職決定，又一樣間接影響到了其它企業(yè)員工跳槽至本企業(yè)的想法的實(shí)現(xiàn)。例如，在我國(guó)改革開(kāi)放初期，隨著合伙企業(yè)、外資企業(yè)的不斷涌入大量?jī)?yōu)秀、高效的國(guó)外企業(yè)在我國(guó)扎根落腳。同時(shí)，這些企業(yè)先進(jìn)的管理理念，優(yōu)質(zhì)的管理流程、高額的福利制度，也都吸引了大部份國(guó)企、民企員工跳槽進(jìn)入這些企業(yè)。這企業(yè)因素更顯出其壯大的影響力。當(dāng)一個(gè)新員工進(jìn)入企業(yè)后，該名員工針對(duì)新企業(yè)的企業(yè)文化、流程管理等方面，必需完成一個(gè)磨合匹配的進(jìn)程。現(xiàn)今社會(huì)是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì)，若是企業(yè)不隨著社會(huì)大環(huán)境而改革，那它自身將會(huì)面臨被社會(huì)淘汰的風(fēng)險(xiǎn) 。但相 對(duì)的，企業(yè)若是進(jìn)行 變革。一樣也會(huì)帶來(lái)諸 多的連鎖反映 ，這其中 也包括 員工的離職。按照 現(xiàn)有 資料表明 ，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行裁 員以 后，會(huì)對(duì)留任 員工產(chǎn)生較 大的思維沖擊 ，如何快速消除裁 員后對(duì)留任者帶來(lái) 的不良 影響，增強(qiáng)留任者 對(duì)企業(yè)的依托 ，對(duì)接下來(lái)減少 員工主動(dòng) 離職起 到了踴躍關(guān)鍵 的作用 。管理者 在裁 員進(jìn)程中 的公平 、公正 、公 開(kāi)及 對(duì)雇 員的授權(quán)適 當(dāng)，都能夠使 得留任 者 對(duì)企業(yè)的依附 力增加 。企業(yè)由 于受 到自身進(jìn)展 等現(xiàn)狀 的限 制，在錄用 員工時(shí)往往首要考慮 的是員工對(duì)于企業(yè)進(jìn)展 的作用 。因此希望 員工第 一能夠做 到為 人誠(chéng)信 ，不投機(jī)取巧 ，工上踏實(shí)肯干，擅長(zhǎng)處置團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人際關(guān)系。企業(yè)要求員工具有較高的忠誠(chéng)度，不要輕易的跳槽。第二是員工工作心態(tài)方面，雇主都希望員工對(duì)自己從事的工作具有昂貴的興趣，并能夠?qū)⑦@份熱情及興趣全身心的投入到工作應(yīng)用當(dāng)中，能夠真正酷愛(ài)自己的工作職位，把自己的工作看成是自己的一份事業(yè)。另外，在職業(yè)技能方面，對(duì)自己本職工作內(nèi)的任務(wù)能夠完全勝任，而且給自己的企業(yè)帶來(lái)不斷的創(chuàng)新。顯然，民營(yíng)企業(yè)對(duì)以上需求是從企業(yè)的自身進(jìn)展角度來(lái)試探的，對(duì)于員工自身的進(jìn)展利益方面的考慮相對(duì)較少。民營(yíng)企業(yè)需要員工的誠(chéng)信誠(chéng)實(shí)，并要求具有較高的忠誠(chéng)度，但卻又不肯意花更多的精力物力對(duì)員工歸屬感、事業(yè)成績(jī)感等方面進(jìn)行建設(shè)提高。這顯然是違背員工有關(guān)自身成長(zhǎng)及晉升的需求的，另外，民營(yíng)企業(yè)都希望員工能夠具有昂貴的工作激情，卻又無(wú)法提供完善、合理的鼓勵(lì)政策作為支撐，民營(yíng)企業(yè)希望員工具有高效的職業(yè)技術(shù)，卻又不肯對(duì)員工的職業(yè)技能、理論知識(shí)培訓(xùn)等方面進(jìn)行投入。工作是員工在企業(yè)中存在的理由，因此，企業(yè)對(duì)員工離職有著龐大而又深遠(yuǎn)的影響，工作因素涵蓋了工作內(nèi)容、工作壓力、工作環(huán)境等等方面，如何有效的、合理的對(duì)一個(gè)工作職位做出計(jì)劃，直接影響到了員工的績(jī)效、踴躍性和工作滿意度。哈克曼和奧德海姆的工作模型在這一點(diǎn)給咱們做出了最好的詮釋。在那個(gè)模型中，技術(shù)多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、工作主動(dòng)性和工作反饋一路對(duì)員工工作的主觀能動(dòng)性、工作滿意程度產(chǎn)生影響。如何才能計(jì)劃和造度技術(shù)多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性一路，員工對(duì)這項(xiàng)工作給，并最意全身心的投入這項(xiàng)工作中。另一力以為，人與工作是一項(xiàng)最基礎(chǔ)、最根本的關(guān)系，而這種關(guān)系可否長(zhǎng)久和穩(wěn)固，主要取決于公司對(duì)個(gè)人的鼓勵(lì)培育及保健。鼓勵(lì)因素包括：培訓(xùn)政策、精神榮譽(yù)、技術(shù)提升、晉升等等，保健因素則包括：安全因素、工作環(huán)境、薪酬鼓勵(lì)、公司政策等等。當(dāng)員工需求的鼓勵(lì)被知足，則會(huì)對(duì)企業(yè)的進(jìn)展起到關(guān)鍵的增進(jìn)作用。--個(gè)人平等地提升自我反之，則會(huì)對(duì)企業(yè)的進(jìn)展起到阻礙作用。我國(guó)某些先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)合理的運(yùn)用了以上理念，并提出了“以事業(yè)留人”的口號(hào)，并取得了較大的成功。另外，馬斯洛的需求層次理論則以為，每一個(gè)人從各方面結(jié)合，都應(yīng)該存在至理會(huì)4我實(shí)現(xiàn)需要；且這些需如果存在一個(gè)優(yōu)先級(jí)設(shè)定的，只有當(dāng)前面的需要取得知足以后，后面的需要才能占據(jù)主導(dǎo)作用。通過(guò)將馬斯洛的需求層次理論與雙因素理論結(jié)歸并進(jìn)行對(duì)比分析以后，咱們不難看出：第一、二層次的需要多半基于人的本性需要，后面三個(gè)需要真正源頭則是鼓勵(lì)因素的影響。若是將工作因素與鼓勵(lì)因素本身進(jìn)行聯(lián)系，咱們不難發(fā)覺(jué)如此一個(gè)道理：正是因?yàn)閱T工在企業(yè)工作時(shí)受到了榮譽(yù)感和 尊重感，從而 從側(cè) 面使 得員工對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀 取得了必然 的認(rèn)可 ，因此對(duì)離職率 的降低 起到了關(guān)鍵 作用。但在離職發(fā)生的實(shí)際進(jìn)程中，員工離職原因除個(gè)人因素的影響之外，更多的就是提出了對(duì)薪酬制度的不滿和企業(yè)對(duì)個(gè)人工作的進(jìn)展計(jì)劃不清楚。以上問(wèn)題實(shí)際上是一個(gè)不良人力資源管理體系的綜合反映。若是企業(yè)在制定人力資源體系時(shí)，能夠更多的考慮這些方面的因素，則“以進(jìn)展留人”的口號(hào)才能真正落到實(shí)處，真正在企業(yè)中發(fā)揮出更大更強(qiáng)的作用。但如果是僅僅只是浮于表明，治標(biāo)不治本，不但對(duì)企業(yè)員工造成不利影響，也對(duì)企業(yè)資源是一個(gè)極大的浪費(fèi)。但是，人力資源管理體系對(duì)員工離職能起到必然的防范作用，但也不能無(wú)窮制的夸大人力資源體系對(duì)員工離職的作用。尤其當(dāng)企業(yè)在出現(xiàn)人力資源狀況時(shí)，不該當(dāng)武斷的判斷為就是人力資源體系出現(xiàn)了問(wèn)題，還應(yīng)當(dāng)具體情形具體分析。另外，不能將人力資源體系出現(xiàn)的問(wèn)題全數(shù)推給人力資源部門，需知人力資源體系的建設(shè)，必然是全公司成員一路參與的結(jié)果，并非是某一個(gè)單一部門能夠?qū)ζ溥M(jìn)行決策 的，因這人力資源體系的改善 和提升 ，從 某種意義 上來(lái)講 ，也應(yīng)當(dāng)是全體成員一路參與后決 定的。只有 在這種 情形下 ，人力資源體系才能加倍完善 。反之，僅僅依托 人力資源部門的管理和推動(dòng) ，是很難 成立 起來(lái) 一套完整 的人力資源--個(gè)人平等地提升自我管理體系的。可是，人力資源部門應(yīng)當(dāng)做到，相對(duì)公司的其它部門，加倍熟悉和了解人力資源體系的實(shí)際情形，應(yīng)當(dāng)起到一個(gè)引導(dǎo)和敦促的作用。薪酬體系成立不合理目前，我國(guó)大部份國(guó)有控股的企業(yè)薪酬體系的設(shè)立一般分為以下幾種：圍繞定崗定薪這一原則為中心的薪酬結(jié)構(gòu)、以個(gè)人能力為中心的薪酬結(jié)構(gòu)、以個(gè)人績(jī)效為中心的薪酬結(jié)構(gòu)等公司的薪酬結(jié)構(gòu)屬于第一種。這種薪酬結(jié)構(gòu)的益處是能夠定崗定薪，一崗?fù)辏鸬接行У男匠瓯Ｕ献饔?，這種薪酬結(jié)構(gòu)的靈活性、公平性偏弱，薪酬鼓勵(lì)不能發(fā)揮出其最大的作用，公司薪酬體系仍依照原有國(guó)有企業(yè)的品級(jí)制進(jìn)行劃分，薪酬品級(jí)長(zhǎng)達(dá)70多級(jí)，每級(jí)的級(jí)差很小，顯然無(wú)法達(dá)到鼓勵(lì)員工并提高員工踴躍性的作用。相應(yīng)的，若是薪酬體系的成立不合理，則會(huì)致使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣低落，乃至出現(xiàn)離職的惡果。公司的薪酬體系主要存在以下方面的問(wèn)題 ：一、薪酬制度 劃分過(guò)細(xì) ，表 現(xiàn)不出多勞 多得 的管理理念 。由 于平均 分派 的分派方式 是 公司獎(jiǎng)金 分派 的通 用模式 ，故而造 成了員工心存積怨 ，使得 一些優(yōu)秀 員工得 不到相應(yīng)的獎(jiǎng) 勵(lì)而失去 工作踴躍性，表 現(xiàn)不良 的員工反而惰 性加深 ，難 以與 工作績(jī)效相關(guān)聯(lián) ，最終 致使人員的流失 。二、薪酬的級(jí)差過(guò)小。相鄰兩級(jí)薪酬級(jí)別之間的級(jí)差過(guò)小，使得優(yōu)秀員工的薪酬與普通員工相較拉不開(kāi)差距，同時(shí)薪酬鼓勵(lì)的幅度有限，吸引不了員工盡力積極的工作，達(dá)不到薪酬鼓勵(lì)制度應(yīng)有的效果。3、薪酬不能隨著個(gè)人的職業(yè)技術(shù)而水漲船高。同職位的兩位員工，若是老員工沒(méi)有取得職位的晉升，則收入與另一名新員工相較不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的不同。久而久之老員工自然會(huì)產(chǎn)生工作上的想法，并最終可能致使員工的離職。4、公司薪酬制度“一高一低”兩級(jí)分化嚴(yán)峻。所謂“一高一低”兩級(jí)指的是普通職位員工的薪酬收入相對(duì)市場(chǎng)普遍收入而言高出許多，可是在專業(yè)職位上的人材收入相較市場(chǎng)平均水平而言偏低。這種不合理的薪酬制度公司很難留住一些關(guān)鍵、重要職位的優(yōu)秀人材，尤其在一些關(guān)鍵技術(shù)職位人材的流失，甚至?xí)率蛊髽I(yè)的進(jìn)展計(jì)劃受到影響和拖累。五、薪酬體制設(shè)置不合理。薪酬體制向一線員工傾斜，這本身無(wú)可厚非，但對(duì)管理崗和技術(shù)崗的傾斜力度明顯小于一線員工，這就使得薪酬制度沒(méi)有與對(duì)公司的奉獻(xiàn)掛鉤。另外，不同工同酬、同工不同酬的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，致使了優(yōu)秀員工無(wú)法安心工作，問(wèn)題員工不想離開(kāi)公司的現(xiàn)象日趨嚴(yán)峻，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。綜上所述，有關(guān)員工的離職，企業(yè)因素的影響相對(duì)是最直接、最根本的因素。若是能夠?qū)?員工離職這一問(wèn)題處 置適當(dāng) ，則 會(huì)是企業(yè)進(jìn)展背后 的一道強(qiáng) 有力的護(hù)盾。相反，若是未能及時(shí)有效的解決，不僅會(huì)使得員工的離職率居高不下，更會(huì)帶來(lái)諸如工作踴躍性下降、士氣低劣等副作用。由此可見(jiàn)，企業(yè)因素是解決企業(yè)離職率的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。個(gè)人因素對(duì)員工離職的影響“累了，辭去切職務(wù)2011年8月5日，當(dāng)負(fù)責(zé)汽車銷售業(yè)務(wù)的副總裁夏某說(shuō)出看似簡(jiǎn)單的如此一句話時(shí)，其實(shí)內(nèi)含了整個(gè)汽車行業(yè)的縮影：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加重、產(chǎn)品生命周期短，市場(chǎng)新、快特征突出且反復(fù)轉(zhuǎn)變，企業(yè)的壓力劃分直接落在員工身上，作為高管，壓力尤甚。員工長(zhǎng)年累月生活在高壓力、高效率、高負(fù)荷的環(huán)境中，致使大家筋疲力盡，加倍雪上加霜的是，很多企業(yè)迫于生存的壓力，或創(chuàng)業(yè)者好大喜功或董事會(huì)不切實(shí)際，制定出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出實(shí)際消化與經(jīng)受能力的中長(zhǎng)期計(jì)劃，大家在疲于奔命中、最后終于有人失望舍棄。從原 公司高管夏某的案例中咱們不難發(fā)覺(jué)，個(gè)人與公司的進(jìn)展理念產(chǎn)生不合，這是離職中最富有悲壯情境的鏡頭。并肩戰(zhàn)斗的老友，轉(zhuǎn)眼間戰(zhàn)略產(chǎn)生了不合，公司的進(jìn)展戰(zhàn)略方向，偏重都無(wú)法取得一致的時(shí)候，不能委曲求全，只好勇士斷腕、棄卒保車、以換大局的折肱求全。員工因?yàn)椤皞€(gè)人原因”而提出離職，也是員工離職的常常利用理由之一。個(gè)人原因具體包括了：健康原因、家庭原因、學(xué)習(xí)原因、個(gè)人情感原因等。此類因素企業(yè)無(wú)法對(duì)其進(jìn)行掌控，但如果是又確實(shí)發(fā)生，則會(huì)使得員工通過(guò)離職方式來(lái)和企業(yè)接觸用工合同。此類原因往往并非出于員工本意，但又沒(méi)有專門好的辦法妥帖解決，因此只能采取離職那個(gè)手腕?？墒且?yàn)橄鄬?duì)企業(yè)而言，個(gè)人原因離職對(duì)企業(yè)自身而言相對(duì)關(guān)系較為緩和，因此往往成為員工離職時(shí)掩蓋真實(shí)離職原因的借口和手腕。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)與員工之間的相互溝通，使自己能夠分辨出員工離職背后的真正原因和含義，使得人工離職成為鞭撻 企業(yè)成長(zhǎng) 的一個(gè)重要 手腕。年齡 因素年齡 與離職成反比 。即年齡越 大，離職意愿越低 。那個(gè)現(xiàn)象很容易被 理解。第 一，隨著年齡 的增加 ，外部 能夠吸引 的工作機(jī)緣 也會(huì)愈 來(lái)愈少 。以上海 51job網(wǎng)站上 發(fā)布 的招聘廣告 為例，有年齡要 求的達(dá)到 了６ ％ 且 中有 5％ 的招聘要 求為：最高年齡 35歲 。第二 ，隨著 人年齡 不斷的增加 ，想跳槽 的欲望 也會(huì)愈 來(lái)愈低 。這是因?yàn)楫?dāng) 人的年紀(jì)愈 來(lái)愈 大時(shí)，人們對(duì)真 個(gè)環(huán) 境的穩(wěn)固性 也就愈 來(lái)愈渴望 對(duì)工作 的穩(wěn)固性亦 是如此。美國(guó)著名 的人力資源研究 學(xué)者薩默斯 對(duì)４名美國(guó)注冊(cè) 護(hù) 士進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)研究 例，發(fā)此刻 企業(yè)中年齡越 大、任期越長(zhǎng) 的員工，其離職率越低 。另外 ，研究顯示 ，相 對(duì)企業(yè)的留任者 與離職者 這兩 類人而言 ，他 們所積累 的一些 工作閱歷 是截然 不同的。若 是一個(gè)人在 某個(gè)企業(yè)待 的時(shí)刻越長(zhǎng) ，那他相 對(duì)企業(yè)而言，所掌握的專業(yè)技術(shù)知識(shí)也就會(huì)越高，從而使得他在一個(gè)企業(yè)中的身份地位也會(huì)上升。而當(dāng)一個(gè)人在企業(yè)的身份地位達(dá)到必然高度的時(shí)候，一樣會(huì)制約員工的跳槽心理，使員工不會(huì)輕易的選擇跳槽。任職時(shí)刻的長(zhǎng)短也直接關(guān)系著離職意向的產(chǎn)生。一般而言，若是員工在企業(yè)中的任職時(shí)刻越短，對(duì)企業(yè)的認(rèn)知程度也會(huì)越少，對(duì)企業(yè)中的企業(yè)背景、企業(yè)文化、管理流程等方面也就相對(duì)薄弱。但凡在企業(yè)中待的時(shí)刻越長(zhǎng)，則對(duì)企業(yè)的印象也會(huì)愈來(lái)愈深，對(duì)企業(yè)中的各個(gè)流程細(xì)節(jié)也會(huì)愈來(lái)愈理解和認(rèn)同。因此，老員工的離職率較新員工而言會(huì)低很多。據(jù)一項(xiàng)美國(guó)的分析報(bào)告發(fā)覺(jué)，在一群同齡人群體中，有超過(guò) 3/5~4/5的離職現(xiàn)發(fā)生在前兩年，在這其中又有超過(guò)一半以上的人僅在一年后就決定離職。性別因素對(duì)離職者的研究當(dāng)中，性別那個(gè)因素起到的作用并非明顯。雖然從數(shù) 據(jù)上面看 ，某些行 業(yè)的女 性的離職率相對(duì)男 性而言要 高出許 多，但在一些特 定行 業(yè)中男性的離職率卻比女 性又高了許 多。例如 在某些行 業(yè)需要 較高的邏輯思維能力 、高的認(rèn)真 細(xì)致 的工作態(tài) 度時(shí)，男 性的離職率明顯高過(guò)了女 性。而相對(duì)某些 體力活 重 的制造 業(yè)，女 性的離職率則遠(yuǎn)遠(yuǎn) 高于男 性。因此綜合 以上結(jié)論 ，性別在特 定行 業(yè)下 起到的作用較大 ，但對(duì)綜合整個(gè)工作現(xiàn)狀而言，起到的作用顯然又是有限的?；榉?因素某些 研究功效 顯示已婚 人士 相對(duì)未婚 人士 而言，其出 現(xiàn)離職的概 率會(huì)越低。針 對(duì)這一現(xiàn)象，目 前尚未 一個(gè)十 分合 理的解釋 ，某些學(xué) 者以為成婚 以后，人的責(zé) 任感 會(huì)明顯增強(qiáng) ，因此表 現(xiàn)為 對(duì)企業(yè)加倍 的忠誠(chéng) ，但這一說(shuō)法 也僅僅是推測(cè) 另外 ，在針 對(duì)對(duì)年輕管理者的研究中發(fā)覺(jué)，員工配偶 意念 對(duì)員工最 后的決策 也到了關(guān)鍵的作用，若是員工取得配偶支持，那他的離職意愿也將大大降低。個(gè)性因素另外，個(gè)性是一個(gè)人特定的特征和方式，個(gè)性同時(shí)也決定了人對(duì)事物的態(tài)度和反映。一樣的，個(gè)性與員工的離職也存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。尤其是某些對(duì)自我、自尊、自由、冒險(xiǎn)等方面看的較重的員工而言，因?yàn)閭€(gè)性的關(guān)系，更易使得員工做出離職的決定。例如自我意識(shí)較強(qiáng)的人，相對(duì)自我意識(shí)薄弱的人而言，更易出現(xiàn)離職的想法。又比如喜歡冒險(xiǎn)的員工，相對(duì)冒險(xiǎn)意識(shí)薄弱的人而言，因?yàn)閷?duì)未知產(chǎn)生的誘惑，更易選擇離職。在一些專門研究個(gè)性和離職關(guān)系的文獻(xiàn)中咱們不難發(fā)覺(jué)，一些企業(yè)選擇離職的員工，大多都是十分自我、自尊心強(qiáng)、冒險(xiǎn)色彩濃重的員工。另外，個(gè)人興趣決定了員工的職業(yè)興趣，若是個(gè)人的職業(yè)興趣與目前的職位較接近，則離職的會(huì)減??；反之，則會(huì)加大。教育因素最后，針對(duì)教育程度的高低與員工的離職有無(wú)直接的關(guān)系，目前還尚無(wú)定論 ?？?是現(xiàn)有的一些有關(guān)教育水平 和離職關(guān)系的研究，大多是基于 同一教育水平 言。因?yàn)榻逃?的高低本身 是一個(gè)內(nèi)容 十分龐 大的學(xué)科 ，而且 教育學(xué)科 之間存在的變數(shù) 也難以掌控 ，因此 還需 更深層次 的研究來(lái)解釋 教育水平 與離職之間 的關(guān)系。不過(guò) ，因?yàn)楦邔W(xué)歷者所掌握 的理論 知識(shí)和專業(yè)技術(shù) 相對(duì)較多，因此 在就 時(shí)可 選擇的范圍 也就越廣 ，而企業(yè)也愿意將重要 的平臺(tái) 高學(xué)歷 的人材進(jìn)行展示，從而此刻愈來(lái)愈多的案例顯示高學(xué)歷對(duì)離職起到了必然的踴躍作用。從以上 分析 咱們不難看出，個(gè)體 因素對(duì)員工離職的確 是存在必然影響 的。但是，這種 個(gè)體 因素雖然 看得見(jiàn)摸 得著，但 企業(yè)目前對(duì)這 一塊 尚未一個(gè)切實(shí)可行 有效 的政策去應(yīng) 對(duì)，因此該 因素超 出了企業(yè)的可控范圍 。公司離職狀況的改善對(duì)策與建議企業(yè)優(yōu)化員工的成功經(jīng)驗(yàn)借鑒一家著名的美國(guó)市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)現(xiàn)今美國(guó)最著名的九家科技公司進(jìn)行了一項(xiàng)有關(guān)員工工作滿意度的調(diào)查，這九家公司包括了著名的蘋果，微軟、谷歌，IBM、惠普，戴爾，亞馬遜等世界巨頭在內(nèi)，調(diào)查結(jié)果顯示，微軟公司給員工的起薪最高，約為九萬(wàn)美元每一年，而恰恰相反，蘋果公司雖富甲一方，但給新員工的起薪卻是最低的，大概為四萬(wàn)多美元，乃至尚未達(dá)到微軟公司的一半。雖然員工的起薪相差甚遠(yuǎn)，但最終滿意度的結(jié)果卻讓人大跌眼鏡。最終這家機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果顯示，排在員工工作滿意度榜首的，并非是起薪最高的微軟公司，恰恰相反，排在首位的竟然是起薪最低的蘋果公司。為何會(huì)出現(xiàn)薪資與工作滿意度倒掛的現(xiàn)象呢？蘋果公司獨(dú)特的企業(yè)文化在這里起到了相當(dāng)重要的作用。正是因?yàn)樘O果公司獨(dú)特的企業(yè)文化，吸引了如此一群高智慧而且 高滿意度的員工，蘋果公司才能 在科技數(shù)碼產(chǎn)品激烈 的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之 地 。同 是發(fā)生 在美國(guó)的另 一件情形 一樣值得咱們學(xué)習(xí)和 借鑒。美國(guó)西雅圖 著名的華盛 頓 大學(xué)打算興修體育館 ，消息 方才傳 出，卻引發(fā) 了該所 大學(xué)教授 的一致 反對(duì)，最終校聽(tīng)取 了教授們 的意見(jiàn) ，停止 了體育館 的建設(shè) 。是什么原 因致使教授們 如此強(qiáng)烈 的會(huì)反對(duì)呢其實(shí)原 因很簡(jiǎn)單 ，擬定 的體育館 建設(shè)選地就 在華盛頓湖周圍 ，而員工餐廳也 成立于 此。通常華盛頓 大學(xué) 的教授們 會(huì)在員工餐廳 用餐時(shí)欣賞華盛頓湖 的美麗景色 ，但如果是體育館 最終建成，則 會(huì)恰好擋住教授們 用餐時(shí)欣賞 美麗 的華盛頓湖 。那又 是么原 因讓華盛頓 大學(xué)如此聽(tīng)從教授們的話呢？原來(lái)，華盛頓大學(xué)的教授與全美教授的平均薪資相較，要低快要 ，但教授們對(duì)華盛頓大學(xué)卻又樂(lè)此不疲，愿意留下來(lái)繼續(xù)工作，是因?yàn)閷?duì)西雅圖這種城市大自然的酷愛(ài)，他們?yōu)榱藢?duì)大自然的酷愛(ài)，寧可捐軀自己的高額收入，也要留下來(lái)欣賞，人們把華盛頓大學(xué)的這一現(xiàn)象稱為“雷尼爾現(xiàn)象因此，倘使華盛頓大學(xué)一意孤行，必然要將體育館建成，則可能引發(fā)教授們的集體不滿，乃至最終出現(xiàn)員工的離職，而這又恰正是華盛頓大學(xué)不肯意看到的。因此，取消體育館的建設(shè)，讓教授們對(duì)這所大學(xué)的認(rèn)可度變得更高，同時(shí)華盛頓大學(xué)也避免了一場(chǎng)嚴(yán)峻的人事糾紛。通太高薪來(lái)留人，從某種意義上來(lái)講能起到必然的作用。企業(yè)的進(jìn)展要全方位的資源，也包括了資金的扶持，而昂貴的用工本錢顯然不是每一個(gè)企業(yè)都能夠經(jīng)受 的，這一矛盾在還在爬坡階段 的民營(yíng) 企業(yè)就 顯得更為突 出。相反 ，若 是企業(yè)能夠 成立 一個(gè)自己的山峰 ，夠在 企業(yè)的進(jìn)展進(jìn)程中 起相當(dāng)重 要的作用企業(yè)立親 和 的文化氣氛 ，有助于提 高團(tuán)隊(duì) 的凝聚力 。踴躍向 上的企業(yè)文化 顯然能夠幫忙 企業(yè)好 的進(jìn)展，同時(shí)，企業(yè)文化 也是企業(yè)可否 留住 人材 的關(guān)鍵；若 是企業(yè)尚未屬于 自己的企業(yè)文化 ，則無(wú)疑 是把自己放在 了風(fēng)口浪尖 ，極有 可能在激烈 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰 咱 們?cè)?來(lái)看一下赫赫 出名 的明基公司 是如何做 到企業(yè)留人的。明基公司 的全年 離率僅有驚 人的 2！如 此低率 的 IT企業(yè)即便放眼 全世界 也實(shí)屬罕有 從相關(guān)報(bào)導(dǎo) 中咱 們得知 ，明基公司之 所以 能將離職率控制 的這么好 ，這與該公司 人力 資源管理 的政策 是分 不開(kāi) 的。新 員工抵達(dá)明基以后 ，將會(huì)有 一個(gè)長(zhǎng)達(dá) 一周左右 的培訓(xùn) 進(jìn)程 ，培訓(xùn) 的內(nèi)容除 本身 職位應(yīng)該具有 的職業(yè)技術(shù) 與知識(shí)之外 ，最特別 的地 方就 是通過(guò)團(tuán)隊(duì) 來(lái)完成任務(wù)之 一模式 ，使得員工在 一進(jìn)明基公司就 可以感受 到團(tuán)隊(duì) 成員之間 的友誼 ，而明基 公司在 這一周之內(nèi)付 出的培訓(xùn)費(fèi) 用將達(dá) 到該 員工一個(gè)月 的薪水 。正是這種對(duì)癥 下藥 的管理模式 ，使得明基公司才 能在 IT行業(yè)中占有 一席之地 。無(wú)獨(dú)有偶 ，在 年 美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選出的十家最優(yōu)秀的企業(yè)當(dāng)中，員工離職率最低的僅為 4，而在這些企業(yè)中咱們也看到了一些驚人的相似的地方：他們每一年都會(huì)為員工提供免費(fèi)的教育配合和輔導(dǎo)。我國(guó)近代優(yōu)秀企業(yè)家史玉柱披露了自己對(duì)付員工離職的一些經(jīng)驗(yàn)和建議，史玉柱透露，自己阻止人員流失的辦法主如果做思想工作，一般談三個(gè)方面問(wèn)題：第一，對(duì)企業(yè)的進(jìn)展前景是不是定可。公司前景是指公司領(lǐng)導(dǎo)層的進(jìn)展方向，很多企業(yè)的人材之所以會(huì)流失，是因?yàn)榭床坏狡髽I(yè)進(jìn)展的方向。而相對(duì)的，若是一個(gè)企業(yè)能夠?qū)T工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)相結(jié)合，那將產(chǎn)生猛烈的化學(xué)效應(yīng)，所迸發(fā)的力量則是無(wú)窮的。阿里巴巴的董事長(zhǎng)馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：你并非 是在為阿里巴巴打 工，你 是在完成 自己的愿望 。所以請(qǐng) 第一告知你 的員工是不是對(duì)企業(yè)的進(jìn)展有認(rèn)同感 ，仍 有其它 的想法；第二 ，對(duì)個(gè)人的進(jìn)展空間 是不是滿意 。優(yōu)秀的員工都會(huì)給 自己設(shè)立各種 目標(biāo)，若是一個(gè)優(yōu)秀的員工一直 在默默盡 力的工作，而咱們不能給 他一個(gè)更好 的舞臺(tái) ，則最終 很有 可能致使 員工的離職。員工的管理 第一要詢 問(wèn)下 員工對(duì)自己的空間 是不是滿意 ，隨后 觀察 員工是不是有 如此 的志向，倘使 員工既有 想法又 能夠以行動(dòng)來(lái)證明 ，那咱們就 應(yīng)該提供如此 的平臺(tái)給 他們展示 自己。第三，對(duì)自己的薪資收入是不是滿意。出來(lái)工作除能夠鍛煉和提升自己之外，最實(shí)際的一點(diǎn)就是能夠賺錢養(yǎng)家生活。員工之所以會(huì)理智，通常在大多數(shù)情形下都與自己的薪資有專門大的關(guān)系，絕大部份人都以為自己的付出與回報(bào)沒(méi)有成正比。通常這種情形下，咱們就要審視自己的薪酬福利體系是不是沒(méi)有健全。誠(chéng)然，在這種情形下也有許多自以為是的人以為自己的付出與收入不成正比，除開(kāi)這部份人之外，萬(wàn)萬(wàn)不要把所有因?yàn)榇霾粔蚝枚x職的員工都當(dāng)做如此。若是通過(guò)咱們的考察，證明員工說(shuō)的話屬實(shí)，那咱們完全能夠考慮員工提出的合理要求，給員工加薪，從而提升員工的工所有類似于千里馬的員工吃飽喝足呢?若是在上述三點(diǎn)都能夠做到位以后，出現(xiàn)人材流失的概率就會(huì)變得很小，即便出現(xiàn)離職也是那些可有可無(wú)的人，企業(yè)的核心成員不會(huì)受到這些問(wèn)題的困擾。BYD公司離職改善合理化建議高效團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)或許有人會(huì)說(shuō)，打造一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)與員工離職狀況沒(méi)有必然聯(lián)系。通過(guò)仔細(xì)的研究員工離職的原因并成立起一套完善的預(yù)防制度，第一就要將團(tuán)隊(duì)打造成為一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，而只有高效的團(tuán)隊(duì)，其真?zhèn)€團(tuán)隊(duì)的健康狀況才會(huì)是良好的，從能給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)動(dòng)力。試想，倘使咱們身處的團(tuán)隊(duì)職能劃分繁瑣，業(yè)務(wù)流程模糊且不清，必將會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員之間的工作職能劃分不清、團(tuán)隊(duì)小組與小組之間職能交叉、部份業(yè)務(wù)淪為無(wú)人敢管的情形，久而久之，自然會(huì)使得團(tuán)隊(duì)小組里的成員身心疲憊，最終萌生退意。銷售公司就存在如此的問(wèn)題。通過(guò)2008年及2009年瘋狂的擴(kuò)張以后，BYD公司的團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量也出現(xiàn)了暴發(fā)式的增加。截止至 2011年，銷售公司的員工數(shù)量已達(dá)到近 4000人，那個(gè)數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了一汽公共汽車銷售人員的總?cè)藬?shù)?？墒橇钊速M(fèi)解的是，那時(shí) 公司的全年產(chǎn)能還不及一汽公共汽車公司的一半。什么原因致使 公司產(chǎn)生如此一個(gè)“臃腫的團(tuán)隊(duì)呢？團(tuán)隊(duì)效率則能夠說(shuō)明這一問(wèn)題。二十世紀(jì)是一個(gè)信息爆炸的年代，也是一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行工作的年代。但凡企業(yè)布置任務(wù)時(shí)，都是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行工作的，個(gè)人力量的影響已經(jīng)微乎其微。誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，誰(shuí)是核心成員，誰(shuí)是執(zhí)行者，就像歌詞“團(tuán)結(jié)就是力量”說(shuō)的那樣，咱們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該擁有壯大的戰(zhàn)斗力、高度集中的團(tuán)隊(duì)凝聚力、互幫合作的團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。除此之外，組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)置要科學(xué)，合理，規(guī)范，在團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，角色清楚，二者的分工與合作。在重大問(wèn)題上的決策程序團(tuán)隊(duì)遵循“聽(tīng)多數(shù)人意見(jiàn)，和少數(shù)人核心商量”的規(guī)則，他們彼此鼓勵(lì)，彼此支持，彼此溝通，更多的團(tuán)隊(duì)參與成員，對(duì)企業(yè)的進(jìn)展越有利。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具有哪些條件呢？事實(shí)上，一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)所要求的并非高，綜合考慮，應(yīng)該具有以下六點(diǎn)：1.團(tuán)隊(duì)規(guī)模有限，最好控制在10個(gè)人之內(nèi)； 2.團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)當(dāng)具有豐碩 的技術(shù)知識(shí) ，具有良 好的溝通、分析 和解 決問(wèn)題的能 力，且成員與成員之間還應(yīng)當(dāng)有互補(bǔ)的職業(yè)技術(shù)；3.團(tuán)隊(duì)成員有一個(gè)一路的目標(biāo)，為了達(dá)成目標(biāo)能夠盡力拼搏奮斗，而且能用自己的實(shí)際行動(dòng)鼓勵(lì)他人前進(jìn)；4.目標(biāo)的制訂不能好高騖遠(yuǎn)，而應(yīng)該結(jié)合實(shí)際、實(shí)實(shí)在在，并能成為團(tuán)員踴躍工作的助力；5.團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該一路承擔(dān)、踴躍應(yīng)對(duì)，而不該該彼此推諉、扯皮，無(wú)