企業(yè)集團(tuán)控股公司財務(wù)管理模式探討

企業(yè)集團(tuán)控股公司財務(wù)管理模式探討Highqualitymanuscriptsarewelcometodownload( ) 討1949-19561957-1978“關(guān)停轉(zhuǎn)”但真正1979取1997準(zhǔn)成立共 2320實(shí)營收入27659億元資總額4250億元數(shù)占獨(dú)立核算數(shù)127%資占511%營收入占455%.由此見整合民占舉足輕地位。但不每項活動都能獲成功因受被轉(zhuǎn)對成員營者效整合顯尤活動營活動成分（）整合不或缺環(huán)。Ⅰ 從形式上看，企業(yè)集團(tuán)是伴隨著全球范圍內(nèi)大規(guī)模的企業(yè)兼并、重組行為而運(yùn)作產(chǎn)生的。從實(shí)質(zhì)來看，企業(yè)集團(tuán)是一種生產(chǎn)組織形式，是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物。社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細(xì)、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟(jì)的趨利動機(jī)則會導(dǎo)致競爭的加劇。顯然，這兩方面的原因都會使單一的企業(yè)面臨相當(dāng)多的生存發(fā)展問題，近而呼喚有一種更適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)競爭需要的企業(yè)組織形式應(yīng)運(yùn)而生，這種組織形式便是企業(yè)集團(tuán)。，一具有利，并種般的，這種以資本為的，本著——風(fēng)險——收對等的原則，激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展。權(quán)離必此決了財務(wù)特征角營功能與國營些財務(wù)特征決了部財務(wù)源復(fù)雜樣也決了財務(wù)活復(fù)雜財務(wù)類型按照不財務(wù)構(gòu)可散中中——散三目前數(shù)前提下我們我們底選擇權(quán)還權(quán)領(lǐng)希望知道錢做什么無疑可最滿足錢做什么前必須先過權(quán)統(tǒng)中最親筆認(rèn)可務(wù)拓職能往往限財“簽”由于財限制你無法肯定答復(fù)然喪失所以里體現(xiàn)了分管理重要性由于員每做筆生意需要最高管理當(dāng)局審批使員感受到上被信任或者傷害它可能堅信條于歪理：“要錢也做事好好呢”事實(shí)上事實(shí)于者管理分管理以看現(xiàn)財專家都認(rèn)為于無可議因為團(tuán)整體講，財可以管到最好使理效用。由可見財管理單純或者分其根源于何定管理能于性尤為重要。Ⅱ 團(tuán)財控制涵財管理它管理能重要企所生分理分，團(tuán)財控制團(tuán)管理控制基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制包括兩個方面：出資所有者的財務(wù)控制與企業(yè)管理者的財務(wù)控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資人的所有權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權(quán)。出資者為了實(shí)現(xiàn)其資本保值增值的目標(biāo)，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)出資者資本價值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)。從企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務(wù)控制的對象就是其運(yùn)營的法人資產(chǎn)，出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財產(chǎn)的運(yùn)作目標(biāo)是價值增值，雖然在法人財產(chǎn)的運(yùn)作過程中表現(xiàn)為實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)流動，但其價值的流轉(zhuǎn)過程才是資本的本質(zhì)反應(yīng)。因此，法人財產(chǎn)的控制基礎(chǔ)是財務(wù)控制。———代理問是一重的，其代理的就對稱，兩權(quán)分離的跨度財務(wù)集中控制尤為必要。Ⅲ 實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中控制的有效方法實(shí)用的做法：1首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部董事會下面分設(shè)各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會，財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等，采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會，并做出決策。這樣，在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時，公司總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué)；而，由分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人與了決策過，了決策的意，有效保證了集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司中的，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中控制。2、財務(wù)總委制。財務(wù)總委制是各大進(jìn)行財務(wù)集權(quán)管理的之一。有事控制、、反饋及時、度業(yè)等，可企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)集中控制。體施行時可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的、管理權(quán)、委各財務(wù)總。其做法一是由委設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)財務(wù)總的人，委、、等管理職責(zé)，委派財務(wù)總的人事、由委負(fù)責(zé)。由委委財務(wù)總的職責(zé)權(quán)。一而，委財務(wù)總的職責(zé)負(fù)責(zé)組織、的財務(wù)管理、管理、會；與重要業(yè)務(wù)的分決策；負(fù)責(zé)組織制行各類信等。了發(fā)委財務(wù)總的，委財務(wù)總必須要有制分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人及制效時總部的權(quán)。此，企業(yè)集團(tuán)要與財務(wù)總委制的各制度，如對委財務(wù)總的制度、業(yè)制度、制、報告制、述職制、培訓(xùn)制以及輪換制等，以保證財務(wù)總監(jiān)委派制的順利實(shí)施。3、全面預(yù)算管理。預(yù)算管理制團(tuán)需要預(yù)算來進(jìn)行控制，集團(tuán)總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)部的財務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制；另一方面，預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。全面預(yù)算管理采預(yù)算、監(jiān)控、事分的方法，實(shí)總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司個的管理，具有的。實(shí)際，企業(yè)集團(tuán)采種方來實(shí)對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財務(wù)集控制。4、財務(wù)算化。的為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集控制提極為便利的條件，集團(tuán)總部以以低的成本迅速獲得所需分支機(jī)構(gòu)及子公司的信息，及時溝息、做出決策。以想為例，想集團(tuán)通過對其管理部門的改造，使其以將費(fèi)指標(biāo)、利潤指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)通過辦公分解到各個部門，使部門成為最基礎(chǔ)財務(wù)考核單位，總部綜合管理部門以財務(wù)上隨時解企業(yè)內(nèi)部各部門各項指標(biāo)完成情況，從而有效提高集團(tuán)體運(yùn)行效率。企業(yè)財務(wù)管理化的實(shí)是、、據(jù)等支下，各種統(tǒng)一的據(jù)標(biāo)，各種不同的企業(yè)財務(wù)進(jìn)行工、總、分，并分于有不同保和的據(jù)，管理分地利，及機(jī)，更組織企業(yè)的、、等，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營等管理活動。其最終目的是提升企業(yè)的競爭力，全方位提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作。5、統(tǒng)一集團(tuán)會計政策。建立一套集團(tuán)完整、統(tǒng)一的會計政策和會計核算制度，在母子公司之間進(jìn)行有效的信息溝通，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對子公司的財務(wù)控制與考核，并配合集團(tuán)整體利益最大化的實(shí)現(xiàn)。6、內(nèi)部審核和外部。其本身并不是一種財務(wù)集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司財務(wù)集中控制的結(jié)果進(jìn)行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實(shí)施，雖本身無法直接控制，但對于財