小批量多品種的生產(chǎn)計(jì)劃

多品種小批量的

生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理主講：ALEXCAI目前一頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)1講師介紹Alex：中國企業(yè)家聯(lián)合會(huì)高級講師，惠普質(zhì)量與供應(yīng)鏈學(xué)院高級咨詢師，CSCMP美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)圓桌會(huì)執(zhí)委，ITC聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織/世界貿(mào)易組織高級講師，英國皇家與采購協(xié)會(huì)CIPS高級顧問。專題研究方向供應(yīng)鏈管理。2002年獲得APICS（美國運(yùn)營管理協(xié)會(huì)）CPIM證書。內(nèi)訓(xùn)與咨詢客戶包括：上海大眾、上海貝爾-阿爾卡特-朗訊、長安福特馬自達(dá)、諾基亞、圣戈班、勞斯萊斯、巴斯夫BASF、上海電氣、迪卡儂、海沃斯haworth、飛利浦、上海醫(yī)藥集團(tuán)、方正集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、百視通、中聯(lián)重科、威孚高科、北京汽車、中興通訊、富士康、開利空調(diào)、通力電梯、德爾格醫(yī)療、貝朗醫(yī)療、阿里巴巴、馬牌輪胎、山東煙草局、雅瑩服飾、三星電氣、蘭生集團(tuán)、華勤通訊、龍旗控股、?？?埃爾莫、海沃機(jī)械、雷盛集團(tuán)、豪德機(jī)械、寧波雙林、現(xiàn)代摩比斯、四維爾丸井、梅塞爾切割焊接、萬集科技、布勒機(jī)械、宏發(fā)集團(tuán)、三全食品、金楓酒業(yè)、YKK等逾200家《注冊供應(yīng)鏈管理師》、《物流緊缺人才》《供應(yīng)鏈高級分析師》課程編制委員會(huì)成員，撰寫相關(guān)教材和整體課程開發(fā)。公開課培訓(xùn)超過300場。參與編著書籍包括《供應(yīng)鏈管理和基礎(chǔ)》《供應(yīng)鏈交付流程與實(shí)施》《供應(yīng)鏈生產(chǎn)流程與庫存》《供應(yīng)鏈采購流程與戰(zhàn)略》

目前二頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)2計(jì)劃員扮演的角色就像綠茵場的哪個(gè)位置？前鋒？中場？后衛(wèi)？守門員？提問生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)是什么呢？目前三頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)3課程大綱第一章生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計(jì)劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃第四章產(chǎn)能計(jì)劃與車間排產(chǎn)計(jì)劃第五章生產(chǎn)進(jìn)度控制第六章物料管理與庫存控制目前四頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)4一、生產(chǎn)模式的分類備貨型生產(chǎn)（MTS）

訂貨生產(chǎn)方式（MTO）混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）按訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)（ETO)通常是大批量通常是小批量通常是小批量目前五頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)5按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補(bǔ)充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要。特點(diǎn)：由生產(chǎn)者進(jìn)行產(chǎn)品的功能開發(fā)與設(shè)計(jì)；一般為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，且品種有限；產(chǎn)品價(jià)格由生產(chǎn)者根椐市場情況事先確定；產(chǎn)品生產(chǎn)批量很大。1備貨型生產(chǎn)（Make-to-stock）目前六頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)62按訂單生產(chǎn)方式（MTO）收到客戶訂單后，根據(jù)客戶訂貨的品名規(guī)格進(jìn)行生產(chǎn)。它適用于：客戶愿意等待商品制造所需的時(shí)間。最終的成品品種較多。成品的儲(chǔ)存費(fèi)用和難度較高。目前七頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)73混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）半成品是事先制作的，按照MTS方式生產(chǎn)；在接到訂單之后，將有關(guān)的半成品裝配成顧客所需的產(chǎn)品，按照MTO方式生產(chǎn)。這種混合型生產(chǎn)方式又稱為訂單裝配式生產(chǎn)（ATO）特點(diǎn)：半成品通用化和標(biāo)準(zhǔn)化；能為顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品；能更迅速地滿足顧客的要求。目前八頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)8二、討論：某公司上下齊心，獲得了一個(gè)大訂單，該訂單是按客戶要求進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，銷售確認(rèn)給客戶的交貨期是一個(gè)月。轉(zhuǎn)眼三周過去了，馬上臨近交貨期了，某天下班后總經(jīng)理想了解一下該訂單的進(jìn)度，遂來到生產(chǎn)線視察。結(jié)果看到該訂單的原材料還躺在生產(chǎn)線旁，而員工都已經(jīng)下班回家?？偨?jīng)理大怒，馬上打電話給生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理再一個(gè)個(gè)把員工叫回來加班。經(jīng)過幾天的加班加點(diǎn)，終于按時(shí)完成訂單，皆大歡喜。事畢，總經(jīng)理論功行賞，各個(gè)部門都獲得嘉獎(jiǎng)，唯獨(dú)生產(chǎn)部門反而被通報(bào)批評。生產(chǎn)經(jīng)理很不服氣，找到總經(jīng)理理論，說了以下一番話。。。。。。大家覺得問題出在哪里呢？應(yīng)該如何解決？目前九頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)9公司的銷售部門經(jīng)過好幾輪的激烈競爭，千辛萬苦，終于挫敗競爭對手，獲得一張大訂單?？蛻粢?月28號交貨。但計(jì)劃部門獲悉該訂單后，認(rèn)為最快的交貨期是3月5日。銷售部門對此極度不滿，而計(jì)劃部門也很無奈，3月5號看起來確實(shí)是最早的交貨期了。對此類問題，你有什么好的解決思路嗎？目前十頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)10三、交貨期管理不同生產(chǎn)模式的交貨期交貨期的權(quán)威性和合理性交貨期應(yīng)該由那個(gè)部門管理？如何縮短交貨期目前十一頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)11四、多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn)閱讀《案例一》，思考：多品種小批量模式下，生產(chǎn)計(jì)劃有哪些特點(diǎn)和難點(diǎn)？大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的有哪些差異？目前十二頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)12五、生產(chǎn)計(jì)劃的職能和組織架構(gòu)公司銷售部生產(chǎn)部sourcing計(jì)劃部生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃物流倉儲(chǔ)其他目前十三頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)13六、趣味游戲ABCDEFGHIJ

鼓、孩子、狗、書目前十四頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)14課程大綱第一章生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計(jì)劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃第四章產(chǎn)能計(jì)劃與車間排產(chǎn)計(jì)劃第五章生產(chǎn)進(jìn)度控制第六章物料管理與庫存控制目前十五頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)15一、計(jì)劃體系產(chǎn)品計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃（MRP)生產(chǎn)活動(dòng)控制(PAC)資源需求計(jì)劃(RRP)粗產(chǎn)能計(jì)劃(RCCP)產(chǎn)能需求計(jì)劃(CRP)輸入輸出控制操作順序計(jì)劃管理產(chǎn)能管理對瓶頸處和關(guān)鍵性物料提出預(yù)警人力資源管理，固定設(shè)備，產(chǎn)品設(shè)計(jì)等具體到每一張訂單在每一個(gè)車間的產(chǎn)能需求目前十六頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)16目前十七頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)17多技能的員工多功能的設(shè)備制造外包的可能銷售預(yù)測產(chǎn)品計(jì)劃*交貨期*供應(yīng)量*產(chǎn)能規(guī)劃考慮主預(yù)測原材料供應(yīng)問題解決MRP安全庫存供應(yīng)方式考慮客戶訂單主計(jì)劃生產(chǎn)成本、物料、交貨期與產(chǎn)能解決車間計(jì)劃交貨期物料產(chǎn)能規(guī)劃Setuptime差異輸出輸出輸出決定原料供應(yīng)原料供應(yīng)訂單驅(qū)動(dòng)BuytoorderJIT\寄售\VMI供應(yīng)商按預(yù)測備貨計(jì)劃驅(qū)動(dòng)1maketoorder目前十八頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)18銷售預(yù)測大類計(jì)劃長期產(chǎn)能規(guī)劃通用物料采購計(jì)劃訂單研發(fā)采購單次需求物料采購特殊物料生產(chǎn)計(jì)劃短期產(chǎn)能規(guī)劃BOM工藝BOM特殊物料處理方式采購周期短——按單采購采購周期長——價(jià)值低考慮庫存價(jià)值高平衡交貨期、銷售價(jià)格和庫存成本2engineertoorder目前十九頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)19組織架構(gòu)，考慮矩陣制、項(xiàng)目管理制突出計(jì)劃的地位，協(xié)調(diào)、主導(dǎo)各個(gè)環(huán)節(jié)詳盡化各個(gè)環(huán)節(jié)，盡可能把串聯(lián)變成并聯(lián)，找出關(guān)鍵路徑大類預(yù)測，配備產(chǎn)能和通用物料早期參與注意buffer跨部門、與客戶、供應(yīng)商的溝通尤為重要3engineertoorder關(guān)鍵點(diǎn)目前二十頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)20二、產(chǎn)品計(jì)劃ProductionPlan產(chǎn)品計(jì)劃(ProductionPlan)通常也稱作銷售運(yùn)作計(jì)劃(SalesandOperationsPlan),是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測，對企業(yè)未來較長一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。產(chǎn)品計(jì)劃的策略：追逐生產(chǎn)（chase）：完全根據(jù)需求進(jìn)行生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)（level）：忽視市場的變化，完全按照既定的數(shù)量，平均生產(chǎn)?；旌仙a(chǎn)（Combination）轉(zhuǎn)包生產(chǎn)（Subcontracting）——OriginalDesignManufacturer

OriginalEquipmentManufacturer目前二十一頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)21思考：不同的策略對庫存和產(chǎn)能的影響？目前二十二頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)22

趨勢性季節(jié)性隨機(jī)性周期性三、需求的特征目前二十三頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)231預(yù)測的特點(diǎn)預(yù)測很難100%準(zhǔn)確在預(yù)測中應(yīng)該包含一個(gè)預(yù)計(jì)的錯(cuò)誤范圍預(yù)測產(chǎn)品大類要比預(yù)測具體某款產(chǎn)品更準(zhǔn)確預(yù)測近期的比預(yù)測遠(yuǎn)期的準(zhǔn)確預(yù)測方法定性分析定量分析內(nèi)部分析法外部分析法目前二十四頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)242數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和收集收集的數(shù)據(jù)必須和預(yù)測相一致記錄下當(dāng)時(shí)的客觀因素?cái)?shù)據(jù)記錄要區(qū)分不同的客戶目前二十五頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)253移動(dòng)平均預(yù)測能夠篩選出隨機(jī)偏差取長期數(shù)據(jù)的移動(dòng)平均，可以減少隨機(jī)偏差的影響如果某種趨勢存在，移動(dòng)平均很難察覺月份demandJan10Feb20Mar30Apr40May50Jun60Jul70Aug80Sep90Oct100Nov110Dec

目前二十六頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)264季節(jié)性調(diào)整法

2003200420052006Jan100110120

Feb110120120

Mar120120140

Apr400140150

May800150170

Jun1300160180

Jul1200160180

Aug900140170

Sep10130160

Oct100120140

Nov110110120

Dec100110120

目前二十七頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)27四、資源計(jì)劃資源需求計(jì)劃（RRP：ResourceRequirementsPlanning）：在建立長期的需求預(yù)測之后，運(yùn)行主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）之前，可依據(jù)長期的需求預(yù)測數(shù)據(jù)，來估算完成生產(chǎn)計(jì)劃所需的資源。有助于企業(yè)解決長期的計(jì)劃問題，如擴(kuò)充現(xiàn)有設(shè)施、增加新設(shè)施、人員配備、設(shè)施資金預(yù)算等。針對中長期計(jì)劃進(jìn)行資源評估的工具。它可以用于評估現(xiàn)有資源能否滿足一個(gè)中長期計(jì)劃的需要，以便于及時(shí)安排人力、設(shè)備等資源配備。

目前二十八頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)28案例分析閱讀《案例2》，完成相應(yīng)的產(chǎn)品計(jì)劃和資源計(jì)劃目前二十九頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)29課程大綱第一章生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計(jì)劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃第四章產(chǎn)能計(jì)劃與車間排產(chǎn)計(jì)劃第五章生產(chǎn)進(jìn)度控制第六章物料管理與庫存控制目前三十頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)30決定最終產(chǎn)品的數(shù)量和日期的需求

受制于產(chǎn)品計(jì)劃,同時(shí)也是對產(chǎn)品計(jì)劃的細(xì)化

它可以用來確認(rèn)訂單。它在銷售和生產(chǎn)之間建立聯(lián)系。一、主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)目前三十一頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)31產(chǎn)品計(jì)劃月份天數(shù)計(jì)劃量一月2121,000二月1919,000三月2323,000四月2020,000主生產(chǎn)計(jì)劃周數(shù)X產(chǎn)品Y產(chǎn)品12,0003,00024,0001,00035,00042,50025,00四月份總量5,0005,0005,0005,0001主生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)品計(jì)劃的關(guān)系目前三十二頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)32批量（Lotsize）=50units時(shí)期預(yù)測預(yù)計(jì)可用庫存40主生產(chǎn)計(jì)劃130230330430530630103002040105050502做初步的主生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)可用庫存ProjectedAvailableBalance

計(jì)算公式是:現(xiàn)有庫存量-需求量+預(yù)計(jì)入庫量期初庫存：40目前三十三頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)33粗產(chǎn)能計(jì)劃檢查的是關(guān)鍵性的物料是否足以支持初步的主生產(chǎn)計(jì)劃，并對瓶頸處產(chǎn)能提出預(yù)警。如果需求的產(chǎn)能大于可用產(chǎn)能要么增加產(chǎn)能要么更改計(jì)劃需求資源3粗產(chǎn)能計(jì)劃（rough-cutcapacityplan)目前三十四頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)34當(dāng)收到訂單，將消耗庫存或者預(yù)留在線的產(chǎn)品。沒有被任何訂單占用庫存或者預(yù)留就是可確認(rèn)量Available-to-Promise（ATP)二、主生產(chǎn)計(jì)劃和訂單確認(rèn)(ATP)主生產(chǎn)計(jì)劃Available-to-Promise可確認(rèn)量客戶訂單時(shí)間Units目前三十五頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)35

wk1wk2wk3wk4wk5銷售預(yù)測5050505050已確認(rèn)交貨訂單6040303010預(yù)計(jì)庫存計(jì)劃產(chǎn)出量ATP

期初庫存：100lotsize：1009040409010010040306040當(dāng)前時(shí)期的ATP=目前庫存+當(dāng)期產(chǎn)出量-下一個(gè)產(chǎn)出量之前的客戶訂單量其他時(shí)期的ATP=當(dāng)期產(chǎn)出量-下一個(gè)產(chǎn)出量之前的客戶訂單量1ATP的計(jì)算方法目前三十六頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)36BOM

層次

時(shí)間

大塊產(chǎn)品或子裝配件中間體或裝配件

中間體或組件組件原料0

1

2

3

4

5

最短的MPS計(jì)劃跨度為“已計(jì)劃累計(jì)提前天數(shù)”.2計(jì)劃跨度（PlanningHorizon）最終產(chǎn)品目前三十七頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)373時(shí)間區(qū)域Frozen凍結(jié)期客戶訂單一般不接受主生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng)Slushy泥濘期客戶訂單和預(yù)測可以變動(dòng)主生產(chǎn)計(jì)劃，但會(huì)產(chǎn)生額外費(fèi)用Liquid流動(dòng)期預(yù)測可以在產(chǎn)品計(jì)劃的范圍內(nèi)，變動(dòng)主生產(chǎn)計(jì)劃目前三十八頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)38有二種需求--獨(dú)立需求和其他產(chǎn)品沒有聯(lián)系的需求，這種需求必須預(yù)測.--關(guān)聯(lián)需求需求數(shù)量可以根據(jù)父零件的數(shù)量計(jì)算而來。三、物料需求計(jì)劃（MRP)目前三十九頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)39主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃其他數(shù)據(jù)（例如LT)庫存數(shù)據(jù)物料清單（BOM）1MRP需要輸入的數(shù)據(jù)如何確定leadtime?目前四十頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)402例題LT=1WkLT=1WkAB（2）C（3）D（1）E（2）LT=1WkLT=1WksLT=1WkLT=1Wk目前四十一頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)413采購時(shí)機(jī)和采購數(shù)量

min-maxMRP特點(diǎn)操作簡單，庫存高操作復(fù)雜，庫存低適用于C類、輔料A,B類物料采購時(shí)機(jī)Min（ROP）需求+LT采購量固定量按需采購或者固定量目前四十二頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)424非常規(guī)物料的采購一次性需求——按單采購可預(yù)測——安全期采購周期價(jià)值重要程度間歇性需求不可預(yù)測目前四十三頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)43四、信息系統(tǒng)

MPS\MRP\CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理流程管理運(yùn)輸\倉庫管理設(shè)備維修質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MRP階段庫存計(jì)劃與物料信息集成MRPII階段物流資金流信息集成ERP階段供應(yīng)鏈信息集成目前四十四頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)441ERP&MRPII的比較ERP除了MRPII已有的生產(chǎn)資源計(jì)劃、制造、財(cái)務(wù)、銷售、采購等功能外，還有質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、業(yè)務(wù)流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨、分銷與運(yùn)輸管理、人力資源管理等ERP與MRPII在技術(shù)要求，如：用戶界面、相關(guān)數(shù)據(jù)庫、四代語言使用、計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)工具、客戶/服務(wù)器結(jié)構(gòu)等方面存在差異從系統(tǒng)功能上看，ERP雖然只比MRPII增加一些功能子系統(tǒng)，但更為重要的是這些子系統(tǒng)的密切聯(lián)系以及配合與平衡。正是這些子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場所、營銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作傳統(tǒng)的MRPII把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來管理，例如：重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、make-to-stock、make-to-order等，對每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境MRPII是通過計(jì)劃的及時(shí)滾動(dòng)來控制整個(gè)生產(chǎn)過程的，他的實(shí)時(shí)性較差。ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力。目前四十五頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)451.領(lǐng)導(dǎo)要全面支持并始終如一2.高度重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性并建立必要的責(zé)任制度3.要預(yù)先設(shè)定系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo),并不斷地對著目標(biāo)進(jìn)行衡量4.不要將沒有經(jīng)驗(yàn)的人放在關(guān)鍵的崗位上5.不要壓縮人員的培訓(xùn)費(fèi)用6.不要把手工的方式照搬到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中7.樹立全員參與意識8.ERP不能醫(yī)治百病2企業(yè)實(shí)施ERP的八大忠告目前四十六頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)46五、案例分析短期排產(chǎn)和物料計(jì)劃案例目前四十七頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)47課程大綱第一章生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計(jì)劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃第四章產(chǎn)能計(jì)劃與車間排產(chǎn)計(jì)劃第五章生產(chǎn)進(jìn)度控制第六章物料管理與庫存控制目前四十八頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)48一、長期生產(chǎn)能力策略時(shí)間單位能力需求領(lǐng)先型時(shí)間單位能力需求落后型時(shí)間單位能力需求平均目前四十九頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)49可用產(chǎn)能是在某段時(shí)間內(nèi)，可以生產(chǎn)的數(shù)量。產(chǎn)能可以通過計(jì)算得到1）額定產(chǎn)能（Ratedcapacity）2）實(shí)例產(chǎn)能（DemonstratedCapacity）二、短期生產(chǎn)能力計(jì)算目前五十頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)50額定產(chǎn)能=可用時(shí)間x利用率x效率某工作車間由3臺機(jī)器組成，每臺機(jī)器每周工作5天，每天8小時(shí)，假設(shè)利用率是75%，效率是110%，那么該工作車間的周額定產(chǎn)能是多少？可用時(shí)間=額定產(chǎn)能=3臺機(jī)器x8小時(shí)/天x5工作日/周=120小時(shí)/周120x75%x110%=99小時(shí)目前五十一頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)519:00準(zhǔn)時(shí)到公司上班9:00-9:30處理郵件和批復(fù)一些單據(jù)9:30-10:30公司高層例會(huì)10:30-11:30和銀行家Andre商談融資事宜11:30-12:00驅(qū)車到某酒店12:00-13:00和政府部門官員共進(jìn)午餐，并商討新區(qū)開發(fā)事項(xiàng)13:00-13:30返回公司13:30-15:00就成立新的研發(fā)部門進(jìn)行論證15:00-17:00和4個(gè)下屬分別進(jìn)行Q2績效總結(jié)和下半年規(guī)劃17:00-18:00項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)例會(huì)18:00下班某公司高管LEO的一天這是秘書Amanda為公司行政總裁LEO安排的一天行程，有沒有欠妥的地方？并就這個(gè)話題，討論在制定產(chǎn)能計(jì)劃時(shí)需要注意的地方目前五十二頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)52三、產(chǎn)能需求計(jì)劃CRP標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)資料主生產(chǎn)計(jì)劃車間資料基準(zhǔn)日程資料產(chǎn)能需求計(jì)劃已生產(chǎn)未入庫資料車間排程目前五十三頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)53四、產(chǎn)能管理注意事項(xiàng)定期保養(yǎng)設(shè)備，避免突發(fā)性故障對于容易損耗的設(shè)備零件，應(yīng)備有庫存保證上線物料質(zhì)量，避免臨時(shí)換料培訓(xùn)員工，保持人事穩(wěn)定加強(qiáng)品質(zhì)管理盡可能減少設(shè)備調(diào)試時(shí)間目前五十四頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)54五、制造周期的構(gòu)成SetupRunWaitMoveLeadTime排隊(duì)(queue)等待開始操作的時(shí)間設(shè)備調(diào)整(setup)運(yùn)行（run)等待(wait)移動(dòng)(move)設(shè)備調(diào)試的時(shí)間操作時(shí)間操作后等待的時(shí)間每個(gè)操作之間的移動(dòng)時(shí)間Queue目前五十五頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)55六、訂單安排決定每張訂單在每個(gè)車間或者工序上線和下線的具體時(shí)間計(jì)算各個(gè)車間所需的操作時(shí)間操作時(shí)間=設(shè)備調(diào)整時(shí)間+運(yùn)作時(shí)間考慮排隊(duì)、等待和移動(dòng)時(shí)間目前五十六頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)56思考計(jì)劃員小王接到3張新訂單ABC，距離交貨期都是40個(gè)工作小時(shí)。C的優(yōu)先級最高，其次是B，A優(yōu)先級最低。8小時(shí)車間18小時(shí)車間38小時(shí)車間4訂單A最佳工藝路線訂單B4小時(shí)車間12小時(shí)車間26小時(shí)車間5訂單C16小時(shí)車間316小時(shí)車間48小時(shí)車間5

Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5車間126888車間288888車間388808車間488888車間588888每個(gè)車間每天的可用產(chǎn)能目前五十七頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)57七、訂單排產(chǎn)的方法從前往后排產(chǎn)（Forwardscheduling）:從后往前排產(chǎn)（Backwardscheduling）:在物料充裕的前提下，盡量占用前面閑置的產(chǎn)能按照客戶期望的交貨期，根據(jù)生產(chǎn)周期倒排目前五十八頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)58八、緊急訂單處理方式避免無謂的加急訂單確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更原則”預(yù)留少量產(chǎn)能應(yīng)對急需利用半成品、成品庫存應(yīng)對急單加班、外包分批交貨制訂緊急訂單、插單的處理流程目前五十九頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)59重疊生產(chǎn)就是在上一個(gè)操作沒有整批完成的前提下，部分產(chǎn)品就開始下一個(gè)操作Example:某操作采取重疊的辦法，把100的量分為70和30，該操作需要2個(gè)步驟，第一個(gè)步驟，設(shè)備調(diào)試（setup）時(shí)間是60分鐘，運(yùn)行時(shí)間是3分鐘/pc，第二個(gè)步驟，設(shè)備調(diào)試時(shí)間是60分鐘，運(yùn)行時(shí)間2分鐘/pc。問采取重疊的辦法，可以節(jié)省多少時(shí)間？不采取重疊生產(chǎn):(100*3+60)+(100*2+60)=620分鐘采取重疊生產(chǎn):(70*3+60)+(100*2+60)=530分鐘拆分生產(chǎn)就是把訂單人為地平均拆成幾個(gè)訂單，同時(shí)在幾個(gè)機(jī)器上生產(chǎn)。Example:把上題中的100拆分成2個(gè)訂單不拆分生產(chǎn):620分鐘拆分生產(chǎn):（50*3+60）+（50*2+60）=370分鐘目前六十頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)60九、優(yōu)先級設(shè)定的規(guī)則先來先做Firstcome,firstserved(FCFS)最先交付的訂單優(yōu)先做Earliestjobduedate(EDD)最快完成的訂單優(yōu)先做Earliestoperationduedate(ODD)操作時(shí)間最短的訂單優(yōu)先做Shortestprocesstime(SPT)關(guān)鍵系數(shù)Criticalratio(CR)客戶重要程度目前六十一頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)61Criticalratio=距離交付期的時(shí)間完成訂單還需要的工作時(shí)間今天是第180個(gè)工作日訂單A1855天10天19010天10天0.51.01.5B19515天10天C交付期距離交付的時(shí)間完成訂單還需要的時(shí)間CR如果CR<1:如果CR=1:如果CR>1:訂單已經(jīng)延誤了訂單準(zhǔn)時(shí)交付訂單已經(jīng)先于交付日了目前六十二頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)62十、如何避免計(jì)劃不如變化快的窘境銷售計(jì)劃采購客服研發(fā)目前六十三頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)63供應(yīng)商外協(xié)廠制造商客戶客戶庫存柔性庫存柔性研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、產(chǎn)能、設(shè)備計(jì)劃職能、組織架構(gòu)物料管理供應(yīng)商管理供應(yīng)模式來料質(zhì)量質(zhì)檢周期銷售預(yù)測客戶管理加急、插單訂單變動(dòng)市場變化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息共享目前六十四頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)64十一、小批量計(jì)劃管理案例目前六十五頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)65十二、小批量排產(chǎn)的竅門要有“大類”的概念，控制合理的排產(chǎn)精度控制好交貨期，選擇合理的排產(chǎn)頻率注意瓶頸產(chǎn)能規(guī)劃要保持合理的彈性具體訂單排產(chǎn)時(shí)盡量采取從后往前的邏輯，從前往后排產(chǎn)是決定最快交貨期的按BOM結(jié)構(gòu)一層層分解，合并同類項(xiàng)盡量利用系統(tǒng)或者圖形工具目前六十六頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)66課程大綱第一章生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計(jì)劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃第四章產(chǎn)能計(jì)劃與車間排產(chǎn)計(jì)劃第五章生產(chǎn)進(jìn)度控制第六章物料管理與庫存控制目前六十七頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)67一、生產(chǎn)管理的基本原則計(jì)劃管理事前管理重點(diǎn)管理例外管理科學(xué)管理目前六十八頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)68二、工作調(diào)派方式工作調(diào)派方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于集中式1統(tǒng)一調(diào)度1不能實(shí)地調(diào)度1品種少，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化2減少通知和中間環(huán)節(jié)2適應(yīng)性低2生產(chǎn)變異少2減輕領(lǐng)班工作3領(lǐng)班責(zé)任減少3制程簡單分散式1因地制宜1各單位之間不宜協(xié)調(diào)1品種多2適應(yīng)性高2增加層層通知2生產(chǎn)變異多，廠區(qū)分散3各單位責(zé)任心強(qiáng)3增加領(lǐng)班負(fù)荷3制程復(fù)雜混合式結(jié)合以上的優(yōu)缺點(diǎn)目前六十九頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)69現(xiàn)場觀察法看板管理生產(chǎn)日報(bào)三、生產(chǎn)進(jìn)度控制的方法目前七十頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)701看板的示意圖目前七十一頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)71機(jī)器設(shè)備臨時(shí)故障，導(dǎo)致生產(chǎn)速度下降或停頓；制程發(fā)生異常工藝問題，造成不合格率增加；產(chǎn)品檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致返工；人員變動(dòng)導(dǎo)致作業(yè)能力下降；材料供應(yīng)欠及時(shí)；環(huán)境、天氣的影響。2影響生產(chǎn)進(jìn)度的原因目前七十二頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)723生產(chǎn)進(jìn)度異常原因

接單管理不良，緊急訂單多；產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；物料計(jì)劃不良；制程品質(zhì)控制不良；設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺；排程不佳；能力、負(fù)荷失調(diào)。目前七十三頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)731時(shí)期23453834計(jì)劃輸入實(shí)際輸入3232363240424440累計(jì)差異Total1901804032計(jì)劃產(chǎn)出實(shí)際產(chǎn)出4036404440444036累計(jì)差異200192計(jì)劃欠單（backlog)實(shí)際欠單3232車間:每個(gè)時(shí)期的產(chǎn)能:20140小時(shí)-4-4-8-6-10-10-8-12-8-4-8-8302218182234301816204投入-產(chǎn)出計(jì)劃目前七十四頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)74四、瓶頸超過負(fù)荷的車間、設(shè)備被稱之為瓶頸瓶頸也就是那些需求產(chǎn)能大于可用產(chǎn)能的車間或設(shè)備假如某生產(chǎn)企業(yè)制造自行車，每輛自行車是由一個(gè)支架和2個(gè)輪胎構(gòu)成。每周對自行車的需求是500，支架生產(chǎn)車間的產(chǎn)能是600/周，輪胎生產(chǎn)車間的周產(chǎn)能是900個(gè)，裝配車間的周產(chǎn)能是550Question:1該企業(yè)自行車的周產(chǎn)能？2什么環(huán)節(jié)限制了該企業(yè)的產(chǎn)能？3每周該做多少個(gè)支架？4支架車間的利用率？5如果把支架車間的利用率提高到100%，會(huì)發(fā)生什么？目前七十五頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)751瓶頸的一些原理非瓶頸處的利用率，是由瓶頸處決定的100%利用非瓶頸處的產(chǎn)能，不會(huì)生產(chǎn)出100%的產(chǎn)品一個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能是由該系統(tǒng)中的瓶頸處的產(chǎn)能決定的在非瓶頸處節(jié)約時(shí)間是沒用的在每個(gè)瓶頸前建立一定的緩沖控制瓶頸處的物料供給頻率盡可能提高瓶頸處的產(chǎn)能目前七十六頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)762改進(jìn)瓶頸識別瓶頸盡可能利用瓶頸一切都圍繞瓶頸安排改善瓶頸一旦瓶頸處得到改善，不再是瓶頸以后，就重復(fù)以上步驟目前七十七頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)77案例分析某公司是典型的多批少量生產(chǎn)，在日常的工作中，遇到了一系列的問題，分組討論具體的改善辦法？目前七十八頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)78課程大綱第一章生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)論第二章產(chǎn)品計(jì)劃與預(yù)測第三章主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃第四章產(chǎn)能計(jì)劃與車間排產(chǎn)計(jì)劃第五章生產(chǎn)進(jìn)度控制第六章物料管理與庫存控制目前七十九頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)79一、庫存的定義和作用庫存被用來：支持生產(chǎn)(原材料，WIP)支持其他活動(dòng)(維護(hù)保養(yǎng),修理)滿足客戶滿意度(成品)庫存控制的目的：最大化客戶滿意度低成本的運(yùn)作最小化庫存投資目前八十頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)80二、調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)采購金額小大大一般瓶頸戰(zhàn)略杠桿單次需求：buytoorder連續(xù)需求：min-max供應(yīng)商按預(yù)測備貨寄售MRP+SS（連續(xù)需求有預(yù)測）定期采購（間斷需求有預(yù)測）Min-max（無預(yù)測）VMI\JITMRP+SS（連續(xù)需求有預(yù)測）定期采購（間斷需求有預(yù)測）Min-max（無預(yù)測）買方強(qiáng)勢買方弱勢信息共享目前八十一頁\總數(shù)九十一頁\編于二十二點(diǎn)81ABC分類法A類物品，大約