企業(yè)集團控股公司財務(wù)管理模式探討

企業(yè)集團控股公司財務(wù)管理模式探討Highqualitymanuscriptsarewelcometodownload( ) 討1949-19561957-1978“關(guān)停轉(zhuǎn)”但真正1979取1997準成立共 2320實營收入27659億元資總額4250億元數(shù)占獨立核算數(shù)127%資占511%營收入占455%.由此見整合民占舉足輕地位。但不每項活動都能獲成功因受被轉(zhuǎn)對成員營者效整合顯尤活動營活動成分（）整合不或缺環(huán)。Ⅰ 從形式上看，企業(yè)集團是伴隨著全球范圍內(nèi)大規(guī)模的企業(yè)兼并、重組行為而運作產(chǎn)生的。從實質(zhì)來看，企業(yè)集團是一種生產(chǎn)組織形式，是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物。社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟的趨利動機則會導致競爭的加劇。顯然，這兩方面的原因都會使單一的企業(yè)面臨相當多的生存發(fā)展問題，近而呼喚有一種更適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟競爭需要的企業(yè)組織形式應(yīng)運而生，這種組織形式便是企業(yè)集團。，一具有利，并種般的，這種以資本為的，本著——風險——收對等的原則，激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展。權(quán)離必此決了財務(wù)特征角營功能與國營些財務(wù)特征決了部財務(wù)源復雜樣也決了財務(wù)活復雜財務(wù)類型按照不財務(wù)構(gòu)可散中中——散三目前數(shù)前提下我們我們底選擇權(quán)還權(quán)領(lǐng)希望知道錢做什么無疑可最滿足錢做什么前必須先過權(quán)統(tǒng)中最親筆認可務(wù)拓職能往往限財“簽”由于財限制你無法肯定答復然喪失所以里體現(xiàn)了分管理重要性由于員每做筆生意需要最高管理當局審批使員感受到上被信任或者傷害它可能堅信條于歪理：“要錢也做事好好呢”事實上事實于者管理分管理以看現(xiàn)財專家都認為于無可議因為團整體講，財可以管到最好使理效用。由可見財管理單純或者分其根源于何定管理能于性尤為重要。Ⅱ 團財控制涵財管理它管理能重要企所生分理分，團財控制團管理控制基礎(chǔ)。企業(yè)集團的財務(wù)控制包括兩個方面：出資所有者的財務(wù)控制與企業(yè)管理者的財務(wù)控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資人的所有權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權(quán)。出資者為了實現(xiàn)其資本保值增值的目標，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產(chǎn)，以實現(xiàn)出資者資本價值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)。從企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務(wù)控制的對象就是其運營的法人資產(chǎn)，出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財產(chǎn)的運作目標是價值增值，雖然在法人財產(chǎn)的運作過程中表現(xiàn)為實物形態(tài)的資產(chǎn)流動，但其價值的流轉(zhuǎn)過程才是資本的本質(zhì)反應(yīng)。因此，法人財產(chǎn)的控制基礎(chǔ)是財務(wù)控制。———代理問是一重的，其代理的就對稱，兩權(quán)分離的跨度財務(wù)集中控制尤為必要。Ⅲ 實現(xiàn)財務(wù)集中控制的有效方法實用的做法：1首先必須要有組織機構(gòu)上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團總部董事會下面分設(shè)各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會，財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等，采取兼職制度，吸收分支機構(gòu)及子公司的負責人或其授權(quán)代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構(gòu)及子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會，并做出決策。這樣，在保證集團總部權(quán)威的同時，公司總部與分支機構(gòu)及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學；而，由分支機構(gòu)及子公司的負責人與了決策過，了決策的意，有效保證了集團總部的決策在分支機構(gòu)及子公司中的，企業(yè)集團的財務(wù)集中控制。2、財務(wù)總委制。財務(wù)總委制是各大進行財務(wù)集權(quán)管理的之一。有事控制、、反饋及時、度業(yè)等，可企業(yè)集團進行有效的財務(wù)集中控制。體施行時可按企業(yè)與各分支機構(gòu)及子公司之間的、管理權(quán)、委各財務(wù)總。其做法一是由委設(shè)機構(gòu)負責財務(wù)總的人，委、、等管理職責，委派財務(wù)總的人事、由委負責。由委委財務(wù)總的職責權(quán)。一而，委財務(wù)總的職責負責組織、的財務(wù)管理、管理、會；與重要業(yè)務(wù)的分決策；負責組織制行各類信等。了發(fā)委財務(wù)總的，委財務(wù)總必須要有制分支機構(gòu)或子公司負責人及制效時總部的權(quán)。此，企業(yè)集團要與財務(wù)總委制的各制度，如對委財務(wù)總的制度、業(yè)制度、制、報告制、述職制、培訓制以及輪換制等，以保證財務(wù)總監(jiān)委派制的順利實施。3、全面預(yù)算管理。預(yù)算管理制團需要預(yù)算來進行控制，集團總部通過對分支機構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域，細化落實集團部的財務(wù)目標，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制；另一方面，預(yù)算更適合于企業(yè)集團。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制，并且預(yù)算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。全面預(yù)算管理采預(yù)算、監(jiān)控、事分的方法，實總部對分支機構(gòu)及子公司個的管理，具有的。實際，企業(yè)集團采種方來實對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)集控制。4、財務(wù)算化。的為企業(yè)集團進行財務(wù)集控制提極為便利的條件，集團總部以以低的成本迅速獲得所需分支機構(gòu)及子公司的信息，及時溝息、做出決策。以想為例，想集團通過對其管理部門的改造，使其以將費指標、利潤指標、預(yù)算指標通過辦公分解到各個部門，使部門成為最基礎(chǔ)財務(wù)考核單位，總部綜合管理部門以財務(wù)上隨時解企業(yè)內(nèi)部各部門各項指標完成情況，從而有效提高集團體運行效率。企業(yè)財務(wù)管理化的實是、、據(jù)等支下，各種統(tǒng)一的據(jù)標，各種不同的企業(yè)財務(wù)進行工、總、分，并分于有不同保和的據(jù)，管理分地利，及機，更組織企業(yè)的、、等，進行生產(chǎn)經(jīng)營等管理活動。其最終目的是提升企業(yè)的競爭力，全方位提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作。5、統(tǒng)一集團會計政策。建立一套集團完整、統(tǒng)一的會計政策和會計核算制度，在母子公司之間進行有效的信息溝通，進一步實現(xiàn)集團總部對子公司的財務(wù)控制與考核，并配合集團整體利益最大化的實現(xiàn)。6、內(nèi)部審核和外部。其本身并不是一種財務(wù)集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機構(gòu)及子公司財務(wù)集中控制的結(jié)果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對于財